Hakkımızda      Künye

Blog Small Slider

  • Yılmaz Bulut

    Değişen Değerler (*)

    Hızlı metropolleşme sonucunda oluşan değer anomisi, toplumda kırılmalara, her alanda tarihte görülmemiş bir bölünmeye ve kuralları hiçe sayan bir meydan okumaya dönüştü. Değişen değerleri merak edenler için arşive alınmaya değer bir yazı…

  • adolescence

    Adolescence (Ergenlik) Dizisinin Düşündürdükleri

    Netflix’te yayınlanan dört bölümlük Adolescence dizisi, çok kısa zamanda bugüne kadar hiçbir dizinin yaratamadığı kadar büyük etki yarattı. Bunun en temel nedeni çocuk sahibi ailelerin görmekten veya önemsemekten kaçındığı bir soruna çok yalın ve doğrudan el atmasıydı. Bu konuda gördüklerinin ötesine geçmek isteyenler…

  • mutluluk-ve-olumsuz-duygular-min

    Mutluluk ve Olumsuz Duygular (*)

    Yazılı ve görsel medyanın da etkisiyle, herkes hayatının bir coşku ve güzellikler demeti olması beklentisi içindedir. Kendini kötü hissetmek, kişinin kendisini hatalı ve yanlış bir durumda olduğunu ve derhal bu durumdan çıkması gerektiğini düşünmesine neden olur. Yaşamaktan kaçındığımız duyguların hayatımıza katkısını merak edenler….

  • Karar ve Kararlılık

    Her gün önemli-önemsiz, küçük-büyük çok sayıda karar veririz. Karar süreci ve biçimi konusunu merak eden ve üzerinde düşünmek isteyenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Duygusal Dayanıklılık

    Duygusal Dayanıklılık

    Sadece Türkiye’de değil tüm dünyada insanlar tarihin zorlu bir sürecinden geçtiğine inanıyor. Zorlu süreçlerden daha az zorlanarak geçen insanların özelliklerini merak edenler bağlantıyı…

  • Kadınlar Gerçekten Fark Yaratabilir mi

    Kadınlar Gerçekten Fark Yaratabilir mi?

    Dünya Kadınlar Günü yaklaşıyor. Bu yıl da düzenlenecek çeşitli toplantılarda kadınlara övgüler yağdırılacak, kadınların toplumsal hayatta ve iş hayatında uğradığı haksızlıklar dile getirilecek. Bu yazıda verilerden yola çıkarak kadınları hayata ortak etmemenin bedeli konu edilmiştir.

  • hayalini-yorganina-gore-uzat

    Astroloji Hayatı ve Kişiliği Ne Kadar Açıklar? (*)

    Bu yazı beyninin bilimsel düşünceye yatkın olduğunu düşünenler için eğlenceli bir okuma olacaktır.

  • Koçluğun Ötesine Bilgeliğe Doğru

    Koçluğun Ötesine, Bilgeliğe Doğru

    Koçluk, sadece teknikleri öğrenmekle bitmez; asıl mesele, onları özümseyerek kendi tarzını yaratmak ve koçlukta bir sonraki noktaya gitmektir. Bilgi, deneyim ve sezginin harmanlandığı bu yolculuk, bireysel farkındalığı aşarak toplumsal dönüşüme de kapı aralar. Bu yazı, koçluğun sınırlarının ötesine geçerek bilgelik yolunda ilerlemenin hikâyesini anlatıyor.

  • Kişilik Envanteri mi? Kişilik Testi mi?

    Kişilik Envanteri mi? Kişilik Testi mi?

    Kişilik envanteri ve kişilik testi, bireyin özelliklerini değerlendirmek için kullanılan iki farklı yöntemdir; bu makalede aralarındaki temel farklar incelenecektir.

  • Yaşlanmadan Uzun Yaşamak Hayali

    Yaşlanmadan Uzun Yaşamak Hayali (*)

    İnsanlar hem uzun yaşamak hem de hangi yaşta olurlarsa olsunlar genç görünmek ve hatta mümkünse yaşlanmamak istiyor. Bu konuya ilgi duyanlar için aydınlatıcı bir yazı…

  • hale etkisi-min

    Hâle Etkisi: İnsanlar Neden Bir Kitabı Genellikle Kapağına Göre Değerlendirir? *

  • Geçmişle kopan bağlar

    Geçmişle Kopan Bağlar

  • Bir Hobi ve Ticari Kazanç Alanı Olarak Psikoloji

    Bir Hobi ve Ticari Kazanç Alanı Olarak Psikoloji

    Bu yazı alışılmış çarşamba yazılarımdan farklı olarak, biraz uzun ancak konuya ilgi duyanlar için göz açıcı ve düşündürücü nitelikte. Makale 21 Kasım 2024 tarihinde Harvard Business Review çevrim içi yayınında yayınlanmıştır.

  • yeni-yılda-verdiğimiz-sözleri-tutabiliyor-muyuz

    Yeni Yılda Verdiğimiz Sözleri Tutabiliyor muyuz? (*)

    Hemen herkes, yeni yılın önemli olan bir konuda dönüm noktası olmasını isteyerek kendisine söz verir. Çoğunlukla bu sözlerin neden tutulamadığının arkasındaki psikolojik faktörleri merak edenler için aydınlatıcı bir yazı.

  • Kişilik ve Bilgeliğin Kesişiminde Personova ile Kişiliğin Ötesine Yolculuk-3

    Kişilik ve Bilgeliğin Kesişiminde: Personova ile Kişiliğin Ötesine Yolculuk

    Bilgelik, kişilik farkındalığıyla birleşerek bireyin duruma özgü ve zamana yayılan yaşantılarında derinlik kazanmaya imkân sağlar. Bu yazıda, bilgeliğin sosyal-bilişsel ve ahlaki boyutlarını tanıyacak, kişiliğin bilgelikle etkileşimini keşfedecek ve Baltaş Personova’nın içgörüden öngörüye uzanan bu yolculukta etkili bir psikometrik envanter olarak katkısını öğrenme fırsatı bulacaksınız.

  • İş Dünyasındaki Bilgelik Eksikliğini Gidermemiz Gerekiyor*

    İş dünyasının karmaşık ekosistemin ihtiyaçlarını göz ardı etmesi; sürdürülebilir ve bilgece bir yönetim anlayışının önüne geçiyor. Bu yazıda, bilgelik eksikliğinin üç nedenini, bilgelik temelli bir yönetim anlayışının nasıl inşa edilebileceğini ve bu zihniyetin hem insani, hem de kurumsal fayda yaratmadaki rolünü keşfedeceksiniz.

  • bilgelikzekası

    Bilgelik Zekâsı

    Hayatın getirdiği karmaşık sorunlarla başaçıkmak için yalnızca akademik başarı yeterli değildir. Analitik düşüncenin ötesine geçen bilgelik zekâsı, bağlama uyum sağlarken ahlaki ilkeleri gözetmeyi ve farklı bakış açılarını dengeleyerek çatışmalara çözüm bulmayı mümkün kılan bir beceridir. Bu yazıda, bilgelik zekâsının neden sabit bir yetenek değil, geliştirilebilir bir beceri olduğunu ve bu eşsiz gelişim serüvenine hayatın erken yıllarından itibaren nasıl başlanabileceğinin çeşitli yollarını öğreneceksiniz.

  • İlleizm Bilgece Düşünmeye Yardımcı Olacak Kadim Bir Yöntem

    İlleizm: Bilgece Düşünmeye Yardımcı Olacak Kadim Bir Yöntem*

    Kişinin kendisinden üçüncü şahıs olarak bahsettiği, kadim bir teknik olan illeizm; sorunlara daha objektif bir bakış açısıyla yaklaşmayı sağlıyor. Bu yazıda, illeizmin bilgece kararlar alma sürecimizi nasıl etkilediği bilimsel araştırmalarla ortaya konuyor, zihinsel süreçlerimize nasıl fayda sağlayabileceği ve karar alma becerilerimizi nasıl geliştirebileceği inceleniyor.

  • Karmaşık Problemleri Bilgece Çözmek: Liderler için Pratik Bilgelik

    Karmaşık Problemleri Bilgece Çözmek: Liderler için Pratik Bilgelik

    Pratik bilgelik, etik ve insani değerlerle dengelenmiş kararlar almayı sağlayarak toplumun refahını artıran ve krizleri içeren karmaşık durumlarla başaçıkmak için liderlere yol gösteren bir pusuladır. Bu yazıda, sürdürülebilir başarı ve toplumsal gelişimi mümkün kılmak için pratik bilgelikle hareket eden liderlerin özellikleri ele alınıyor.

  • Psikolojik ve Sosyolojik İyilik Hali (veya Ödömoni) (*)

    Toplumda takıntı haline gelen mutluluk kavramı üzerinde bilimsel veriye dayanan bir yaklaşımla ufkunu genişletmek isteyenler için bağlantıya tıklamak iyi bir fırsat…

  • Psikolojik Sağlamlık

    İçinden geçtiğimiz belirsizliklerle dolu sürecin herkesin sınırlarını çeşitli düzeylerde zorladığı bir dönemden geçiyoruz. Belirsizliğin egemen olduğu dönemleri daha az zorlanarak geçiren insanların özelliklerini merak edenler…

  • Okul Liderinin Öğretimsel Lider Şapkası

    Eğitimde sürdürülebilirlik, okul liderinin en önemli şapkası olan öğretimsel liderlikle mümkün. Bir okul lideri, yalnızca müfredatın tasarımı ve uygulanmasını yönlendirmekle kalmaz; aynı zamanda öğrenci, öğretmen ve veli arasında ortak bir dil oluşturur. Öğrenme sürecine odaklanan öğretimsel liderlik rolü, okul ekosistemini bir öğrenme topluluğuna dönüştürür. Bu makale, öğretimsel liderliğin eğitimde nasıl bir devinim yarattığını ve okul liderlerinin rolünü yeniden tanımlayan bir yol haritasını sunuyor.

  • Dua ve Sağlık

    İnsanlar zorda kaldıkları zaman sığınacak bir güç ararlar. Bu güç, inanalar için her şeye kadir ve hakim olan Allah’tır. O’nunla kurulan ilişki dua ve adak yoluyla gerçekleşir. Duanın insan sağlığı üzerindeki etkisini merak edenler…

  • Ölümden Sonra Hayat Din ve Sağlık

    Ölümden Sonra Hayat: Din ve Sağlık

    İnsanların dünyada gözükmeye başladıklarından bu yana var olan iki sistem bugün modern toplumlarda varlığını sürdürmektedir. Bunlar inanç sisteminin uzantısı olarak din ve savunma sisteminin uzantısı olarak ordu. Bu yazı inancın sağlık ve hayat süresi üzerindeki etkisini merak edenler için…

  • Endurance’dan Apollo 13’e Uzanan Köprü

    Dünya tarihinde başarısızlıktan çıkan iki büyük başarı hikayesi vardır. Bunlardan birincisi Güney Kutbu’nda gemisi buzlara sıkışarak batan Shackleton’un iki yıl süren bir mücadelenin sonunda 27 kişilik ekibin bütününü İngiltere’ye sağ olarak getirmeyi başarmasıdır. Bu başarı Apollo 13’ün “Ay Misyonu” yolculunda yaşanan kazada örnek oluşturmuştur.

  • Kişiliğe Uygun Meslek, Başarı, Sağlık ve Uzun Yaşam

    Meslek seçiminde kişilik uyumu, başarı ve yaşam doyumu konusunda önyargılarını veriler eşliğinde gözden geçirmek isteyen ve basmakalıp yargıların dışına çıkmak isteyenler için kaçırılmaz fırsat niteliğinde bir yazı.

  • Var mı Benim Gibisi?

    Var mı Benim Gibisi?

    Bu yazı insanın kendisini olduğundan daha iyi görmesinin ne ölçüde doğru olduğunun sınırlarını çiziyor.

  • Bilgelik Zekası

    Bilgelik Zekası

    Geçen yazımda dijital devrimin (yapay genel zekanın) yaşadığımız fiziksel dünyayı değiştirme yolunda olduğunu anlatmıştım. Yapay genel zekanın henüz yeterliliğinin dışında olduğunu merak edenler yazının devamını okuyabilirler...

  • Dijital Devrim Fiziksel Dünyayı Değiştiriyor

    Dijital Devrim Fiziksel Dünyayı Değiştiriyor

    Yakın geleceğe ilgi duyanlar için iki yazı hazırladım. Birincisi yapay zekanın yaşadığımız dünyayı nasıl değiştireceği, ikincisi de insanın henüz söz sahibi olduğu konular üzerine olacak. Merak özelliği ağır basanlar için ayırdıkları zamana değecek.

  • İnsanlar Neden Terörist Olur

    İnsanlar Neden Terörist Olur?

    Konu tatil havasına uygun gözükmese de güncel. Birkaç yıl önce yazdığım ancak çeşitli nedenlerle yayınlamadığım bu yazı, toplumları tehdit eden, şiddete dayalı hak arama anlayışı üzerinde bilgi sahibi olarak düşünmek ve fikir oluşturmak için bilimsel arka plan sunuyor. İlgi duyanlar için…

  • Köpekleri ne Yapalım?

    Bu yazıyı son günlerin hararetli tartışma konusu, köpeklere ötenazi uygulanması yasa önerisi hazırlanmadan altı ay önce yazmaya başlamıştım. Böyle bir konuda yazma ihtiyacı duyma nedenim, yazılı ve görsel medyada köpekler tarafından saldırıya uğrayan çocuklar ve yetişkinlerle ilgili haberlerin yoğunluk kazanmasıydı.

  • Dürüst Olmayan Davranışlarda Kültürel Farklılıklar ve Türkiye

    İnsanların özlerinde dürüst olduğunu, ancak koşulların onları baştan çıkardığını söyleyenler olduğu gibi; insanın doğası gereği yoldan çıkmaya eğilimli olduğunu söyleyenler de vardır. Bu yazı konuya, ülkemizi de içine alan, veri temelinde bir yaklaşım getiriyor.

  • Geçersiz Uzmanlıklar

    Geçersiz Uzmanlıklar

    Türkiye’de herkesin uzmanı olduğu iki konu vardır. Bunlardan biri politika, diğeri de futboldur. Bu iki konunun dışında üç konu daha vardır ki, kendini “uzman” ilan etmek, bu konularda uzman sayılmak için yeterlidir.

  • Liderlik mi Dediniz!

    İnsanın birey olarak varlığının, potansiyelinin, yeteneklerinin, katma değerinin, heveslerinin, ideallerinin, sonuç yaratma heyecanının göz ardı edildiği örgütsel iklimin çorak topraklarında liderlik, özgül ağırlığını kaybetmiş bir kavramdan ve hiyerarşik bir yöneticilik kademesinden ibarettir. Bu makalede, kurumsal denge ve liderlik üzerine derinlemesine bir inceleme yapılıyor. Liderlerin kurum içinde nasıl bir etki yarattığına ve bu dinamiklerin işleyiş üzerindeki sonuçlarına odaklanılıyor.

  • İyilik Elçileri: Waternet'in İnsanı Önceleyen Liderlik Anlayışı

    Şirketlerde sadece iş sonuçlarına değil, çalışanların özel ihtiyaçlarına ve potansiyellerine uygun kapsayıcı bir yönetim anlayışına odaklanmak, aynı zamanda toplumsal duyarlılığı desteklemek, şirketlerin uzun vadeli başarısı için en önemli unsurdur. Güçlü organizasyonlar, zihinsel, fiziksel ve beceri açısından dengeyi sağlamış güçlü ekip üyelerinden oluşur. Bu makalede, Waternet'in insan odaklı liderlik anlayışı ve çalışan ihtiyaçlarına duyarlı yönetim tarzı ele alınıyor.

  • Yeşil Dönüşümde İnsan Kaynaklarının Rolü

    İnsan odaklı liderlik anlayışı, sürdürülebilirlik ve çevresel sorumluluk bilincini artırmak için ihtiyaç duyulan çalışan gelişimini ve katılımını teşvik eder. İK bölümleri bir an önce yeşil insan kaynakları haline gelerek çalışanların ve kurumların yeşil dönüşümüne öncelik etmelidir. Bu makalede, sürdürülebilir işletmeler oluşturmak için insan kaynaklarının yeşil dönüşümde oynadığı kritik rol inceleniyor, yeşil politikaların kurum içinde benimsenmesini teşvik edecek yaklaşım ve stratejilerin çerçevesi çiziliyor.

  • Proje Yönetiminde “Çatışmadan Çatışma” ile Ekip İçi Mükemmeliyet ve Yüksek Performans

    Proje yönetiminde yüksek performans, ekip içindeki çatışmaların uygunluğuna, kalitesine, verimliliğine bağlıdır. İnsan odaklı liderliği benimseyen proje yöneticileri, çatışma durumlarında ekip üyelerinin farklı bakış açılarını teşvik eder ve kurumun hedefleriyle uyumlu yönetir. Bu makalede, proje yöneticilerinin insan odaklı lider anlayışı ile ekip çatışmalarındaki stratejik konum ve yaklaşımları ele alınarak, başarılı projelerde ekip içi çatışmaların değeri vurgulanıyor.

  • Size Nasıl Davranılmasını İstiyorsanız Öyle Davranmayın!

    Yaygın öğretinin aksine, "size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranın" anlayışı ilişkileri bozar ve hayatı zorlaştırır. Yöneticiler, çalışanlarını bireysel olarak tanıyıp geliştirmeye yeterli zaman ayırmazlarsa, sonradan ortaya çıkan sorunları çözmek için çok daha fazla zaman harcamak zorunda kalır. İyi yöneticiler her bireyin farklı olduğunu ve empatinin, herkesin duygularını kendi duygusu gibi kabul etmek anlamına gelmediğini bilir. Makale, liderlerin bireyleri tanıyarak ve onların özgün ihtiyaçlarını anlayarak nasıl daha etkili olabileceği konusunda zihniyet değişikliği sağlayacak bir anlayış sunuyor.

  • İnsan Odaklı Liderlik: İşte Gerçek Etki ve Bağlılık

    İşletmelerin karşılaştığı karmaşık ve hızlı değişen taleplerle başa çıkmak için gerçek insan odaklı liderlik geliştirmek önemlidir. Bu liderlik tarzı, empati, şefkat, psikolojik güvenlik ve entelektüel dürüstlük gibi temel unsurlara odaklanarak çalışanların tatminini ve başarısını artırır. Bu makalede liderlerin, liderlik zindeliğini geliştirerek çeşitli beceri ve davranışlarda ustalaşmasına ve iş yerinde daha anlamlı bir deneyim sağlamasına odaklanılıyor.

  • Paradoksal Düşüncenin İnsan Odaklı Liderlikle İlişkisi

    İnsan odaklı liderlikte paradoksal düşünce, ekip içindeki karşıt bakış açış açılarını daha iyi kavrama, ekipte sinerjiyi ve yaratıcılığı ortaya çıkaracak fırsatlar olarak değerlendirme imkanı sunar. Paradoksal düşünceyle ilişkilendirilen dinamik karar verme modelini kullanan insan odaklı lider, zamana yayılan kararların birbiri üzerindeki etkisini izleyerek, ekibini destekleyecek değişiklikleri yapmaya odaklanır. Bu makale, insan odaklı liderlerin paradoksal düşünce aracılığıyla nasıl bütünleşik ve kapsayıcı bir yönetim anlayışını uygulayabileceğini inceliyor.

  • İş Dünyası ve İK Liderleri Paradoksu Neden ve Nasıl Yönetiyor?*

    Paradoks yönetimi iş ve İK liderlerinin etkinliğinin belirleyicisidir. İK profesyonelleri için beş yetkinlik alanında karşılaşılan çeşitli paradoksları yönetmek önemli hale gelmiştir. Bu yetkinlikler, bilgi akışını sağlama, yeterliliği geliştirme, işbirliğini teşvik etme, işi hızlandırma ve karmaşık olanı basitleştirme olarak sıralanabilir. Bu makale, her bir yetkinlik alanı için liderlerin karşılaşabileceği özel paradokslar ve bu paradoksların yönetimi için strateji önerileri sunuyor.

  • Tatil Kararlarını Kim, Nasıl Veriyor?

    İzin dönemine yaklaştığımız bu günlerde tatil kararları veriliyor. Tatil kararını etkileyen faktörleri ve bu kararın görünmeyen dinamiklerini bilmek hem tatilciler hem de bu hizmeti verenler açısından önemlidir. Konuya ilgi duyanlar…

  • “Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sen de başkalarına aynı biçimde davran” demek, “Herkes benim gibidir” veya “Benim istek ve beklentilerim herkes için geçerlidir” demekten farklı değildir

    Kişiselleştirerek Yönetmek

    Din kitaplarında da yer alan temel ahlaki ilkelerinden biri “Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sen de başkalarına öyle davran” dır. Bu sözün sınırını, günlük hayatın genel akışı içinde, başkalarına kötülük yapmamak ve insanları hesaba katmak olarak çözülecek olursa geçerlidir. Oysa gerek yönetim gerekse sosyal hayatın birçok cephesinde bu söz ilişkileri geliştirip kolaylık sağlamak şöyle dursun, ilişkileri bozmak ve hayatı zorlaştırmak potansiyeline sahiptir.

  • Kötülük ve Budalalık

    Farklı düşünce kutuplarında yer alan insanlar bazen kendileri için çok açık olan “gerçeğin” başkaları tarafından neden anlaşılamadığını merak eder ve onları eğitimsizlikle suçlarlar. Bu konuya merakı olanlar için tarihten ilham veren bir yaklaşım…

  • Parton neye para öder

    Patron Neye Para Öder?

    İki yıl önce Kaynak Dergisindeki bir yazıma konu ettiğim haftada dört gün çalışma düzeni, son günlerde yine medyada yer almaya başladı. Çalışanlar hibrid çalışma anlayışının, özellikle kurumsal şirketlerde, iş hayatında norm olmaya başlamasından sonra, bu anlayışın ülkemizde de yerleşmesi konusunda mahcup bir beklenti içinde. Konuya ilgi duyanlar…

  • Dini İnanışın Sağlık ve Hayat Süresi Üzerine Etkisi II (*)

    Önceki yazımızı din inancının sağlık ve yaşam süresi arasındaki ilişkiyi saptamanın zor olduğu, çünkü konunun karmaşık ve çok yönlü olduğunu ancak bu konuda fikir verme potansiyeli olduğunu yazarak bitirmiştik. Bu konudaki kapsamlı araştırmaları merak edenler…

  • Dini İnanışın Sağlık ve Hayat Süresi Üzerine Etkisi I (*)

    Dini İnanışın Sağlık ve Hayat Süresi Üzerine Etkisi I (*)

    Birbirini izleyecek iki Çarşamba yazım dini inanışın ve teolojik alemin sağlık ve hayat süresi üzerindeki etkilerinin bilimsel perspektiften değerlendirilmesi konusunda olacak. Konuya ilgi duyanlar için araştırma verileriyle desteklenmiş düşündürücü ve ufuk açıcı…

  • Neden Mutsuz Oluruz? II MUTSUZLUK TUZAKLARI

    Mutsuzluk Tuzakları

    Bir önceki yazımız “neden mutsuz oluruz?” konusundaydı. Bu yazı insanların kendilerine kurdukları tuzakları merak edenler için...

  • Neden Mutsuz Oluruz?

    Neden Mutsuz Oluruz?

    İnsanların en çok ilgi duyduğu konular aşk, cinsellik, mutluluk ve başarıdır. İnsanları mutsuz eden, “mutluluğu aramak” isteğinin neden sonuç vermediğini merak edenler, aşağıdaki yazımı okuyabilir.

  • Psikolojik ve Sosyal İyilik Hali (Ödömoni)

    Psikolojik ve Sosyal İyilik Hali (Ödömoni) (*)

  • “Sıcak El” Efsanesi

    “Sıcak El” Efsanesi

    “Sıcak El” Efsanesi bu yazı insanların kendi yarattıkları hayallere inanmasının spor ve finans alanındaki yarattığı sonuçları ele alıyor. Basket ve finans meraklıları için özellikle önerilir.

  • Dünya Nereye Gidiyor

    Dünya Nereye Gidiyor? (İyiye mi, kötüye mi?)

    Bu yazının konusu olan sorunun cevabı birçokları için tartışmaya değmeyecek kadar açıktır. İzlenim, duygu, algı ve sezgiye dayalı bir görüş yerine verilere kulak vermek isteyenler, verdikleri zamanın karşılığını fazlasıyla alacaklar…

  • Mutluluk ve Olumsuz Duygular

    Mutluluk dileklerinin en sık tekrarlandığı yeni yılın ilk günlerinde hayatın doğal parçası olan olumsuz duygular ve mutsuzluk üzerine düşünmekte yarar var. Verdikleri zamanın karşılığını gerçekçi ve öğretici bir yazı ile almak isteyenler pişman olmayacak

  • Becerilerimizle İlgili Kararlarımız

    Kişisel farkındalığın erdemini kabul etmeyen yoktur ancak bu gerçekten mümkün müdür? İnsanın kendisi ile ilgili ne ölçüde gerçekçi olabileceğini merak edenler bu yazıyı zevkle okuyacak.

  • Kurumsal Verimlilikte Şefkatin Rolü

    Kurumsal Verimlilikte Şefkatin Rolü

    Kurumların verimliliğinde şefkat önemli bir rol oynuyor. İş dünyasında şefkat, sadece duygusal bir yaklaşım olmanın ötesinde, sorunlara anlayış ve çözüm odaklı bir yaklaşımı içeriyor. Şefkatin dengeli ve ölçülebilir bir şekilde uygulanması, kurumların rekabet avantajını artırabilir. Bu makalede, şefkatli bir iş yeri kültürünün çalışan memnuniyeti, bağlılık, yaratıcılık ve iş süreçlerini nasıl iyileştirebileceğine odaklanılıyor.

  • Burası İşyeri! Ya Şefkat, Olmalı Mı?

    Burası İşyeri! Ya Şefkat, Olmalı Mı?

    Kurum kültürünü inşa etmek elbette kolay değil, şekillendirmek ise uzun yıllar gerektiren bir süre. Bu makalede şefkat değerinin kurum kültürüne, çalışana, verimliliğe, performans ve bağlılığa etkisine değiniliyor.

  • Türk Kültüründe Şefkat ve Kurumsal Hayattaki Yeri

    Türk Kültüründe Şefkat ve Kurumsal Hayattaki Yeri 

    Türk kültüründe şefkat, yönetici ve çalışanlar arasındaki etkileşimi şekillendiriyor. Makale, şefkatli yöneticiliğin çalışanların dinlenme ihtiyacını karşılayarak sorunları çözmede ve ilişkileri güçlendirmede nasıl kritik bir rol oynadığını etimolojik ve kültürel boyutlarıyla inceliyor. Ayrıca, şefkat ve merhametin eşit ve hiyerarşik ilişkilerde nasıl farklılaşabileceğine ve kurumsal başarıya nasıl katkıda bulunduğuna dikkat çekiyor.

  • İş Yerinde Şefkat Kültürünü Yerleştirmenin Yolları

    İş Yerinde Şefkat Kültürünü Yerleştirmenin Yolları

    İş yerinde şefkat kültürü oluşturmanın ve şefkatli liderlik uygulamanın, kurumsal başarı ve çalışan refahı için hayati öneme sahip olduğunu görüyoruz. Çalışanların motivasyonunu artırıyor, stresi azaltarak iş birliğini teşvik ediyor, iş memnuniyetini ve sadakati güçlendiriyor. Aynı zamanda, şirketler arası iletişim ve kültürel çeşitlilik gibi konuları daha da önemli hale getiriyor. Araştırmalar, şefkatli liderliğin iş stresini azalttığını, ilişkileri geliştirdiğini ve iş tatmini sağladığını gösteriyor.

  • Güvenli Liman Olarak Şefkatli Liderlik

    Güvenli Liman Olarak Şefkatli Liderlik

    Şefkatli liderlik, çalışanların potansiyellerini en üst düzeye çıkararak kurumsal başarıyı destekleyebilir. Liderlerin çalışanlarla etkileşimlerini ve zorluklarla başaçıkma stratejilerini dönüştürebilir. Bu makalede, liderlerin psikolojik güvenlik ilkelerini benimseyerek nasıl daha etkili ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturabilecekleri inceleniyor. Türk kültüründen örneklerle zenginleştirilen içerik, şefkatli liderliğin nasıl uygulanabileceğini özgün bir yaklaşımla ele alıyor.

  • Şefkatli Liderlik

    Şefkatli Liderlik

    Kusurlu olma ve değersizlik korkusunun acı sonu olan kişisel yetersizlik hayatımızı bir çıkmaza götürür. Böyle bir çıkmazda insanın savaşta galip gelmesini ancak sizi koşulsuz kabul eden, stresli ve rekabetçi ortama rağmen sizi şefkatle kucaklayan bir yönetici sağlayacaktır. Böylece, bu yaklaşım tarzı çalışanlara duygusal destek sağlamanın yanı sıra onların daha iyi bir iş deneyimi yaşamalarına öncülük edecektir.

  • Empatinin Sınırları ve Şefkat Yorgunluğu

    Empatinin Sınırları ve Şefkat Yorgunluğu

    Yanlış empati ve şefkat yorgunluğu, liderler için önemli bir zorlanma alanı oluşturuyor. Bu makalede, ortaya çıkabilecek karar hataları sıralanıyor ve liderlerin kendi duygusal tepkilerini yönetirken aynı zamanda çalışanlarına etkili bir şekilde destek olmaları için duygusal sınırlarını nasıl belirleyebilecekleri inceleniyor.

  • Lider Şefkatini Göstermeli Mi?

    Lider Şefkatini Göstermeli Mi?

    Liderler çalışanlarının krizde olduklarını ve ne yaşadıklarını fark edip yeniden harekete geçmelerini sağlamalılar. Yaşanılan her deneyimin içerisinde hissedilen her duygunun bizler için bir anlamı olduğu kabul edilmelidir. Liderlerin bu duyguları fark etmekle kalmamaları, harekete geçirmek için harekete geçmeleri gerekir.

  • Şefkati Hesap Verebilirlikle Dengelemek

    Şefkati Hesap Verebilirlikle Dengelemek*

    Liderlerin, çalışanlarına karşı şefkat gösterirken aynı zamanda onları davranışlarından ve iş sonuçlarından sorumlu tutmalarına ihtiyaç var. Bu makale, şefkat ve hesap verebilirliği dengeli bir şekilde uygulamanın, hem çalışanların, hem de kurumun başarısı için kritik olduğunu vurguluyor. Liderlerin bu dengeyi nasıl sağlayabilecekleri ve bu yaklaşımın iş sonuçlarına etkisine odaklanıyor.

  • Beklenti Oyunu veya TAMAH

    Son günlerde toplumun yakından tanıdığı sporcuların da bulunduğu dolandırıcılık olayına, dedikoduları dışında bırakan bilimsel bir perspektifle bakmak isteyenler aşağıdaki bağlantıda aradıklarını bulacaklar.

  • Değerler Hayata Nasıl Geçer?

    Değerler, günümüzde her kurumun duvarında görmeye alışık olduğumuz ve kurumsal hayatın vazgeçilmez parçası olarak karşımıza çıkıyor. Kararlarımız için pusula işlevi görmesi gerek değerler iş yapma biçimine ve ilişkilerimize ne kadar yansıyor? Konuşurken çok önemsediğimiz değerlerin işlevi kurum duvarlarını süsleye dekor olmaktan öteye gidemiyor?

  • Yürekten Adanma

    Çalışan davranışındaki değişiklik hem yönetici ve iş sahiplerini hem de genç çalışanları zorluyor. Bu yazı her iki grup için de aydınlatıcı olma amacını taşıyor.

  • iş-özel-yaşam-dengesi-ve-mutluluk

    İş-Özel Yaşam Dengesi ve Mutluluk

    Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de özellikle Covid sonrası çalışan davranışında büyük değişiklik gözleniyor. Yaşı altmışın üzerinde olanların aklının almadığı, bundan yirmi yıl önce dile getirildiğinde fantezi sayılan “iş-özel yaşam dengesi”, nitelikli iş gücünün tercihinde önemli bir rol oynuyor. Konuya ilgi duyanlar…

  • mutluluk-ve-iyimserlik

    Mutluluk ve İyimserlik

    Amerikan psikolojisinin etkisiyle iyimserlik dünyanın birçok yerinde olduğu gibi Türkiye’de de önemli bir erdem olarak görülür. Bu konuya ilgi duyanlar önyargı ve varsayımlarına bilimsel derinlik kazandırmak için bağlantıyı tıklayabilir.

  • İş Hayatının Görmezden Gelinen Gerçeği: Yıldırma (Mobbing)

    Okulda akran zorbalığı iş hayatında yıldırma, üst yönetim tarafından görmezden gelinen, çocuklar ve çalışanlar arasındaki anlaşmazlık olarak değerlendirilen ve kabul etmek sorumluluk yükleyeceği için, yok sayılarak yönetilmeye çalışılan, hemen herkesin bildiği bir sırdır. Konuya ilgi duyanlar yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Liderlik Eğitimleri Neden Beklenen Sonucu Vermiyor?

    Liderlik eğitim pazarı dünyada 400 milyar dolara yaklaşmıştır. Buna karşılık dünyanın her yerinde yaygın olan kötü yöneticilik ve liderliktir. Nedenini merak edenler, okumaya devam edebilirler.

  • duygusal-dayaniklilik-kaynak-baltas

    Duygusal Dayanıklılık

    Duygusal dayanıklılık, hayatın inişlerinde ve çıkışlarında ayakta kalmayı sağlayan güçtür. İsmet İnönü ve Winston Churchill gibi tarihi figürler, bu dayanıklılığın sadece bir kişinin değil, bir ulusun kaderini değiştirebileceğini gösteriyor. İnsanın bu içsel gücünün nasıl geliştirilebileceğine dair dört temel özelliği öğrenmek isteyenler, okumaya devam edebilirler.

  • Etkin Ekip Çalışması için Karşılıklı Bağımlılık

    Geleceği öngörmenin giderek zorlaştığı günümüzde ne yaparsak yapalım, iki disiplin yaptığımız her işle köprüleniyor. Teknoloji ve psikoloji. Psikolojideki gelişmeler, günümüz gençlerini ekip çalışmasında verimli kılmak için önemli ipuçları veriyor. Bu konuya ilgi duyanlar okumaya devam edebilirler

  • Ekip Gelişim Aşamaları

    Daha çok karşılıklı bağlılığı gerektiren bir dünyada yaşıyoruz. İnsanları bir araya getirmek onlarda ekip olma duygusunu yaratmıyor. Özellikle yeni oluşan grupların ekip olarak verimli çalışmaya başlamaları iyi yönetilmesi gereken bir süreç. Bu konuya ilgi duyanlar okumaya devam edebilirler.

  • Yetkin Çocuklar Yetiştirmek II

    Geçen yazımda yetkin bir çocuk yetiştirmenin onları konfor alanın dışına çıkartmakla mümkün olduğunu yazdım. Geçen yazının devamı olan bu yazıda çocukların yetişkin olduklarında hayatla mücadele edeceği yeterlilikleri kazandırmak için atılacak adımlar konu edildi. İlgilenenler, anne-baba ve eğitimciler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Psikolojik Güvenliğin Güvende Kaldığından Emin Olmak

    Psikolojik güvenlik, ekip üyelerinin kendilerini özgürce ifade edebilmesi ve başarısız olma korkusu taşımadan risk alabilmesi anlamına gelir. Sorunun teşhisi, müdahalenin kapsamı, liderlerin ve çalışanların farklılaşan bakış açısının anlaşılıp yönetilmesi, güvenli bir ortam oluşturmada anahtar rol oynar. Bu yazıda, davranış bilimlerinin bakış açısından, psikolojik güvenliği desteklemenin ve etkili müdahalelerde bulunmanın yolları ele alınıyor.

  • Korkusuz Organizasyonlar ve Çevik Çalışma Kültürü

    Korkusuz organizasyonlar ve çevik çalışma kültürü, hızla evrilen iş dünyasını tanımlayan iki önemli yapıdır. Psikolojik güvenlik, açık iletişim ve sürekli öğrenmeyle, kurumlar inovasyonun sınırlarını zorlarken, aynı zamanda rekabete hızla uyum sağlama kapasitesini geliştirirler. Bu yazıda, korkusuz organizasyonların ve çevik iş kültürünün nasıl oluşturulacağı üzerine kıyaslamalı bir inceleme yapılıyor.

  • Kurum Kültüründe Psikolojik Güvenlik

    İş yaşamında büyük ses getiren ''sessiz'' eylemler nasıl başladı? Çalışanların kendilerini anlatabilecekleri güvenli kültürler inşa edebiliyor muyuz? Çalışanların sessiz kalmalarını ve yaşadıkları ifade yorgunluğunu ele aldığımız bu içerikte; kurum kültüründe ''psikolojik güvenlik'' kavramının önemine ve çalışanlar üzerindeki etkilerine değindik.

  • Psikolojik Güven Ve Psikolojik Güvenlik

    İnsanın büyüsü ve yıkıcılığı arasındaki denge arayışında karmaşık sorunlar ortaya çıkar ve bu sorunların çözümü güvende yatar. Bu yazı, psikolojik güven ve güvenli bağlanmanın, kişinin hayatını, ilişkilerini ve performansını nasıl dönüştürebileceğini araştırıyor. Güvenli bir iklimin ekip başarısının anahtarı olduğunu, insanların psikolojik güvenlik kültürüne yönelik çabalarının kurulan bağları nasıl güçlendireceğini, yenilikçilik ve performansı nasıl hızlandıracağını keşfetmeye davet ediyor.

  • Psikolojik Güvenliğin 5 Bilinmeyeni

    Psikolojik güvenlik, ne olduğunu tam anlamıyla bilmediğimiz, belki de yanlış anladığımız bir kavram. İş ortamında etkisi; konfor alanını terk etmeyi, grupla oluşturulmuş hedeflere ulaşmayı, tehlike algısını fiziksel yönüyle de anlamayı, güç hiyerarşisini ve olası olumsuz sonuçları yönetme biçimini kapsıyor. Bu makalede, psikolojik güvenliğin beş bilinmeyen yönünü, kişisel ve kurumsal başarıyı nasıl etkileyebileceğini keşfediyoruz.

  • Psikolojik Güvenlik ve İnsana Yakışır İş

    İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi’nde de belirtildiği gibi “Bütün insanlar özgür, onur ve haklar bakımından eşit doğarlar.” Bu eşitliğin iş hayatında da sürdürülebilmesi için kurum ve yöneticilere önemli sorumluluklar düşüyor. Çalışma ortamlarındaki psikolojik güvenliği arttırmak ve insan onuru, özgürlükleri ve haklarına yakışır iş koşullarını oluşturmak kurumların birinci önceliği haline gelmeli. Bu yazıda gelişim yaklaşımı açısından kurumların rolü ele alınıyor.

  • Performans Yönetiminde Psikolojik Güvenlik

    İletişimin kalitesi ve açıklığı, iş sonuçları için önemlidir ve psikolojik güvenlik bu yönüyle bir performans meselesidir. Ancak psikolojik güvenliğe sistemsel yaklaşılmadığında, performans ölçümü bir yargılama aracına dönüşür. Bu yazıda, performans yönetim sistemlerinin psikolojik güvenliği destekleyecek şekilde nasıl yapılandırılması gerektiğine ve bunun iş sonuçlarına etkisine dair kritik bilgiler bulacaksınız.

  • Psikolojik Güvenliği Destekleyen Yetkinlikler ve Sanovel Akademi Uygulamaları

    Sanovel İlaç Akademi kültür dönüşümünün merkezine psikolojik güvenliği alıyor. Psikolojik güvenliğin sürdürülebilir şekilde kültürün bir parçası olması için "açık, şeffaf iletişim", "çeşitlilik ve kapsayıcılık", "çeviklik" konularına odaklanıyor. Bu yazıda üç ana odak üzerinden psikolojik güvenliği destekleyen gelişim faaliyetleri paylaşılıyor.

  • Yetkin Çocuklar Yetiştirmek

    Yaz tatili çocuklarımızın dünyasına girmek ve onlara okulda kazandıklarının ötesinde yaşam becerileri kazandırmak için bir fırsat olabilir. Çocuklarının gelişimine önem veren anne-babalar, eğitimciler ve bu yazıyı merak edenler, yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Pandemi Etkisi

    Pandemi geride kaldı ancak doğurduğu sonuçların uzun dönemli etkisi sadece insan sağlığı ve sağlık sistemi üzerindeki izlerinden çok daha yıkıcı olanı eğitim üzerinde oldu. Eğitime ara verilmesinin ve sözde uzaktan eğitimin vereceği zararı merak edenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Duyguyu Öngörmek ve Hayal Kırıklığının Üstesinden Gelmek

    Çarşamba yazılarımı takip edenler, benim politik yazı yazmadığımı bilir. Günlük olayları anlamayı ve yorumlamayı kolaylaştıracak bilimsel temelleri ortaya koymayı tercih ediyorum.14 Mayıs seçim sonuçlarını öngören son üç yazım (özellikle 10 Mayıs gönderisi) buna örnektir. Okuyacağınız yazı da bugünü anlamaya yardımcı olacaktır. Merak edenler okumaya devam edebilirler.

  • Vaatler Boş Çıksa da

    Önümüzdeki günlerde Türkiye önemli bir seçim yaşayacak. Seçim sonuçlarının anlaşılması için, bu süreçte olayları ve halkın psikolojisi üzerinde etkili olan faktörleri bilimsel bir perspektiften yorumlamaya imkan veren bilgileri merak edenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Sürüye Uymak

    Günlük dilde küçültücü bir anlam taşıyan “sürü psikolojisi” kavramı ilk olarak 1848′de Amerika’da kullanılmıştır. Dan Rice adında bir palyaço yerel bir seçimde bindiği bando arabasında (bandwagon) çıkardığı gürültüyle çevresinde topladığı insanları, eğlenceli müziğe katılmaya ve desteklediği siyasetçiye oy vermeye davet etmiştir. Elde ettiği başarı daha sonra İngilizceye “Bandwagon Effect” (Bando Arabası Etkisi) kavramı olarak girmiş(1) ve sürü psikolojisi anlamında kullanılmaya başlanmıştır.

  • Grup Kararları

    17 Nisan 1961, Sovyetler Birliği ve ABD arasındaki soğuk savaş döneminin en büyük politik krizine neden olan Küba’nın tarihinde önemli bir yere sahiptir. O gün Amerikan Deniz Piyadeleri tarafından Miami’de eğitilen ve Castro’nun sosyalist anlayışından memnun olmayan 1400 Kübalı mülteci, kendilerine sunulan silah ve imkanlarla Küba’nın Doğu ucundaki bir noktaya çıktı.

  • İş ve Özel Yaşam Dengesi

    İş-özel yaşam dengesi, yaşam doyumu ile yakından ilgilidir. Çalışanların zamanlarının büyük bölümünü geçirdikleri iş ortamında olumsuz duygular yaşamaları, yaşam doyumlarını düşürmekte, bu durum özel hayatlarını da olumsuz etkilemektedir. Böylelikle iş-özel yaşam dengesi, iş-özel yaşam çatışmasına dönüşüp mutluluğu gölgelemektedir.

  • Yasın Evreleri

    Kayıp, hayatta başımıza gelendir! Peki bu kayıplardan sonraki yas süreci nasıl ilerler ve kaybı nasıl anlamlandırabiliriz? Yasın evreleri doğrusal bir yol izlemez. Bir kayıp yaşadığımızda onu anlamlandırmak isteriz çünkü kayıpta anlam bulmak ilerlememizi sağlar. Bu yazıda, yas evrelerinin neler olduğu ve kaybı nasıl anlamlandırabileceğimiz hakkında ufkunuzu açacak yeni bilgiler edineceksiniz.

  • Yasa Bürünen Yaşamlarda Anlam Aramak

    Deprem sürecinde yaşanılan acizlik gösteriyor ki, kendimizi daha güvende hissetmemizi sağlayacak yeni "var eden" normlar oluşturmamız gerek. Elbette kaybın acısı unutulmaz fakat bu acı anlamlandırılarak dönüştürülebilir. Böylelikle her yas süreci travmatik bir deneyime dönmez. Dayanışma da bu acıları sevgiye dönüştürmenin en güzel yollarından biri olabilir. Başka bir hayata dokunmak, evrende üretken olmak ve başkalarının hayatında bir fark oluşturmak bizlere güç verebilir. Bu yazı acıları anlamlandırmak ve onları donüştürmek üzere size farklı bir bakış açısı sunacak.

  • Afet Sonrası Dayanışmanın Önemi: Sosyal Yürek

    Afet gibi olanüğüstü durumları normalleştirebilmek için insanlar sosyal dayanışmaya katılma eğiliminde olurlar. Bu dayanışma türünde psikosoyal müdahalenin önemi büyüktür; çünkü psikolojik ilk yardım desteğin geniş kitlelere ulaşmasını kolaylaştırmaktadır. Bu yazıda, büyük çaplı felaketlerde insanların birbirlerine yönelmelerindeki temel sebepleri ve dayanışmayla ilgili ilginç istatistikleri bulacaksınız.

  • Deprem Sonrası Müşterilerimizin Yaşantılarına Dair

    Bu yazıda, depremin ardından yaşanan süreçte müşterilerimizin paylaştığı farklı deneyimler hakkında örnekler bulacaksınız. "İçimden hiçbir şey yapmak gelmiyor", "Çok üzgünüm", " Beraber aşacağız", "Bizim güçlü olmaya ve üretmeye devam etmemiz önemli" gibi birden çok duyguyu birlikte yaşatan kişisel yaşantıları okuyacaksınız.

  • Afet Sonrası Üç Hâkim Duygu ve Bir Başaçıkma Yolu

    "İçimiz acıyor!" Depremden sonra yaşadığımız duyguları ancak somatik deyimlerle tanımlayabiliyoruz. En çok korku, üzüntü ve öfke hissediyoruz. Peki bu olumsuz duygularla nasıl baş edeceğiz? Araştırmalar gösteriyor ki, yıkım karşısında genetik bir gücümüz var. Bizim gibi toplulukçu toplumlarda sosyal destek ve beraberlik stres ve yıkımla daha kolay baş edebilmemizi sağlıyor. Bu makalede, afet sonrası yaşadığımız üç ana duyguyla nasıl başaçıkabileceğimiz hakkında bilgiler bulacaksınız.

  • Afet Sonrası Ruh Sağlığı

    Afetlere hazırlıksızlık afeti felakete dönüştürür. İçinden geçtiğimiz bu kriz dönemininin insanların iyilik hali üzerindeki yıkıcı etkisi aşikar. Bu depremden sonra çoğumuz kontrol ve güven duygusunu yitirdi ve iyileşme süreci etkilenen her grup için farklılık gösteriyor. Peki şimdi ne yapacağız, bundan sonraki süreçte bizi neler bekliyor, yaralarımızı nasıl saracağız? Bu yazıda, ruh sağlığımızı korumak adına birincil ve ikincil önerilerin, iyileşme adımlarının neler olabileceğine yanıt bulacaksınız.

  • Afet Sonrası Psikolojik Destek

    "İçimiz acıyor!" Depremden sonra yaşadığımız duyguları ancak somatik deyimlerle tanımlayabiliyoruz. En çok korku, üzüntü ve öfke hissediyoruz. Peki bu olumsuz duygularla nasıl baş edeceğiz? Araştırmalar gösteriyor ki, yıkım karşısında genetik bir gücümüz var. Bizim gibi toplulukçu toplumlarda sosyal destek ve beraberlik stres ve yıkımla daha kolay baş edebilmemizi sağlıyor. Bu makalede, afet sonrası yaşadığımız üç ana duyguyla nasıl başaçıkabileceğimiz hakkında bilgiler bulacaksınız.

  • İki Farklı Zirve Yolculuğu

    Dünyanın en yüksek noktası Himalayalar dağ sırasının Everest tepesidir. Yerel dilde adı “Evrenin Tanrıçası” olan bu zirveye, Hindistan’da 13 yıl valilik yapmış olan Sir Georg Everest’in adı verilmiştir. Burası halk arasında “merhameti olmayan dağ” veya “dünyanın çatısı” olarak da anılır. İnsan fizyolojisinin sınırını zorlayan 8.848 metre yüksekliğindeki zirveye bugüne kadar 15 farklı yoldan tırmanış yapılmış olsa da tercih edilen iki yol vardır.

  • afet-sonrası-ruh-saglıgı-kaynak-baltas

    Afet Sonrası Ruh Sağlığı

    Kriz, bilinen çözümlerin sorunu çözmeye yetmediği durumlara verilen isimdir. Afet ise insanlar için fiziksel, ekonomik ve sosyal kayıplara neden olan, normal yaşam akışını durduran, toplumu etkileyen ve yerel imkanlar ile çözülmesine mümkün olmayan olaylardır. Can kaybı, bireyler için yıkımın ekonomik boyutu ve gündelik olağan hayatın bütünüyle durması durumun ciddiyetini artırmaktadır. İçinden geçmekte olduğumuz süreç bir doğal afetin neden olduğu kriz durumudur.

  • Ruh Sağlığını Korumak İçin

    Kriz, bilinen çözümlerin sorunu çözmeye yetmediği durumlara verilen isimdir. Afet ise insanlar için fiziksel, ekonomik ve sosyal kayıplara neden olan, normal yaşam akışını durduran veya ciddi olarak sekteye uğratan, toplumu etkileyen ve yerel imkanlar ile çözülmesi mümkün olmayan olaylara verilen isimdir.

  • Boşanma

    Boşanma Hayatı Nasıl Etkiler?

    Bir önceki yazımız aşk ve evliliğin yaşam süresini ve genel olarak iyilik halini nasıl etkilediği konusundaydı. Boşanmanın erkek ve kadınları nasıl etkilediği ve neden farklı etkilediğini merak edenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • İnsani Duygulardan İnsansı Teknolojiye

  • aşk,evlilik,boşanma

    Aşk, Evlilik ve Boşanma

    Çarşamba yazılarımızın ikisi insanların en çok ilgi duydukları konu ile ilgili olacak. Aşk, evlilik ve boşanma konusu sizi de düşündürüyorsa, bilimsel araştırma ve verilerden yola çıkan yolculuk için okumaya devam edebilirsiniz.

  • İlişki Ağı, Yakın Arkadaşlıklar ve Sosyal Bağların Gücü

     İlişki Ağı, Yakın Arkadaşlıklar ve Sosyal Bağların Gücü

    Her yeni yıl sağlıklı ve başarılı olmak için yeni kararlarla başlar. Bu kararların bir bölümü ekonomik ve zaman kaynağına ihtiyaç gösterir. Böyle bir kaynağa ihtiyaç olmaksızın daha uzun yaşamayı garanti eden yaklaşımları merak edenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • yeni yılın eşiğinde

    Yeni Bir Yılın Eşiğinde…

    Her yıl sene sonunda ve yeni yılın başında yaşadıklarımız üzerinde düşünmeye ihtiyaç vardır. Bu yazı yaşadıklarınızdan çok memnun değilseniz ders çıkartmak için vesile olması amacıyla yazılmıştır.

  • noro-sacmalama-kaynak-baltas

    Nöro-saçmalama

    Gazetelerde sık sık şu tür başlıklar görüyoruz. “Zor kararları başarıyla vermek için peynirli sandviç yiyin”. Haberi okuduğunuzda sinirler arası iletici olan serotonin içindeki triptofan adlı bir maddenin iradeyi güçlendirdiğini ve bunun da zor kararları vermeyi kolaylaştırdığını öğreniyoruz. Bunun üzerine “Triptofan peynir ve çikolatada var. Zaten bugüne kadar çikolata yemenin mutluluk hormonu salgılattığını defalarca okumuştuk

  • Deney Tasarımı: Niçin Veri Analitiğine İhtiyaç Var?

    Veri analitiği işletme gücünün artması ve kurumsal değişim için gereklilik haline geldi. Kurumlardaki karar mekanizmaları artık veri analitiğine göre işlemeye başladı. Kesinlik ve öngörü sağlayan veri analitiği ekiplerin analitik mükemmelliğe dayalı problem çözme becerilerini de aktif kılıyor. Bu makale veri analitiğinin kurum kültürüne kazandırılmasının kurumlar ve çalışanlar üzerindeki etkilerine ışık tutuyor.

  • Veri Analizi Yapanları Mesleklerinde İlerletecek Öneriler

    Günümüzde hemen hemen her sektörün ihtiyaç duyduğu veri analizi, kurumlara ve çalışanlara yeni yaklaşımlar sunarak hız kazandırmayı amaçlıyor. Bir veri bilimcinin çözümlerinin hızlandırıcı olabilmesi için öncelikle kendisinin hızlı olması gerekiyor. Bu yazı analiz dünyasında "hız" kavramını yeniden tanımlıyor, analiz uzmanlarının hangi anlamda ve alanlarda hızlı olması gerektiğini anlamayı sağlıyor.

  • Eleştirel Düşünme Neden Önemlidir ve Nasıl Geliştirilir?*

    Eleştirel Düşünme Neden Önemlidir ve Nasıl Geliştirilir?

    Eleştirel düşünme becerisi doğuştan gelen bir yetenek mi ya da sonradan deneyim yoluyla kazanılabilen bir beceri mi? Bulgular, eleştirel düşünme becerisinin günümüzde kurumların çalışanlarında aradığı en önemli özellik olarak öne çıktığını gösteriyor. Bu makale eleştirel düşünmeyi dört aşamada geliştirmek için bir yol haritası sunuyor.

  • Eleştirel Düşünce ve Analitik Mükemmellik

    Eleştirel Düşünce ve Analitik Mükemmellik

    Akılcı ve rasyonel düşünen canlılar kategorisinde yer alan biz insanlar çoğu zaman duygularımızın ve içgüdülerimizin sesiyle kararlar alıyoruz. Hızlı ve geçici kararlar almak mı, yoksa kalıcı ve yavaş kararlar almak mı eğilimindeyiz? Bu yazıda analitik mükemmelliğin farklı boyutlarıyla tanışacak, iş ve özel yaşamlarınıza uygulamak konusunda değerli önerilerle buluşacaksınız.

  • Veri Analitiğinde Mükemmellik

    Veri Analitiğinde Mükemmellik

    Kurumlar için verinin önemi arttı. Elde ettikleri veri sayesinde kurumlar, gelecek bağlamlara daha etkili ve hızlı cevap verebilir hale geldiler. Veri kıymetli bir madense, bu madeni işleyip parlatma ustalığı ise veri analitiği gerektiriyor. Bu makale veri analitiği türlerini tanıyarak bu alanda mükemmelliğe hangi analist yetkinlikleriyle ulaşılabileceği hakkında yol gösteriyor.

  • Analitik Mükemmelliği Gölgeleyen Düşünce Hataları

    Analitik Mükemmelliği Gölgeleyen Düşünce Hataları

    Hızlı karar verilmesi gereken durumlarda, zihnimiz eksik olan bilgi boşluklarını kısa yollar kullanarak doldurur. Beklentileri tamamlayabilmek adına bu boşlukların doldurulması ise düşünce hatalarına yol açar. Analitik mükemmeliğe bu düşünce hatalarının etkisi azaltılmadan ulaşılamaz. Bu makalede karar sürecini analitik mükemmellikten uzaklaştıran kısa yollar incelenirken analizden çıkarıma giden yolda hataların önüne geçilmesi amaçlanıyor.

  • Analitik Mükemmellikte Kavramsal Düşünmenin Önemi

    Analitik Mükemmellikte Kavramsal Düşünmenin Önemi

    Günümüzün hızla gelişen iş dünyasında yenilikleri doğru ve faydalı bir şekilde uygulayabilmek için analitik mükemmellik yetkinliği önemini arttırdı. Ancak analitik mükemmellik aşırı analiz anlamına gelmiyor. Sorunların sadece tümdengelime dayalı incelemesini değil, tümevarımsal olarak da ele alınmasını gerektiriyor. Bu makalede analitik mükemmelliği sağlayabilmek için analitik ve kavramsal düşünmeyi birleştirici bir yaklaşım sunuluyor.

  • Kararın Nöro-anatomisi

    Kararın Nöro Anatomisi

    Kararlarınızı nasıl aldığınızı biliyor musunuz? Verinin veya sezgisel çözümlerin yetersiz kaldığı durumlarda beynimiz farklı karar süreçlerini devreye sokuyor. İnsan davranışına anlam vermeye insan beyninin anatomisi hakkında farkındalık kazanarak başlanabilir. Bu makalede insanın sahip olduğu iki farklı düşünce sisteminin beynin hangi yapıları tarafından oluşturulduğuna ve bu yapıların hangi dinamiklerle karar alımını yönlendirdiğine ışık tutuluyor.

  • İyimserlik Gerçekte Ne Kadar Yararlı?

    İyimserlik Gerçekte Ne Kadar Yararlı?

    İyimserlik Amerikan psikolojisi tarafından adeta mecburi kılınmıştır. Bu konuda alternatif bir görüşü merak edenler okumaya devam edebilirler.

  • Çocukluk, Erken Okul Dönemi ve Uzun Yaşam

    Çocukluk, Erken Okul Dönemi ve Uzun Yaşam

    , ülkenin bunaltıcı gündemi dışına çıkıp, hayatın erken dönem yaşantılarının sadece ruh sağlığı değil, beden sağlığı üzerindeki etkilerine de ilgi duyanlar

  • Değerlerin Değeri

    Değerlerin Değeri

    Gündelik hayatta çok sık sözü edilen değerler büyük çoğunlukla özünden kopartılmış ve özensiz kullanılmaktadır. Değerler konusunda bilimsel ve pratik temeli olan bilgiye ilgi duyanlar yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • hayatin neresindesiniz

    Hayatın Neresindesiniz?

    Bu yazı her yaştaki okuyucu için ileri doğru bir bakıştır. Şimdi sizi bu güne kadar yaşlılıkla ilgili kişilerin kendi deneyimlerinden kaynaklanan kulaktan dolma bilgilere kıyasla, bilimsel temellere dayanan bir gelecek yolculuğuna davet ediyorum

  • Terbiye ve Görgü

    Hayatla ilgili en temel bilgiler anaokulunda öğretiliyor. Bu bilgilerin kalıcı olması aile içinde sahiplenilmesi ve formel eğitim yıllarında pekiştirilmesiyle mümkün. Anaokulu bilgilerinin hayat için taşıdığı değerle ilgilenenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Yaşlanmadan Uzun Yaşamak Hayali

    Motivasyon ticaretinden sonra dünyada son 30 yıldır en çok kar getiren alanlardan biri sağlıklı yaşamak, diğeri de yaşlanmamak veya genç kalmaktır. Bu iki konuya ilgi duyanlar, yazıyı okuyabilirler.

  • Yeniden Paketlenen Bir Hikâye: Metaverse

    Odak noktası kripto paradan metaverse’e kaymış görünüyor ve metaverse, gelecek tasarımlarının merkezine yerleşiyor. Öte yandan, toprak ve toprağa bağlı üretim krizleri ile büyüyen epeyce salt bir gerçeklik dünyası da dikkat çekiyor. Bu yazıda metaverse'ün ekseninde sanal ve fiziksel dünyanın nasıl bir araya geldiğini keşfedecek, metaverse'ün imkân ve sınırlılıklarını derinlemesine sorgulayacaksınız.

  • Metaverse: Rüya ya da Kâbus?

    Metaverse insan-teknoloji etkileşiminde yeni bir evreyi temsil ediyor. İnsanlar olarak bu yeni dönemin inşasında eski alışkanlıklarımız, tecrübelerimiz ve yeni teknik imkânlarla bol meydan okumalı bir sorumlulukla karşı karşıyayız. Bu yazıda metaverse'ü ve onu hayata taşıyan teknolojiyi daha iyi anlayacak, bu sorumluluğu nasıl üstleneceğinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirme fırsatı bulacaksınız.

  • Metaverse’ün İnsan Psikolojisine Etkisi

    Metaverse'ün akıl ve ruh sağlığına etkisi hakkında çıkarım yapmaya imkân veren çok sayıda çalışma bulunuyor. Bu makale Türkiye'de internet erişiminden yola çıkarak aşırı teknoloji kullanımı, patoloji ve iyilik hali arasındaki ilişkiyi farklı araştırma bulgularıyla ele alıyor, metaverse'ün insan psikolojisi için oluşturduğu risk alanları konusunda size özgün bir bakış açısı kazandırıyor.

  • Metaverse’te Öğrenmenin Geleceği

    Özellikle uçuş simülasyonu gibi teknik becerilerin kazanılmasında fark yarattığı bilinen VR teknolojileri, liderlik ve değişim yönetimi gibi teknik olmayan yetkinliklerin geliştirilmesinde de umut vadediyor. Veriler e-öğrenmenin de ötesine geçen bir katma değer sağlanabileceğine işaret ediyor. Bu yazıda öğrenmenin geleceğini şekillendiren çarpıcı istatistiklerle buluşacak ve metaverse’te öğrenmeyi destekleyen farklı teknolojileri tanıyacaksınız.

  • Öte Evrende İK ve Ötesi

    Gartner “2026 yılına kadar insanların % 25’i, iş, alışveriş, eğitim, sosyal medya ve eğlence için günde en az bir saatini metaverse’te geçirecek” ön görüsünde bulunuyor. Peki, iş yapış biçimleri ve insan kaynağı yönetimi açısından bu ne anlama geliyor? Bu yazıda metaverse'ün iş hayatını nasıl değiştireceğine ilişkin önemli gelecek öngörüleriyle buluşacaksınız.

  • Metaverse’te İş Fırsatları ve Etik Zorluklar*

    Metaverse sosyoteknik bir sistem ve bu sistemden bireyler, işletmeler, kuruluşlar çeşitli şekillerde ve önemli ölçüde etkilenecek. Metaverse farklı oyuncular için zorluklar kadar fırsatlar da sunacağı geniş bir kapıyı aralayacak. Bu yazıda uzaktan çalışmayla girdiğimiz değişim sürecinde, metaverse'ün olası etkilerini tüm taraflar ve resmin bütünü açısından değerlendirme fırsatı bulacaksınız.

  • İşin Geleceğinde Metaverse ve Dijital Varlıklar

    Metaverse hayatımıza hızlı girdi. Peki, iş ortamının geleceğini değiştirecek mi? Bu teknolojilere nasıl yaklaşmalı? Son kullanıcıyı nasıl etkileyecek? Bu yazıda inovasyon ve teknoloji üretimi perspektifinden bu soruların cevabını bulacaksınız.

  • Bir Distopya mı yoksa Mavi Okyanus mu?

    Ekonomi teorisinde, rekabet şartlarının oluşmadığı ve ilk girenin muazzam karlar elde ettikleri işlere Mavi Okyanus adı veriliyor. Bu açıdan Metaverse kesinlikli bir Mavi Okyanus adayı. Bu yazı Metaverse'ün avantajlarıyla birlikte madalyonun öbür yüzünü düşünmeye davet ediyor, yapılan büyük yatırımların geri dönüşü konusunda daha bilinçli bir yol haritası çizmeye yönlendiriyor.

  • Uzun Yaşamak Mutlu Eder mi?

    Uzun yaşamak hatta ölümsüzlük insanların zihnini çağlar boyu meşgul etmiştir. Çok önem verdiği bedeninin çürüyüp yok olacağını, biriktirdiklerin anlamı kalmayacağını düşünmek zorlayıcı olmuştur. Bu konuya ilgi duyanlar yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Haz Dolu Bir Hayat mı? Anlamlı Bir Hayat mı?

    "Haz Dolu Bir Hayat mı? Anlamlı Bir Hayat mı?" başlıklı yazımı paylaşmak istedim. Mutluluk ve anlam konusuna ilgi duyanlar için kaçırılmayacak bir yazı. Okumak için aşağıdaki bağlantıya tıklayınız.

  • Dijital Obezite

    Fast food bedenimiz için neyse, sosyal medyadaki kaynağı belirsiz bilgilerin beynimizdeki etkisi de bundan farksızdır. Cebimizde taşıdığımız telefonlar modern sigaralar olarak bağımlılık yaratıyor. Bu konuya ilgi duyanlar yazıyı okumaya devam edebilirler...

  • İç Dünyamız ve Mutluluk

    Mutluluğun ve iyilik halinin belirleyicileri olarak para, içinde yaşadığı toplum çalışma hayatının geçtiği iş ortamı, sosyal hayat ve ilişkiler, evin içinde yaratılan koşullar etkilidir. Bu çerçevede önemli olan bir başlık da kişinin kendi iç dünyasıdır.

  • Dört Günlük Çalışma Haftası (Kısa çalışma)

    Pandemi ve teknolojideki gelişmeler çalışma şekli, çalışma mekânı ve çalışma araçlarını değiştirdi. Bu gelişmeler bir süredir devam eden çalışma süresiyle ilgili araştırmalara hız verdi. Bu konudaki gelişmeleri merak edenler yazıyı okuyabilirler.

  • Otomatikleştirilemeyen Yetkinliklerin Kurumsal Dönüşüm Sürecindeki Rolü

    Sıradan ve tekrarlayan işler hızla otomatikleşmesine rağmen, bazı becerileri gerektiren görevleri makinaların devralması şimdilik hala uzak bir ihtimal. Gelecek için en değerli gelişim ihtiyacı teknik değil, makinalar tarafından yeri doldurulamayacak yetkinlikleri içeriyor. Bu yazı otomatikleştirilemeyen yetkinlikleri merceğine alırken kurumlara yetenek dönüşümü yolculuklarını destekleyecek kritik verileri sunuyor ve uygulamada önem kazanan adımları paylaşıyor.

  • İnsana Yakışır İnovasyon

    Günümüzün iş dünyası, bireye temel ihtiyaçların giderilmesinin ötesinde nitelikli bir yaşam deneyimi sağlayabilmeli ve yaşamdan sağlıklı ve kaliteli bir biçimde keyif alabilecekleri ideal çalışma ortamlarını sunmalı. Bu noktada devreye emek yanlısı ve insana yakışır inovasyon kavramı giriyor. Bu yazıda gelişen teknolojiler ve yenilikçiliğin, bireylerin çalışma koşullarını insana yakışır biçimde geliştirmek için kullanılması, sürdürülebilir kalkınma amaçları çerçevesinde ele alınıyor.

  • Paydaş Yanlısı İnovasyon: Eko-İnovasyon

    Paydaşların beklentileri, şirketlerin artık sadece inovasyon yoluyla farklılaşarak rekabet avantajı elde etmeleri değil, bunu yaparken aynı zamanda sürdürülebilirlik stratejileri ile pozitif çevresel ve toplumsal fayda sağlamaları yönünde. Mikro ölçekte şirketlere önemli faydalar sağlayan eko-inovasyon makro ölçekte küresel fırsatlar da sunuyor. Bu yazıda sürdürülebilirliğin tüm ekosistemi içine alan yapısına ve emek yanlısı inovasyon faaliyetlerinin büyük resimdeki rolüne ışık tutuluyor.

  • Patron Neye Para Öder?

    Patron çalışanlarının zamanı için mi yoksa etkinliği için mi para öder? Bu yazı bu kritik soruya cevap arama vaadini en başta okuyucuyla paylaşırken, performansı yönetmeyi zorlaştıran etmenlerin hibrit çalışma düzeniyle etkileşimini ele alıyor, emeği değerli kılan çalışanlar ve yöneticiler açısından durumu analiz ediyor, yapay zekânın iş gücü kaybıyla ilişkisini ve metaverse evreninin iş hayatına getireceklerini etraflıca değerlendiriyor.

  • Otomasyon Yanılgısı

    Yapay zekâya şüpheye yer bırakmayacak biçimde güven duyulması, eleştirel düşüncenin şüphesiz ki önüne geçiyor. Otomasyon yanılgısı, maliyeti çok ağır olabilecek karar hataları ile akılcı kararların önünde engel oluşturuyor. Uzmanlar, otomasyonun başarılı bir şekilde benimsenmesi için insan-otomasyon etkileşimini kritik görüyor. Bu yazı, otomasyon yanılgısı ve sistem tasarımı arasındaki ilişkinin anlaşılmasında ve karar süreçlerinin yönetilmesinde önemli tespitlere dikkat çekiyor.

  • Otomosyan İşleri Nasıl Etkiliyor?* Farklı Görüşlerin Ortaya Koydukları

    Sanayisizleşme, şirketlerin üretimlerini ülke dışına taşımaları, var olan işlerin bölünerek kısa dönemli işlere dönüşmesi, sendikaların düşüşe geçişi ve ekonomik eşitsizliğin istikrarlı yükselişi gibi birçok eğilim insanların yerini makinaların almasıyla iç içe geçiyor. Bu yazı, otomasyonun yükselişiyle farklı ekonomik görüşlerin odağındaki yaratıcı ve yıkıcı etkileri inceliyor ve insan emeğini korumak konusundaki olası çözümleri değerlendiriyor.

  • Emek Yanlısı İnovasyon Üzerine Bir Değerlendirme ve Adel Kalemcilik Uygulamaları

    Emek Yanlısı İnovasyon” konulu bu yazıyı hazırlarken, inovasyon ve emek arasındaki ilişkinin yönünü düşündüm. Aklıma ilk gelen düşünce, inovasyon ile istihdam arasında ters bir korelasyon olduğudur. Başka bir deyimle, özellikle teknolojinin devreye sokulmasıyla karlılık, verimlilik adına yapılan inovasyonların ilgili şirket ya da sektörlerde istihdamı azalttığı düşünülür.

  • Ukrayna ve Liderlik

    Rusya’nın Ukrayna’ya, çok önceden belli olan saldırısı ile başlayan savaş, Zelensky’nin ülkede kalarak hayatını tehlikeye atması, onun iyi bir lider olduğunun kanıtı olarak yorumlandı. Liderlik kavramının özüne ilgi duyanlar bu yazıyı okuyabilirler.

  • Yapay Zekâ’nın Egemen Olduğu Dünyada Yaşamak

    Bir taraftan yapay zekanın egemen olduğu bir dünyada yaşıyor, sanal alemin gerçek dünyanın yerini almaya aday olduğu; diğer taraftan duygusal okur yazarlığın, dijital okur yazarlık kadar önem kazandığı bir dönemden geçiyoruz. Bu dünyada olacaklar konusunda bir ufuk turuna çıkmak isteyenler hemen aşağıdaki bağlantıya tıklayabilirler.

  • Yeteneği Yanlış Yerde Aramak

    ABD kendi toplumu için geçerli olan kavramları, yine kendi toplumu için geçerli ölçütlerle, evrensel gerçekler olarak dünyaya ihraç etmektedir. İngilizcenin yaygın dil olması nedeniyle, bu kavram ve ölçütler tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de sorgulanmadan kabul görmektedir. Moda kavramlardan biri de “yetenek savaşı”dır.

  • Metaverse’ün Hayatımıza Getirecekleri - V

    Son dört yazımız Harvard Business Review’un Ocak 2022 sayısında yayınlanan Metaverse ve insan psikolojisi üzerine muhtemel etkileri konusundaydı. Bu yazının yayın için hazırlandığından bu yana geçen beş ay içinde biriken bilgileri, HBR’daki orijinal metne katarak genişlettim. Bu hafta, öte evrendeki yolcuğumuzu, bu yeniliğin hayatımıza neler getireceği konusundaki muhtemel senaryoları ile sonlandırıyoruz. Bu yolculuğun akıbetini merak edenler aşağıdaki bağlantıya tıklayabilirler.

  • Metaverse’ün Hayatımıza Getirecekleri - IV

    Son üç yazımız Harvard Business Review’un Ocak 2022 sayısında yayınlanan Metaverse’ün insan psikolojisi üzerine muhtemel etkileri konusundaydı. Bu yazıyı yayın için hazırladığım Kasım ayından bu yana biriken bilgileri de katarak öte evrendeki yolcuğumuza devam ediyoruz. Bu yolculukta yaşayacaklarımızı merak edenler yazıyı okuyabilirler.

  • Metaverse’ün Hayatımıza Getirecekleri - III

    Metaverse ile ilgili yazdığım son yazıda, öte evrenin insan psikolojisi üzerindeki muhtemel etkilerini konu etmiştim. Aşırı internet kullanımının ve zamanının büyük bölümünü çevrim içi oyuna ayıranların kişilik özelliklerini merak edenler aşağıdaki bağlantıya tıklayabilir.

  • Metaverse’ün Hayatımıza Getirecekleri II

    Önceki yazımızda Metaverse’ün hayatımıza getireceklerini konu etmiştik. Bu gelişmelerin insan psikolojini nasıl etkileyeceğine ilgi duyanlar yazıyı okumaya devam edebilirler.

  • Metaverse’ün Hayatımıza Getirecekleri - I

    Güncel kaygılarımıza odaklanarak girdiğimiz 2022 yılı, gerçekte bizi “öte evren”in yeni dünyasına taşıyan bir köprü. Metaverse’ün hayatımıza getireceklerini üç yazı süresinde konu edeceğim.

  • İyilik Haline Derinlemesine Bir Bakış

    Yeni bir yılın eşiğindeyiz ve herkes iyi olmak ve iyi yaşamak istiyor. Bu yazı size “iyi olma halinizi” nasıl değerlendireceğiniz konusunda bilimsel bir bakış açısı vermeyi amaçlamaktadır.

  • Yaşadığımız Şehir ve Mutluluk

    İnsanların en önem verdikleri kavram olan mutluluk, kişinin kendi başına “kişisel gelişim” kitapları okuyarak geliştirebileceği bir şey değildir. Bu yazı içinde bulunduğunuz ekosistemin hayatınızı nasıl etkilediği konusunda fikir verecektir.

  • Çalışan Deneyimini Yönetmek için Bağ Kurma Modeli Önerisi*

    Çalışanlar son 20 yılı aşkın süredir, sektörden bağımsız olarak, neyi istediklerini ve nelere ihtiyaç duyduklarını bize söylemektedir. Bize düşen sadece onları dinlemek ve bunları karşılamaktır. Bu yazıda çalışan deneyimi alanında uzmanlaşmış bir davranış bilimci olan Jason Cochran, çalışanlarınızın yıllardır süregelen ve en çok ihtiyaç duydukları deneyim türlerine en iyi cevap verebilen “Bağ Kurmanın 4 İlkesi” modelini anlatıyor.

  • Çalışan Değil, Bütün Bir İnsan

    Çalışan bağlılığındaki eksikliğin küresel ekonomiye etkisi tamı tamına 8,1 trilyon dolar. Bu sebeple ilham veren bir iş ortamı kültürü yaratarak her çalışanın potansiyelini ve zindeliğini, iyilik halini ve refahını en üst düzeye çıkarmak, uzaktan ve ofiste çalışmanın harmanlandığı hibrit modeli uyarlayabilmek, küresel çalışma deneyimini desteklemek, sürekli değişen dinamiklere uygun esnek, yenilikçi çözümler üretmek, artık kurumlar ve liderler için ihtiyacın da ötesinde bir sorumluluk.

  • Meslekler ve Yetkinlikler Dönüşüyor

    Bugün insanların yaptığı birçok iş hızla yapay zekâ tarafından üstlenilecektir. Ancak sosyal becerilere ihtiyaç azalmayıp artacaktır. Bu anlamda, çalışan deneyimine önem vermek insan kaynakları yöneticilerinin öncelikleri arasındadır. Dijitalleşmenin hızlandığı bu değişim sürecinde hiç şüphesiz kurum içindeki eğitim ve gelişim programları da dönüşüme uğrayacaktır. Mesleklerin ve yetkinliklerin geleceğini merkezine alan bu yazı; gelecekte nelerin değişeceği ve nelerin aynı kalacağı sorusuna yanıt sunmaktadır.

  • Çalışan Deneyimi, Çalışanın Algısıdır

    Çalışan deneyimi en kestirme tanımıyla çalışanın algısıdır. Çalışanların o kurumdaki işlerini tüm yönleriyle nasıl gördüklerini, neye inandıklarını ve ne hissettiklerini içine alır. Tarafların algıları arasında uçurum olduğunda, kurumlara yüksek maliyetinin olması ne yazık ki kaçınılmazdır. Bu yazı; çalışan ve yönetici algısı arasındaki uçurumu odağına almakta ve küresel veriden hareketle, çalışan deneyimine olumsuz etki edeceği ön görülen altı alanı incelemektedir.

  • Çalışanın Kariyer Yolculuğu

    Önümüzdeki 10 yılın en iyi işveren ya da işveren markası ödüllerini kazanacak şirketlerin öncekilerden çok farklı olacağı kesin. Çalışan deneyimi gibi çok geniş bir alanı birkaç sözcük ve deyim arasına sığdıramayacağımız da çok açık. Bu yazıda, çalışan deneyimi süreci çalışanın yaşam döngüsü ve kariyer yolculuğu boyutunda ele alınıyor ve kariyer yolcuğunun değişmezliği sorgulanarak zenginleştirici öneriler sunuluyor.

  • “Bana Kendimi Değerli Hissettir!”

    İşletmelerin ayakta kalmasını sağlayacak en kritik kaynak olan insan gücümüzün yepyeni niteliklere sahip, düşüncelerini dile getirmekten hiç çekinmeyen, beklentileri yüksek, talepkâr bir tarafını yeni yeni keşfetmeye başlıyoruz. Groupe Atlantic'in çalışanlarına dair bu keşifleri, yeni uygulamaları hayata geçirmek için onlara ilham veriyor. Bu yazıda Groupe Atlantic'in değişen dünya düzenine uyum sağlamaya odaklandığı bazı yenilikçi çalışan deneyimi uygulamaları anlatılıyor.

  • Öte Dünya ve Psikolojisi

    Metaverse bilimkurgu hayallerinin hayata geçme hazırlığıdır. Öte dünyanın insan psikolojisini derinden etkileyeceği muhakkaktır. Nasıl etkileyeceğini merak edenler yazıyı okuyabilirler.

  • Sosyal Çevre ve Mutluluk

    “Yaşam doyum düzeyiniz ve entelektüel seviyeniz yakın çevrenizde sık görüştüğünüz beş insanın ortalamasıdır” diyenler vardır. Bu ifadeyi abartılı bulanlar da vardır. Ancak şüphesiz sosyal bir varlık olan insan etkileşim içinde olduğu çevreden etkilenir.

  • Gelecek Geldi

    Geleceğin bize neler getireceğini tam olarak bilmek mümkün olmasa da, pandeminin on yıl sonra yaşanacak bazı değişimleri hızlandırarak günümüze getirdiğini yaşayarak görüyoruz. Önümüzdeki 3-5 yıl içinde yaşanacak gelişmeleri merak edenler yazıyı okuyabilirler.

  • Büyük Fikir: O Büyük Kararı Vermeden Önce…*

    Tehlikeli önyargıların her stratejik tercihe sızabildiği bilinir. Bu durumda üst yönetim önemli iş kararlarını önyargılardan nasıl arındırabilir? Bu değerlendirme yazısı, büyük iş kararlarını odağına alıyor ve karar sürecine etki eden önyargı alanlarını öne çıkarırken liderlere faydalanabilecekleri 12 soruluk bir kontrol listesi sunuyor.

  • Yönetimde Karar Hataları

    Günlük karar anlarında bilgiler kapsamlı ve derin bir şekilde işlenmez ve örgütsel kararlar hatalı seçimlerle ortaya çıkar. Temel görevi karar vermek olan yöneticilerin olası karar hatalarının farkında olması, önyargıları yönetmeleri için ön koşuldur. Bu yazıda kurum stratejilerini etkileyen on temel önyargı, yöneticilerin faydalanabileceği önerilerle ele alınmıştır.

  • Önyargılara Yöntemsel Bir Yaklaşım

    Önyargılardan arınmak (debiasing) konusundaki gayretler yapılandırılmış bir sürece ihtiyaç duyar. Bu süreci hangi adımlarla yöneteceğini bilmek kişiye gelişimini kıyaslama ve farklı stratejileri keşfetme imkanı verir. Bu yazıda; önyargıları yönetmek konusunda yaşadığınız zorlukları yeni bir bakış açısıyla ele alacak, önyargıları aşmanın yollarını ve uygulayabileceğiniz yöntemleri keşfe çıkacaksınız.

  • Önyargılardan Arınmak

    Liderlerin % 96’sı stratejik düşünme için vakitlerinin olmadığını söylüyor. Ancak önyargılardan arınmak için farkında olmalarına ve farklı düşünmelerine ihtiyaç duyulan liderlerin bu alandaki yeterliliklerini geliştirmesi gerekiyor. Bu yazı, liderleri önyargıları yönetmek konusunda destekleyecek kuramsal bilgiyle buluşturuyor, düşünce sistemlerinin işleyişini ve faydalanabilecekleri ölçüm araçlarını paylaşıyor.

  • Önyargı Eğitimlerine Önyargısız Yaklaşmak

    Katılımcıları işlerinden alı koymaktan öteye geçemeyen “kapkaç” eğitimler maliyet avantajı nedeniyle daha fazla tercih edildiği için, uzman ön görüsüyle hazırlanan programların önünü kesiyor. Buna kıyasla, iyi kurgulanmış eğitim programlarının kısıtlı kaynakla dahi değişimi başlatma gücü bulunuyor. Bu yazı, önyargı eğitimlerine önyargıyla yaklaşmamak için karar vericilere ışık tutmayı amaçlıyor.

  • Bilinçdışı Önyargı ve Çeşitlilik Eğitimi: Bulgular Ne Söylüyor?*

    Bilinçdışı önyargı ve çeşitlilik eğitimleri, kurumların doğru yaklaşım ve uygulamaları çalışanlar arasında yaygınlaştırmayı önemli gördüğü alanlardan birini oluşturuyor. Ancak zorunlu tutulan, değişim motivasyonu sağlamayan veya eğitim sonrası izleme yapılmayan yanlış eğitim uygulamaları önyargıları yönetmeyi zorlaştıyor. Bu yazı yanlış uygulamaların ortak özelliklerini ve istenmeyen sonuçlarını değerlendirerek kurumların gelişim süreçlerine ayna tutuyor.

  • Yapay Zekâ Önyargısı ve İnsan Faktörü*

    Yapay zekâ giderek insana benzeyince, insana dair bir engel ile uygulanmaya başlandı: Önyargı. Ancak veriden kaynaklı, teknik sınırlamalarla veya etkileşime bağlı ortaya çıkan bu önyargılar için çözüm arayışı yine insana işaret ediyor. Bu yazıda dijitale taşınan önyargı çeşitlerini daha yakından tanıyacak ve insanın çözüm üretmedeki rolünü algoritmaların işleyiş ilkeleri ile sorgulayacaksınız.

  • Yapay Zekâ Önyargılarımızı Önleyecek mi?

    İnsanın özgür iradesine dayandığını düşündüğü seçimler gerçekte yapay zeka tarafından yönlendiriliyor. Benzer şekilde kurumların işe alım kararını yapay zekâ şekillendiriyor. Ancak tercihlerimizi belirleyen kodlar ne kadar doğru işliyor? Geleceği, geçmişe bağlı algoritmalarla değerlendirmek yaşamımızı ne kadar sınırlıyor? Bu yazıda yapay zeka ve önyargı ilişkisini, veriye dayalı gelecek ön görüleriyle inceleme fırsatı bulacaksınız.

  • Aşı Karşıtlığı, Kararsızlığı ve Komplo Teorileri

    Özlenen normal hayata dönmek için büyük ümitlerle beklenen aşı, toplumda yeni bir bölünmeye yol açtı. Aşı konusunda kararsızlığa neden olan toplumsal ve bireysel özellikler üzerinde düşünmek istiyorsanız, hemen linke tıklayın.

  • Yargının Önü ve Arkası

    Önyargı, insanın enerjiyi verimli kullanma ihtiyacından kaynaklanır ancak özellikle kültürel stereotiplere dönüştüğünde farklı kültürler arasındaki iletişimin ve alışverişin önünü tıkayan, alışması zor engeller halini alırlar. Ancak önyargıları farklı ele almak da mümkün. Yargıları etraflıca inceleyelim ve önünde arkasında olup bitenlere yeni bir çerçeveden beraber bakalım.

  • Önyargılar ve Kurumlarda Karar Hataları

    İnsanların karar alırken sıklıkla irrasyonel davrandıkları konusunda birçok araştırma yapılmış ve bu araştırmalarla da irrasyonel davranışın sistematik bir şekilde devam ettiği gösterilmiştir. Ancak öğrenme, uzmanlık, disiplin ve uygun kurum iklimi gibi alanlara yatırım yapmanın, buna sebep olan önyargıların azaltılmasına yardımcı olacağı değerlendirilmektedir. Bu makalede kurumlara maliyeti yüksek önyargılardan biri olan bağlılığın artması (escalation of commitment) ele alınmış, bu önyargıyı besleyen düşünsel eğilimler incelenmiştir.

  • Ben, Siz, Onlar ve Önyargılarınız

    Size önyargı ile yaklaşıldığını hiç düşündünüz mü, böyle hissettiğiniz bir durum yaşadınız mı? Siz başkalarına karşı önyargılı davrandığınız bir olay yaşadınız mı? Veya size önyargılı düşünme, önyargı ile yaklaşma denildi mi? Önyargıları ortadan kaldırmanın yolu nedir? Önyargıları yok etmek ne kadar kolay? Gelin birlikte bir düşünce ve yazılı sohbet yolculuğu yapalım.

  • Kurum Kültürünün Merkezinde Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Var

    Ülkeler ve kurumlar ancak farklı bakış açılarının değerli olduğu anlayışıyla ilerleme kaydeder. Bu nedenle farklı seçeneklere kapalı olan önyargılarla başaçıkmak aşılması gereken bir konu olarak karşımızdadır. Bu makalede çeşitlilik ve kapsayıcılık konusunda yüksek beklentilere cevap vermeye hazırlanan liderlere, bu stratejilerine hizmet edecek değerli öneriler sunulmuştur. Çeşitlilikten ve kapsayıcı tutumlardan kaçınmaya sebep olan önyargı çeşitleri ele alınmış ve fark yaratan kurumların özellikleri incelenmiştir.

  • Veriye Dayalı, Peki Önyargısız mı?

    Bir kararın veriye dayalı olması, önyargısız olduğu anlamına gelmez. Üstelik sanılanın aksine, nesnel veri kullanımına yönelik en büyük tehlike bireysel değil, örgütsel önyargıdır. Odak sınırlandığında rakamlar yanıltıcı olabilir, fakat büyük resmi görmek o kadar kolay değildir. Ortalığı karıştıran değişkenlerin farkında mısınız? Bu yazıda kurumsal hayat kararlarına istatistik biliminin gözünden keyifle bakma fırsatı yakalayacaksınız.

  • İşe Alımda Önyargıların Rolü

    Aynı şeyi duyuyoruz farklı yorumluyoruz, aynı şeyi yaşıyoruz, farklı hissediyoruz, aynı uyarana maruz kalıyoruz, ortaya farklı davranış koyuyoruz. Peki, bu algı farkı işe alım sürecini nasıl etkiliyor? Doğrulama, projeksiyon, statüko, görüntü ve daha birçok yanlılık bu kritik karar sürecinde rol oynuyor. Bu makalede işe alımın bilinçsiz önyargılarını kapsamlı biçimde tanıma fırsatı bulacaksınız.

  • Çeşitliliğin Önündeki Engel: Önyargı

    Olumsuz bir ilk izlenim değişebilir; ancak olumsuz davranış ve tutumların, insanların kişiliklerinin yorumlanmasında çok daha baskın olacağı pek çok çalışmada ortaya konmuştur. “Bilgisayar programcısı” vektöründen “erkek” vektörü çıkarılıp “kadın” vektörü eklendiğinde sonucun “ev hanımı” olarak çıkması yapay zekaya entegre edilen haberlerin birçok meslekle ilgili ne kadar cinsiyetçi bir yaklaşımda bulunduğunun kanıtı niteliği taşımaktadır. Bu makalede insana dair önyargıların yine insanla ilgili karar süreçlerine etkisini yakından tanıyacak, önyargılar karşısında yapılabilecek farklı çalışmaların ve kurum uygulamalarının değerli örneklerini bulacaksınız.

  • “Kıyamıyorum…”

    Geçen ay yaptığım bir söyleşiyi ilgi duyan genç anne ve babalar için Çarşamba gönderisi olarak düzenledim. “Çocuğuma kıyamıyorum…” derken nelere kıydığımız konusunda bir ufuk turu yapmak isteyenler yazıyı okuyarak “premortem otopsiye” katılabilirler.

  • İngiltere’de Yapılan Türkiye’de Hayal Edilemeyen…

    Futbol Türkiye’de çok sevilen ve oynanan oyun kalitesi açısından ülke imkân¬larına göre orantısız kaynak ayrılan bir spordur. Ancak istenilen sonuçlar bir türlü alınamamakta ve yakın gelecek için de durumun değişeceği yönünde bir işaret görülmemektedir.

  • Meslekler ve Yetkinlikler Dönüşüyor

    İş hayatının dinamiklerinin çalışma ortamı, çalışan ve çalışma biçimi konusunda yeniden şekillendiği bir süreçte, gelişmelere ayak uydurmak ve sorumluluk paylaşımı konusunda farklı bir ses duymak isteyenler bu yazıyı okuyabilirler.

  • Uyumlu Beraberlik

    On altı ay süren bazen sıkı, bazen gevşek kapanmalar insanları beraberlikleri üzerine düşünmeye zorladı. Bu yazıda uzun süreli sağlıklı beraberlikler konusunda büyük ölçüde klinik gözlem ve yaşantılarımdan çıkan izlenimlerimi özet olarak paylaşmak istedim.

  • Dijital Dünyanın Psikolojisi

    Gelecekle ilgili öngörüler yazılı ve görsel medyanın ana gündemlerinin başında geliyor. Yapay zekanın gündelik hayatımızın bir parçası olduğu bir süreçte bizi yakın gelecekte bekleyenler konusuna ilgi duyanlar aşağıdaki bağlantıyı açabilirler.

  • COVID-19 Pandemisi ve TÜKD Burslu Öğrencilerine Etkisi

    Üniversite gençliği hiç hazırlıklı olmadığı bir şekilde eğitim alanında ortaya çıkan değişimlerle karşı karşıya kaldı. Eğitim alışkanlıkları kökten değişime uğrarken, insan insana olan sosyal hayatları kesintiye uğradı. TÜKD burslu öğrencileri ile gerçekleştirilen bu araştırmada pandeminin sağlık, eğitim, sosyal ve ekonomik açıdan öğrenci hayatını nasıl etkilediği ile bilgi ve iletişim teknolojilerinin etkinlik düzeyi mercek altına alındı.

  • Salgına Karşı Çalışanlarımızla BİRLİKTE Stres Yönetimi

    Bu yolda BİRLİKTE hareket ettik. Fiziksel hareketi ve ruhsal dinginliği destekledik. Çalışanlarımızın kendilerini en iyi hissedecekleri çalışma ortamını sağladık.

  • Pandemi Stresinde Fark Yaratan Yönetici Desteği

    Pandemi, streste artışa ve işe bağlılıkta düşüşe yol açıyor. Ancak yapılan yeni bir araştırma; doğru liderlik tarzının olumlu bir etki doğuracağını gösteriyor. Bu raporda pandemi stresini yönetmek için hizmetkar liderliğin fark yaratan özelliklerini tanıyacaksınız.

  • İş Hayatında Pandeminin Stres ve Kaygı Haritası

    İnsanı tam iyilik haline ulaştıracak çalışmalar yapmak sadece işverenlerin değil, onlara yol gösteren danışmanlık kurumlarının da sorumluluk alanıdır. Bu araştırmada sosyal sorumluluk bilinciyle kurumların ve bireylerin katılımına sunduğumuz COVID-19 döneminde stres çalışmasının gelişimini, iş hayatında pandeminin stres ve kaygı haritasını çıkarma adımlarını ve öne çıkan bazı verilerin Türk kültürü için işaret ettiği çıktıları bulacaksınız.

  • Pandemi Stresini Ölçerek Yönetmek

    COVID-19 pandemisi, stres konusunda şirket yönetimlerini ve dolayısıyla bu sorunu yönetme sorumluluğunu taşıyan İK bölümlerini çok daha hızlı, çok daha kapsamlı ve radikal önlemler almaya zorladı. Bu makalede çalışanlarına en uygun yaklaşımı geliştirmek için stres yaşantılarını ölçerek tanıyan, çevrimiçi stres programlarını ihtiyaca uygun biçimde devreye sokan, uzmanlar aracılığıyla çalışanlarına desteğini yoğun biçimde hissettiren, etkili bir kurum örneğiyle buluşacaksınız.

  • Kurum Stresini Yönetmede İK Liderinin Sorumluluğu

    İK liderleri pandemi stresi karşısında kritik bir rol üstleniyor. Artık durumu yönetmenin dışına çıkıp, organizasyonlarının geleceğini yeni normlara göre kurgulamaya geçmek durumundalar. Peki, üstlerindeki bu ağır sorumluluğu gerçekleştirmek için nelere dikkat etmeliler? Bu makalede İK liderlerinin pandemi koşullarındaki dört sorumluluk alanını tanıyacak ve önemli stratejik önerilerle buluşacaksınız.

  • “Yaşam için Teknoloji” ile Etki Alanına Odaklanmak

    2020 gerçekleri hangi duygularımızı daha çok hissetmemize sebep olmuştu? Peki öğrendiklerimizden hangilerini geleceğe taşıyacağız? Bu makalede pandemiyle birlikte etki alanına odaklanarak çalışan için güven ve müşteri için değer yaratma sürecini başarıyla yaşama taşıyan bir kurum hikayesinin parçası olacaksınız.

  • Uzaktan Çalışırken Zihinsel Hijyeni Korumak

    Duygu ve düşünceyi bir çırpıda yönetmek görece kolay olmayabilir ancak davranışı yönetmek nispeten daha kolaydır. Bu makalede uzaktan çalışırken iş performansınızı belirli bir seviyede tutmanın ve zihinsel dayanıklılığınızı geliştirmenin 8 yolunu öğreneceksiniz.

  • İK Liderleri için Kariyerlerinin En Stresli Yılı 2020

    Daha az kaynak, zaman ve bütçe ile daha fazla etki yaratmakla görevlendirilen İK liderleri, 2020 yılında daha önce hiç yaşamadıkları kadar stres yaşadılar. Reward Gateway'in bu raporunda pandemideki stres kaynaklarına İK liderlerinin gözünden bakacak ve pandemi sonrası için küresel insan yönetimi beklentilerini tanıyacaksınız.

  • İşyerinde Pandemi Stresi

    Pandemi, stres yaratacak faktörlerin neredeyse hepsini tek bünyede topladı ve hayatımızın ana gündemine oturdu. Stresle başa çıkma dahil her konuda bildiklerimizi hatırlamaya, yeni öğrenmelere yer açmaya ihtiyaç duyuyoruz.

  • Covid-19 Pandemi Sürecinde Doğan Holding Uygulamaları

    Bu yazıda Doğan Holding’in Covid-19 sürecinde kurum içerisinde kurduğu “Kriz Ekibi"nin desteğiyle çalışanlarının Doğan Holding ve şirketlerinde çalışmayı önerme oranını nasıl Covid-19 dönemi öncesine göre % 7,9 oranla artırarak % 85,1 gibi ciddi bir rakama ulaşmak için izlediği yöntemleri bulabilirsiniz.

  • CarrefourSA’nın Değişime Uyum Süreci

    Bu yazıda Sabancı Holding ve Carrefour Grup iştiraki CarrefourSA’nın 52 şehrinde 9 depo, 653 market ve online market CarrefourSA.com ile 11bine yakın çalışanla günde 500 bin müşteriye hizmet verirken çevik liderlik ile hızla hayata geçirilen “Acil Eylem Planı” sayesinde hizmetine kaliteden ödün vermeden pandemi sürecine nasıl uyum sağladığını bulabilirsiniz.

  • Yeni Normalde Siemens Modeli

    Bu yazıda Siemens’in pandemi döneminde uyguladığı iş modelleri ve hayatımıza giren “Yeni çalışma düzeni”ne getirdiği yeni bakış açısıyla ilgili bilgiler mevcut. Ayrıca yine pandemi döneminde hayata geçirdikleri Kurumsal Aidiyet Merkezi (Corporate Identity Center) ile ilgili bilgiler bulabilirsiniz

  • Koronavirüsün Sektöre Etkisi

    Bu yazıda pandemi dönemi ile birlikte değişen tüketici davranışlarına değinilerek tükettiği ürünle ilgili bilgi donanımını artıran tüketicinin üretim ve ticaret sektörlerini nasıl etkilediğiyle ilgili bilgiler bulabilirsiniz.

  • Mutlu Olarak Değişmek, Keyif Alarak Gelişmek Mümkün mü?

    Bu yazıda pandemi döneminde büyük bir hızla iş hayatında yaşanan radikal değişim ve teknolojinin hayatımızın merkezine konumlanması ile ileri teknolojiyle gençlik yıllarının sonuna doğru tanışmış bir yönetici grubunun teknoloji yetkinliğini kazanmak çabaları ve teknolojinin tam ortasına doğmuş genç kuşağı anlama yolculuğunu okuyabilirsiniz.

  • Küresel Salgın ve İnsan Kaynakları

  • İnsanlığın Yeni Metamorfoz Hikâyelerine İhtiyacı Var!

    Bu yazıda milyonlarca yıl önce yaşamış atalarımız ile bugün yaşadığımız pandemic sürecinin aslında ne kadar benzer olduğu konusuna değiniliyor. Ayrıca atalarımızın değişimi yaratış, yönetiş ve bir sonraki kuşağa devredişinden yola çıkarak dijital dönüşümle ilgili içgörüler veriliyor.

  • Kaçılmaz Değişime Uyum Sağlamak

  • Tüketim Normlarımıza Doğanın Büyük Müdahalesi Yeni Koronavirüs Hastalığı (Covid-19)

    Çöp kavramı tüketim ekonomisiyle birlikte yeni bir anlam kazanmış, özellikle plastiklerin tüketimindeki artış çöpün yeniden doğaya dönemez hale gelmesiyle sonuçlanmıştır. Bu açıdan bakıldığında çöp, büyük oranda tüketimi artırmaya yönelik olarak ve bilerek yeniden kullanılamayacak şekilde tasarlanmış ürünlerden oluşmakta ve her geçen gün miktarı artmaktadır. Bu yazıda Sosyo-ekonomik alanda büyük değişiklikleri zorlayan bu pandeminin, tüketim ve çöp atma normları ve alışkanlıklarımızda neden olduğu dönüşümden bahsedilmektedir.

  • Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

    Bu dönem bir kitap ayracı gibi çalışanların anlamsal hafızalarında olumlu veya olumsuz olarak sınıflandırılacak. Bunu da iş liderlerinin ve yöneticilerin tutumu belirleyecek. Bu nedenle her yöneticinin kendisine, “ekibime güven mi aşıladım, yoksa kaygı ve güvensizlik mi?” sorusunu sorması, astlarına yaşattığı duyguyu tanıması için yol göstericidir.

  • Pandemi Sonrası Yeni Normlar

    Bu yazıda pandemiyle beraber yaşadığımız bu dönemin var olan sistemlerin ötesinde daha esnek ve çevik modellerin başarı için ne kadar gerekli ve kritik olduğunu gösterişi ve dönüşüm dönemlerinden sağlam çıkabilmekle ilgili tüyolar bulabilirsiniz.

  • Kriz Yönetimi ve Kişilik

    Liderlerin şöhreti krizleri nasıl yönettikleri ile anılıyor. Öncesinde ya da sonrasında ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, hem kendi itibarları, hem de kurumun geleceği açısından kriz döneminde liderlik kritik önem taşıyor. Kriz yönetimi yetkinliğinde liderlerin tecrübeleri kadar kişilik özellikleri de çok önemli bir belirleyici olarak karşımıza çıkıyor.

  • "Sağlık Olsun" Aplikasyonu - Röportaj

  • Dijitalleşme ile İletişimin Değişen Yüzü: “İleri İletişim”

    Bu yazıda yeni normlara uyumda “ileri iletişim” becerisinin kazanılması önemi ve erken yaşlardan itibaren diğerkâmlık değerinin içselleştirilmesine yönelik çalışmalar hakkında bilgiler bulabilirsiniz.

  • Öğrenme ve Gelişim Yolculuğunda Dijital Dönüşüm

    Dördüncü sanayi devrimi olarak da adlandırılan Endüstri 4.0 tanımlaması imalatın dijitalleşmesini ifade etmektedir. Eğitimin ve gelişimin dijitalleşmesi de Endüstri 4.0’dan bağımsız değerlendirilmemelidir. Nitekim küresel anlamda ihtiyaç duyulan, Endüstri 4.0’a uyumlu çalışanlar, işletmeler ve ülkeler için rekabet avantajı sağlamaktadırlar.

  • Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

    Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

    İçinde bulunduğumuz değişim ve dönüşüm döneminde işlerin teknoloji kullanılarak yapılması, o işi yapan insanların sahip olması gereken beceri ve yetkinleri de değiştiriyor. Önümüzdeki dönemlerde hem bilişsel becerilere, hem de meta beceriler denilen; esneklik, yaratıcılık, uyum sağlama ve iş birliği gibi sosyal becerilere sahip yetenek profillerine ihtiyacımız artacak. Bu doğrultuda yakın bir zamanda yetkinlik modellerimizi tekrar gözden geçirip önceliğimizi yeni normların ihtiyaçlarına cevap veren yetkinliklere çevirmemiz kaçınılmaz olacak.

  • Yeni Olmayan “Yeni Normal”

    Pandemiye karşı takındığımız kişisel ve politik tavırlarımızı tartarken, kullandığımız dil fark yaratır. Yaklaşımımız, dünyayı anlamamıza ve bu yeni duruma uyum sağlamaya çalışırken seçtiğimiz yolların oluşumuna ve güçlenmesine destek sağlar. Bitmek bilmeyen “yeni normal” tartışmalarının ortaya koyduğu analitik çerçeve, içinde bulunduğumuz mevcut karmaşaya düzen getirmemize yardımcı olabilir, ancak bugünkü krizi değerlendirirken odağımız bu olmamalıdır.

  • Yeni Normlar Beraberinde Neler Getirdi?

  • Yeni Normalin Olması İçin Yeni Normlara İhtiyacı Var

    Normlar tutumların değişmesi ve yeni davranışların ortaya çıkmasının en güçlü destekçileridir. Öncelik sıralaması yaparsak ağırlık puanı yaşamı sürdürmeye gideceğinden davranış değişikliğinin vazgeçilmezleri hijyen, maske ve mesafedir. Sağlık alanı uzmanlarının hem fikir olduğu kavramlar ve yöntemler taviz verilmeden yaşamın bir parçası olmak durumundadır.

  • Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

    Başarılı mentorluk uygulamaların arkasında mentorların kişilik özelliklerini tanıyıp, bu özellikleri yönetebilme becerisi yatar. Mentorluk becerisini etkileyen faktörlerden biri kişilik özellikleridir. Bu özellikler, iyi bir dinleyici olma “dinleme”, empati kurma “empati”, davranışı değiştirmeye yönelik verilen yapıcı geribildirimler “geri bildirim”, deneyimli bir uzman ve rol model olmak “profesyonelliği sürdürmek”, fikir veya önyargılarını empoze etmeden bir rehber ve güvenilir bir danışman olmak “farklı fikirleri kabul etmek”, “olumlu tutum” ve mentiyi rakip olarak görmeden “bilgi paylaşımı” olarak sıralanmıştır. Kişinin mentorluk sürecini nasıl yönettiği, yazıda yer verilen kişilik özelliklerini hayata nasıl yansıttığının cevabını veriyor. Bireyin mentorluk için zorlayacı kişilik özelliklerine sahip olsa da birey kendini farklı yollarla geliştirdiğinde alandaki becerisini de geliştirmiş olur. Bu yazıda mentorlugu kolaylaştıracak kişilik özelliklerini okurken nasıl geliştirebileceğinizi de öğreneceksiniz.

  • Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

    Mentorluk deneyimli ustaların deneyimsiz çırakları yetiştirmesidir. Ama artık işlerin tersine dönüp çırakların ustalara mentorluk etme zamanı geldi. Bu makalede, iki farklı kuşağı bir araya getirerek geçmişi ve geleceği birleştiren, iki nesle birden ilham veren tersine mentorluğun hem kurum verimliliğine, hem de çalışan ve müşteri mutluluğuna katkısını anlatılıyor.

  • Online Döngüsel Mentorluk

    Mentor-Menti ilişkisi iş hayatında “Bilgelik ve Zindelik” kavramları olarak karşınıza çıkar. Bu süreç her iki tarafın da birbirlerinden öğrendikleri, beslendikleri döngüsel bir süreçtir. Döngüsel süreçte mentorun ve mentinin kendini tanıması önemlidir. Tarafların kendilerini daha iyi tanımaları, mentorluk sürecindeki güçlü ve geliştirmeleri gereken durumların sağlanması gerekir. Öğrenen kurum kültürü yaratmak ve çalışanları arasında çift yönlü öğrenen kurum kültürü oluşturmak için düzenlenen programlar, “Döngüsel Mentorluk Programı” ve “Gelişime İnanmanın Gücü” programı Aydem Enerji ile Covid19 pandemisi sebebiyle online olarak katılımcıların çalışmalarıyla tamamlandı.

  • Usta'dan Mentor'a

    Karışık ve değişken iş ortamında kariyer yolculuğunuza devam ederken, başınız sıkıştığınızda aklınıza gelen biri var mı? İçinizdeki potansiyeli dışarı çıkarmak için size ışık tutacak, yön gösterecek, deneyimi ve bilgisi ile sizi destekleyecek? Başarınıza anahtar olacak mentorluğun modelleri ve sürdürebilir kavramlarını, birebir mentorluğu uygulayan ve sonuçlarını gören uzmanların gözünden okuma ve deneyimleme fırsatını kaçırmayın.

  • Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

    Yalın düşüncede en önemli kavram insanı geliştirmek, değere odaklanmaktır. Yalın düşünce ve mentorluk birleştiğinde performansı iyileştirmek için güzel bir etki yaratır. Yalın prensiplerini uygulayan kurumlar aynı zamanda mentorluk ve performans için de geliştirici adımlar atmış olurlar. Kendi süreçlerini geliştirmek için “ Geleceğin Liderleri” programına katılan “Ozon Tekstil” süreç dâhilinde Hogan Assesment Systems’ın, “Hogan Kişilik Ölçümü”, “Hogan Baskı Altında Eğilimler Ölçümü”, “Hogan Değerler ve Yönelimler Ölçümü” kullanıldı. %90 ile en etkin öğrenme biçimleri arasında yer alan mentorluk ve koçluk ile öğrenmenin önemi tekrar vurgulandı. Bu doğrultuda geleceğin liderleri programına seçilen bazı kişiler için “Kurum İçi Mentorluk” programı başlatıldı.

  • Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

    Bir mentorluk programının başarısı ve programdan beklenen faydanın gerçekleşmesi, başta karar vericiler ve özellikle de tepe yönetimi olmak üzere, mentorluk programını organize eden ve mentorluk ilişkisine giren tarafların zihin yapılarının uygunluğuna ve uyumuna bağlıdır.Kurum kültürüne şekil veren ve kurum içerisinde yapılandırılmış mentorluk uygulamasını başlatmak ve mentor olarak sürece katılmak isteyen yöneticilerin “zihin yapılarının bilinçli hale gelmesi” yani, daha yapıcı, daha esnek, daha öğrenen bir zihniyet modeline geçmesi ve bunu da mümkün olduğunca sürdürülebilir kılması gerekir. Kurumsal “yapılandırılmış mentorluk programı” sadece insan kaynakları departmanının istemesi ve inisiyatifiyle hemen başlatılıp yürütülecek bir program değildir. Programın başlatılması, sağlıklı bir şekilde yürütülmesi ve beklenen sonuçların alınması, diğer birçok yönetsel karar ve uygulamada olduğu gibi, tepe yönetimin zihin yapısı ile ilgilidir. Zihin yapısının sürecin sonuna kadar “öğrenen” model olması ve bu konuda dikkat edilmesi gerekenleri bu makalede bulabilirsiniz.

  • Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

    Değişim ve belirsizlik dolu bir dönem yaşanmakta. Bu dönemde çalışanlar, geri bildirim almayı, kendileri ile güven ilişkisi kurulmasını ve takdir görülmeyi bekliyor durumdalar. Bu konuda tercih edilecek çok fazla uygulama seçeneği olduğuna yapılan araştırmalar sonucundan ulaşılabilir. Bu uygulamalardan bir tanesi “kurumsal mentorluk” programlarıdır. Bu program süreci deneyimli ve bilgili çalışanların, daha az deneyimli ve daha az bilgili çalışanlarına tavsiye ve rehberlik sağlaması şeklinde yürütülür. Performans değerlendirme programları da çalışanı destekler niteliktedir. Fakat artık performans değerlendirme programında mentorluk kavramı da öne çıkar hale geldi. “Mentor hangi davranışlarıyla mentinin performansını yükseltmede rol oynuyor? Başarılı performans değerlendirmede mentor ne yapmalı? “ sorularının cevaplarına bu makaleden ulaşabilirsiniz.

  • İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

    Mentorlar bireylerin hayatlarında yol gösterici olarak bulunurlar. Ancak kendiliğinden gelişen ya da yapılandırılmış menti- mentor ilişkilerinde uyumu ve verimi sağlamak her zaman kolay olmayabilir. O halde en etkili mentorluk sistemine nasıl karar vereceğiz? Bu makalede informel ve formel mentorluk uygulamalarının ayrıntılı karşılaştırmasına ulaşabilir, hibrid mentorluk modelini hayata geçirmek konusunda önemli ipuçlarını bulabilirsiniz.

  • Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

    Dünyada yaşanan hızlı teknolojik değişimler geleneksel sınıf dışında öğrenme ve yaşam boyu eğitim anlayışını zorunlu kılmaktadır. Son yıllarda mentorluk kavramı ile çok sık karşılaşılmaktadır. Bireylerin akademik gelişimlerine destek olmak, kariyerlerine yön vermek, yeni ortamlara uyum sağlamalarına destek olmak vb. nedenlerle bir mentor edinilmesi teşvik edilmektedir. Formel ya da klasik mentorluk, informel mentorluk, tersine mentorluk, e-mentorluk olmak üzere 4 genel mentorluk modeli vardır. Yazıda daha çok örgütsel yapı içerisinde faaliyet gösteren, büyük kurumların tercih ettiği formel mentorluk sürecinin faydalarını azaltan faktörler nelerdir sorusuna cevap bulabileceksiniz. Bunun yanında yazıda dört modelin avantajlarına ve dezavantajlarına ulaşmanız mümkün kılınmıştır.

  • “İlk Fırsat”ta Mentorluk

    Esas Sosyal, Şevket Sabancı ve ailesinin hayırseverlik geleneğinin üzerine inşa edildi ve sosyal yatırımlarının kapsamını genişletmek amacıyla 2015’te kuruldu. Amacımız, sürdürülebilir sosyal yatırımlar yaparak ülkemizin kalkınmasına katkıda bulunmak, bunu yaparken ekonomik değeri ve topluma geri dönüşü ölçülebilir etkiler yaratmaktır. Özellikle az bilinen devlet üniversitelerinden mezun olan gençler, fırsat eşitsizliğiyle karşılaşarak işsiz kalıyorlar. Araştırmadan yola çıkarak İlk Fırsat programını geliştirdik. İlk Fırsat, işverenler tarafından az bilinen devlet üniversitelerinden yeni mezun gençlerin, 12 ay tam zamanlı ve maaşlı olarak ilk iş deneyimlerini edinmelerini destekleyen bir program. Bu yazıda İlk Sosyal örgütünün geçmişi, mentorluk sistemi ve örgütün geleceği hakkında konuşmalar yer alıyor.

  • Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

    Koronavirüs pandemi sürecinde bilgi, sosyal sermaye ve desteğin deneyimi içine alan paylaşımlarla aktarılma süreci olarak tanımlayabileceğimiz mentorluğun dijital dünyaya entegrasyonu, mentorluk olgusu, mentorlar ve mentiler için ne anlama gelmektedir? Dijital ortamda mentorluğun iki taraf için de verimli geçmesi hangi etmenlere bağlıdır?

  • Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

    Mentorluk programlarının çalışan bağlılığı üzerindeki etkisinin önemi bilinir. Mentorluk programlarına katılan çalışanlarla programa dahil olmayan çalışanların terfi edilme oranlarına bakılarak araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmalarda mentorluk programlarına dahil olan çalışanların daha fazla terfi edebilme şansı yakaladığı sonucuna varılmıştır. Fakat mentorluk süreci kötü yürütülen programlarda hem kurum için hem çalışan için olumsuz sonuçlara yol açabilir. Olumsuz sonuçlara neden olan birçok hatayı engellemenin mümkün olduğu biliniyor. Mentorluk programlarının kötü sonuçlanmasına yol açan alanların beş madde altında toplandığı bu makalede hem mentor hem de menti için program geliştirme tavsiyeleri de yer almaktadır.

  • Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

    Bu makalede Aydem Enerjinin mentorluk çalışmasında attıkları adımları ve deneyimlerini ve görüşlerini öğrenebilirsiniz.

  • Geri Bildirim Almak ve Vermek

    Kişilik konu olduğu zaman en sık “kişilik değişir mi?” sorusunu duyarım. Bu soru çok yerindedir çünkü kişiliği hayat boyu oldukça sabit kalan özellikler bütünü olarak tanımlıyoruz ve kişinin belirli bir durumda bir davranışı gösterme olasılığı olduğunu söylüyoruz. Hiç şüphesiz, kişiliğimizin temelini oluşturan genetik özellikler değişmiyor. Ancak davranışımızı değiştiren bazı durumlar var.

  • Sokrates Döneminde Bir Robot

    “Global bir uygulama yaratacağım. Özellikle tüm dünyadaki kadınlara ilham olacak, onların geri bildirimlerini alarak büyüyecek ve cep telefonlarının içinde 7/24 yanlarında olacak”. Özlem Denizmen müdahaleler ile kullanıcılarına sağlıklı harcama alışkanlıkları kazandırmaya çalışan yapay zekaya dayalı “Moneye” adlı akıllı para asistanın kurucu lideridir. Günlük hayatın akışında tek başına birikim yapmanın zorluklarını kıran bu asistan başarılı pilot oranlarına da sahiptir. Makalede kişisel finans yönetimi ve Moneye hakkında birçok bilgiye ulaşabilirsiniz.

  • Etkili Geri Bildirimin Altı Kuralı

    Geri bildirim kaynaktan hedefe giden besleyici bir bilgilendirme sürecidir. Liderlik ile yöneticilik arasındaki fark da tam burada yatmaktadır. Bu makalede etkili geri bildirimin altı kuralıyla tanışabilir, süreçte dikkat edilmesi gereken noktalara ve uygulama zorluğu için çözüm önerilerine ulaşabilirsiniz.

  • Koçun Geri Bildirim Kılavuzu

    "Koçluk sürecinde geri bildirim verilirken dikkat edilmesine ihtiyaç duyulan unsurlar nelerdir? Burada amaç geri bildirim alanı zor durumda bırakmak değil, ona yardımcı olmaktır. Bu makalede bu konudaki dikkat edilmesi gereken püf noktaları bulmak mümkün. Geri bildirim, koçluk alanın gelişimine katkı sağlayabilir ve açık ilişki ortamında büyük ölçüde karşılıklı kabul görebilir. Böylelikle geri bildirim, ortak karar verilen amaçlara ulaşmanın etkili bir yolu haline gelir. Amacına ulaşması için geri bildirim, eyleme dönük, doğrudan, nesnel, özelleşmiş, karşısındakine zaman tanıyan ve zamanında tanımlanan bir yapıda olmalıdır. Verilen geri bildirim koçluk alanın davranışlarını koçun bakış açısından değerlendirmesine ve davranışın kabul edilebilir düzeyde değişmesine yardımcı olacaktır. Geri bildirimin yararlı olması, faydalı davranışı artırmayı amaçlamasına ve tarafların buna saygı duymasına bağlı olduğu gibi önemli hatırlatmaları bu yazıda okuyabilirsiniz."

  • Veriye Dayalı Geri Bildirim

    İnsan kaynaklarının verilerinden yararlanarak çeşitli analizler yapmak mümkündür. Dış müşterilerden alınan geri bildirimler, görüş ve değerlendirmeler de birer veri kaynaklarıdır. Fakat bu verileri kullanmak için belirli bir yoldan geçilmelidir. Öncelikle amaç belirlenmelidir, daha sonra amacın ve değişkenlerin belirlenmesi gelir, hedef kitlenin belirlenmesi, verilerin toplanması ve analizinin yapılması ile son aşamaya gelinir. Bu aşama verilerin kullanılmasıdır, veriyle ilgili kararlar alarak aksiyon planlarına dönüştürmeli ve sonuçların takibini yapmalıyız. Toplanan verinin etkin bir geri bildirim kaynağına dönüşmesi adına veriden nasıl faydalanmalıyız? Bunlar, veriye dayalı geri bildirim süreci açısından göz önünde bulundurulması gereken unsurlardandır.

  • Ortak Aklı Önemsiyoruz

    Bu makalede bütünsel bir anlayışla hareket etmenin ve geri bildirimin yaygınlaştırılmasının kurum kültürüne katkısı anlatılıyor ve kurum kültürünü geliştirmekte bu araçlardan faydalanan Bakioğlu Holding’den örnek çalışmalar paylaşılıyor.

  • Geri Bildirim Alma Yönündeki Engeller

    Hepimiz kendimizi geliştirmek isteriz. Ancak gelişimin önünde önemli bir adım vardır ki hem gelişim için şarttır hem de önünde bizim koyduğumuz birçok engel vardır. Geri bildirim kendimizi geliştirmemizde vazgeçilmezdir. Fakat geri bildirime karşı kendimizi otomatik olarak savunmaya alırız. İnsanların özellikle zorlanacakları veya hoşlarına gitmeyen bir şey yapmak durumunda kalacaklarına inandıklarında, geri bildirime dirençli oldukları araştırmalarda gözlenmiş olup geri bildirime karşı başkalarının eksikliklerine odaklanma gibi yollar izleyebiliyoruz. Peki geri bildirimin önündeki engelleri nasıl aşarız?

  • Geri Bildirim Döngüsü

    Geri bildirim doğanın temelinde olan bir olgudur. Etki-tepki olayı birçok bilim dalı tarafından da incelenmiştir. Geri bildirim döngüsü dinamik bir sistemdeki sebep-sonuç ilişkisiyle oluşur. Çıktı geriye dönük bilgi gönderir. Böylelikle de girdinin artırılması ya da azaltılmasıyla sonuçlanır. Bu makalede geri bildirim döngüsüne örnekler ve döngüye farklı bir bakış açısı keşfedin.

  • Hayatımızda Geri Bildirimler

    İş yerinde geri bildirim potansiyelimizi performansa çevirebilmemiz için izlenmesi gereken bir adım. Bu makalede insanları geliştirecek şekilde etkili geri bildirim vermenin önkoşulları anlatılıyor.

  • Perakende Sektöründe Anlık Geri Bildirim Vermek

    Müşteri ve ürün akışının sürekli olduğu parakende sektöründe ürün ve hizmet kalitesi beklentisi de yüksektir. Fakat akışın ve beklentinin fazla olduğu bu ortamda çalışanların gelişimlerine dikkat edilmesi gerekir. İş yükü, zaman yetersizliği ve sorumluluklar perakende yöneticilerinin çalışanlara birebir koçluk yaparak gelişimlerine katkı sağlamalarına her zaman olanak vermemektedir. Bu aksaklık anlık verilen geri bildirim verme yöntemi ile çözülebilir. Anlık geri bildirimler iş akışını düzeltmede ve çalışanların gelişimlerine katkı sağlamada rol oynarlar. Bu makalede parakende yöneticilerinin anlık geri bildirim verirken, hızlı ve doğru bir etki yaratmak için kullanabilecekleri değerli 3 aşamayı bulabilirsiniz.

  • Akademik Kurumlar ve Geri Bildirim

    Akademik Kurumlar ve Geri Bildirim

    Gelişimin temel olduğu üniversitelerde geri bildirimin gelişimde olan rolü kritiktir. Geri bildirim hem üniversitenin önde gelenlerin hem de akademik çalışanlarının öğrenimi için vazgeçilmezdir. Etkin geri bildirim sağlanmazsa kurumda durgunluk başgösterecek ve ilerleyen zamanlarda da bu çöküşe yol açacaktır.

  • Öğretmen Gelişimi ve Geri Bildirim

    Öğretmen Gelişimi ve Geri Bildirim

    Gelişimin en önemli yapı taşlarından biri geri bildirimdir. Öğretmenlerin sistematik geri bildirim aldıklarında diğer insanlara göre işlerini daha iyi yaptıkları bilinir. Öğretmenlerin nesillerin ve toplumun gelişmesi için büyük katkıları vardır. Bu makalede geri bildirimin öneminin yanı sıra bireye ve topluma getirilerinden bahsedilmiştir. Öğretmenlerin kendilerini meslektaş geri bildirimleri ile geliştirdikleri “öğretmen geri bildirimi” sisteminin sonucunda öğrencilerin de doğrudan iyi yönde etkilenecek olmaları beklenir. Sistemin hayata geçirildiği zaman öğrencilerin potansiyellerini ortaya çıkarabilmelerini, başarılı bir kariyer için doğru planlamada bulunmalarını sağlamak kolaylaşır.

  • Geri Bildiriminiz Hediyeniz Olsun

    Geri Bildiriminiz Hediyeniz Olsun

    Geri bildirim almak ve vermek insanların doğası gereği çok hassas bir konu. Geri bildiriminizi hediye gibi davranarak verirseniz ve alırsanız iki taraf için de güvenli bir ortam oluşturmuş ve geri bildirimden olabildiğince faydalanmış olursunuz. Peki geri bildirimleri doğru şekilde vermenin incelikleri nelerdir?

  • İşletmenin Nabzı Geri Bildirimde Atar

    İşyerinde performansımızı geliştirebilmemiz için her konuda geri bildirime ihtiyaç duyarız. Bu yazıda etkili bir şekilde geri bildirim vermenin ve geri bildirimi de almanın püf noktalarını bulabilirsiniz.

  • Müşteri Geri Bildirimini Değerlendirmek

    Müşteri Geri Bildirimini Değerlendirmek

    Bir kurumun başarısının devamlılığı durumunu tanımlamada en iyi araç müşteri geri bildirimidir. Bireylerde olduğu gibi kurumlarda da dikkat edilmesi gereken şey geri bildirim vermek kadar almanın da önemli olduğu ve bunun belirli kurallara dayandığıdır. Müşteri geri bildiriminin kuruma kazandıracağı farkındalıkları görebilmek için kuruma ulaşan geri bildirimlerin hangi müşteri grubundan geldiği büyük önem taşır. Pazarlama sektörü, müşterileri birçok açıdan sınıflandırır. Bu yazıda müşterileri, kurumunuza güvenen, sadık, kurumunuzla sorun yaşamış, riskli, önerisi olan, geri bildirimci olarak görebilirsiniz. Ayrıca geri bildirim sınıflarını tanımak ve farklı sınıflardaki geri bildirimlerin değerlendirme süreçlerine yer verilmiştir.

  • Yaşamdan Örneklerle Psikolojik Sermaye

    İyimserlerin yaşam doyumlarının ve iyilik hallerinin daha yüksek olduğu, depresyon ve umutsuzluktan uzak oldukları birçok araştırmayla ortaya konmuştur. Bir kurum içinde çalışanların öz yeterliliği kurumsal performansı doğrudan etkilediği düşünülürse hem birey olarak hem de kurumsal performansın yükselmesi için önemli olan noktalar nelerdir? Bu makalede bu konudaki bu ve benzeri soruların cevabını bulabilirsiniz. Psikolojik sermaye, sorunların çözümü konusunda sonuç verecek nasıl bir yaklaşım sağlar? Psikolojik sermaye olumsuz geri bildirimlerin hayal kırıklığı ile başa çıkmaya, zorluk ve engellerle mücadeleyi göze almaya yardımcı olur, kişiyi başarılı kılacak motivasyonu ve zihinsel süreçleri harekete geçirir. Psikolojik sermayeyi olumlu tutum (iyimserlik), umut, yılmazlık ve öz yeterlilik olarak belirten yazar ve kurumsal gelişim için sermaye çeşitleri ve liderin psikolojik sermayesini de açıklayarak konuya açıklık getirmiş, okuyanlara yol göstermiştir.

  • Psikolojik Sermaye ile Donanımı Üretime ve Değere Dönüştürmek

    “Çalışanlarımızın iş yerini “Yerküre” olarak tanımlıyoruz” sözü ile ne kastedilmektedir? Psikolojik sermayesi sağlam olanların ayakta kalacağı bir gelecek bizi bekliyor. Dijital dönüşümün ortaya çıkardığı ve çalışma yaşamını da içine alan “yeni toplumsal düzen”, bilginin tanımını da, bilgiye ulaşma ve öğrenme araçlarını da kökten değiştirmeye başlamasıyla üretim ve değere dönüşmenin incelikleri bu makalede sunulmuş. Teknolojinin sunduğu olanaklar, kullanılan transfer edilebilir teknoloji, iş gücünün serbest dolaşımındaki engellerin azalması, insanlara insan kaynaklarını zamandan ve mekândan bağımsız, etkin ve verimli kullanma imkânı sağlıyor. Yetkinlik sözlüklerinde daha sık görmeye başladığımız “çeviklik” hep bu hızlı, belirsiz ve tahmin edilmesi güç gelecekte ayakta kalmamıza yardımcı olacak anahtar yetkinlik olarak okuyucunun dikkatine sunulmuş.

  • Psikolojik Sermayeyi Geliştirme Yolları

    Günümüzün dalgalı, rekabetçi ortamında hayatta kalmak ancak tüm potansiyelin hayata geçirilmesi ile mümkün. Peki bütün bunları başarmak için ne yapmak gerekiyor? Bu konuda yeni sayılabilecek bir pozitif psikoloji alanı bize yeni bir ufuk açabilir, o da “psikolojik sermaye” kavramı. Pozitif psikolojik sermayenin öne çıkan özelliği de umut, iyimserlik, öz yeterlik ve yılmazlık bileşenlerinin her birinin ölçülebilir olması ve verilecek eğitimlerle bireylere kazandırılabilmesi ve geliştirilebilir olmasıdır. Bu dört boyutu nasıl güçlendiririz? Bu makalede bu sorulara cevaplar aranmıştır.Çalışanlarından en yüksek verimi bekleyen yöneticiler, çalışanlarının güçlü ve yetersiz yanlarını, kişiliklerine bağlı olarak olumlu ve olumsuz davranış değişkenlerini anlamalı, bunların işlerine olan etkisini belirleyerek daha fazla veri için neler yapılabileceğini değerlendirmeli yani “psikolojik sermayelerine” yatırım yapmalıdırlar.

  • Psikolojik Sermaye ve Çalışan Adanmışlığı: Pozitif Duygu, Düşünce, Değerler ve Tutumların Davranışa Yansımaları

    Bir çalışanın psikolojik sermayesi yüksek olarak kabul edilebilmesi için bazı davranışları sergilemesi gerekir. Bu davranışları bu yazıda bulabilir ve çalışanların psikolojik sermayesini geliştirecek iş ortamlarını oluşturmanın artık bir lüks değil gereklilik halini aldığı vurgulanmaktadır. Pozitif örgütsel davranışın ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi günümüz örgütlerindeki en önemli konuların başında gelmektedir. Her örgütün en önemli sermayesi insandır, insanın en önemli sermayesi de psikolojik sermayesidir. Psikolojik sermaye ve işe adanmışlık, bireyi ve bireyin işe yaklaşımını öne çıkarmaktadır. Etkin liderlerin sadece rakamlara hükmeden değil, çalışan psikolojisinden iyi anlayan liderler olduğu unutulmamalıdır.

  • Rekabet Avantajına Yön Veren İki Psikolojik Mekanizma: Psikolojik Sermaye ve Psikolojik Rahatlık

    Rekabet Avantajına Yön Veren İki Psikolojik Mekanizma: Psikolojik Sermaye ve Psikolojik Rahatlık

    Nasıl bir liderlik yenilikçi uygulamaların yolunu açan ve yüksek performanslı iş sistemleri çalışanın psikolojik kaynaklarını besleyerek yeterlilik algısını, iç motivasyonunu, özerkliğini ve ilişki ağına duyduğu güveni olumlu etkiler? Uzmanlar, psikolojik sermayesi yüksek çalışanları işe almanın ve seçim sürecini uygun gelişim programlarıyla desteklemenin yenilikçiliği artıracağını düşünmektedir. Psikolojik sermayenin bileşenlerinden biri olan öz yeterlilik, “fikir üretme, karar sürecine katılım ve yenilikçiliği destekleme” özellikleri ile yakından ilişkilidir. Hedeflerin ve bilginin açıkça paylaşıldığı, karşılıklı saygıya dayalı, çalışana işinde özgürlük ve özerklik imkânı sunan uygulamalarla psikolojik rahatlık algısının yükseltilebileceği ileri sürülmektedir. Bu yazıda bu konudaki uygulamalardan ve liderin olası davranışları , yetileri anlatılmaktadır.

  • Psikolojik Sermaye ve Kurum Kültürü

    Entelektüel sermayenin yaratacağı “katma değerin” temelini psikolojik sermaye oluşturmaktadır. Kurum kültürü, kurucunun kişilik özellikleri ve yönetsel tutumları ile şekillenir. Kurucunun temellerini attığı değerlerin paylaşılması ile kurum kültürü güçlenir ve çalışanların ortak hedefler çevresinde birleşmesini sağlar. “İnsana ve eğitime yatırım” sloganıyla çalışan, Gelişim, Güvenilirlik, Bağlılık ve Saygınlık değerlerini yerleştirmeye çalışan Bilkent Holding gibi, içinde bulunduğumuz teknoloji çağının çetin rekabet koşullarıyla mücadele etmeye odaklanıldığı bu makalede belirtilmiştir. Yöneticilerin “Bilkent Holding Değerleri”, “Yönetsel Yetkinliklerimiz” ve “Duygusal Kabiliyet Faktörleri” olmak üzere üç ayrı başlıkta alındığı, değerlendirme merkezi çalışmalarında yöneticilerin en çok gelişime açık yönünün Duygusal Kabiliyet Faktörleri olduğunu tespit edildiği gözlenmiştir. Hangi yöntemler ışığında psikolojik sermaye bileşenlerini düzenli olarak ölçüp izleyerek sürdürülebilir bir gelişim metodolojisi oluşturmaya çalıştıklarını bu yazıda ayrıntılı olarak okuyabilirsiniz.

  • Pozitif Psikoloji ve İş Yerinde Pozitif Yaklaşım

    Pozitif Psikoloji ve İş Yerinde Pozitif Yaklaşım

    Gençlere hayata hazırlanırken iç kaynaklarını zenginleştirmek için deneyim kazanmanın yollarını aramaları tavsiye edilir. Okullarda verilen teorik eğitimin iş ve hayat başarısı için gerekli olan psikolojik sermaye niteliklerini öğrencilere katmadığı anlaşıldı. Kendi zihinsel ve duygusal yönelimlerini tanıyarak psikolojik sermayelerini geliştirmeleri çok önemlidir. Çünkü psikolojik sermaye, sadece kendi hayatlarına değil, bulundukları çevreye anlamlı katkı sağlayan birer kahramana (H.E.R.O.) dönüşmeleri için onlara ihtiyaç duydukları içsel gücü sağlayacaktır. Psikolojik sermayenin temelini oluşturan 4 bileşen hem iş hayatında, hem de gündelik hayatımızda sıkça karşımıza çıkıyor. İngilizcede “kahraman” anlamına gelen H.E.R.O akrostişi ile özdeşleşen ve 4 ana bileşenden oluşan psikolojik sermaye (PsyCap), umut (hope), özyeterlilik (efficacy/self-efficacy), yılmazlık (resilience), iyimserlik (optimism) kavramları ile çalışanların iş hayatındaki yatkınlıklarına göre daha verimli bir çalışma ortamı yaratmaya odaklanıyor. Bu 4 bileşen bireylerin ancak kendilerinin emek harcayarak geliştirebilecekleri yaşam becerilerini içermekte. Okuyucu sahip olmak gerektiği araştırma sonuçlarıyla da belirtilen sermaye çeşitleri arasında pozitif psikolojik sermayeyi ve onu oluşturan kriterleri bu yazıda görebilir ve öz değerlendirme yapabilir.

  • Kişilik Özellikleri ve Psikolojik Sermaye

    Hangi sermayenize güveniyorsunuz? Gün geçtikçe farklı alanlarda kendinden söz ettiren “psikolojik sermaye” bireylerin güçlü veya gelişime açık yönlerinin ölçümlenebilmesini ve kararların daha sağlıklı verilebilmesini sağlıyor. Bu makalede çeşitli psikolojik sermaye testleri incelenerek kişilik özellikleri açısından etraflıca ele alınmaktadır.

  • Psikolojik Sermaye Oluşturmada Lider Etkisi

    “Psikolojik sermaye” kavramı, oldukça yeni bir akım olup, 21. yüzyılda, 2000’li yılların başında endüstri psikolojisine farklı bir bakış açısı getirmiştir. Son dönemlerde, bilim insanları pozitif psikoloji akımıyla birlikte, insanların olumlu alanları üzerine odaklanarak, onları geliştirmeye ve daha da güçlendirmeye yönelmiştir. Bu yaklaşımla birlikte, özellikle endüstri psikolojisi de, rekabet üstünlüğü ve güç sağlamaya çalışan kurumların, finansal (para), insan (yetkinlikler), sosyal (ortak kurumsal değerler ve ilişkiler) sermayelerine, “psikolojik sermaye” kavramını ekleyerek, diğer sermayeler kadar kurum performansına etkisini ortaya koymuştur. Liderlerin doğrudan etki yaratabildiği psikolojik sermayeyi artırmak için kurumunuzda neler yapabilirsiniz? Sorusunun cevabını İnsan Kaynakları’nın yapabileceklerini bu makalede okuyabilirsiniz. Bunlardan yola çıkarak, kurumlar, liderlerinin psikolojik sermayesini değerlendirerek ve geliştirerek çalışanlarının psikolojik sermayesini artırabilir.

  • Yolda Yürümeyi Öğrenmek

    Yazar kendi hayat hikayesinden yaptığı çıkarımlarla, bilgiyi doğru yerlerden araştırıp, öğrenip, kendinize en uygun olanı, sadece kendi kararınızla uygulamamız gerektiği anlatılmıştır. Alınan bu zor kararlar aslında kişiyi gerçek beni keşfetme yolculuğuna çıkardığından bahsedilir. Her batış, iyi farkında olunursa, yukarılara, daha güneşli günlere ilerlemek ve kişinin kendisini geliştirmesi için fırsattır. Öğrenmek ve gerçeklerle yüzleşmek insanın kendini bir sonraki zihinsel seviye ulaşmada yer alan yapı taşlarındandır. İnsan kendisini tanımak için, ne mutlu eder? Gerçekten ne istiyorum? Gibi soruları kendisine sormalı ve verdiği cevaplar izinde öğrenme yoluna girmelidir. Gerçeklerden kaçmamalı, sorunları analiz ederek dersler çıkarmalıdır. Herkesin hayatta karşılaşacağı yükler ve psikolojik sermayesi farklı olabilir. Bunu anlamak ve çözümler üretmek yine bizim elimizden bu nedenle samimiyetle kendimizi tanıma yolundan devam etmemiz gerekmektedir.

  • Stratejik İyimserler ve Savunmacı Kötümserlerle Tanışın

    Baltaş’ın tanımı ile “iyimserlik” olayların olumlu tarafını görme ve geleceğe dair olumlu beklenti içinde olmayla ilişkili olan durumdur. İyimserlik psikolojik sermayenin dört bileşeninden birisidir. İyimser insanlar ve iyimser olmayan insanlar yaşadıkları olayları faklı algılamaktadırlar. Bu iki taraf da kendilerine olayla ilgili bir sonuç çıkarıp bunu kabul ederler. İyimser olan bireyin hayatında daha çok pozitif çıktı olduğu bilinir. Eğer iyimser olmak bu kadar iyi sonuçlar veriyorsa, önemli hedeflere yönelik düşüncelerin de tümüyle pozitif olması fark yaratabilir mi? Psikolog Norem ve Cantor’un yaptığı araştırmalarda insanlar “stratejik iyimserler” ve “savunmacı kötümserler” olarak iki grupta tanımlanıyorlar. Araştırmalar sonucunda iki grubun da farklı şartlar altında iyi performansa ulaştığı kanısına varıyorlar. Yazar makalede iki psikoloğun karşılaştığı olaylar ile ilgili ayrıntılı bilgilere yer vermiştir.

  • Diploma Hayat Başarısı Getirmiyor

    Üniversite iş hayatına bireyleri ne kadar hazırlıyor? Diploması olan insanların her zaman iş performansları yüksek mi oluyor? Yeni ortaya çıkan işler, meslekler, iş pazarındaki zihniyet değişikliği ve daha fazlası iş hayatında yeni iş becerilerinin ihtiyacını doğuruyor. Bu makalede yeni nesillerin, ihtiyaç duyacakları profesyonel becerilerini geliştirebilmek için çözüm önerileriyle buluşacaksınız.

  • 21. Yüzyıl Yetkinlikleri – SORUN

    Üniversitelerimiz eğitime değil öğretime odaklıdırlar. 21. yüzyılda Maalesef üniversiteler yetkinlik geliştirme konusunda pek fazla bir şey yapmamaktadırlar. Türkiyede ise birçok lise mezunu üniversiteye önemli kilit yetkinlikler konusunda eksik olarak gelmekteler. Bu yetkinlikler de üniversitede öğretilmemekle beraber yük iş dünyasına bırakılmaktadır. Bu yazımızda yetkinliklerin öneminden ve geliştirilmemelerinin ne gibi sonuçlar ima ettiğinden bahsedeceğiz.

  • 21. Yüzyılda Başarıya 21 Yüzyıl Becerilerini Kazanmakla Ulaşılır

    21. yüzyıl becerileri günümüzde gelişim için gereklidir. Ancak okullar ve kurumlar bu becerileri vermede yetersiz kalmakla birlikte teknolojik becerilere sosyal becerilerin pahasında odaklanılmaktadır.

  • İş Hayatında Geliştiren Staj Deneyimi Nasıl Olmalı?

    İş Hayatında Geliştiren Staj Deneyimi Nasıl Olmalı?

    Emeklilik ve hayat sektöründe faaliyet gösteren Cigna Finans'ın Eğitim ve İşe Alım müdürü Gülşah Başoğlu ile gençlere yaşattıkları staj deneyimini ve üniversitelerin genç yetenekleri iş hayatına ne derece hazırlayabildiği hakkında konuştuk.

  • Üniversite ve İş Hayatı Arasındaki Açığı Nasıl Kapatırız?

    Üniversite ve İş Hayatı Arasındaki Açığı Nasıl Kapatırız?

    En doğru lider olmak için sadece üniversite yeterli mi? Üniversite ve iş hayatına bakıldığında, üniversitede öğrenilen çoğu teorik eğitim iş hayatının beklentilerini karşılayamaz durumdadır. Bazı kurumlarda yeni mezunlar işe başladıklarında birtakım oryantasyon süreçlerinden geçerler, burada bireyin pratik kazanması beklenir. Çalışanın değişen ve gelişen ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak mesleki ve kişisel gelişimi hedefleyen eğitimler planlanmalıdır. Fakat genele bakıldığında en önemli nokta bireyin üniversite süreci ve bu süreçten ne kadar yararlandığıdır. Kişi üniversitedeki görev ve sorumluluklarını profesyonel iş hayatında alacağı sorumluluk gibi görüp, değerlendirip kendine beceriler katmalıdır.

  • Mezun Adayların Gelecek Performansını Hangi Özellikleri Belirliyor?

    EY kendilerini ikinci bir üniversite olarak tanımlar. Firmada yeni mezunlarla düzenlenen mülakatlarda elenen adayların ortak özellikleri olduğu görülmüştür. Mülakatı geçemeyen adayların sunuş becerileri, geçmiş deneyimleri ve ekip üyesi olarak çalışmalara katılma örnekleri yetersiz olarak kaydedilmiştir. Adayların çalışmak istedikleri kurum ve rol hakkında bilgi edinmeden mülakata gelmeleri mülakat sırasında zorlanmalarına sebep olmuştur. Adayların üniversite yıllarında kendilerine kattıkları birtakım yetiler ve deneyimler mezun olduklarında daha çok değer kazanmaktdır. Bu şekilde deneyime sahip kendini geliştirmeye çalışmış adaylar başaralı olmaya bir adım daha yakın olacaklardır. Bu yazıda hangi özelliğe sahip adaylar kısa vadede başarılı oluyor, hangi adaylar orta vadede başarılı oluyor sorularının cevaplarına ulaşabilirsiniz.

  • Kurumsal Hayata İlk Adım

    “Sizce üniversiteler öğrencilerini iş yaşamına yeterince hazırlayabiliyorlar mı?” Sorusuna yanıtınız ne olurdu? Cevabın olumsuzluğu Türkiye’ye özgü de değil. Öğrencilikten çalışana geçiş bir strestir, yani kişi için kolay olmayan bir dönüşümdür. “Ben neredeyim?” ve “Benden ne bekleniyor?” sorularının hızla yanıtlanması çok önemli. Oryantasyon programına ve tasarlanan tüm eğitimlere kurumsal hayattan örnek, vaka ve uygulamalara çokça yer verilmesi, öğrenci kimliğinin kurumsal kartvizite dönüşme hızını artırır. Bu çalışmalar da iş hayatına yeni atılarak bu zorlu süreci yaşayan çiçeği burnunda çalışanların akademik ve kurumsal bilgi arasında köprü kurmasını sağlar. Bu makale okuyucuya “Ne yapılabilir?” konusuyla ilgili öneriler ve aydınlatıcı tavsiyelere yer vermiş.

  • Yetkinlik Gelişiminde Üniversiteler, Kurumlar ve Değerlendirme Merkezleri İşbirliği

    Yazıda öğrencilerin gerekli bireysel yetkinliklere sahip olarak mezun olabilmeleri için dışarısı ile nasıl bir iş birliğine ihtiyaç olduğu ve bu iş birliğinin sonucu seçme- değerlendirme süreçlerinin nasıl yapılandırılması gerektiğinden bahsedilmektedir. Değişen dünyada işgücünden beklenen yetkinliklerin değiştiği ve farklılaştığı görülmektedir. Yetkinlik ölçümü için kullanılan araçlardan biri değerlendirme merkezi uygulamalarıdır. Değerlendirme merkezleri adayları birçok açıdan gözlemlemek ve yönlendirmek için uygundur. Konuyu geniş bir yelpazede ele alarak, ne yapılmalı sorusuna cevap veren makalede, işe alım süreçlerinde yetkinlik ölçümü, işbirliği fırsatları, müfredatın iş hayatı ile uyumu, kariyer merkezleri aracılığı ile bireysel yetkinliklerin geliştirilmesi konuları ile ilgili bilgi edinebilirsiniz.

  • Araştırma – Uygulama Uyumsuzluğu

    Araştırma - Uygulama Uyumsuzluğu

    Araştırmacılar bulgularının uygulayıcılar tarafından yeterince dikkate alınmadığından, uygulayıcılar yürütülen araştırmaların gerçek dünyayı her zaman yansıtmadığından şikâyet ederler. Kontrollü ortamlarda yapılan araştırmalar, uygulayıcıların karşılaştıkları gerçek hayattaki ekonomi gibi değişkenleri kapsamamakla eleştirilmektedir. Bu durum araştırma ve uygulama arasında bir uyumsuzluk doğurur. Peki araştırma ve uygulama arasındaki bu farkı nasıl gideririz ki akademik dünya ve iş dünyası birbiriyle uyumlu hale gelsin?

  • Eyvah Mezun Oluyorum!

    Günümüz gençleri, içine doğdukları kuşak nedeni ile aileleri tarafından korumacı ve destekleyici yetiştirildiler. Anne babalar da eğitime önem verdiler. Ancak yirmili yaşlarının ortasında yetişkin olma sancıları çeken bu yaş grubu, iş hayatına atılıp, yetişkin dünyasına girmeleriyle birlikte hayatları, kariyerleri, seçimleri ile ilgili birçok soru ile karşı karşıya kaldılar. Peki yetişkinliğe adım atmak isteyen gençler hedeflerine ulaşmak için hangi adımları takip etmeliler?

  • Gelişen Dünya ve Biz

    Avrupa‘daki üniversitelerde eğitim kalitesi ile Türkiye arasında büyük bir fark var. Türkiye'deki üniversiteler bizi ve ülkemizi yarınlara hazırlıyor mu?

  • Yuvadan Uçan Kuşlar Yuvaya Dönecek mi?

    Yuvadan Uçan Kuşlar Yuvaya Dönecek mi?

    Son yıllarda Türkiye’de işsizlik oranı genç nufüsta çok yüksek seviyelere gelmiştir. Ancak bir yandan işverenler, ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikte işgücüne ulaşmakta zorluk yaşadıklarını dile getirmektedirler. Bugün Türkiye’de çok sayıda yükseköğretim kurumu bulunmasına karşılık, özel sektörde faaliyet gösteren firmaların yöneticilerinin iyi üniversiteden mezun olanlara olan algısı değişmemiştir. Nitelikli öğrencilerin eksikliğinden söz edilmektedir. Öğrenciler liseden öğrenimi tamamladıktan sonra eğitimlerini yurtdışında tamamlamak amacında oldukları gözlenmiştir. Örneğin her yıl yarıdan çoğu Türkiye’deki üniversiteleri tercih eden İstanbul Erkek Lisesi mezunları, başta Almanya olmak üzere farklı ülkelerdeki üniversitelerde okumak üzere harekete geçmiştir. Geleceğe yönelik kaygılar, iş bulma olasılığını artırma ya da farklı bir ülkede çalışma isteği, gençlerin lise düzeyinden sonra yurtdışı alternatiflerini araştırmalarına, bu olanakları zorlamalarına yol açmaktadır.

  • Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği

    Bu yuvarlak masa toplantısında farklı sektörlerden IK yöneticilerimiz ile kurumsal akademilerin nasıl kurulduğu, karşılaşılan zorluklar, kullanılan eğitim yöntemleri, kendi sektörleri ve iş yapış biçimlerine yönelik öğretici deneyimleri üzerine konuştuk.

  • Kurumsal Akademi Yetkinliklerinde “Öğrenme Çevikliği, Siyah Beceri, Öz Yönetim”

    Öğrenmekten vazgeçersen, hayatta kalamazsın! Geleceğin iş gücünde beceri ve yetkinlikler tamamen değişiyor. Bu makalede değişimin eşiğindeyken kurumsal akademilere düşen görev ve sorumluluklar konusunda beklentilerin merkezine oturan öğrenme çevikliği, siyah beceriler ve öz yönetime ışık tutuluyor.

  • Kurumsal Akademi 4.0

    Endüstri 4.0’a geçişin şirketler ve çalışanlar üzerinde korku ve stres yarattığı açıktır. Ancak bu büyük değişime hazır olan şirketler ve çalışanlar için ise önemli fırsatlar yaratacaktır. Bu değişimi heyecan ve motivasyona dönüştürmekte kurumsal akademiler önemli rol oynayacaktır. Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) belirlediği, Endüstri 4.0 sonrası hayatta kalmak için gereken 10 yetkinlik, kurumsal akademilerin içerik ve yöntem olarak yeniden yapılandırılması için yol gösterici kaynaklardır. Bu makalede 21. Yüzyılda kurumsal akademilerin odaklanması gereken yetkinliklerden bahsedilmektedir.

  • Bir Değişim Elçisi Olarak Akademi

    Akademi, şirketinin misyonunu gerçekleştirmesini, stratejik plan ve amaçlarına ulaşmasını çalışanları aracılığı ile sağlar ve sürdürülebilir kılar. Akademileri yapılandırırken göz önünde bulundurulması gereken önemli noktaları bu makalede bulabilirsiniz.

  • Kurumsal Akademileri Tanımlayıcı ve Ayırıcı Özellikler

    Stratejik öğrenmede kurumsal akademi farkı neler olabilir? Bu makalede bu sorunun cevabı açıklamalarla verilmektedir. Kurumsal akademilerin üstlendiği stratejik role hizmet eden, diğer deyişle stratejik katkılarının kapsamını belirleyen birçok işlevi ve faaliyet alanı bulunur. Strateji ve öğrenme bağının kurulmasıyla, kurumsal akademilerin üç ayırıcı özelliğini okuyucuya tanıtmakta ve kurumsal akademilerin farklarını açıklamaktadır. Bir kurumun başarısı, kurumsal akademisinin performansına bağlı olup, eğitim bölümlerinden ayrıştıklarında kurumsal akademiler, kendilerine daha büyük bir potansiyel kazandıran başka özelliklere sahip olurlar. Kurumsal akademiler üretme, hayata taşıma, iyileştirme, yaygınlaştırma sürecinin merkezinde yer alarak, insan kaynağının, işleyişin ve işin içerde ve dışardaki gelişimini yönlendirmektedir. Bu ilişki ağındaki 3 i (insan, işleyiş, iş), “akademi”nin i’siyle birleştiğinde, ilk harften son harfe dek, yani uçtan uca bir öğrenme yolculuğunu ve bunun çıktılarını temsil eder. İşte bu makale ” üç İ “ süreci ve bu konudaki yaratılan farklar konusunda okuyucuda farkındalık oluşturmaktadır.

  • Değişen ve Dönüşen Bir Kurumsal Akademi: “Gelişim, Ömür Boyu”

    Bu makalede, Hayat Varlık Akademisinin süreçlerini ve uygulamalarını çalışanları için nasıl düzenlediğini hangi psikolojik etmenlere dayandığını ve hayata geçirdiğini ve akademide bulabilirsiniz.

  • Sahiplenilen Bir Kurumsal Akademi Olabilmek

    "Sürdürülebilir başarı için stratejik anlamda bir bankanın ve çalışanlarının geleceğine yatırım bir bakıma akademi olma telaşı olduğu açıktır. İşveren kendi markasını gözden geçirmek ve güçlendirmek adına tüm İK fonksiyonlarını masaya yatırır ve Eğitim Departmanı olarak nitelikli programlar yürütürse elbette çok başarılı sonuçlar elde eder. İşte bu serüveni anlatır bu makale. Bir Gelişim Akademisinin nasıl doğduğu, geliştiği anlatılmaktadır. Bu da sonuç olarak çalışan mutluluğu, memnuniyeti ve bağlılığına da katkı yaratır."

  • “Bilgi’nin Gölgesi”nde Stratejiyi Destekleyen Akademi

    Bu makalede Tofaş Akademinin şirkete katkısı, inovasyonu ve gerçekleştirdikleri projeleri hakkında bilgiler sunulmakta.

  • Kurumsal Akademi Yapısı: En İyiye Giden Yol

    Futbol takımları için altyapı ne demekse kurumlar için de akademi odur. Peki, kurumlar kendi altyapılarını nasıl oluşturmalılar? Kurumsal akademiler sadece kendi kurumuna değil, iş dünyasına ciddi katkı yapabilecek yapılardır. Tüm kurumlara akademi stratejisi belirlemek ve bu alanda ciddi bir proje geliştirmek mümkündür. Öyleyse önemli olan, geçerli, sürdürülebilir bir akademi yapısı için öncelikle dikkat edilmesi gereken unsurların iyi kurgulanmış ve içeriğinin oluşturulmuş olması diyebiliriz. Dört başlıkta topladığımız (Organizasyon yönetimi, Operasyon yönetimi, Öğrenme içerikleri.) Markalaşma ve işbirliği faaliyetleri) bir model olarak makalede açıklamaları verilmiştir. Gerek akademi kurulumunda, gerekse var olan akademilerin sürdürülebilmesinde ya da ayağa kaldırılmasında bu model araştırmalarda geçerli bir model olarak görülmektedir.

  • LC Waikiki Kurumsal Akademi’den İlham Veren Uygulamalar

    "Karmaşık ve hızla değişen iş dünyasının ihtiyaçlarına karşılık vermeye çalışan LC Waikiki, kurumsal faaliyetlerini tek bir çatı altında toplamaya karar verdi. 2013 yılında Kurumsal Akademi yapısında faaliyetlerine başladı. Şirket çalışanları ve bütün organizasyonun gelişimine destek verecek metaforlar bulmaya çalıştı. Sektörde bir ilk olan gelişim mentörlüğü uygulaması uygulandı. Çift Kanatlı Çalışan ve Lider metaforu yürütülen gelişim amaçlı projelere yön veren bir durumdadır. Bu yazıda “Çok Boyutlu Liderlik”, “Koçlukla Gelen Liderlik” gibi Bu metaforu destekleyen birtakım araçlara da ulaşabilirsiniz. Çalışanlarının bir mum misali etrafını aydınlatan bireyler olmalarına katkı sağlamanın yanı sıra, toplumsal fayda üreten çalışmalarıyla da sektöre ve ülkeye yetişmiş profesyoneller kazandırmayı hedeflediklerinden bahseden yazıda, bu amaçla atılan adımları yakından göreceksiniz."

  • Kurumsal Akademilerde Öğrenmenin Değişen Yüzü

    Başarılı kurumsal akademilerin güçlü bir kimliği ve vizyonu vardır ve kendini ve kurumunu geliştirme yolculuğu kendine özgüdür. Akademiler insan kaynağının, dış beklentileri karşılayacak içsel beceri ve yetkinliklerini geliştirmekten ve bu yetkinlerine güvenmelerini sağlayacak kişisel gelişim ve kurumsal sürdürülebilirlikten sorumludur.

  • Akademi İhtiyacını Ortaya Koyan Sorular

    Birçok şirket, çalışanlarını içeriden veya dışarıdan konusunda uzman eğitim şirketlerinden destek alarak eğitiyor. Şirketlerin eğitim ihtiyaçlarının ve faaliyetlerinin bu yoğunluğu, gerek teknik gerekse yetkinlik eğitimleri sunan dış eğitim şirketleri ve kurumsal eğitimciler için ciddi bir sektör oluşturmuş durumda. Bu makalede eğitim faaliyetlerinizi kurumsal bir akademi çatısı altında birleştirmenin önemlerini inceliyoruz.

  • Değişimin Odağında Kurumsal Akademilerin Vazgeçilmez Destekleyici Rolü

    Değişimin Odağında Kurumsal Akademilerin Vazgeçilmez Destekleyici Rolü

    Eğitimli bir profesyonel, hem yaptığı işi daha etkili yapar, zorlukların üstesinden daha kolay gelerek işinden daha fazla zevk alır, hem de işine daha fazla değer katabilir. Eğitimleri keyifli ve daha verimli hale nasıl getirebiliriz?

  • Söylediklerime Kulak Verin: Neden Birçok Kurumsal Akademi Başarısız Olurken, Bazıları Olmaz?

    Yıllardır kurumsal akademiler birçok özel ve devlet kuruluşunun en büyük destekçisi olmayı sürdürmektedir. Fakat bazı sebeplerden dolayı kurumsal akademiler başarısız olur ve çöker. Kurumsal akademilerin yükselişleri ve düşüşleri sırasında yapmış olabilecekleri ihtimal olan bazı hatalar bu makalede bulabilirsiniz. Bu hatalar, çalışan sayısındaki fazlalık, görev almaktan kaçınmak, hareket planının başarıyla uygulanamaması, pazar anlayışı, teknolojiyi anlamakta ve uygulamakta başarısız olmak, iş akışı sırasında öğrenmeyi göz ardı etmek olarak sıralanmıştır. Fakat unutulmamalıdır ki iyi kurum akademileri önlerine çıkan problemler karşısında kendilerine yol haritası çıkardıklarında hedeflerine ulaşmaları daha kolay olur.

  • Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

    Hayatın kendisinin bir devinim ve dönüşüm içinde olduğunu yaşayarak görüyoruz. İş hayatı her zamankinden daha yüksek bir hızda akıyor. Geçmişteki başarılı uygulamaların tekrarlanarak “başarılı olunamayacağı” değil “var olunamayacağı” bir dünyada yaşıyoruz. Yukarıda sıralanan özelliklerin her birinin zaman içinde belirli başlıklar altında tekrarlandığı herkesin malumudur. Çevik liderliğin başarısı , hem iş sonuçları almak, hem de aynı zamanda bu özelliklerin bütününü sergilemekte yatmaktadır. Kurumların kaderini belirleyen de liderler olduğu için, gelecekte varlığını sürdürecek kurumların duygusal ve stratejik çevikliğe sahip liderler olduğu anlaşılıyor. Çevik iş yapma kültürünün yerleşmesi için Çevik Liderin, 3 temel alanda zihniyet değişikliği, yapması gerekir. Çevik liderlik bir uyum sürecidir. Güvenli Liman Liderliği, yaklaşımı göstermek gerekir. Bu makalede bu yaklaşımları ve Çevik Liderliğin dokuz ilkesini,tanıyacaksınız.

  • Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

    Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

    Artık iş dünyasında geleneksel iş modelleri yıkılarak yerine dijital iş modelleri kurulmakta ve gelecek dijital olmak zorunda. Dijital dünya ile her an her yerden gelen geribildirimleri dikkate almak ve gerekli aksiyonları almak çok daha önemli. Ürün ve hizmet ile ilgili gelen geribildirimleri üründe ve hizmette hemen çözmek ve güncellemek kalıcılıkta fark yaratacak unusurlar. Bu dönüşüm içinde de çevik organizasyonalara olan inanci kazandırmak için kültürel değişim gerekmekte. Finans sektörüne karşı gelişen güven duygusunun temelini oluşturan kavramlar çevik manifesto ile artık daha az değerli olma sürecinde. Bankacılık sektörü de çeviklikle gelen dönüşümün başındalar ancak bunun gerekliliğinin farkındalar.

  • Çeviklikte “İnsan” Faktörü

    Günümüzde hangi pozisyonda olursanız olun stratejik ve duygusal olarak çevik olmanın kıymetli olduğu bir zaman. Özellikle kurum liderlerinin çevik olması önem kazanmakta. Çeviklikle beraber daha da önem kazanan bir kavram olarak tutarlılık ortya çıkmakta. Bu iki önemli kavram içinde gelişime ve geliştirmeye açık olmak, güven ortamı sağlamak, şeffaf olmak, tavazu sahibi, esnek ve etkin iletişim becerisine sahip olmak önem kazanmakta. Bu özellikleri yüksek farkındalık seviyesi ile herşeyin insan için olduğunun farkına vararak öne çıkarmak önem kazanmakta. Bu nedenle şirketlerin her sürecinde bütünsel bir bakış açısına ihtiyaç duyulmakta. Bu bütünsel bakış açısı ile kurumsal akademilerin gelişim ve ömür boyu kavramlarını öne çıkararak, yaratıcı yıkım kavramını temele alarak her süreci yeniden inşa etmeleri daha da değerli hale gelmekte.

  • Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

    Çevik liderlik kavramının daha iyi anlaşılması için bu kavramın zıddı mikro yönetim ve kayıp liderlik kavramlarına göz atmakta fayda bulunmakta. Mikro yönetim her şeyi kontrol edip, kendilerini kurumla özdeşleştiren, kendi performansına odaklanan kişilerdir. Ancak insanı geliştiren sorumluluktur, işini kontrol edemeyen çalışnalanlar gelişemez. Bu ortamda çalışana sadece evet efendimci olurken, yönetici de esas işine odaklanmadan, zamansızlık ve iş yükünden şikayet eder. Bu sebeple çalışanların iş alanlarında kontrollerinin olduğu, hoşgörülü bir ortam büyük resme katkı sağlar. Ancak bu kavramın çok öne gelmesi kayıp liderliği ortaya çıkarır. Kayıp lider çalışanının izlemeyen ve katkı yapmayan yöneticiyi anlatır. Liderler kurumların kaderini belirler, ekiplerin yapısından liderin tipini kolayca anlayabilirisiniz. Kayıp liderlerin çokluğu korelasyon anlamında en çok gözlenen iş doyumu ve kurumsal bağlılıkta ortaya çıkar. Kayıp lider ilişkileri yönetiminde de 3 boyut vardır, insanlardan uzaklaşan, insanları karşısına alan ve insanlara yaklaşan. Bu iletişim türleride insanların potansiyellerini ortaya koymalarında etki eder.

  • Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

    Hızlı, esnek, çevik uyarlanabilir, adaptif yapıyı İnsan Kaynaklarına ne şekilde uygulanabilir. En uygun yapı holakrasi ile daha çevik bir işleyişe ulaşmak mümkün gözükmekte. Holakrasinin 4 temel vaadi vardır, yalın ve duruma göre uyarlanabilir organzisyonlar, yüksek verimli toplantılar, net yetki dağılımı, amaca yönelik çalışma. Kişilerin sürece dahil olacağı bir çok uygulama ile kişilerin işlerini kendi işleri görmeleri sağlanarak, kuruma daha fazla değer katmaları sağlanabilir. Bu katılım insanların öğrenme merakı ve değer katma motivasyonlarını tetiklemekte ve daha çok istek duymalarına yol açmaktadır. Çevik çalışma sistemlerinin öne çıktığı bu dönemde kurumlar performans yönetim sistemlerini de güncellemeli ve çevik hale dönüştürmeli. Çünkü geleneksel ezbere, kopyala yapıştır süreçler kimseyi menun etmiyor. Daha sık, yapılandırılmış ve farklı içerikleri olan, anlık geribildirimlerle çalışanların sahiplendiği performans görüşmeleri öne çıkarılmalı ve bunun için çaba sarf edilmeli. Bunların hayat geçmesi için çalışanalar süreçlere dahil edilmeli. Bu şekilde güven ortamı ve sorumluluk paylaşımı sağlanıp, üst yönetimlerin sponsorluğu ile ilerlenmelidir.

  • Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

    Çevik Liderlerin 3 temel davranış biçimi vardır, alçakgönüllüdürler, ligilidirler, vizyoner ve uyumludurlar. Yüksek farkındalıkla hareket edip, bilgi temelli karar vermeye çalışıp, kararlarını hızla hayata geçirirler. Yöneticilikte aranan kararlılık ve süreklilik artık yerini esneklik ve çeviklik gibi yetkinliklere bırakmış durumdadır. Bu sebeple insan kaynakları daha önem kazanmış ve şirketlerin stratejik bir parçası konumuna gelmiştir. İnsan kaynakları artık şirkete uyum sağlayıp, yüksek performans gösterecek doğru kişiyi bularak, onu geliştirip, elde tutacak ve lider pozisyonlarına taşıyacak çözümler geliştirmekle yükümlü duruma gelmiştir. Bu anlamda yetenek yönetiminde kurumların kritik kadroları ve önemli yetkinliklerin tespiti daha fazla önem kazanmaktadır. Bunun içinde kurumlarda tüm birimlerin işbirliği halinde olması önemlidir. Kurumların insan kaynağına yapacağı yatırım kurumu daha güçlü kılmaktadır. Çevik liderlikte öne çıkan dört temel yetkinlik, ne kadar ilgilisiniz, ne kadar vizyonersiniz, ne kadar iyi uyum sağlayabiliyorsunuz şeklindedir. Bu yetkinliklerin hayat geçmesi içinde üç davranış ekseninde hareket etmek gerekmektedir, çevrenizin ne kadar farkındasınız, kararlarınızı nasıl alıyorsunuz ve ne kadar hızlı harekete geçiyorsunuz. Bu yetkinlik ve davranışları fark ederek sistemlerine entegre eden kurumlar fark yaratmaya devam edeceklerdir.

  • Çevik Liderlik Dönüşümü

    1920'li yıllarda ortalama şirket ömürleri 67 yılları görürken artık 15 yıllarda seyretmekte ve bu ortalama Türkiye'de de hemen hemen aynı seviyelerde. Dolayısı ile değişimin öngörülemeyen etkileri VUCA kavramını öne çıkarmış bulunmakta. İnsan Kaynakları anlamında insanların işlerini değil, yöneticilerini terk ettikleri kavramı çalışmalarla belirlenmişken, yöneticilerin artık daha da fazla VUCA dünyasına ayak uydurmak ve bunun için çaba harcamaları gerekliliği önem kazanmıştır. VUCA ile yöneticiler belirsizlikle baştmenin yanında değişim ve yeni görevlere uyum sağlamalı, yaratıcı olmalı, işbirliği ortamı yaratmalı ve geribildirimleri alarak, insanların performasını artırmalarına yardımcı olmalı. Çevik liderliğinde 3 yetkinlik seviyesi bulunmakta: liderlerin %45'i uzmanlık seviyesindedir ve bu liderler sorun çözme odaklıdırlar, gene liderlerin %35'i başarılı seviyesindedir ve bu liderler stratejiye ve sonuçlara odalıdırlar, son olarak liderlerin %10'u katalizör liderdir ve bu liderler vizyonerdirler. Çevikliğe en kolay katalizör liderler uyum sağlayabilmektedir. Çevik liderliğe giderken oluşturulacak yol haritasıda şu şekilde olmalıdır, bağlam oluşturma çevikliği, paydaş çevikliği, yaratıcı çeviklik, kişisel çeviklik liderliği. Bu alanlarda hangi alanlarda gelişim sağlanması gerekliliği geribildirimlerle tespit edilmeli, iç ve dış kaynaklarla gelişim sağlanmalıdır ve takip edilmeli, deneyimsel olarak hayata geçirilmelidir.

  • Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

    Çevik Liderler yapıcı ve adaptif duygu yönetimini temsil eder, yıllar geçtikçe işe bakış ve değerlendirme kriterleri değişime uğramış durumda. Artık iş başında olmak verimlilik anlamına gelmemekte, artık liderlerden duygunun yönü ve yoğunluğuna uyum sağlamayı yönetmeleri beklenmekte. İş yaşamının genç çalışanları benci ve güç odaklı yöneticileri değil, yenilikçi hedefleri olan, insani değerleri yüksek, azimli ancak başkalarının düşüncesine değer veren lideri aradıkları görülmüştür. Alçakgönüllülük yetkinliğinin farkına varan ve rekabetçi avantaj gücü elde etmek isteyen işletmeler bu yetkinliği kurumun bir yetkinliği haline getirmenin peşine düşmüş durumdadırlar. Dünyada ve kurumlarda kapital dünyanın getirdiği bireysellik ile performans yönetiminde 360 ile yaşanan sıkıntılar alçakgönüllü liderliğin ölçümlenmesinde de sorunlar yaratmaktadır. Geribildirim alçakgönüllü liderlikte en öne çıkan kavram olarak gözükmekte bu sebeple kurumların geribildirim kültüründe de fark yaratmaları istenmektedir. Ayrıca kadınların bu yetkinlikte yaratacakları fark göz önüne alınarak önlerinin açılması sağlanmalıdır. Alçakgönüllüğün ölçümlenmesi ve gözlenmesi içinde Hogan envanterleri bize belirli başlıklarda bize destek vermektedir. Bu özellikler, Güç ihtiyacı, Onay ihtiyacı, Keyfe dönüklük, Kibirlilik, Başına buyrukluktur.

  • Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

    Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

    Liderler kararlarının sınanmasından rahatsız olurlar bu durumlarda da sezgilerini kullanarak verileri geri plana atarak, ihtimalleri hesaplamadan hareket ederler. İş hayatının belirsizliklerinde karar alma sürecinin incelenmesi sonucu üç öneri ile akıllıca seçimler yapılabileceği vurgulanmıştır. Bu öneriler, Bilmediğini kabullen, mükemmel karar iyi bir sürecin sonucunda çıkar, emin olmamak ve bunu ifade etmek sizi keskin kararlar vermekten korur. Planlamayı olasılıkla bütünleştir, olasılık ve arzu edilebilirlikleri hesaba katınca daha iyi kararlar verilir, geleceği düşünmek neye benzeyeceğini düşünmek karar kalitesini arttırır. Geriye dönük çıkarım yap, geleceği planlarken en iyi yöntem onu hatırlamaktan geçer, hatırlayınca daha iyi kararlar aldığımız gözlenmekte, geriye dönük çıkarımlarda olumlu sonuçları hayal etmenin ona ulaşmak için fayda yarattığı gözlenmektedir.

  • İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

    İK departmanı geçmişte yönetimin yanında ve çalışanların karşısında yer almıştır. İlerleyen dönemlerde İK departmanının rolü uygulayıcılıktan çıkarılarak iş sonuçlarını destekleyecek yeni bir göreve değişmiştir ve İK çevik bir iş ortağına dönüşmüştür. İK departmanının geçirdiği dönüşümün ayrıntılarını bu makalede bulabilirsiniz.

  • Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

    Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

    Çevik yaklaşımı benimsemeye çalışan ve başarısız olan kurumlarda kültürel direncin üstesinden gelememenin en önemli engel olduğu gözlemlenmektedir. Çevik yaklaşımı, benimsemek isteyen kurumların önce kendi kurum kültürlerini oluşturan değer ve sonucunda oluşan davranışları ölçümlemeleri, engel oluşturabilecek olanları belirlemeleri ve değişime yöneticilerin yaklaşımlarından başlamaları gerekmektedir. Bu yazıda çevik yaklaşımı benimsemek isteyen kurumlar için çeviklik, kurum kültürü , ve yönetici faktörlerinin önemini ve yaratıcı ekonomi, yönetim şekilleri olan kurumların odakları hakkında bilgiler bulacaksınız.

  • Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

    Dijital çağın yüksek rekabet ortamında hayatta kalabilmek ve başarılı olabilmek için yaratıcılığın ve inovasyonun, ön planda olması zorunluluktur. Bu nedenle yeni iş yapış şekillerine, yeni düşünce sistemlerine ihtiyaç duyuyoruz. Bu ihtiyacı çeviklik kavramı, karşılıyor. Kurumların çevik olabilmesi için tüm organizasyonun çevik olması gerekiyor. Bu ortamın yaratılması ve sürdürülebilmesinin temel noktası da çevik liderlik, yaklaşımıdır. Çeviklik kavramı nedir, organizasyonların çevikleşmesi nasıl sağlanır ve çevik lider anlayışı için hangi davranış şekilleri gerekir? Bu yazıda bu kavramları ve örneklerini bulabileceksiniz.

  • Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

    Değişkenlik her zaman kulağa hoş gelen bir tanım değildir. Birisi için “O çok değişken biridir” dediğimizde o kişiyle ilgili güvenilirlik bağlamında bir soru işareti belirir. Halbuki çeviklik, değişken olmayı gerektirir. Bu değişkenlik her zaman değişime uyum anlamında değil değişimin kendisini getiren bir değişkenliktir. Peki çevikliğin ortaya koyduğu değişkenliği hangi yapılar destekler?Öğrenme çevikliğini ,destekleyen kültürler, hata yapmaktan korkmayan, risk almasını bilen bireylerin oluşturduğu kültürlerdir.Öğrenme Çevikliğini destekleyen Örgütsel Yapılar, için başlangıç noktası nedir ve nasıl ele alınmalıdır?

  • VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

    VUCA dünyasının ana koşullarından biri muğlaklık (ambiguity). Muğlak durumları ortadan kaldırabilmek ve yönetebilmek adına çevik (agile) liderliği mutlaka sergileyebilmek gerekiyor.Çevik liderlik, esneklik, inisiyatif kullanma, güven yaratma, dayanıklılık ve pes etmeme (resilience), deneyerek öğrenme (hızlı prototipleme) gibi yetkinlikleri net bir şekilde hayata geçirebilmek ve engelleri ortadan kaldırarak çevik hareket edecek organizasyonlar oluşturabilmektir. Böylelikle kurumlar hem rekabet avantajı elde ederek stratejik çeviklik, sergileyip VUCA, dünyasında ayakta kalabilecek, hem de taklit edilemez yapı ve süreçler oluşturarak sürdürülebilir olmayı sağlayacaklardır. Bu makalede bu kavramlar ele alınmaktadır.

  • Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

    Düne kadar uzun vadeli stratejiler üzerine düşünüp öngörüde bulunmak önemliyken, bugün stratejiyi değiştirme çevikliği ,ve çalışanlara da yeni hedeflere hızlı adaptasyon ve hareket edebilme yetisi kazandırmak önemli. Çünkü değişime, hızlı cevap veremeyen şirketlerin gelecekte var olmaları mümkün olmayacak. Bu dönemde güçlü kalabilmek her zamankinden daha çok esneklik ve dayanıklılık gerektiriyor.VUCA ,çağında da çeşitli bakış açılarını cesaretlendirerek yaratıcı ortamlar sağlayan liderler kurumlarına başarıyı getirecektir. Öğreten değil, birlikte öğrenen bir kültür yaratmak çevik liderlerin, öncelikleri arasında olmalıdır.

  • Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

    Yoğun rekabetin ve değişimin ortaya çıkarttığı VUCA yaklaşımı, uygun bir biçimde, hızla ve yeniden iş yapış biçimlerini düzenlemeyi gerektirdiğinden kurumlar yeni metotlar deniyor. Yazılım dünyasının çevik modeli, çevik lider, çevik ekipler, çevik performans yönetimi, ve duygusal çeviklikten çevik öğrenmeye, kadar uzanıyor.Stratejik hedeflerde FAST, çevik metodolojiyle iç içe girer. Hedeflerin SMART değil, FAST hale getirilmesinden söz edilir.Çevik öğrenme tek bir performans için bir araya gelen bilgi, beceri ve yetkinlikler topluluğunu hızla oluşturmak için planlanan öğrenme modelidir.Akademi anlayışında yer bulan çevik eğitim modelleri, kurumların yetkinlik gelişimi ve değişimini sürekli hale getiriyor. Tüm bu yeni kavramların hızlı iş yaşamında çevikliğin bin bir hali olarak nasıl yaşandığını bu yazıda bulabilirsiniz.

  • Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

    Kurumsal yönetimin bilmesi gereken temel gerçek, bir kurumun değişim sorumluluğunun astlara ve dışarıdan danışmanlara delege edilemeyeceğidir. Üst yöneticiler değişimden bütünüyle sorumludur ve kurumun değerlerini ortaya koyan modelin yenilenmesinde destek sağlayacak her grup ile çalışmaya istekli olmalıdır.Çevik dönüşüm üst düzey yöneticilerinin de dahil olduğu, kontrol edebildiği, sonuçta bütün şirket çalışanlarının paydaş olması gereken bir süreçtir. Çevik Liderlerin, Çevik dönüşümü, gerçekleştirirken karşılaştıkları sorunlar nelerdir? Nasıl bir yaklaşım gerekir? Bu makalede bulabilirsiniz.

  • Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

    Çevredeki değişiklikler karşısında bulanmadan, donmadan akmak, kırılıp dökülmeden, sarsılmadan uyum göstermek, geçmişe takılmadan yeni çözümler bulmak, bugünü ve ötesini konuşabilmek. Tüm bunlar stratejik çeviklikle, mümkün olan davranışlar.Stratejik çevikliği iş dünyasının ve bugünün diliyle tanımlamaya çalıştığımızda en genel anlamıyla hızlı ve esnek olmayı, değişimden korkmamayı, yenilenmeyi, sürekli gelişimi, müşterilerin ve tüm paydaşların beklentilerini doğru okuyabilmeyi söyleyebiliriz.Operasyonel çeviklik süreçlerin etkin yönetimiyle maliyetleri aşağıya çekecek, müşterilerin aldıkları hizmetten memnun kalmalarını sağlayacaktır. Ancak operasyonel olarak çevik olmak müşterinin ihtiyaçlarını anlamayı ve pazarı doğru okumayı getirmiyor. Değişkenliğin, ön görülemezliğin yüksek olduğu, bizim gibi altyapısı, ekonomisi değişimin etkileri karşısında dayanıklı olmayan ortamlarda stratejik çeviklik daha da önem kazanıyor. Ancak bunu nasıl yapacağız?

  • Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

    Çevik Liderlik, ve Koçluk, gibi zihniyetler, kurumunuzdaki çevik geçişin başarısı için kritik öneme sahiptir. Bu kavramların tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, kurum iklimine yayılması, çevik liderlerin koçluk becerilerini geliştirebilmeleri ile yakından ilgilidir.Duygusal Çeviklik” ,kavramı değişimle başa çıkabilmenin sihirli bir anahtarı gibi, sadece iş dünyasında değil yaşamın her alanında kendini göstermeye başladı. Duygusal Çeviklik, zor durumlarla, kriz anlarıyla başa çıkarken duruma uygun duyguyu geliştirmek ve onu kabullenmek demektir. Bu bağlamda Çevik zihniyetle hem duygusal çeviklik hem de çevik liderin koçluk performansının önemi çevik bir kurum açısından değerlendirilmektedir.

  • Değişim Dönemlerinde Duygusal Çeviklik

    Değişim Dönemlerinde Duygusal Çeviklik

    Yönetim kademesinde uygun deneyimle birlikte duygusal zeka başarının anahtarıdır. Deneyimin, alınacak kararları geçmiş yaşantılar ışığında hızlandırma rolünü üstlendiği, bu anlamda yaşantılardan alınan derslerin çevikliğe hizmet ettiği söylenebilir. Böylelikle uygun deneyimin duygusal zeka ile birleştiği noktada, duygusal çeviklikten söz etmek mümkündür. Duygusal çevikli, duyguları yöneterek deneyimin olumlu sonuçlarını hızla uygulamaya koymayı sağlar. Bu yönüyle duygusal zeka kavramının yaygınlık kazanmaya başladığı doksanlı yılların ortalarına kıyasla, duygusal çeviklik çok daha önemli bir stratejik yetkinlik haline gelmiştir.

  • Başarılı Proje Yönetiminin Gizli Kahramanı: İletişim

    Bir projede etkili ve verimli iletişimin olması proje bileşenlerine ait bilgilerin zamannında ve uygun şekilde planlanmasını,toplanmasını,oluşturulmasını,dağıtımını,depolanmasını,geri çağrılmasını,yönetimini, kontrolünü ve izlenmesini sağlar.İşte bu yüzden bir proje yöneticisinin işinin belki de en önemli kısmı iletişim yönetimidir denilebilir.

  • Kimi CEO Olarak Seçersiniz?

    Kimi CEO Olarak Seçersiniz?

    Değişimin çok hızlı olduğu sarsıntılı dönemlerde beklenen iş sonuçlarını ortaya çıkarmak için, bu koşullara uyum sağlayacak, kendi duygusunu ve birlikte çalıştığı kişilerin duygusunu yönetecek, onlarda anlam duygusu yaratacak, onlara güven verecek ve potansiyellerini ortaya çıkaracak liderlere ihtiyaç vardır.

  • Etkili Liderlik Etkili İletişim Demektir: Liderlikle İletişimi Birbirine Bağlamak

    Hem iletişim, hem de liderlik birbirlerine derinden bağlıdır ve ayrı ayrı yapılamaz. Etkili iletişim ve liderlik bir arada olduğunda, ekip üyeleri, lider ve yönetici arasındaki anlayış daha iyi gelişir. Daha fazla anlayış bir arada çalışmak için çok önemli olan güven duygusunu aşılar. Güven duygusu yakın ilişkiler kurulmasını, çalışanların motive olmasını, kendilerine daha çok güvenmelerini ve iş birliği içinde çalışmalarını hayata geçirir. Kurulan iş birliği çalışanların performanslarını en üst düzeyde ortaya koyarak hem bireysel hem de ekip hedeflerini başarmalarını sağlar.

  • Duygusal Çevikliğin Kolaylaştırıcı Hafifliği

    Duygusal çeviklik bir yazılım veya projenin teknik özelliklerinin tanımlanması gibi, iş rolleri ve süreçlerdeki değişime uyum kapasitesinin tanımlanmasıyla ilişkilidir. Söz konusu değişimin yerine gelmesinin insana özgü en derin işleyiş olan duyguyla ilişkisi koparılamaz. Verimli iş sonucunu bağımlı değişken olarak ele alırsak bağımsız değişkenlerin başını duygusal çeviklik çeker. Değişimi hızlandıran da köstekleyen de insan faktörüdür. Duygu değişirse herşer değişir.

  • Spotify’ın Çevik Mühendislik Kültürü*

    Biz yüksek hizalama ve yüksek özerkliğe ulaşmaya çalışıyoruz. Burada liderler hangi problemlerin çözüleceğine odaklanır, ancak nasıl çözüleceğini ekiplere bırakırlar.

  • Çevik Liderlik

    Çevik liderlik genel olarak farklı durumlar, özellikle de yeni, değişen ve belirrsiz koşullar altında dahi doğru bir şekilde liderlik yapabilmek olarak tanımlanıyor. Bunun için gerekli olan liderlik özellikleri ise, belirsizlikle mücadele edebilme, merak, yaratıcılık, cesaret, duygusal dayanıklılık, eleştirel düşünme, vizyon ve esneklik olarak listelenebilir. Çevik liderlik aslında ne yapılması gerektiğinin belirsiz olduğu durumlarda ne yapılacağının bilinmesi olarak da özetlenebilir.

  • Sosyalleşen Dünyada Artan İş Yeri Yalnızlığı

    Güçlü sosyal bağların organizasyon içinde stratejik bir öncelik halinde öne alınması, ortaya çıkan bu bağ yapısının şirket kültürüne ve değerlerine dahil edilmesi, uygulanacak bir çok modelden çok daha fazlasını ortaya çıkaracaktır.

  • Duygusal Çeviklik ve Erken Çocukluk Dönemi Stres Vericilerinin Rolü

    Yönetilmesi güç erken çocukluk dönemi yaşantılarının mağduru olan bireyler daha zayıf ketleme becerileriyle büyüyebilir ve bu durum yetişkinlikte suç işleme ve şiddet eğilimleri biçiminde kendini ortaya koyabilir. Bunun yanında ketleme becerisini geliştirecek müdahaleler işlenen suçun sosyal, ekonomik ve psikolojik bedelini aşağıya çekmeye ve yönetilmesi güç erken çocukluk dönemi yaşantılarına maruz kalanların dürtülerini kontrol etmelerine yardımcı olur. Psikolojik ve eğiti olan bu müdahaleler okul sistemlerinde yer alarak veya bir yetkinlik ve beceri geliştirme programının parçası olarak kullanılabilir.

  • Kalbini Beyninle Harmanla, Duygusal Zekâyla Başarıyı Yakala

    Duygusal zekası yüksek olan, iyi iletişim kurabildiği, insanları olduğu gibi kabul ettiği, onları dinleyip anladığı, sorun karşısında öz kontrol sağladığı, empati kurduğu, yönetme becerisine sahip olduğu için daha başarılı oluyor. Öfke, şüphe, endişe, korku, kıskançlık gibi duygularını yöneten, çalıştığı kurumda öne çıkmayı başarıyor. İş dünyası da giderek artan bir şekilde bu yaklaşımları bekliyor.

  • İş Yerinde Duygusal Zekâ

    Kurumların kilit rollerdeki çalışanlarının duygusal zekalarını ölçmesi ve onların duygusal zekalarını geliştirecek programlar uygulamaya koyması çalışan performansı ve şirketin karlılığı üzerinde doğrudan etkili olacaktır.

  • Siz Duygusal Okuryazar mısınız?

    Duygusal okuryazar olmak, kendimize yapacağımız en faydalı yatırımdır. Bir kere öğrendiğinde insan bu beceriden bütün hayatı boyunca yararlanır. Bunu öğrenemeyenler ise aynı kısır döngünün içinde yok olur giderler. Ne arkadaşları kalır çevrelerinde ne de işlerinde başarılı olurlar. Kimse bulunduğu ortama zehir saçanlarla birlikte olmak istemez. Olumsuz duygulara kapılmak kadar doğal birşey yoktur. Önemli olan bu duyguların yıkıcı olmasına müsaade etmemektir, olumsuz duyguların etkisiyle "acılaşmak" ya da "kurban" rolüne bürünmek yerine, duygularımızla tanışık ve barışık olup onları yönetmesini öğrenmektir.

  • “Sen Beni Anlamıyorsun!”

    Empatinin sıfır noktası mümkün mü? Simon Baron–Cohen, bu soruya “evet” diyor ve bunu “Zero Degrees of Empathy” kitabında örneklerle destekliyor. Başkalarının gözünde nasıl göründüğünü düşünebilmek bir öz farkındalıktır ve bu yüksek duygusal zeka yetkinliğidir. Bu ilk aşamayı geçmeden empati kurabilmek olası değildir. Bazı insanlar, kendi istek, ihtiyaçlarına o kadar çok odaklıdır ki, sonrasında “bir tek ben” duygusu yaşar. Soğuk havalarda kısa kollu tişörtüyle mendil satan bir çocuğun yanında sanki olumsuz bir durum yokmuş gibi geçtiğimiz anların olması, zaman zaman bu durumun hepimiz tarafından yaşandığının bir göstergesidir. Eğitimlerde “kimler empati kurmada kendini başarılı buluyor?” diye sorulduğunda, sınıfın %90-95’i elini kaldırıyor. Ancak uygulamalara geçildiğinde sınıfın %10’u bu konuda başarılı olduğu görülüyor. Sonuç olarak hayatımızda Cohen’in bahsettiği sıfır düzeyinde olmasa da empati kurmakta zorlanan birçok insan var. Bu durum hem iş hem de özel hayatta ilişkileri ve süreçleri derinden etkiliyor. Bu nedenle bu konuda gelişmeye ve dönüşmeye ihtiyaç var.

  • Duyguların Gücü Adına

    Yumuşak gücü bir sanat olarak sergileyebilmek ve fark yaratan liderlere dönüşebilmek için fırsatlar sunmak bizim görevimiz, bu fırsatları en iyi şekilde değerlendirmek ise çalışanlarımızın görevi. Şirket içindeki bağlılığın, memnuniyetin ve çıktılara yönelik performansın hızlı bir ivmeyle artması bize bu sistemin iyi şekilde işlediğini gösteriyor.

  • Duygusal Sermaye

    Kurumların hayatlarına, güçlenerek devam etmeleri, duygusal sermayeyi içlerinde gizli bir hazine gibi taşıyan çalışanların ruhlarına dokunabilmekten geçmektedir. Bu hazineye talip olan işletmelerin izleyeceği yol haritasının, çalışanların kendilerini değerli hissedecekleri, duygularını rahatça ifade edebilecekleri etkileşim ortamlarının sağlanması ve insana bütünsel bakabilen bir yönetim anlayışı ile hayata geçebileceğini söyleyebiliriz.

  • Duygusal Çeviklik ve İş Süreçlerinin Yenilikçi Yaklaşım Felsefesine Katkısı

    Rekabet ve müşteri odaklı seçimler yapmak V.U.C.A dönemi adı verilen değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık döneminde hem bir zorunluluk hem bir zorluktur. Küresel pazarda hızlı cevap verme kapasitesini gösteren bu bakış açısı iş yapış biçimlerinde olağanın dışına çıkma gereğini arttırır. Böyle durumlarda duygusal çeviklik öne geçme ihtimalini arttıracağı halde insanın psikolojik sistemleri tarafından engellenebilir. Risk ve belirsizlik altında seçimler I. Sistem tarafından yönetildiği için insan risksiz gördüğü, bilinene yönelir. Sonuçları belirsiz bir olay üzerinde taraf tutmak sadece belirsizliğin derecesine değil, belirsizliğin kaynağına da bağlıdır.

  • Dijital Çağda Kurumsal İletişim

    Artık dijital çağdayız. Eskiden yaptıklarımızı yaparak, başarılı olamayacağımız çok açık. O halde yaptığımız işi yarına taşımak için zihniyetimizi değiştirmemiz gerekecek. Görevi iletişim olan her bölümün, bu değişimde ayakta kalabilmesi için bazı kabullerinin olması gerekir. Bu kabullerden en önemlisi gündemi artık hedef kitlenin oluşturduğudur. Bu durumda da iletişim bölümlerine düşen, hedef kitlenin davranışlarını anlamak için verileri kullanma ve daha uyumlu ve daha hassas iletişim planları gerçekleştirmektir.

  • Yeteneğin Bileşenleri: Yatkınlık, başarı yönelimi ve sosyal beceriler kümesi*

    Kurumların ihtiyaç duyacağı işgücünün sahip olması gereken üç özellik vardır, yatkınlık,başarı yönelimi,insanlarla iyi geçinmektir.Birçok kurum yetenek havuzu oluşturmak ve kurumu geleceğe taşımak için çeşitli arayışlar içerisindedir.Sezgisel yöntemler yerine bilimin kullandığı yöntemler kullanılırsa bu aşamada daha fazla sonuç alınabilir.Bu makalede de hem süreçleri sadeleştirmek hem de kurumun başarısına katkıda bulunabilecek doğru adaylar bulmak için bilimin gösterdiği yol anlatılmaktadır.

  • Kurumunuzdaki Gizli Cevherleri Nasıl Tanıyabilirsiniz?

    İş piyasasında işsizlik fazla olmasına rağmen şirketler yetenekli çalışan bulamamaktan şikayetçi. Bu yetenekleri bulmak için ise şirket , bünyesinde çalışanlardan değil dışarıdan bulmak için bir arayışa giriyor ve bu da kuruma hem zaman hem para kaybettiriyor. Bunu önlemek adına makalede kurumun , kendi içindeki potansiyel çalışanlara ulaşabilmesi için neleri dikkate alması gerektiğine ulaşabilirsiniz.

  • Yeteneği Nasıl Tanımlıyorsunuz?

    Yeteneği nasıl tanımladığınız tutum , algı ve varsayımlarımızı doğrudan etkiler. Tanımladığımız bu kavramlar çalışanlar olarak işimize olan tutumumuzu , kapasitemizi , öğrenme ve gelişim potansiyelimizi şekillendirir. Bu durumda bizlerin davranışlarını etkiler. Kavramlar uygun bir şekilde hizalanırsa sadece bireysel düzeyde başarı elde etmekle kalmaz , bireylerin hizmet ettikleri kurumlar içinde büyük bir başarıya imza atılmasını sağlar. Bu makalede de bu kavramların uygulamasına yönelik bir kaç örnek ele alınmıştır.

  • Kötü Liderlik

    Bir kurumun en temel kaynağı çalışanlar ve liderlerdir. Liderlik her alanda fark yaratan, toplumu ileriye götüren, kurumu yücelten kişilerdir. Aynı zamanda bu olumlu durumların yarında topluma zarar veren liderler ve liderlik tarzları vardır. Başlangıçta olumlu işler yapan ama sonrasında gücünün sınırlarını abarttığı için başarısız olan çok sayıda lider vardır. Bu yüzden liderlerin karakterliliklerinden yeterliliklerinden haberdar olup, yanlışlarının olabileceğini de kabullenmek gerekir.

  • Yetenek Körlüğünün Üstesinden Gelmek

    Yetenek kelimesi kişinin bir iş iyi yapmasını sağlayan özel bir beceridir. Aslında her birimiz işlenmemiş saklı cevherlere sahibiz. Sadece bunları ortaya çıkarmak için çabalamak durumundayız. Çalışanlardaki yeteneği görebilmeyi öğrenmek öenmlidir. Çünkü kurumun her bölümünde ayakta kalabilmenin esası yeteneği tanımaktan geçer.Eğer biz kendi yetenek bankamızı etkin bir şekilde kullanamıyorsak çevremizdekilerin yeteneğimizi fark etme ihtimali yoktur. Çünkü bu kişilerde yetenek körlüğü vardır. Bu makalede yetenek körlüğünün iyileşmesini sağlayacak stratejiler anlatılmaktadır.

  • Gerçek Yeteneği Bulmak

    Bu makalede , 'yetenek' sözcüğünün tanımı ve onun çalışanlar için anlamı açıklanıyor. İnsanların hangi özellikleriyle işyerlerine neler katabileceklerini anlatırken aynı zamanda iş potansiyellerinin performansa dönüşmesine vurgu yapıyor.

  • Roket Biliminin Ötesinde Bir Yetenek Yönetimi Örneği: “More than Rocket Science”

    Bu makalede , yönetici yetiştirebilmek adına yapılan çeşitli yönlendirmeler anlatılırken 'more than a rocket science' sürecinin 4 aşaması birden ayrıntıyla incelenmiştir.

  • Yetenek Yönetiminde Küresel Başarı Stratejileri: Çeşitlilik ve Kapsayıcılık

    Yetenek Yönetiminde Küresel Başarı Stratejileri: Çeşitlilik ve Kapsayıcılık

    Gerçek yeteneği bulma serüveni nasıl olmalı? İş hayatında ekip çalışmasının sonucunda ortaya çıkan başarı artık küresel ölçütlerle tanımlanırken, küresel misyona olan katkılarından da söz ettirir hale gelmiştir. Küresel ölçütlerde başarılı sayılan kurumların, ekiplerinin bir bütün halinde hareket etmesi için ideal bir süreç olan yetenek yönetimi sürecinden faydalandıkları bilinir. Bütün kurumu kapsayan yetenek yönetimi sürecinin mihenk taşlarını ise “çeşitlilik” ve “kapsayıcılık” oluşturur. Yayınlanan bir raporda: çeşitlilik, çalışanların farklılaşan özelliklerini, kapsayıcılık ise kurumdaki her çalışanın tüm benliğini işine yansıtabilmesini teşvik eden ve tüm çalışanlarına potansiyellerini gerçekleştirebilmeleri için fırsat yaratan bir iş ortamının sağlanmasını ifade edilmiştir. Makale çeşitlilik ve kapsayıcılık kavramlarının arasındaki bağı uzman gözünden okuma fırsatı verirken liderler için çeşitliliği yönetme konusunda bazı tavsiyelerde bulunuyor.

  • Deneyim mi, Yetenek mi?

    İşsizliğin kol gezdiği günümüz işgücü piyasasında, akıllıca seçim yaparak adayları işe almak hiç bu kadar zor ve önemli olmamıştı. Özellikle son elemeye kalan adaylarımız gerçekten yetenekli ve deneyimliyse, nasıl karar vereceğiz? Birbiriyle kol kola olabilen bu iki nitelik nasıl ayırt edilir? Hangisine öncelik vermek gerekir? Bu konu makalede "hayatta kalma ve değişime uyum sağlama becerisi", "adanmayı ve verimliliği öngörme" ve "zihin haritaları ve kurum kültürüne uyum" boyutları üzerinden ele alınmıştır.

  • Yetenek Açığına Karşı Güçlü Yetenek Yönetimi

    Yetenek, anında bulunan ve kısa sürede sonuç aldığımız bir kaynak değildir.Bu nedenle yetenek yönetimi konusunda kurum kültürü oluşturarak pozisyona uygun yetenekler bulunmalı, bu yetenekler korunmalı ve geliştirilmelidir.Yetenekleri koruyamayan bir şirkette zamanla yetenek açığı oluşur.Bu yüzden bu yetenek açığı riskine karşı kurum içeriden ve dışarıdan kazandıkları yetenekleri ellerinde daha çok tutmalıdırlar.

  • Yetenekler Bilmek İster

    Yetenek yönetimi konusu, İnsan Kaynakları birimlerinin kurum için katma değeri yüksek çalışmalarından biridir. Bu konuda gerçekleşen değişken nedenlerden dolayı yetenek yönetimi konusunun kurum içindeki iletişimi yapılamamaktadır. Kuruma yeni yeteneklerin kazandırılması veya mevcut çalışanlar arasında yüksek potansiyelli çalışanların seçilmesi sürecinde dikkat edilmesi gereken bir konu vardır. Bu konu, hazırlanan bu çalışmaların neden yapıldığının çalışanlara anlatılması konusudur. Kuruma yetenek kazandırırken, kazandırılan yeteneklerin gelişim sürecinde de kurumla kalmasını sağlamak için kurumu ileriye taşıyacak kişilerle sağlıklı iletişimin yapılmasıdır. Makalede yetenek yönetimi sürecindeki kurulan iletişimin önemi sıkça vurgulanmıştır.

  • Kötü İşe Alımlar Pahalıya Mal Oluyor

    Yanlış bir işe alım kurumda yüksek maliyetlere neden olur. İşe alınan çalışanın yerine farklı bir kişiyi getirmek çalışan yıllık maaşının üçte biri oranındadır. Yanlış adayın işe alımı ölçülebile zamanın yanında , düşük is tatmini , keybedilen müşteri , müşteri memnuniyetsizliği gibi hayati faaliyetleride ortaya çıkarmaktadır. Kültürel uyumsuzluk yanlış işe alımlarda etkili olan sebeplerden biridir. Bu makalede de daha iyi işe alımlar için önerilerden bahsedilmektedir.

  • Yetenek de Bir Yere Kadar…

    “Sıkı bir çalışmanın yerini hiçbir şey alamaz. Deha yüzde bir ilham ve yüzde doksan dokuz terdir” demiş Thomas Edison. Çok çalışmak, varılmak istenilen nokta için yeterli midir, yoksa yetenekli olmak şart mıdır? Hem yetenekli, hem çalışkan olan insanlar her durumda başarıya ulaşabilirler mi? Belki bu soruyu yanıtlamadan önce yeterlilik duygusunu tanımalıyız. Yeterlilik duygusu, kişinin belirli bir görevi belirli koşullar altında başarıyla yerine getireceğine olan inancıdır. - Yeteneklisin, istiyorsun ve sebat ediyorsun. - Yeteneklisin ama istemiyorsun. -Yeteneklisin, istiyorsun ama sebat etmiyorsun. -Yetenekli değilsin, istiyorsun, sebat ediyorsun. Anlıyoruz ki, güçlü alanlara odaklanmak, istemek ve bunun için çaba göstermek başarıya giden yolculukta hızı arttırmaktadır.

  • Yeteneğin Laneti

    İş hayatında başarı her kurumun yerleştirilmeye çalıştığı bir dinamiktir.Tıpkı yeteneği kişinin kendisinde oturtmaya çalıştığı gibi.İşte iş hayatındaki bu kurumsal başarı içinde yetenek vazgeçilmez bir ölçüttür.Çocukluğundan başlayarak sorumluluk almış kişi,bulundukları kuruma bağlı kalmak için hayata ortak olmuş kişilerin bir araya gelmesiyle iş hayatında sürdürülebilir kurumsal bir başarı sağlanır.

  • Müzakerenin Sözsüz Dili : Beyin ve Beden Dili Birbirini Tanımlar ve Tamamlar

    Müzakerenin Sözsüz Dili : Beyin ve Beden Dili Birbirini Tanımlar ve Tamamlar

    Müzakere sürecinde stratejinin anlam ve önemini 70. sayımızda farklı açılardan ele almıştık. İzleyeceğimiz strateji, amaca uygun adımların ve kapsamlarının belirlenmesidir. Bu süreç uygun biçimde düzenlenmişse odak, etkileme ve ikna etmek için temel olan iletişim yetkinliğinin sanatsal bir düzeyde kullanılmasına çevrilmelidir.

  • Çatışmalı Ortamlarda Müzakere Sanatı

    Müzakere görüşmeyi, anlaşmayı ve ikna becerilerini kapsar ve çatışma ortamlarında çözüme ulaşılmak için başvurulur. Bir insanın müzakere yeteğini arttırması ise doğru bilgilendirmelerle mümkündür. Bu makalede size başarılı ve etkili bir müzakere için yapılması gereken adımlar , çatışma durumunda nasıl bir tutum sergilemeniz ve size katacağı bilgilere ulaşabilirsiniz.

  • Müzakere ve Kadın

    Kadın ve erkekler birbirinden farklı özelliklere sahiptir ve bu özelliklerin kesin ve değişmez olduğu konusundaki tartışmalar halen devam etmektedir.Kadınlar daha çok kibar, paylaşmaya ve koruyup kollamaya daha yatkın iken erkeklerde güven,girişkenlik gibi etkenler daha fazladır.Müzakere ortamında da bu farklılıkların etkisi görülmektedir.Bu makalede de kadın ve erkek kişiliklerinin müzakere sanatında nasıl etkisi olduğu anlatılmaktadır.

  • Müzakerede Kültür Farklılığı: Kelimelere Yüklenen Anlamın Farkında Olmak

    Müzakerede Kültür Farklılığı: Kelimelere Yüklenen Anlamın Farkında Olmak

    "Farklı külltüre sahip taraflar arasında yürütülen müzakerelerde karşı tarafın kültürünü tanımak, müzakerenin başarısını belirler. Taraflar arasında kurulan ilişki, 'bireycilik, toplulukçuluk' değerinden etkilenir. Zaman kullanımı, bu değerin 'polikronik/monokronik zaman anlayışı'ndan etkilenir. İletişim biçimi - müzakere sürecinde konuşulan dil ortak olsa da, kelimelere ve beden diline yüklenen anlamlar- bu değerin 'yüksek/düşük bağlamlı iletişim' ayrımından etkilenir. Etkileme ve ikna teknikleri, 'belirsizlikten kaçınma' değerinden etkilenir. Kültürün farklı boyutlarının müzakere süreciyle arasındaki dinamiğin farkında olmak, müzakerenin başarısının kritik belirleyicisidir."

  • Müzakere Bir Bilim Değil, Sanattır

    Müzakerenin belirli bir stratejisi yoktur. Karşıdaki insan, içinde bulunulan durum ve iletişimdeki tavra göre sürekli olarak bir strateji değişimi yaşanır. Bu sebeple müzakere bilimden çok sanat tabiriyle anılır. Arabulucuların izlediği iki yaklaşım vardır: kazan-kazan ve agresif politika. Kazan-kazan politikası samimiyeti esas alırken agresif politika daha sert bir duruş izler. İki yoldan birini net bir şekilde izlemek uzun vadede sonucun negatif sonuçlanmasına sebep olur. Bu sebeple durumu idare ederek esnek bir strateji izlenmesi gerekir. Bu makalede esnek strateji ve nasıl izleneceği açıklanmaktadır.

  • Rehin Tutulduğunuzun Farkında Mısınız?

    Liderlikte güvenli liman liderliği nasıl olur?. Kederle başa çıkmaları için onları cesaretlendirecek kadar onlara önem veren liderlere ihtiyaç duyarlar. Öyleyse bu ihtiyaç nasıl giderilir? Bu makalede okuyucu bu konuda önemli ipuçları bulabilir. Böylece kendinizi ve ekibinizi sağlıklı bir yüksek performans düzeyine taşıma fırsatını da yakalarsınız.Hepimiz, mecazi anlamda rehin alınıyor, patronlarımız, iş arkadaşlarımız, müşterilerimiz, aile üyelerimiz ve gün içinde etkileşim kurduğumuz herhangi biri tarafından tehdit edilmiş, kullanılmış veya haksızlığa uğramış hissediyoruz. Bizi kendi yaşantılarımız dahi rehin alabiliyor. Hatta kendi zihniyetimize, duygu ve alışkanlıklarımıza rehin düşüyoruz. Bu yazı, yaşanmış bir örnek olay üzerinden çatışmaları sorgulamaya fırsat vermekte. Çatışmayla başa çıkmak için, çatışmanın kökeninde yatan farklılıklarla birlikte, kayıpların yol açtığı duyguları anlamamız gerektiğinden yola çıkarak, değişim ve kayıp dönemlerinde, çalışanların güvenli liman liderliğine ihtiyacı vardır denilmektedir.

  • Zor Müzakereler

    "Yüzleşmekte istemediğimiz veya konuştuğumuz takdirde sonucundan memnun kalmayacağımızı düşündüğümüz müzakereler bize zorlayıcı gelir. Aynı konuyu farklı kişilerle müzakere ettiğimizde her seferinde zor olarak tanımlamayız. Aslında bu zorluğun temelinde müzakere sürecinde yapılan hatalar ve hissetiğimiz olumsuz duygular yatar. Müzakere sürecinde yapılan hataları anlamak ve olumsuz duyguları yönetmek için duygusal zekaya dayalı bir süreç oluşturmak gerekir."

  • İşyerindeki Kişilerarası Kötü Davranışların Çözümünde Müzakerenin Önemi

    İşyerindeki Kişilerarası Kötü Davranışların Çözümünde Müzakerenin Önemi

    Bu makalede , iş yerlerinde kötü davranışlar sergilemenin amaçları , araçları , örgütsel sonuçlarını anlatmaktadır. Ayrıca işyerinde kötü davranışların nasıl önüne geçileceği ve müzakereler anlatılmaktadır.

  • Tutumların Müzakere Sürecine Etkisi Nedir?

    "Olumlu ya da olumsuz tutumu belirleyen ve besleyen temel unsurlardan biri hangi zihniyet modeline yakın olunduğudur. MIT'li araştırmacılar kısa bir süre önce stresle müzakere arasındaki ilişkiyi inceledi ve büyüleyici bir sonuca ulaştı: Stresin fizyolojik belirtilerinin olduğu bir ortamda müzakereye olumlu tutumla yaklaşanların yaklaşık % 10’u, olumsuz tutumla yaklaşanlardan daha iyi anlaşmalar yaptı ve fırsatları daha net görebildi. Olumlu tutumdakilerin müzakere süreci ve karşı tarafla ilişkileri açısından daha avantajlı oldukları gözlemlendi. Ticari çevredeki müzakere süreçlerini on beş yılı aşkın bir süredir inceleyen Jonathan Sims, olumsuz zihin tutumları ve buna bağlı olarak ortaya konan davranış biçimleri ile ilgili bulgularını “müzakerede başarının ve başarısızlığın ayrılmaz anahtarları” olarak açıklıyor. Sims’e göre, bu uygunsuz zihniyet tutumlarının bir listesi aşağıda:1-Kendini sınırlayanlar (Self-limiting expectations)2-Konfor alanında kalanlar (Comfort seeking) 3-Çok taviz verenler (Attitudes to money) 4-Ataletsizler ( Inertia) 5-Zayıf iradeliler (Lack of self-control) 6-Aşırı hırslılar (Drivers) 7-Güç meraklıları (ego) 8-Kendilerine odaklananlar (Self absorption) Sonuç Müzakerenin amacı ""her iki tarafın ihtiyaçlarını tatmin eden ve mutlu oldukları bir anlaşmaya varmak"" olarak görüldüğünde tarafların ikisinin de kazandığı ve fırsatların değerlendirildiği sonuçların alınmasını sağlar. Ancak hedef, “tarafların mutluluğuna bakılmaksızın, masaya koyulanların yüzde 100'ünü almak"" olduğunda, kötü duygular, sert sözler, sömürü ve enkaza dönüşen ilişkiler gözümüzün önünde canlanır. Bir müzakereci olarak yeteneklerinizi keşfetmek güveni geliştirecektir. Müzakereyi, gerginliği gidermek için stratejiler geliştirmek ve onu geride bırakıp kaçmak için değil, sizin için etkili olan olumlu bir kuvvet olarak kucaklayabilirsiniz."

  • Müzakereyi Zorlaştıran Örtük Kabuller

    Müzakereyi Zorlaştıran Örtük Kabuller

    Müzakere sürecindeki karar dinamiklerini daha etkin yönetmek için izleyebileceğiniz yöntemler nelerdir? Duyguların karar sürecini etkilemesiyle, akıldışı hükümler vermeden nelere dikkat etmelidir? Bu yazıda bu yöntemleri açıklamalarıyla bulabilirsiniz. Örtük pazarlığın bir sebebi de güven sorunu olduğunu, nelere sebep olabileceğini okuyabilirsiniz.Tarafların peşin hükümlü yargılarını terk etmeleri ve kendi çıkarlarının ötesinde, yeni dünyanın ihtiyaç duyduğu iş birliklerini kucaklamaları durumunda ideal müzakere sayılır. Çünkü insanlık 21. Yüzyıl ve sonrasında oluşacak problemleri tek başına göğüsleyemez. Bu makalede Homo Sapiens’in yazarı Harari, yeni kitabı “Homo Deus: Yarının kısa bir tarihi”nde de belirttiği önemli olmazsa olmazlardan bahsetmektedir.

  • Müzakere Üstadı ve Sanatına Giden Yol

    Müzakere sanatı , müzakere tekniklerinin yaratıcılık ve kişinin kişisel dokunuşlarıyla birleşmesinden dolayı bu adı alır. Müzakere yaparkenki en önemli konulardan biri kendi gücümüzün farkında olmak ve onu nasıl kullanacağımızı bilmektir. Müzakere de her şey beklendiği gibi gitmeyebilir. Ancak siz ne kadar iyi hazırlanırsanız o kadar bu beklenmedik olaylar karşısında takılmazsınız. Her müzakerecinin kendi tarzı vardır ve bunu kendine özgü şekilde karşı tarafa lanse ederse müzakere sanatçısı olur.

  • Müzakerede Değerlerin Rolü

    Bilinen insanlık tarihinde insan hep topluluk içinde var olmuştur. İki kişi bir araya geldiğinde düşünceleri, duyguları, davranışları, değer yargıları ve inançlarının farklı olmasından daha doğal bir şey de yoktur. Bu farklılıkların çakıştığı yerde ise çatışma kaçınılmaz olur. Gerek bireylerin gündelik sosyal ilişkilerinde, gerekse ulusal, uluslararası veya kurumsal boyutlardaki ilişkilerde yaşanan çatışmaların çözümünde kullanılabilecek en etkin araçlardan biri de müzakeredir. Müzakere ise karmaşık bir süreçtir. Bu yazıda insanların önemliye önemsize ya da doğruya yanlışa ilişkin referanslarının yani değerlerinin bu karmaşık süreci nasıl etkileyebileceği konu edilmiştir.

  • Müzakere Sanatının Öngörülemeyen Öğeleri

    Müzakere sürecinde başvurulacak yol haritaları ve ihtiyaç duyulan teknik beceriler belirli yöntemlere dayanır, ölçülebilir ve bireylere planlama olanağı sağlar. Fakat her ne kadar müzakereler kusursuz bir strateji ve uygulama içerse de bazen farklı değişkenler yüzünden başarısızlıkla sonuçlanabilmektedir. Bu yazı öngörülemeyen ögelerin varlığı , bunun etkileri ve doğaçlamanın müzakeredeki rolünden bahsederken aynı zamanda bunu sanat ile bağdaştırarak ortaya koymaktadır.

  • Müzakere Tarzında Kişiliğin Rolü

    Müzakere Tarzında Kişiliğin Rolü

    İlişki yönetimi başarı ve huzur için çok önemlidir. İlişkiyi olumlu olarak yönetebilmek hayatın birçok alanında karşılaşılan gerekli bir beceridir. Müzakere sürecinin etkinliğini belirleyen, tarafların ilişkiyi nasıl yönettiğidir. Müzakere sürecinin anahtarı, kişilik özelliklerinde saklıdır. Kişinin müzakere sürecini nasıl yönettiği yazıda anlatılan kişilik özelliklerini hayata nasıl yansıttığının cevabını verir. Genel olarak müzakere sürecine bakıldığında öne çıkan kişilik özelliklerinden olumlu ve olumsuz etkilendiği görülebilir. Kişiliğinden dolayı müzakere sürecinde zorluk yaşayan bireyin eğitim, geribildirim vb. ile müzakere alanında kendisini geliştirebileceği bilinir. Bu yazıda, yüksek sosyallik, düşük iç uyum, düşük uzlaşılabilirlik, yüksek tedbirlilik, yüksek uzlaşılabilirlik ve düşük tedbirlilik kişilik özelliklerinin müzakere süreçlerine tanık olacaksınız.

  • İnsan Kaynakları ve Müzakere Alanları

    "Kurum içinde insan kaynakları biriminin, üst yönetimin stratejik ortağı olarak fonksiyonları gittikçe artmaktadır. İnsan kaynakları stratejik ortaklığının sorumluluklarını kurumun tüm birimlerine hizmetle yerine getirmekte ve üst yönetimle diğer birimler arasında köprü oluşturarak, stratejilerin hedeflerle yukarıdan aşağıya hizalanmasını sağlamaktadır. Bunun yanı sıra, yatayda birimler arasında hedef bağlantılarını kurarak kurum içi uyumunu gerçekleştirmektedir. Tüm bunların gerçekleşmesi için de ihtiyaç duyulan hizmet ve araçların kurum faydasına yönelik temin edilmesi gerekmektedir. İnsan kaynaklarının bu konumu, yapılan işin her aşamasında etkin müzakere yönetimini de beraberinde getirmektedir. İnsan kaynaklarının fonksiyonları arttıkça ve bu fonksiyonların etkinliği önem kazandıkça müzakere yetkinliği öne çıkmakta ve bu yetkinliği kullanım alanı da gittikçe genişlemektedir. Bu makalede İK’nın misyonuna, müzakere yetkinliğinin hizmeti ortaya konmaktadır."

  • Müzakere Yeterliliğini Değerlendirebilmek Mümkün Mü?

    Müzakere Yeterliliğini Değerlendirebilmek Mümkün Mü?

    Müzakere, gelişime açık bir yetkinliktir. Bu yetkinliği değerlendirirken müzakere davranışının ne kadar etkili ve uygun olduğunu sorgulamak, gelişim planı için önemli bir yol haritası sağlayacaktır. Bu değerlendirme ve gelişim süreci kapsamında, bilgi, motivasyon ve özellikle iletişim becerilerini içine alacak şekilde kişisel değişkenlerin göz önünde bulundurulması gerekmektedir.

  • Uzlaşmak Neden Zor? Nasıl Kolaylaştırabiliriz?

    Müzakere yönetiminde yetki ve gücü elinde bulunduran yöneticinin gücünü ölçülü bir şekilde kullanması gerekir.Yönetici gücünü ikna etmek yerine razı etmek yolunu seçip kullanırsa bu durum zorlaştırıcı olabilir,çünkü razı etme yolunda karşısındaki kişi bunun acıısını çıkartmak için bir fırsat arar.

  • Müzakere, Pazarlık Değildir

    Müzakere stratejik bir süreçtir. Müzakere sonrasında hedeflerimize ulaşmak için öncesinde öngördüğümüz ve göremediğimiz her şey için çok iyi hazırlık yapmalıyız. Sonrasında hazırlık yerini iletişim yöntemine bırakır ve son olarak ta anlaşma süreci devreye girer. Bu makalede ise bu süreçlere yakından bakıp aynı zamanda pazarlık ve çözüm odaklı müzakere örneklerine de ulaşabilirsiniz.

  • Kazanan Olmak

    Karşılıklı bağımlılık yeni iş hayatının olmazsa olmaz koşuludur. Farklı beklentiler, farklı bakış açıları, çoğu kez de çatışan amaçlar iş yaşamının doğal bir parçası sayılır. Bu da beraberinde bir müzakere süreci getirir. Bir müzakere süreci başlamışsa, orada hak edilenden çok müzakere edilen kadarının kazanılacağı çok açıktır. Bir diğer ortada olan konu, müzakere süreçlerini etkileyen unsurların, hangi aşamalarda, hangi stratejilerle yönetileceğidir. O halde başarılı bir müzakere için tüm tarafların kazançlı çıktığı bu denge durumunu sağlamak konusunda acilen yapılması gereken, müzakere becerisini kazanmak yönünde adım atılmasıdır.

  • Müzakere Sürecinde İki Sistemin Dengelenmesi

    Yaşamda her gün ufak büyük pek çok konuda karar verilir. Her kararda bir şeylerin muhakemesi yapılır ve söz konusu taraflarla müzakere edilir. Çocukların eğitimi, iş değişikliği, ailenin maddi yatırımlarını kullanma şekli vb. Her kararın iki kaçınılmaz zorluğu vardır. Bunlardan birincisi insan beyninin olasılıklar üzerine tarafsız bir düşünce kurgulama şansına sahip olmayan bir organ olmasıdır. Üstelik bu özelliğini kabul etmekte de ciddi zorlukları vardır. İkincisi her kararın bir vazgeçiş oluşudur. İnsan psikolojik olarak vazgeçmeyi bir zaaf olarak görme eğilimindedir.

  • Hollanda ile İş Yapmak

    Hollanda ile İş Yapmak

    Kültür farklılığı, bazı anlaşmazlıkların hatta çatışmaların doğmasına yol açıyor. Hollanda ile hangi kültür farklılıklarımız var ve bu farklılıkları nasıl yönetebiliriz?

  • Müzakerelerde Etik

    Müzakere , iki veya daha fazla tarafın ortak çıkarırlar veya çatışmalar konusunda birbirlerini etkileyerek uzlaşmaya çalıştıkları dinamik bir süreçtir. Günümüz müzakere sisteminde tek ve en doğru etik sistemi mevcut değildir , farklı yaklaşımlar olmalıdır. Sürekli değişim içerisinde olan bu müzakere sürecini , müzakere ortamı , çevresel faktörler ve müzakerecinin kişilik ve davranışları etkiler. Müzakere sürecinde uyulması gereken zorunlu kurallar vardır. Bu makalede de müzakere süresindeki kurallardan bahsedilmektedir.

  • Müzakere Mühendisliği

    Federal Teknoloji Enstitüsü’nde (ETH’de) uygulamalı matematik okuyan Prof. Dr. Michael Ambühl bu yazıda kendi deneyimleriyle matematiksel gerçeklikleri buluşturuyor. Şuan ETH’ de profesör olan Ambühl bu deneyimlerini kavramsallaştırmaya çalıştığını ve buna müzakere mühendisliğini dediğinden bahsediyor. Müzakere mühendisliğinden, karmaşık bir problemin alt problemlere ayrıştırılmasını ve matematiksel araçların kullanılması anlaşılıyor. Farklı stratejilerle farklı sonuçlar alınan müzakerelerde açık olmak büyük önem taşır. Müzakerelerde matematiği kullanmak probleme daha nesnel yaklaşmak ve süreci daha iyi anlamak için faydalı durumdadır.

  • Müzakere’nin Olmazsa Olmazı: “Kazan – Kazan Prensibi”

    Müzakere, bir kişinin diğer bir grupla bir konuda uzlaşabilmesidir. Müzakerede saldırı bir tarz benimsememek çok önemlidir. Müzakere sonucunda her iki tarafında sonuçları memnun ayrılması önemlidir. Müzakerede kazan-kazan ilişkisi hayata geçmiş ise iş birliği başarı ile sonuçlanmış demektir. Bu makalede de müzakere sürecinin aşamalarından bahsedilmektedir.

  • Kazanmak Yetmez mi?

    Uzun yıllardır müzakere becerini geliştirmeye yönelik olarak sürdürdüğümüz Kazanmak Yetmez eğitimlerin katılımcıları tarafından, öncesinde iddialı başlığı ile sonrasında ise içeriğinde yer alan ilginç tartışma ve uygulamaları ile büyük ilgi ve destek gördüğünü söyleyerek başlamalıyım. Bu eğitimlere, çoğu zaman “Kim kaybetmek üzere bir müzakereye girer?” sorusuyla başladığımda yanıtlar ağırlıklı olarak “Kimse!” diye, gelir. Oysa, bu hızlı yanıtın hemen ardından sadece kazanmaya, yani sonuca odaklanmanın süreci ihmal etmenin bize yaptıracağı hatalardan, ya da bazen sadece karşı tarafı mutlu etmek adına baştan küçük kayıpların göze alınabileceğinden söz ettiğimde sınıftan “Ama o başka” sesleri yükselmeye başlar.

  • Müzakerelerde Etkin Stratejik Yaklaşımlar

    Bu makalede, iş dünyasında isteğini elde etmenin en etkili yolu olan müzakere sistemini , taktik ve stratejinin farklarını , stratejileri belirlemenin önemli anahtar noktaları anlatılmaktadır.

  • Bir Satışta Müzakere Hikayesi

    Satış yapan, kendi ihtiyaçları kadar müzakere edeceği tarafında ihtiyaçlarını da bilmelidir. Öne çıkan şey birlikte büyümek olmalıdır. Müzakereye katılacak kişiler kilit rollerdir. Onların güçlü , deneyime açık yanları müzakerenin seyrini belirler. Müzakere ortamı kapalı , açık , dar , geniş bir alanda olmalıdır. Müzakerede açılış ve kapanış pozisyonları nettir. En son gerileyecekleri nokta müzakerenin kapanış noktasıdır.

  • Başarısız Bir Müzakereden Nasıl Ders Çıkarırız?

    Karşılıklı müzakere sürecinde gerek bireysel gerek ise kurumsal hedeflenen başarı yakalanamadığında süreç yönetimi büyük önem taşımaktadır. Kişinin /kurum temsilcisinin böyle bir durumda panik olmadan, müzakeredeki kendi ve veya karşı savlardaki olumlu verilere odaklanarak, gereğinde hatalarını kabul ederek gelecekte ki bireysel ve kurumsal başarının temellerini atmaya yönelik girişimlerde bulunması gereklidir.

  • “Alıcı” Yerine “Verici” Zihniyeti Benimsemek

    Bir kurum içinde verimliliği arttırmak alıcı zihniyeti değiştirmekle kalmayıp yerine verici zihniyeti egemen kılan bir disiplin konulamalıdır.Bu makalede de zihniyeti değiştirmeye yönelik tutumlar anlatılmaktadır.

  • Kurum Misyonunu Yarına Hazırlamak

    Dün yaptıklarımızı tekrarlayarak ileriye gidemeyeceğimizi herkes biliyor olmalı.2027 yılında yaşayacaklarımız bugün yaptıklarımızın bir sonucudur.Hayatı değiştiren hergün yaptıklarımız ve yaşadıklarımızdır.Bu yüzden kendimize soracağımız soru şu olmalıdır. “On yıl sonra varmak istediğim yerde olmak için bugün ne yapıyorum?”

  • Değişim, En İyi Yaptığınız Yerde Saklı: Değişimden Dönüşüme Bir Güçlendirme Öyküsü

    Değişim, En İyi Yaptığınız Yerde Saklı: Değişimden Dönüşüme Bir Güçlendirme Öyküsü

    Bu makalede Kordsa'nın iplik ve kord bezi üreticiliğinden , teknolojiye yatırım yapmayı seçerek ve aynı zamanda 'güçlendirme' markası haline gelmesiyle birlikte global pazarın lideri durumuna dönüşmesi ele alınırken bunu nasıl başardıklarından da söz ediliyor.

  • Zihniyet Değişikliği

    Değişim bireylerin geçmişi ve yaşanmışlıklarını unutmadan zihniyet değişikliği mümkündür. Bu makalede çalışanların algısı değiştirilerek öğrenme çalışmalarının neden değiştirilmesi gerektiği ve nasıl verimli hale getirilebileceği anlatılıyor.

  • Haydi Sen de Farklı Bak

    Haydi Sen de Farklı Bak

    Her gün, bireysel yatırımlardan çocuklarımızın okullarına, yediğimiz öğünlerden kurumumuzda yapmamız gerekenlere, savunduğumuz fikirlere ve çevreye bıraktığımız atıklara kadar farklı konularda kararlar alıyoruz. Ancak ekonomik psikoloji alanının doğmasına yol açan çalışmalar çoğu zaman “akıldışı ama öngörülebilir” hatalar yaptığımızı gösteriyor.1 Karar anına geldiğimizde seçimlerimiz beceriksizce oluyor.

  • Zihniyet Değişikliği İçin Yol Haritası

    Bu günlerde yaşamdan geri kalmamak için değişim ve gelişim içinde olmamız gerekiyor . Zihniyetimizi de bu yönde değiştirebilmek çok öenmlidir. Zihniyet aslında anlayışı temsil eder. Bazı durumlarda bakış açımızı açımızı değiştirmek zorunda kalırız ve bu sandığımız kadar kolay olmayabilir. Zihniyet değişikliği için önce farkındalık sonra da istek ve inanç gereklidir. Bu makalede ise zihniyet değişikliği için neler yapmamız gerektiği , nelere dikkat etmemiz gerektiği ile ilgili çözüm yollarına ulaşabilirsiniz.

  • Sürdürülebilir Öğrenme ve Değişim İçin Zengin Öğrenme Tasarımları

    “Nasıl bir dünyada öğreniyoruz?” “Güncel öğrenme eğilimleri neler?” Bu sorular, eğitim profesyonellerinin en çok üzerinde durduğu sorulardan. Özetle, yeni dünyada, öğrenenler daha aktifler, içerik zenginliği ve ağ merkezli erişim kolaylığı, öğrenme deneyimlerini yepyeni bir boyuta taşıyor.

  • Performans Yönetiminde Zihniyet Değişimi

    Kurumun işleyiş şeması belli olduktan sonra sıra performansı değerlendirme sürecine gelir.Kimi yöneticiler için bu süreç sancılı,stresli olarak nitelendirilmektedir.Bu sürecin daha olumlu gerçekleşmesi için performans yönetiminde zihniyet değişikliğine gidilmesi hedeflenmelidir.Bu makalede de bu zihniyet değişikliğini nasıl değiştireceğimizle alakalı yönlendirici ipuçları yer almaktadır.

  • Değişimi Hayata Zihniyet Değişikliği ile Taşıyan Beyçelik Gestamp Akademi

    Zihniyetlerini değiştirmeye açık olanlar hedeflerini ulaşılabilir kılıyor ve sürekli mutluluğu yakalayabilir. Bu makalede zihniyetin değişikliğinin üç aşamalı sürecini , Beyçelik gestamp akademinin zihniyet değişikliği için bu süreçte neler yaptığı ve amaçlarına ulaşabileceksiniz.

  • Karlılıktan Anlama

    Ülkemizde, 1990’lı yılların başında yükselişe geçen aslında çok da yeni olmayan bir örgütlenme biçimi olarak gönüllü kuruluşların özel ve kamu sektörleri yanında toplumların ekonomi ve siyaset hayatında güçlü bir etkiye sahip olabileceği gerçeği keşfedildi. Kanarya sevenler derneği metaforunu bir tarafa bırakırsak o tarihlerde ülkemizde önemli sivil toplum örgütleri başarılı faaliyetlerini sürdürüyorlardı. Yönetim dünyası sözlüğüne STK (Sivil Toplum Kuruluşları) kısaltmasının NGO (Non-Governmental Organizations) sınıflandırmasının tercümesi olarak girmesiyle birlikte önceleri herkese uygun gelen bu tanım yerine daha sonra bazıları ”kar amacı gütmeyen” kuruluşlar ifadesini kullanmaya başladı. İngilizcesi kamu kuruluşu olmadığına, Türkçesi sivil ve toplum sözcüklerine vurgu yaparken sonuncusu ise adeta kar amacı gütmenin iyi bir şey olmadığını öne çıkarıyordu. Bir sektörün kendisini yapmadığı şeyler üzerinden tanımlaması oldukça garip gözükse de, 2008 yılındaki küresel finansal kriz, sadece kar amacı gütmenin pek de iyi bir şey ve bu tür tanımlamaları yapanların haksız olmadığını gerçeğini acı tecrübelerle bizlere göstermiş oldu.

  • Gelişim Zihniyetinde Steve Jobs Modeli

    İnsanlarda gelişim ve değişmezlik olarak iki farklı zihniyet öne sürülmüştür. Değişmezlik zihniyetine sahip olanlar, yeteneklerinin önceden kendilerine bahşedilmiş, bu sebeple gelişim için gayret göstermek yerine bu tür fırsatlarda harekete geçmiyor, kendi zekalarını ve yeteneklerini kanıtlamaya çalışıyorlar. Aksine gelişim zihniyetindekiler insanın gerçek potansiyelinin kesin olarak bilinemeyeceğine inanıyorlar. Azim ve çok çalışma ile gelişebileceklerini düşünüyor ve zorlukları yenme motivasyonuyla hareket ediyorlar. Bu zihniyetleri Steve Jobs'un hayatı örneğiyle inceliyoruz.

  • Kurumsal Güvene ve İşlem Güvenliğine Sistemsel Bir Bakış

    Yeni bir veri tabanı niteliğinde olan blok zinciri, dünyada bütünüyle iş yapış biçiminin ve yasal düzenlemelerin değişmesine sebep olmuştur. Geleneksel veri tabanlarına göre daha hızlı, siber ortamda daha güvenli, daha ekonomik ve güvenilirdir. Dijital hak yönetimine sağladığı adalet, mimari yapısı sebebiyle siber saldırılara karşı güçlü duruşu ve gizlilik esasi sebebiyle hükumet kurumlarından şirketlerin insan kaynakları bölümlerine kadar birçok alanda kullanımı artmıştır.

  • Değişimi Yönetmek: Değişim Çabaları Neden Başarısız Oluyor?

    Günümüzdeki özellikle rekabetçi şirketlerin karsısına yakın gelecekte birçok sorun çıkabileceği öngörülmektedir. Kurumların ve kurum yöneticilerinin olası bu sorunlara karsı ortaya çıkmadan alabilecekleri önlemler bulunmaktadır. Bu önlemlerin ve olası hatalardan kaçınmanın basında CEO’nun yerini, görevini ve önemini çok iyi bilmek, ’yol gösterici ekip oluşturmak, bu ekibin farklı dönemlerdeki üye sayısı ve görev-görevlerini doğru belirlemek, doğru vizyonu gecikmeden oluşturmak ve bu vizyonu kurumda her kademeye entegre edebilmek, olası kişisel ve kurumsal engelleri tanımlamak ve ortadan kaldırabilme yollarını aramak yer almaktadır.

  • Akışı Değiştiremiyorsak Bakışı Değiştirmemiz Lazım

    Sürdürülebilirliğin en başında insan ve onun doğayla ilişkisi yer alır. Bu bakımdan Dünya için insanı ele alıp gelişimini sağlamak , zihniyeti değiştirmek oldukça önemlidir. Aksi takdirde gezegenimiz ağır hasar görecektir. Bu makalede ise sürdürülebilirliğin önemini , Unilever'in yürüttüğü sürdürülebilir yaşam planını ve diğer kurumlarla yürüttüğü projeleri görebilirsiniz.

  • Liderlik Yolculuğu Keyifli ve Zahmetli Bir Yolculuk

    Liderlik Yolculuğu Keyifli ve Zahmetli Bir Yolculuk

    "Çok başarılı bir çalışan, yönetici koltuğuna geçtiğinde her zaman başarılı bir lider oluyor mu? Hepimizin örneklerini gördüğü gibi ne yazık ki “hayır”. Üstelik hedefe ulaşmanın yaratacağı beklenen mutluluk duygusu yerine yüksek tempoda, saat sınırı olmayan ve belki de istenen sonuca götürmeyen çalışma dönemlerinin, ilişki yönetiminde yaşanan zorlukların sonucunda şaşkınlık, hayal kırıklığı, kaygı, üzüntü ve kızgınlık duyguları yaşanabiliyor. Sonuç olarak “kendini yönetme”de başarılı olan ve başarılı olduğu için terfi alan kişi “organizasyonu yönetme”de aynı başarıyı gösteremeyebiliyor. “Kendi işini yapmaktan”, “başkalarına iş yaptırmaya” geçmekte zorlanıyor. Kendi işini yaparken etkileyeceği, harekete geçireceği, geliştireceği sadece kendisiyken, yeni rolü astlarını etkilemeyi, onlarda heyecan yaratmayı, onlarla müzakere etmeyi, onları harekete geçirmeyi ve onları geliştirmeyi gerekli kılıyor. Bu da çok farklı bir zihniyet, farklı bir yaklaşım ve çok farklı yetkinlikler gerektiriyor. Bilişsel değişim (zihniyet değişimi) sağlanmadan kazandırılmaya çalışılan yönetim becerileri, yaşatılmaya çalışılan davranışsal değişimler yeterli olmuyor."

  • İK Kabuk Değiştiriyor

    İK Kabuk Değiştiriyor

    “Derisini değiştirmeyen yılan, kafasını değiştirmeyen insan ölmeye mahkûmdur.” demiş Friedrich Wilhelm Nietzsche. Son yıllarda bu sözün geçerliliğini, her an ve her alanda yaşıyoruz. Teknolojideki ve iş yapış biçimlerindeki bu hızlı değişim İK’yı da derinden etkiliyor ve dönüşümünü zorunlu kılıyor. İK alanında dünyaca üne sahip olan Prof. Dr. Dave Ulrich’in yazdığı İnsan Kaynakları Şampiyonları (Human Resource Champions)1 adlı kitapta IK’nın rollerine yer veriyor: 1. Stratejik iş ortağı 2. Çalışanın avukatı 3. Yönetsel uzman 4. Değişim öncüsü. İK olarak, sorunlar karşısında anlık cevap verebilir bir yapı oluşturmak, kurumun değişen şartlarına uyabilmek, her an güncel kalabilmek gittikçe önem kazanmaktadır.

  • Dünyaya Mal Olan Bir Zihniyetin Temsilcisi: Mevlânâ Celâleddin Rumî

    İlahi yolculuğumuz ,bir islam ilahiyatçısı olan Mevlana ile başlamıştır. Mevlevi hareketi ise o öldükten yıllar sonra başladı. Şuan ise tüm dünya için evrensel bir kişi haline geldi. Bu makalede de Mevlana'nın hayatından bahsedilmektedir.

  • Zihniyeti Şekillendiren Görünmeyen Güç: Kültür

    Zihniyeti Şekillendiren Görünmeyen Güç: Kültür

    Zihniyet yönetimi için önce zihniyetimizi fark etmek gerekir. Zihniyetimizin kültürle şekillenen kısmı, büyük olasılıkla sandığımızdan büyük ve önemlidir. Farklı kültürleri tanıyarak yargılamadan anlamaya çalışmak, bize kendimiz hakkında da çok şey öğretecektir.

  • Kadınların Yönettiği Bir Dünyada Yaşamak

     Romantik nedenlerle ve moda olduğu için değil, iş hayatının somut ve çıplak gerçekleri açısından da, dengeli bir sayıya ulaşıncaya kadar pozitif ayrımcılığa yönelmenin yerinde olduğu görülmektedir.Bu makalede de Gerzema ve D'Antonia'nun araştırmasından bahsedilmektedir.

  • Kadının Yükselişinde Engellerin Önüne Geçilmesi

    Kadınlar, erkeklerle eşit haklara sahip olmadığı sürece hiçbir alanda ilerleme gerçekleştirilemez. Eşitliği sağlamak için ise önce engelleri belirleyip sonra bunları kaldırmak için hep beraber farklı yöntemler bulmak gerekiyor. Tabii ki bunları gerçekleştirirken kişi aynı zamanda birey olarakta kişisel gelişimi için zorluklara katlanıp , iş-özel hayat dengesini kurması gerekmektedir.

  • Finansal Kararlarda Kadın

    İş hayatında kadın ve erkeklerin finansal kararları arasında farklar vardır.Kadınların erkeklere oranla araştırmalar sonucunda iş hayatında daha az riskler aldığı tespit edilmiştir.Yüksek risk algısı,geleceğe daha iyimser bakabilmek için tedbir almaya imkan verir.Bu da kadınların finansal kararlarda daha etkin rol almasına neden olmaktadır.

  • Kadından Mühendis Bal Gibi Olur

    Toplumsal cinsiyet , toplumda kadın ve erkeğe uygun olarak verilen ve onlardan beklenen davranışları içerir. Bu kalıp yargılara farkında olmadan veya farkında olarak maruz kalıyoruz. Bu kalıpları aşmak için kız ve erkek çocuklarına , ailelerine ve çevrelerine dokunmalıyız. Bal Arıları Mühendis Oluyor projesi , toplumsal cinsiyet eşitsizliğine dair araştırmalar ve gözlemler sonucunda kadın mühendis istihdamına yönelik çalışmalar başlatılmıştır. Bu makalede de bu projeden bahsedilmektedir.

  • Pozitif Ayıracağımıza Pozitif Birleştirelim

    Pozitif Ayıracağımıza Pozitif Birleştirelim

    “Pozitif Irkçılık” duydunuz mu? Buna rağmen “ pozitif ayrımcılık” var. Yazar pozitif ayrımcılık kelimesinde olumsuz bir kelimenin önüne “pozitif” gibi olumlu bir kelime getirilip onu şirin hale sokmanın algı yönetimi olduğunu savunmuştur. Eşitlenmek yerine birleşmek ve üretime katkı sağlamak için tarafların birbirini desteklemesi gereklidir. Makalede siyaset ya da istihdamda pozitif ayrımcılığın yeri, kadın çalışanlara kota uygulanması ile ilgili gelişmeler araştırmalara dayandırarak yer almıştır. Kadının doğal misyonu olan “birleşme” değerinin kurumlarda devam etmesi için yapılması gereken şey ayrıştırmak değil sadece desteklemektir.

  • Türk Kadınının Girişimcilik Serüveni

    OECD Türkiye’nin Gallup verilerinden düzenlediği rapora göre, ülkemiz verileri cinsiyete göre yorumlandığında, kadınların yüzde 47’si “bir başkası adına çalışmaktansa, risk alıp kendi işini kurmayı tercih edeceklerini” söylerken, erkeklerde bu oran yüzde 56 ile biraz daha yüksek. Risk algısı konusunda geçmişte yapılan çalışmalar da kadınların kariyer seçimlerinde ve finansal kararlarda erkeklere göre daha tedbirli davrandığını destekler niteliktedir. Yazar akıl vermekle empati kurmak arasındaki ince çizginin kadının girişimcilik potansiyeline getirdiği sınırlamayı gözler önüne seren bulgulara yer vermiştir. Makalede iş hayatında motivasyonun anlam duygusu yaklaşımı ile yeniden yapılandırıldığı ve yeni yaklaşımın başarıyı getirmesinde kadınların aktif rol oynadığından bahsediliyor.

  • “Filizlerin Mucizeleri” TürkTraktör ile Gerçekleşiyor

    Kadınların iş hayatının farklı alanlarında olmasıyla , ülke ekonomisi gelişiminde kadın iş gücü ordanı önem kazanmaktadır. Toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda yaşanan bazı sıkıntılar kadınların farklı alanlarda yer almalarını engellemektedir. Bu makalede de 'Türk Traktör Filizlerin Mucizeleri' projesi ile cinsiyet eşitliğine dikkat çekerek kadın istihdamının arttırılmasını sağlamak üzere ortaya çıkarılan bu proje anlatılmaktadır.

  • Kadın Liderler Fark Yaratır Mı?

    Kadınların iş hayatında sadece cinsiyet eşitliğini sağlamak amacıyla değil, ekonomide de değer katmaları kanıtlanmış birşeydir.Bu makalede de kadınların kurumsal kültürdeki katkılarından bahsedilmektedir.

  • Arayı Kapatabiliriz: İlham ve Network Gücüyle Kadının İş Gücüne Katılımı

    Teknolojinin hayatımıza girmesiyle birlikte değişim hızlanacak. Değişemeyen , çeşitliliğin altında kalan ülkeler ise sınıfta kalacak. Ülkemizde ise bu çeşitliliğin içerisine dahil olamayan iki büyük doğal kaynağımız var : Kadınlar ve gençler. Bu makalede de dijital içeriğinin gicini kullanarak Türkiye'de kadının gücünü kazandırmak için başlatılan projelerden bahsedilmektedir. Fark yaratmak elimde , elinde , elimizde.

  • Buhar Makinesi İcat Olmasaydı Tüm Zamanlar Bizimdi

    "Tarım ve hayvancılıkla başlayan insanlık serüveni, oynadıkları bilgisayar oyunlarında sosyalleşen ve hayatlarını sanal ortamlarda buluşarak geçirmeyi, “merhaba nasılsın” yerine “sen hangi sürümü kullanıyorsun, bendeki farklı, aynı sürümü yükleyip orada buluşalım mı” şeklinde iletişim kurmaya tercih eden bir çağa doğru gidiyor. Bu hız ve değişimin içinde koşturup hiç bir şeye yetişemediğimizi düşünerek hayıflanmak ve yaşanan AN’a odaklanamamak mutsuz eden ve yetersiz olduğumuzu düşündüren bir tutum olacaktır. Bunun yerine, yapılan her eylemde içinde bulunulan AN’a odaklanmak, onu anı beş dakika dahi olsa anlamlı, geri getirilemez ve eşi bulunamaz gibi yaşamak, önceki anın kaygısı, gelecek zamanın telaşı yerine yaşanan andaki eylem ve kişilere değerini vermek, yaşam doyum puanımızı yükseltir ve acaba bize kendimizi daha iyi hissettir mi? O halde çözüm, farklı ve birbirinden kopuk alanlar gibi düşünülen, iş, özel, sosyal gibi alanların, aslında bireyi geliştiren, farklı beceriler kazanmasını ve olgunlaşmasını sağlayan bir bütün olduğunu kabul edebilmekten geçmektedir. “Yaşam bir bütündür. Bir kişi yaşamın herhangi bir alanında yanlış yapıyorsa, diğer bir alanında da doğru olanı yapamaz.” Gandi."

  • Türkiye’de Bir İlk: TULİP Yükseköğretimde Kadın Liderliği Eğitim ve Mentorluk Programı*

    Kadınların karşı karşıya oldukları cam bir tavan değil , kalın bir tabaka erkektir. Türkiye'de yükseköğretim alanında kadın statüsündeki çelişki gelişmiş ülkelere kıyasla daha fazladır. Kadının bir sektörde yükselmesi ve tanınması için daha fazla çaba harcaması gerekmektedir. Düzce Üniversitesi kurucu rektörü tarafından başlatılan projede yükseköğretimde kadın liderliği projenin konusu olmuştur. Bu makalede de TULIP adının verildiği bu projenin amaçları ve sonuçları üzerinde durmaktadır.

  • Kadın; Biçilen Roller, Psikolojik Özellikler, İş Yaşamı ve Sürdürülebilirlik

    Kadının hayatın her alanında kendi varlığını sürdürebilmesi ve çevresindekilerin yaşamına katkıda bulunarak anlamlı bir hayat yaşayabilmesi, bu yöndeki engellerin yok edilmesiyle bağlantılıdır.Bu yazıda da kadına atfedilen rollere, psikolojik özelliklere, iş yaşamına ve toplumsal sürdürülebilirliğe odaklanılmıştır.

  • Kadınları İş Hayatına Kazandırma Yolları

    Kadınları İş Hayatına Kazandırma Yolları

    Bu makalede, Çalışma hayatı içerisinde kadının rolü ve devamlılığının önemi ile birlikte kadınları iş hayatına kazandırma ve tutunabilmelerini sağlamanın yöntemlerini bulabilirsiniz.

  • Değişim Liderleri Derneği’nin Kıvılcımlar Programı: Yaparak Öğrenme Yoluyla Liderlik Becerileri

    Toplum ilerlemesinde kadınların önemli rol oynadığı kesin kabul edilmiştir.Kadınların toplumda ve meslek hayatında aktif kalabilmesi için gerekli farkındalık ve becerileri sağlamak gerektiğine inanıyoruz.Bu makalede de İzmir'de kadınlara yönelik faaliyete girmiş olan Kıvılcım Programı adlı projeden bahsedilmektedir.

  • İhtiyaçlar Üçgeninde Cinsiyetin Rolü

    İhtiyaçlar Üçgeninde Cinsiyetin Rolü

    Her toplum kendine en uygun lideri seçip onunla çalışmaya başlar.Hem de toplumların performansı liderler tarafından belirlenir.Bu durumda cinsiyet de önemli bir etken olabilmektedir kişinin olaylara bakışı,duygu durumu iş hayatındaki gösterdiği performansa bağlı olacaktır.

  • Kadınlar ve Liderlik

    Bu yazıda, medyada da son zamanlarda çok sık karşılaştığımız liderlik yetkinlikleri açısından kadınlar ve erkekler arasındaki farklılıklara değinilmiştir. Başarılı devlet başkanları arasında kadınları görebiliyorken, askeriyenin üst sevilyelerinde görevli ve yetkili çok kadın lider göremiyoruz. Buna sebep olan cinsiyet önyargları, beklentiler hakkında tartışmalardan bahsedilmiştir.

  • Dışımızdaki Koşullar İçimizdeki Mutluluğu Ne Kadar Etkiler?

    Parayla mutluluk satın almak mümkün değildir.Temel ihtiyaçları karşılamaya yetecek kadar paraya sahip olduktan sonra, para insana getireceğini düşündüğünden daha az, "fazladan mutluluk" vermektedir.Mutluluk kendi iç dünyamızda gerçekleştirebileceğimiz bir duygudur.Herkese keyifli mutlu bir hayat yolculuğu olması dileğiyle.

  • Bir Mutluluk Ansiklopedisi için Notlar

    Bu makalede mutluluğun, hayattan memnunluğun, mutuszluğun gerekçeleri, tanımları tartışılıyor.

  • Amaç Mutluluksa: “Koy Sepete”

    Amaç Mutluluksa: “Koy Sepete”

    Mutluluk için yapılan evlilikler seçilen işler genellikle hüsranla sonuçlanır. Oysa en büyük mutluluklarımız beklemediğimiz anlarda gelen mutluluklar olmaktadır. Bunun yanı sıra mutsuz olmamız için de bir referansa ihtiyaç duyarız. Bir de mutluluğun süresine değinmek gerek. Mutluluk bize kısa bir anlığına gelir, "o an çok mutlu oldum" deriz. Peki mutluluğun sırrı nelerdir?

  • Sağlıklı ve Mutlu Günler Dilerim…

    Sağlıklı ve Mutlu Günler Dilerim…

    Sağlık ve mutluluk kavramı insan hayatında olması gerekn iki önemli değerdir.Sağlığımızı belirleyen iyilik hali , 2000'li yılların başında araştırmacıların ilgisini seçmiştir, ve bu araştırmalar sonucunda iyilik hali yıldızı denen bir model ortaya koymuştur.Bu makalede de bu yıldızın 5 farklı alt başlığına değinilmiştir.

  • Para Zaman ve Mutluluk

    Mutluluğa giden üç yol, sahip olmak, yapmak ve olmaktır.Yaşam doyumu yüksek olan insanlarda mutluluk düzeyi artış göstermektedir.Fakat insanlar daha fazla paraya sahip olunca daha fazla mutlu olacaklarını düşünürler ama bu düşünce kısmen doğrudur.Tüm bunların gerçekleşmesi için en önemli üçüncü etken ise zaman olup tün herkese eşit olarak verilmiş tek kaynaktır.Bizlerin pişmanlık yaşamaması için para zaman ve mutluluk dengesini iyi kurması gerekmektedir.

  • Güç Peşinde Koşarken Satılan Mutluluklar

    Mutluluk kavramı herkesin mutluluğu farklı yerlerde aramasından dolayı kişiden kişiye değişiklik gösterebilir. Ancak mutlu olabilmenin iki formülü vardır: Her zaman üretim içinde olmak ve sevebilme yetisidir. Bu makalede mutlu olmak ve olamamak arasındaki farklara, bizim mutlu olmakla ilgili neleri yanlış anladığımıza ve mutluluğa ulaşmak için bir farkındalığa ulaşabilirsiniz.

  • Mutlu Çocuklar Nasıl Yetiştirilir?

    Ailelerin her zaman için istedikleri şey mutlu bir çocuk yetiştirmek olsa da her geçen gün mutsuz çocuklar, insanlar artıyor. Çünkü genellikle kendi hırslarımıza yenilip başarılı çocuk yetiştirmeyi, mutlu çocuk yetiştirmeye tercih ediyoruz. Bu makalede ise mutlu çocuk yetiştirmek için çeşitli önerilere ulaşabilirsiniz.

  • Mutluluğun Arkadaşlıkla Bağlantısı

    Yapılan araştırmalara göre özellikle ergenlikte mutluluğun bireyin sosyal hayatıyla doğru orantılı olduğu ortaya çıkmıştır. Arkadaş çevresi geniş olan, birkaç yakın arkadaşı olan gençlerin diğerine oranla özgüvenleri yüksek, özsaygılı, iyimser ve mutlu olarak nitelendirildikleri bilinmektedir. Bu sebeple ailelerin gelişim çağındaki çocukların sosyal hayatına önem vermeleri gerekir.

  • Değişim ve Mutluluk

    Değişim ve Mutluluk

    Yaşamımızdaki çoğu olay bizleri etkiler ve yaşanan bu olaylara bizler çabuk alışırız.Olumlu veya olumsuz bir durum yaşasak bile bizlerin mutluluk seviyesi olaydan sonra eski haline dönme eğilimindedir.Bu makalede bizlere olumsuz duygular karşısında uyum gösterme konusunda yol gösterecektir.

  • Çalışan Mutluluğunu Ne Belirler?

    Çalışan Mutluluğunu Ne Belirler?

    Çalışan mutluluğunu ne belirler? Çalışan mutluluğunu belirleyen “iş hayatının kalitesi” ve iyimserliktir. İş hayatı kalitesini çalışanların işlerinde anlam bulması ve de kendisini geliştirebileceği deneyimler yaşamasıdır. İyimserler kötü olaylara takılıp kalmadıkları gibi, iyi olayların geçici değil, kendi yeteneklerinden kaynaklandığını düşünür.

  • Mutluluk ile Gelen Yüksek Verimlilik

    Mutsuz çalışanlar düşük moral ve verimlilikleriyle is ortamında olumsuz etki yaratırlar. Pozitif enerjiyle yapılan is, kişiye anlam duygusu kazandırmakla birlikte is ortamında da potansiyelin performansa çevrilmesine katkı sağlar. Mutlu çalışan is arkadaşıyla uyum içindedir, yaratıcıdır, problem çözmeye eğilimlidir. Bu yazıda da bu konunun önemi ve konu hakkında yapılan birkaç araştırma bulmak mümkündür.

  • Doğru Patronu Bulmak Mutluluktur

    Bu makalede , iş yerinde mutluluğun kaynağının patron ile olan iyi ilişki olmasını ve doğru patronu bulmaktaki süreci ayrıntılarıyla inceleyip yol gösterici bir rol izliyor.

  • Kurum Yöneticisinin Çalışan Mutluluğundaki Rolü

    "Amazon’un radikal ve tedirgin edici uygulaması duyulduğunda sadece Amazon çalışanları değil, tüm insan kaynakları profesyonelleri, yöneticileri ve danışmanları da şok olmuşlardı. Bu uygulamaya göre, depo çalışanları şirketten ayrılmaya karar verdiklerinde 5,000 dolar tutarında bir prim almaya hak kazanıyorlardı.Bu uygulamanın detaylarını bir tarafa bırakırsak, çalışan mutluluğunun insan kaynaklarına birimlerine bırakılmayacak düzeyde stratejik bir yönetim kararı olduğunu gerçeği ile karşı karşıya kalırız. En azından, bunun Amazon için böyle olduğunu kabul etmemiz gerekir. Kaldı ki Netflix, Zappos gibi şirketlerin de benzer uygulamaları benimsediğini hatırlatalım."

  • Ofis Mimarisi ve Çalışan Mutluluğu

    Her insanın çalışma şekli farklı olduğu için herkesten masa başı işlerde aynı verimi almak mümkün değildir. Açık ve özel alanlar , bitki kullanımı , renk kullanımı , mekanda daha az monotonluğa , daha çok mutluluğa yer vermek için gerekli olan etkenlerden bazılarıdır. Bu makalede öğrenme kültürü oluşturarak yaratıcılığı destekleyem , verimliliği arttıran , insanların içinde olmaktan mutlu olabileceği bir ofis ortamının nasıl olması gerektiği konusunda bilgi alabilirsiniz.

  • Mutluluğa Dair…

    Mutluluğun göklerden geleceğini bekleyenler ömür boyu beklerler.İnsanoğlu mutluluğa çabuk alışır,çabuk alıştığı için çabuk unutur.Bu makalede de konusu mutluluk olan bir şiir köşesine yer verilmiştir.

  • Teknolojinin İnsanlığa Verdiği Umut ve Mutluluk

    Her zaman bağlantıda ve her şeye hazır olma çağında teknolojinin bireysel ve toplumsal açıdan hem pozitif hem de negatif etkileri olduğu tartışılamaz bir gerçek. Bireysel açıdan sosyal kıyaslanma mutsuzluk getirisi olarak belirlense de teknolojik olarak daha gelişmiş ülkelerin mutluluk düzeylerinin daha yüksek olduğu bulunmuştur. Bu da konuya toplumsal açıdan bakmayı doğurur. Eğitim, sağlık, ulaşım ve enerji gibi birçok yönden teknoloji topluma rahatlık ve refah sağlamıştır. Bu makalede de bu gelişmeler detaylı bir şekilde aktarılır.

  • Mutluluk Bir Resim Olabilir mi?

    İnsana odaklanan bilimsel alanlar veya popüler kültür mutluluğu mercek altına almaktan uzak duramazlar. Kimi insanlar kendileri adına mutluluğun peşinde koşarken, bazıları mutluluğun izini diğerleri ve dünya adına sürmeyi ilke edinir. Bireysel mutluluk ve toplumsal mutluluk içeriği ve sınırları açısından ciddi farklılıklar barındırır. Her iki durumda da acıyla kesişmeyen mutluluk yumakları yoktur. Zira mutluluk ve mutsuzluk iki zıt kardeştir.

  • Bitmeyen Arayış: Mutluluk

    Bitmeyen Arayış: Mutluluk

    Hayat bir yolculuk ve herkes için son durak: “Mutluluk”. Aradığımız ve ulaşmak istediğimiz bu varış noktası herkes için çok ciddi farklılıklar gösteriyor. Lise öğrencisi iyi bir okulu kazandığında, üniversite öğrencisi iyi bir iş bulduğunda, çalışan kariyerinde yükseldiğinde, evli bir çift çocuk sahibi olduğunda “artık mutluyum” diyebileceğini söylüyor. Mutluluk söz konusu olduğunda doyum noktasına ulaşmak zordur. Bu nedenle en önemli soru: “Sürdürülebilir mutluluk mümkün mü?”. Alex Korb, olumsuz duyguların azaldığı, mutluluk hormonlarının yükseldiği durumları tespit etmiş ve beyindeki bu değişimlerin nedenlerini belirlemiş. Çalışmalarından yola çıkarak bize 4 sihirli formül öneriyor. 1. Şükredin. 2. Duygularınızı tanımlayın. 3. Karar verin. 4. İnsanlara dokunun. Mutsuz, olumsuz olmaya genetik olarak yatkınlıklarımız olabilir ancak kendimizi olumlu olmaya, daha iyi hissetmeye yönlendirebiliriz. İşte eğitimler bu noktada tam bir can simidi.

  • Müşteri İzlenimi ve Satış Stratejisi

    Günümüzde satış konusunda yetkili birinin “müşteriyi dinle, ihtiyacı anla, en uygun teklifi sun” anlayışının ötesine geçmesi gerekir. Müşteriye sunduğu hizmeti, kurumun sahip olduğu özelliklerle birleştirip sunması ayırt edici bir özellik haline gelmiştir. Pricken’e göre “bir şeyin değerini, onu gözleyen ve değerlendiren belirler.” Bu nedenle satış stratejisi müşteriyi anlamaya ve onun gözünde bir ürünün değerini arttırma yönünde olmalıdır. Bu makale, bu yeni yöntem için yol gösterici özellik taşır.

  • Satış Yönetiminde Zihniyet Değişikliği

    Satış alanındaki en temel iki sorun iş terki ve kötü yönetimdir.İş terki süreci sadece personel yerleştirme sorunu doğurmaz.Yüksek iş terki maliyetin çok ötesinde maliyetler yükler.Bu iş terkini önlemeden rekabette öne geçmek zö konusu değildir.Bir diğer sorun ise kötü yönetimdir.Şirketlerde yöneticilik görevi ekip arkadaşlarından biraz daha fazla satış becerilerine sahip olan kişiye verilir.Yöneticilerin güce ve kontrole dayalı yönetim tarzını benimsemesi çalışanın performansını düşürecektir.Bu yüzden şu unutulmamalıdır, iş hayatı bir yolculuk ve bu yolculukta istenilen yerlere ulaşmak için belirleyici olan yöneticilerin zihniyetlerinde yapacağı değişikliktir.

  • Nobel İlaç ve Tanıtım Faaliyetleri

    Bu makalede , saha ekiplerinin geliştirilmesi için kullanılan metodlar ve onların nasıl eğitimi geliştirdikleri açıkça anlatılmaktadır. Sahada koçluk modellerinin geliştirilmesi ve ikili çalışma , Yüz yüze oturum ve kişisel gelişim olarak iki çeşitte inceleniyor.

  • Daikin Türkiye Satış Sonrası Hizmetleri

    Dünya'da ekonomi ve teknolojinin gelişmesi ile ülke pazarları haline gelmiştir. Günümüzde üretim kalitesi ve satış sonrası verilen hizmet tüketicilerin satış sırasında vereceği kararlarda etkili olmaktadır. Satış sonrasında verilen hizmetler her türlü problemin çözülmesine olanak sağlar. 2012 yılından itibaren Daikin Global ile uyum ve ülkemize yönelik faaliyetlerin yapılmasına yönelik projeler yürüyülmektedir. Daikin'in satış sonrası hizmetlerinin paylaşıldığı pek çok ortamda planlama ve öğrenme alanlarına katılım artmaktadır. Bu makalede de bu süreçteki geliştirme faaliyetlerimizden örnekler yer almaktadır.

  • Satış Ekiplerinin Başarısında Satış Simülasyonunun Etkisi

    Satış Ekiplerinin Başarısında Satış Simülasyonunun Etkisi

    Satış eğitimlerinde genellikle tüm katılımcıların öğrenmek istedikleri en temel nokta satışı kapatmaktır. Satışın gerçekleşmesi için gerekenlerin sadece satış kapatmaktan ibaret olmadığı aşikârdır. Başarılı satışçılar için satışı kapatmak kendiliğinden gelişir. Çünkü o ana kadar yapmaları gerekenleri doğru yapmışlardır. Sales Endeavour simülasyonu satışın gerçekleşmesi için gereken hazırlıkları ve planlamayı ele alır. Simülasyonda katılımcılar risklerle, beklenmedik durumlarla, gizli gündemlerle, müşterilerde değişen organizasyon yapılarıyla, farklılaşan alım tercihleriyle, umulmadık müşteri beklentileriyle, güçlü rakiplerle, belirsiz müşteri ortamlarıyla kısacası gerçek hayatın birebir kendisiyle yüzleşir ve yollarını belirler.

  • Yeni Yazılım Teknolojilerindeki Gelişme Satış Kariyerinin Sonu mu?

    Yazılım teknolojisi sayesinde bilgilere daha kolay ulaşabildiğimiz için satışçıların pozisyonlarında değişimler olmaktadır. Bu değişimle yoğrulan satışçılar ise hala önem ve pozisyonunu koruyabilmektedir. Çünkü satış en nihayetinde duygusal bir iletişim olduğunda gerçekleşiyor. Bu makalede ise satış yapanlar için iletişim ve yöntem değişimlerinden dolayı meydana gelen farklılıkları bulabilirsiniz.

  • Satış Yönetiminin Başarı Formülü

    Bu makalede satış yönetimi için bir başarı formülü paylaşılmıştır. Satış temsilcilerinin daha iyi çalışmasını sağlayacak iş ortamlarının nasıl tasarlanabileceğini, iş özellikleri kuramı ile açıklanır. Özgürlük ve denetim arasındaki hassas dengeyi korumak satış yönetiminin esasıdır. Emery Air Freight örneğinde görüldüğü gibi, başarılı bir satış yönetimi dengeli ve öngörülü bir liderlik felsefesine dayanır denmektedir. Satış ekiplerinin yönetiminde sayısal olmayan performansa dayalı kişiselleştirilmiş bir yaklaşım benimsenmesi ve farklı düzeylerdeki satış temsilcileri için özelleşmiş yönetim planları oluşturulmasının da anlatıldığı bu yazı, özerklik ve geribildirim boyutlarının böyle bir plan dahilinde nasıl yönetilebileceği konusunda yönlendirmeler bulunmaktadır.

  • B Düzeyindeki Ekipler Nasıl Yönetilebilir?

    Bu makalede b düzeyindeki ekibi yönetmek için gerekli koşullar- a düzeyinde olmak- açıklanıyor. Liderlerin ekip yönetimi için sahip olması gereken özellikler ve ekibin etkinliğinin artması için gereken dört tane özellik ayrntılı inceleniyor.

  • Profesyonel Satış Yöneticisinin Yeni Rolü: Satış Koçluğu

    Profesyonel satış , alışverişin yapıldığı ya da ödemenin kapatıldığı süreçtir. Şirketlerin dağıtım ağlarının büyümesi ve uluslar arası alanda nitelik kazanması önem arz etmektedir. Satış yönteminin satış elemanının çabasına , zaman yönetimine bağlıdır. Bu makalede de satış koçluğu sürecinden bahsedilmektedir.

  • Satış Ekibini Bireyselleştirerek Yönetmek

    Bir kurumda satış ekibinden beklenen hedefi tutturması, satış yöneticisinden beklenen ise yönettiği ekibin verilen hedefe ulaşmasını sağlamaktır.Bir kurumun başarısıda bir yönüyle satışa bağlı olduğu için doğrudan satışı yöneten kişinin sorumluluklarına düşüyor herşey.Bu yüzden satış ekibine yardım etmek ve onlar için programlar düzenlemek kurumun başarısı için çok önemlidir.

  • Farklı Satış Deneyimleri Üzerine Bir “Deneme”

    Son yıllardaki arz-talep dengesizliği satış ve müşteri ilişkileri yönetimini öne çıkarmış ve piyasada her açıdan var olan rekabet, müşteri taleplerini belirleyici hale getirmeye başlamıştır. Müşteride satın alma davranışını tetikleyen unsurların başında satışı yapan kişinin işini yaparken ki mutluluğu, yaptığı işten aldığı keyif ve tabi ki ürününe/şirketine güveni geliyor. Bu da bizi çalışanın motivasyonunu istenmeyen durumlar karşısında bile yeniden sağlamasının gerekliliğini anlatıyor. Bu makale satış , müşteri memnuniyeti ve çalışan memnuniyetiyle ilgili bilgi aktarmaktadır.

  • Satış Motivasyonu

    Satış Motivasyonu

    "Satış motivasyonu önemli midir? Motivasyonu, bireyin harekete geçmesi ve belli bir hedefe ulaşabilmesi için gerekli olan arzu ve isteğe sahip olmasıdır diye tanımlayabiliriz. Bu açıdan bakarsak önemsiz olduğunu söylememiz mümkün değil. Zira motivasyon aşağıda söz ettiğimiz satışın itici gücü olan üç başlığı da doğrudan etkiler. Motivasyonu yüksek kişiler, karşısına engeller, pürüzler çıktığında yani baskı altında iç motivasyonu nasıl yüksek tutarlar? Satış, olumsuz sonuçlanan görüşmelerin sıkça rastlandığı bir süreçtir. Bu nedenle başarıyı yakalamanın birinci şartı yukarıda söz ettiğimiz iç motivasyonu güçlendirerek vazgeçmekten vazgeçmektir."

  • Satışta Fark Yaratmanın Yolu: Müşteriyi Anlamak

    Müşteriyi anlamak etkinlik artışı ve daha yüksek karlılık için çok önemlidir.Teknolojinin hızla ilerlediği,kurumlarda sosyal platformların bu kadar yaygın olması müşteriyi anlamak konusunda çok geniş yelpaze tutmaktadır.Bu makalede de müşreyi anlamanın ipuçları yer almaktadır.

  • Satış ve Satışçıların Performansında Satış Eğitimlerinin Önemi

    Satış ve Satışçıların Performansında Satış Eğitimlerinin Önemi

    “İyi satışçı eskimolara buz satan satışçı değildir.” Müşterinizi bir kez kandırabilirsiniz ancak uzun vadeli ilişkilerin temelinde “güven” olduğunu unutmamak gerekir.

  • Satış ve Satışçıların Performansında Satış Eğitimlerinin Önemi

    Satış Performansının Yeni Bulguları

    Satış ekibinin işi gittikçe zorlaşmış durumdadır! Zor pazar, yüksek hedef, zor müşteri profili bu zorlaşmanın ana maddeleridir.Bu durumda satış ekibinin motivasyonunu yüksek tutmak kurumun elinde.

  • Ceza ve Ödül Yoluyla Motivasyon

    Motivasyon kavramı çalışan ,yönetici ve kurum için oldukça önemlidir. Yöneticiler dış ödüllerle çalışanlarını motive etmek gibi çıkmaz bir sokakta ilerlemekten vazgeçmelidirler. Bunun yerine işin anlamına odaklanmalı ve çalışan ile iş arasında bir köprü kurup anlam duygusunu bulmalarına yardımcı olmalıdır.Tabi ki de ilk önce kendilerinin bu anlamı bulmaları gerekmektedir.

  • Şu Motivasyon Dedikleri...*

    Motivasyon hareket ve duygu boyutlarını içine alır.İş hayatında cevabı en çok aranan konuların başında motivasyon gelmektedir.Bu motivasyon kavramı kurum tarafından çalışan için geliştirilirse çalışandan o kadar verim sağlanılabilir.Bu konuda yer yıl insan kaynakları bölümünde çalışmalar yapılmaktadır.Bu departman Çalışan memnuniyeti araştırma sonuçlarında beklenenleri yapar.Motivasyonun sağlanması kurum için en öenmli şeydir çünkü, Zevk alarak yapılan bir eylem, bir karşılık için yapılmaya başlandığında, kişiyi o eylemi yapmaya iten içsel neden ortadan kalkar.

  • Motivasyon mu Dedin?

    Motivasyon içten gelen itici kuvvet olarak tanımlanabilir ve kişinin ihtiyaçları olışturmaktadır. Her bireyin de motivasyon sebepleri , ihtiyaçları bir olmadığından motivasyon düzeyleri de aynı olmayacaktır.Bu yüzden motive olmak için önce ihtiyacın iç mi dış kaynaklı mı olduğunu belirlemek gerekir. Buradaki makalede bu ihtiyaçları nasıl tespit edeceğinizi ve çalışanların iş performansı-motivasyonları hakkında bilgi sahibi olabilirsiniz.

  • Motivasyonun Bilinmeyen Etkileri

    Bir şeyi istemede ve başarmada asıl etken motivasyondur,çünkü motivasyon davranışı başlatır,yönlendirir ve sürdürülmesini sağlar.Aslında motivasyon kavramında üzerinde durmamız gereken iki önemli nokta vardır, birincisi kendi motivasyonumuzu daima yüksek tutmayı sağlamak,ikincisi ise motivasyonumuzu düşüren etkenleri fark edip onların üzerine yoğunlaşmaktır.

  • Motivasyonel Görüşme Tekniği

    Motivasyonel görüşme tekniği davranış değişikliği sağlamak amacıyla kişi odaklı bir danışma biçimidir.Kişinin mevcut ihtiyaç ve isteklerine odaklanır.Bu görüşmelerde kişinin değer ve inançlarına yakırı bir şey dayatılmaz, kişinin özüne uygun olan şeyler doğrultusunda ilerlenir.Bu görüşmelerde uyulması gereken belli başlı kurallar vardır, bu makalede de bu kurallardan bahsedilmektedir.

  • Motivasyonu Artırma Yolları

    "Zihinleri meşgul eden ve adeta bir iksir gibi yöntemleri aranan bir konudur “Motivasyon”. Bazılarımızı, masamıza her sabah konan taze çiçekler harekete geçirebilirken, bazılarımızı sabah günaydın dediğimiz iş arkadaşlarımızın yüzündeki samimiyet, bazılarımızı verilen kıyafet çekleri ya da pahalı ve lüks yerlerde yenen yemekler, bazılarımızı ise maaşlarımıza yansıyan ek ödemeler harekete geçirir. Tek bir yöntemin herkesi aynı ivme ile hedefe yöneltmesi mümkün olmamaktadır. Buradan hareketle, motivasyonu artırmaya yönelik birkaç yöntem ve görüşleri paylaşmak uygun olacaktır.Ricardo Semler, Brezilya’nın en eski şirketlerinden biri Semco’da uyguladığı yönetim modeli ile çalışanlarında oluşturduğu sadakat, motivasyon ve memnuniyetle adından söz ettirmiştir. Değiştir, kitabının yazarları olan Dan ve Chip Kardeşler, bireyi harekete geçiren asıl gücün duygular olduğunu ve değişimi yaratmak için, önce Fil’in ne istediğini anlamak gerektiğini öne sürmektedirler. Duygusal yanımızı Fil’e, akılcı yanımızı da Binici’ye benzeterek, dizginleri tutan asıl gücün Binici değil Fil olduğunu vurgulamakta ve şu benzetmeyi yapmaktadırlar, “Akılcı zihin, atletik vücut ister, duygusal zihin, krema dolgulu çikolata. Akılcı zihin, egzersiz yapmak için sabah 6’da kalkmak ister, duygusal zihin bir çarşaf ve battaniye kozasının içinde uyuklar. Binici ve altı tonluk Fil hangi yöne gidecekleri konusunda ayrılığa düştüğünde, Binici kaybedecektir. Değişim, ancak Filler ve Biniciler birlikte hareket ettiğinde gerçekleşebilir.” Yüksek motivasyon ve işine adanmış çalışanlar kurumları için yol arkadaşlığı yapmayı isteyeceği kişilerdir. Motivasyonun temel unsurları olarak kabul edilen hijyen faktörlerin – iş ortamında sağlanan imkanlar – varlığından emin olunduktan sonra, üzerine inşa edilecek kısım bireyi harekete geçirecek duyguyu bulmaktan geçmektedir. Paylaşılan her iki örnekte de, bireylerin faaliyet gösterecekleri iş sürecine dahil olmaları ve söz haklarının olması, kuruma olan inançlarını artırmış, kuruma yürekten adanmış çalışanlar olmalarını sağlamıştır."

  • Mutluluk Bize Yakışır - DeFacto

    Defacto iş yerini daha yaşanılabilir hale getirmek ve çalışanlarının daha keyifli bir ortamda vakit geçirebilmelerini sağlamak için çalışmalara başladı. Türkiye'de bir ilk olan Defacto Mutluluk Müdürlüğü Departmanını kurdu. Burada çalışan memnuniyetini ve motivasyonunu arttırmaya yönelik çalışmalarda bulunuyor. Bu makalede ise Mutluluk Müdürlüğü'nün bazı çalışmalarından bahsedilmektedir.

  • Motivasyon Konusunda Milyon Dolarlık Dahice Fikir

    Robotların ve yapay zekânın insan yerine geçme ihtimali her gün artıyor. Günümüzün dinamik dünyasında, teknolojinin gelişimiyle birlikte özellikle son çağlarda motivasyon iş dünyasında çok önemli bir konsept olmaya başladı. Her gün işimize yansıttığımız performans ve iş hayatının özel hayatla dengesi kritik bir noktadır. Motivasyon ölçümünün gelecek yıllarda daha da artarak ayrı bir iş bölümü olacağı bir döneme giriyoruz. Bu yazıda da motivasyon konusu detaylıca ele alınmaktadır.

  • Her Gün Zirveyi Zorlamak

    İnsanlar bazen kendi potansiyellerini gösteremiyor hatta unun farkında olamıyor hep motive edilmeyi bekliyor. Bu yüzden isteği yaratmak , geliştirmek ve sürdürmek gereklidir. Çalışanlarımızın bu istek sonundaki vermiş olduğu hizmeti sunma gücünü tutmalıyız. Yöneticiler ve şefler bu konudaki kilit kadrolardır. Bu konudaki projelerde tamamen hizmet ve çalışan odaklı yeni bir hizmet kültürü modeli için yolumuz var ama inancımız tam.

  • Motivasyon Eksikliğini Aşmak - Bir Vaka İncelemesi

    Motivasyonumuzun yüksek olması için çalıştığımız kurumun ortamı , ekip arkadaşlarımızın motivesi oldukça önemlidir.

  • Öğrenme Motivasyonu

    Her yetişkinin hayat karşısında onu harekete geçiren öncelikli motivasyon araçları vardır. Bu araçlar bireyin kişilik özelliği ve değerlerine göre özelleşmektedir. İnsanın en temel gereksinimlerinden biri olan “öğrenme”de, farklı motivasyonlar rol oynar. Öğrenme bireylerin ortak temel ihtiyaçlarından biridir. Herkes öğrenmek ister. Ancak öğrenme yönelimleri farklıdır. Öğrenmenin etkinliği için motivasyon araçlarının ne olduğunu bilmek ve yönetmek önemlidir. Çünkü kişiyi harekete geçiren bu yönelimleri olacaktır. Yetişkin öğrenenlerin güdüsel yönelimlerine ilişkin üç grup belirlenmiştir: 1- Amaç yönelimli 2- Etkinlik yönelimli 3- Öğrenme yönelimli. Bu makalede amaç öğrenme yönelimlerin ihtiyaçlarına göre eğitim ortamı sunmak sürecin ve sonucun etkinliğini belirler.

  • Havucun Beyninizde Olduğunu Gösteren 10 Bulgu

    Havucun Beyninizde Olduğunu Gösteren 10 Bulgu

    12 Temmuz 2015 Hürriyet gazetesinde çıkan haber Nisan Ak’la ilgiliydi. Ak “10 yıl içerisinde orkestra şefi olacağım” diyor. Bunun üzerine eğitimi için Indiegogo internet sitesinden finansman sağlayarak New York Queens College’da yüksek lisansa başlıyor. 24 yaşındaki bu gencin önüne, yenmesi zor olan bu havucu kim koydu? Anlaşılan, başarmak için emeklerini yoğunlaştırması, güç elde etmek için insanları etkilemesi ve hayatını anlamlı kılması için değerleriyle yaşaması gerekiyordu. Röportajını okuduğumuzda, havucun önüne koyulmadığını, içinde olduğunu görüyoruz.

  • Yeni bir İK Stratejisi: Dönemsel (Interim) Yönetim Çözümleri ve Çalışma Motivasyonuna Etkisi

    Dönemsel Yönetim organizasyonların kritik bir değişimden geçtiği veya pozisyon boşluğu olduğunda onu doldurmak için 6-12 aylık bir zaman diliminde çalışan kişilerdir. Aynı zamanda dönemsel yönetici, hem alternatifleri bulan, hem de değerlendiren ve karar veren profildir. Dönemsel yöneticinin kuruma katkı sağlayabilmesi için kurumun ihtiyacını net olarak belirtmesi ve bu ihtiyacın dönrmel yöneticinin yetkinlikleriyle uyuşması gerekmektedir. Bu makalede dönemsel yöneticinin sağladığı avantaj / dezavantaj ve motivasyon faktörleri hakkında bilgi sahibi olabilirsiniz.

  • Psikoterapiden Faydalanmada Motivasyonun Etkisi

    Bu makalede, bir terapistin terapiyi uygulaması için danışanın motivasyon kaynağını nasıl bulabileceği ve bulduktan sonra terapi sürecinin etkilerinin neler olabileceği anlatılıyor.

  • Yüksek Motivasyonun Yolu İş Tasarımınızdan Geçer

    Yüksek Motivasyonun Yolu İş Tasarımınızdan Geçer

    Çalışanların yarısı mesleğini sevmiyor başlığında devam eden bu makalede, insanların mesleklerini severek mi yoksa sevmeden seçtikleri, istemeyerek seçilen mesleğin size sonradan sevdiren nedir sorusuna cevap verilmektedir. İş tasarımı konusu, seçtiğimiz mesleği yaptığımız işten ayrılmasıdır. Bu tasarımın mahiyeti önem taşımaktadır. İş tasarımı doğru temeldeyse iç motivasyon bir o kadar güçlüdür. İç motivasyon, yüksek maaş, yan haklar gibi faktörlerden ayrılmıştır. Çalışanların psikolojik isteklerinin karşılanmasının birincil amaç olduğu bir iş tasarımında, yüksek motivasyon, yüksek performans kalitesi, yüksek çalışan memnuniyeti, düşük devamsızlık ve iş terkini öngörmektedir. Baltaş Grubu, işin öğrenme imkanı ve geliştiriciliğinin, yarattığı anlam, başarı ve sorumluluk duygusunun kurumlarda motivasyonu yükselttiğini düşünmektedir. Çalışanlar yaptıkları işin değerli olduğunu o işte emeklerinin varlığını hissetmek ister. İş kolu fark etmeksizin, yapılan işin zihinsel ve duygusal açıdan kişi tatmin olmalıdır.

  • İş - Özel Yaşam Dengesi ve Mutluluk

    İş-özel yaşam dengesi yaşam doyumuyla yakından ilgilidir.Eğer çalışanlar bu dengeyi sağlayamazsa yani iş yaşamında daha fazla zaman geçirmeye başlarsa olumsuz duygular yaşayacak ve bu durum özel hayatlarını olumsuz etkilecektir.Bu yüzden insan hayattaki varlık nedeniyle yaptığı iş arasında bir köprü kuruyorsa, yaşam doyumu da yükselecektir.

  • İnsan ve Değeri

    Bu makalede, insanların rollerinin geçmişten günümüze kadar değiştiğini ve yeni düzen içerisinde insanların işleriyle olan ilişkilerine olan adaptasyonları da değişime uğradığını ve bu değişim içerisinde şirketlerin neler yapması gerektiğini inceliyor ve anlatıyor. Albaraka Türk'ün çalışanlarına verdiği değer ve onların işleriyle ilişkilendirmelerine de değiniyor.

  • İş-Özel Hayat Dengesi Kişinin Kendi Karar ve Sorumluluğundadır

    Yaşadığımız her şey birbirinin içine geçen kümeler, birbirine karışan sıvılar gibidir. İş ve özel hayat diye iki ayrı hayat yoktur, hayat bir bütündür. Hayatın çok önemli iki bölümü arasındaki geçişlerin sağlıklı olmasını sağlamak ise kişinin kendi karar ve sorumluluğundadır.

  • Yemimiz mi Az Yoksa Yerimiz mi Dar? Ne Var?

    Bu makalede, insana önce insan olduğunu ve içindeki duyguları kaybetmeden , insanların ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak iş icra etmeyi ve değişime insani değerler çerçevesinde katkı sağlanmasını , şirketteki konumlandırmalar sırasında doğru şekilde ifade edilmesi anlatılıyor.

  • Çalışma Alışkanlıklarının Değişimi Konusunda Japonya’dan Alınacak Dersler

    Günümüz şartları düşünüldüğünde, ömür boyu çalışma anlayışı kaybolmaktadır. Bunun sebepleri arasında dünya genelinde insanların giderek refaha ermelerinin etkisi büyüktür. Günümüz gençlerinin, üniversite eğitimlerini tamamladıktan sonra ilk üç yılda iş değiştirdikleri görülmüştür. Bu sebeple eski okul zihniyetinin körelmesi, iş hayatındaki başarıyla doğru orantılıdır. Dünya çapında ekonomisine saygı duyulan Japonya’da, büyük şirketlerin eski anlayışlardan vazgeçtiği ve geçirilen zamana odaklanmak yerine sosyal yaşantıya odaklanma anlayışına kaydığı görülür. Bu makalede Uniqlo, Itochu, Exoedia gibi başarılı şirketlerin bu yeni anlayışları nasıl benimsediklerini anlatılır.

  • Şirketlerin de İş-Özel Hayat Dengesi Vardır

    İş ve özel hayatı birbirinden ayırmak teknoloji ilerledikçe daha da zorlaşıyor. Bu bakımdan iki prensip olarak ayırmamız gerekirse birincisi iş ve özel hayata bir bütün olarak bakılması , ikinci prensip ise denge kavramıdır. Bu makalede ise bu denge unsurlarını , bu unsurların şirket hayatındaki yerine ulaşabilirsiniz.

  • İş Hayatı Özel Hayatın Rakibi mi?

    "Bugün ülkemizde ve dünyada özellikle çalışanlar arasında yaygın olan “Tükenmişlik Sendromu-Burnout”, enerji kaybı, işe gitmeme arzusu, daha hassas olma, uyku bozuklukları, çabuk sinirlenme, her şeyi bırakıp uzaklara kaçma isteği gibi belirtilerle ortaya çıkmaktadır. “Tükenmişlik Sendromu” ile ilgili en yaygın kabul gören tanım, Maslach Tükenmişlik Envanteri’ni geliştiren Christina Maslach’tır. Maslach’a göre tükenmişliğin en önemli boyutu duygusal tükenmişliktir. Bu, bireyin duygusal ve fiziksel kaynaklarının tükenmesi anlamına gelmektedir."

  • İş-Özel Yaşam Dengesi ve Y Kuşağı

    Türkiye’de 2025 yılında çalışanların yüzde 60-75’nin Y kuşağından olacağı öngörülüyor. Çoğunluğunu oluşturacakları iş hayatı da onların istek ve beklentilerine göre değişimler geçirecek. Tarih ve edebiyat bize binlerce yıldır kuşakların kendilerinden sonra gelen kuşakları anlamakta zorlandıklarını ve farlılıklarından hoşlanmadıklarını gösteriyor. Bu kuşak ile ilgili olarak sıklıkla gündeme gelen bir konu iş-özel yaşam dengesi. Farklı kuşakların iş yaşamına farklı yaklaşımları oluyor. Son 50 yılda işe bakış açısı “çalışmak için yaşamak”, “yaşamak için çalışmak” ve “iş - özel yaşam dengesi” olmak üzere değişiklik gösterdi. Araştırmalardan bu konuyla ilgili sonuçları inceliyoruz.

  • Yaşamak İçin mi Çalışıyoruz, Yoksa Çalışmak İçin mi Yaşıyoruz?

    Yaşamak ve çalışmak arasındaki dengenin nasıl kurulduğu, birçok alanda olduğu gibi, kültürden etkilenir. Güç ve başarıya verilen önemin ağır bastığı, ‘öne geçme’nin önemli olduğu başarı yönelimli kültürlerde insanlar çalışmak için yaşar. İş, hayatın büyük bölümünü kaplar. Diğer yandan, uyum ve anlaşmanın ön planda olduğu, ‘iyi geçinme’nin ağır bastığı ilişki yönelimli kültürlerde iş, hedeflenen yaşam tarzına giden bir araç olarak görünür. Türk kültürü bu denklemin neresinde? Bu kültür, iş hayatını nasıl etkiliyor?

  • Bağlanmak Dengenizi Bozar mı?

    Bağlanma tarzımız çocuklukta ebeveynlerimizle olan ilişkimizin özelliklerine göre oluşur. Farklı bağlama tarzlarına sahip yetişkinler ilişkileri farklı deneyimlerler. Güvenli gruptakiler ilişkilerini “arkadaşça, mutlu, güven veren” olarak tanımlarken, kayıtsız gruptakiler için “yakınlaşma korkusu”, kaygılı/kararsızlar içinse “kıskançlık, duygu iniş-çıkışları ve karşılık görme ihtiyacı” olarak ortaya çıkıyordu. Hazan ve Shaver, bağlanma tarzımızın sadece özel yaşamımızı değil, işe yönelimimizi de etkilediğini buldu. Bağlanma tarzının iş hayatındaki etkilerini inceliyoruz.

  • Mudo’da Çalışan Mutluluğunun Sırrı

    Bu makalede , Mudo çalışanlarının özel hayatları ve iş hayatlarındaki dengeyi kurabilmek için yapılan çalışmalar ve gelişmeler , insanların vakitlerini verimleştirmek için yapılan uygulamalar ve değişimler anlatılıyor.

  • İş ve Yaşam: Sıfır Toplamlı Bir Oyun mu?

    D. Friedman, P. Christensen ve J. DeGroot’un 1998 yılında çok okunan Harvard Business Review makalesini (*) yazdıklarından bu yana neler değişti ? Yazarlarımız, daha o zaman bunun sıfır toplamlı bir oyun olmadığını iddia etmişlerdi. Oysa o tarihlerde kabul gören inanış bu yönde idi: İş hayatınızdan ne kadar özveride bulunursanız, özel hayatınıza o kadar zaman ayırabilirdiniz, ya da tersi…Başka bir değişle, hayırlı bir evlat, iyi bir eş ve örnek bir ebevyen olmak istiyorsanız, kariyerinizi unutmanız gerekiyordu. Ya da iyi bir kariyer yapmak istiyorsanız, bir süre (kabaca 30-35 yıl) aile ve sosyal ilişkilerinizi gözden çıkarmanız… Son dönemde şirket tepe yönetiminlerinden emekli olan olan kuşağın ortak söylemi şu oluyordu : “Emekli oldum, ama çocuklarım büyüdüğü farketmedim.”. Bir sonraki kuşağın kadın ya da erkek yöneticilerinin karşı popüler söylemi zaten epeydir dile getirilir olmuştu. “Çocuk da yaparım, kariyer de…”

  • İş - Özel Yaşam Dengesizliğinin Kurum ve Çalışan İçin Maliyeti

    Yeni jenerasyonun keyfe dönüklük olarak tabir edilen genel özelliği iş hayatının da işleyişini etkiler. Çok çalışmak fakat çalışırken de keyif almak onlar için önemlidir. Bu noktada keyfe dönüklük ihtiyacı karşılanan bireylerin çalışma motivasyonu da yüksek olur. İş ve özel yaşam dengesini sağlamak için kurumlar bireylerin kişisel hayatı ve kurumsal hayatı arasında bir denge yakalamalıdır. Bu yazı, bu dengeyi sağlamak için yol gösterici niteliğindedir.

  • İş-Özel Hayat Dengesini Hep Beraber Kuralım

    Hayat , denge kurmak üzerine kuruludur. Bu dengeyi çok fazla sağlayamadığımız yer ise iş-özel hayat. Kurumların ise çalışanlarının bu dengeyi sağlamasına yardımcı olmak için yapacakları eğitim ve gelişim faaliyetleri bunu onlara göstermek için en uygun patformdur. Ancak sadece işverenin yardımı değil kişinin kendi özverisi ve İK'cıların desteği de dengeyi sağlamak için önemli unsurlardır.

  • İş-Özel Yaşam Dengesi Sadece Kurumların Sorumluğunda mı?

    Günümüzde çalışanların iş için geçirdikleri zamanla özel hayatı için geçirdiği zaman arasındaki sınırların ortadan kalkmasıyla iş-özel yaşam dengesiyle ilgili yeni çözümler geliştirme gerekliliği doğdu. Bu gerekliliğin hızlıca yükselen sesi kurumların, iş-özel yaşam dengesi üzerine üretecekleri çözümleri gündemlerinin ilk sıralarına almalarını sağladı. Kurumların bu konudaki çözümleri çalışma saatleri üzerinde ne kadar etkili de olsa, bu çözümlerin verimliliği büyük oranda çalışanın kendi ürettiği çözümlere bağlı kaldı. Bu nedenle okuyacağınız yazı, iş-özel yaşam dengesi ile ilgili kurumların ürettiği çözümlerden çok, çalışanların çözümlerine odaklandı.

  • En Kabul Gören Bağımlılık: İşkoliklik

    En Kabul Gören Bağımlılık: İşkoliklik

    İşkolik bağımlı olmanın diğer bir adı. Bu tarzdaki kişiler zamanının büyük bir kısmını işe harcar, iş dışındaki herhangi bir aktiviteyle uğraşmak onu işiyle uğraştığı kadar mutlu etmez.Aslında bu kişilerin çeşitli bilim adamlarınca yaptıkları işe değil, başarıya bağlı oldukları yönünde bir bulgu ortaya çıkartılmıştır.Bu makalede de u bağımlılığı azaltmak için kişiş neler yapmalı? sorusunun cevabı anlatılmaktadır.

  • Renkler, Duyguları Tetikleyen Değişim Ajanlarıdır

    Renkler farklı duyguları harekete geçirerek algı, tutum ve davranışlarımızı yönlendirir.Rengin insana etkisi iki boyutta gerçekleşir, fizyolojik boyut ve psikolojik boyut. Bu makalede de rengin insanı etkilemede etkisi olan bu boyutlara değinilmektedir.

  • İnsanlar Değişir mi?

    Zaman değişimdeki temel ölçüttür. Kişiliğimiz üzerinde etkili hemde değerlerimizi şekillendirmede en baştaki etkendir.İnsan her dönemde içinde yaşadığı dönemi çok önemser ve en sonunda “olacağını düşündüğü kişi olduğunu” düşünür. Oysa insan beyninin en önemli özelliği yeniden şekillenebilmesidir.Aslında önemli olan şunu bilmektir, insan hayatında gerçekte sabit ve değişmeyecek olan tek şey değişim ve bizim de değişeceğimiz gerçeğidir.

  • Rekabette Ön Plana Çıkmak İçin Değişime Odaklanmak

    Bu makalede 'değişim' kelimesinin gelişme ve büyüme içerisinde iş hayatında nasıl etkili olduğunu , değişimin çalışanların motivasyonunu yükselteceği ve bu nedenle iş hayatındaki standartların nasıl kaldırılacağından bahsederken gelecek , toplumsal , ekonomik ve bilimsel gelişmelere nasıl katkı sağlayacağını ele alıyor.

  • Öğrenme ve Değişim: Bilgiden Davranışa Bir Yolculuk

    Öğrenme gereksinimi ve amacı hayatı anlamlı kılma çabasıdır. İnsan öğrenerek hayata uyum sağlar ve hayatı anlamlandırır. İnsanın yaşamını sürdürmesi ve başarılı olması büyük ölçüde çevresindeki değişmelere uyum sağlamasına bağlıdır. Etkin uyum sağlama ise öğrenmeyle mümkün olur. Her şeyin çok hızlı değiştiği zamanımızda, değişime uyum sağlamanın yolu öğrenmeden geçer. Doğru bilgiyi etkili bir şekilde elde etmek, özümsemek ve uygulamak günümüzde anahtar bir beceridir. İşte bu da ancak öğrenmeyle elde edilebilir. Yani artık günümüzde ve yaşadığımız ortamda performansımız, değişime uyum sağlama ve öğrenme becerimizle değerlendirilmektedir.

  • Alışkanlıklar ve Değişim

    Alışkanlıklar ve Değişim

    Değerler iş davranışları ve alışkanlıklarını yönlendirir.Kuruma özgü değerlerin seçilmesi bu değerlerin bireyin değerleri ile örtüştürülmesi ve değer tutundurma çalışmaları,insan değişiminde yol haritasını oluşturur.Değişimin olumlu ve yararlı olması bireysel ve toplumsal bir beklentidir.Bu yazıda değişimin harekete geçmesinde rol oynayan faktörlerden alışkanlıklara odaklanılmıştır.

  • Kişilik ve Değişim: “Mizacım böyle, Ben böyleyim değiştiremiyorum” Doğru mu?

    Amacımız, kişiliği değiştirmek değil, değişim ihtiyacı ile ilgili farkındalık yaratıp, istek uyandırmak ve yöntemler sunarak davranışları beklenen yönde değiştirmek ve geliştirmektir. Davranış değişiminin hızlı ve kalıcı olması, önce kişinin bu değişim ihtiyacını hissetmesi ile başlar. Daha sonra değişimi istemesi, süreç boyunca zorluklar karşısında kararından vazgeçmemesi ve bu doğrultuda ilerlemesi önem taşır. Değişmesi gereken davranışla ilgili uygulanabilir bir yöntem öğrenmesi ve gerekirse profesyonel bir destek alması gerekir. Yani davranış değişimi “farkındalık, isteklilik, kararlılık ve yöntem kullanma”yı gerektirir.

  • BKM’de Potansiyelden Performansa Keşif Yolculuğu

    BKM'nin amacı nakit gerekmeksizin her türlü ödemeyi para transferini sağlayan destek sistemleriyle alt yapı oluşturma , işletmek ve geliştirmektir. Kurum olarak yeni projelerle çalışanın performansını değerlendirmede rakamların ötesine geçilerek davranışsal olarak değerlendirmeye geçilmiştir.Gerçekleşen proje çalışanın performansını keşfettikleri ve potansiyellerini nasıl etkin kullanabileceklerine dair yöntem buldukları bir bir yolculuktur ve bu yolculuk devam edecektir.

  • İnsan Davranışını Değiştirmek İçin Sayılara Dayanmayan Performans Değerlendirmesi

    İnsan davranışını belirleyen kişiliği,yeterlilikleri ve değerleridir.İnsanlar kendi davranışlarının başkalarını ve iş sonuçlarını nasıl etkilediği konusunda geri bildirim almak isterler.İnsan bu davranışlarını sayısal verilere dayanmayan koşullarda değerlendirilmesini ister ve derecelendirmeye dayanmayan sistemin sonuçları, derecelendirmeye kıyasla büyük ölçüde olumludur. Bundan hareketle derecelendirme ye ve sıralamaya dayalı performans değerlendirme sisteminin tarihe karıştığını söyleyebiliriz.

  • Değişimin Hayat Bulduğu Öğrenme Basamakları

    İstediğimiz tutumumuzu değiştirip, istediğimiz davranış şeklini geliştirebilsek. İş hayatında herhangi bir yetkinliğimizi geliştirmek istediğimizde insan kaynaklarından uygun hapı alıp, ertesi gün işe geldiğimizde o yetkinliğimiz gelişmiş olsa ne kadar kolay olurdu. Burada ilginç olan aslında bu düşüncenin bile tutum değişikliğinin basamaklarından ilk ikisini içermesidir. Thomas Gordon ve Noel Burch tutum değişikliği sürecini dört basamakta ele almıştır. Bunlar sırasıyla bilinçsiz-yöntemsiz, bilinçli-yöntemsiz, bilinçli-yöntemli ve kendiliğinden (bilinçsiz) yöntemlidir. Bu süreçte duyguyu yönetmek ve alışkanlığa döndürdüğümüz süreci tekrar değerlendirebilmek önemlidir.

  • Direnç Karşısında Lider Nasıl Hareket Etmelidir?

    Liderlerin yaşamlarına entegre etmeleri gereken en önemli şey değişim olmalıdır. Ancak kimi zaman liderler kontrolü kaybetmek, belirsizliğe geçmek, olasın kaos, itibar kaybetme endişeleri ile değişime kimi zaman içlerinde kimi zaman yönetimde, kurumlarında direnç gösterebilirler. Kimi zaman da benzer nedenler ile direnç gösterenler ile baş etmek zorunda kalabilirler. Ve kurum idaresinde değişime hazır olması iç/ dış sürtüşme süreci kurumun işleyişini zedeleyebilir. Doğru olan liderin kendi içinde ve idare ortamında değişime hazır olması, öncü olması ve bu süreci rahat ve rahatlatarak yaşatmasıdır.

  • Değişimi Gerçekleştiren “Cevher Çalışanlar” Şirketleri Ayakta Tutar

    Değişimi Gerçekleştiren “Cevher Çalışanlar” Şirketleri Ayakta Tutar

    Bu makalede Baltaş'ın Cevher Gelişim Programı'ndan söz edilmektedir. Büyük bir şirket olan Hisarlar'ın bu programdan kendi çalışanlarının ne kazandığını ve çalışanların iç potansiyel gücünü nasıl ortaya çıkarttıklarından söz edilmektedir.

  • Sınırları Olan Bir Gezegende, Sürdürülebilir Yaşama Ulaşmak

    Ekosistemlerdeki yok oluş her yıl milyonlarca insanın yaşadıkları yeri terk etmesine neden olmaktadır. İnsan doğa ilişkisinin bozulması sanayi toplumuyla başlamıştır. İnsanlar kendisine tehdit olabileceği düşündüğü hiçbir canlının yaşamasına izin vermemişlerdir. Bireysel ve toplumsal olarak birlikte harekete geçip bu duruma bir son vermeliyiz. Bunu sürdürülebilir altın kuralları hayata geçirerek yapabilirsiniz.

  • Değişmek mi, Değişim mi?

    Harvard Business School’da kariyer planlama üzerine MBA programları yöneten ve şirketlere danışmanlık yapan iş psikologları James Waldroop ve Timothy Butler birlikte kaleme aldıkları makalelerinde soruyorlar :“Mükemmellik tutkusu yüzünden birlikte çalıştığı insanlara hayatı zehir eden bir yöneticiye ne yapmalı ? Ya da ekip çalışmasına burun kıvıran ama işini iyi bilen bir uzmanla nasıl çalışmalı? Peki, çalışan sorunlarıyla yüzleşmekten kaçınan duyarlı yöneticiye ne demeli? Tüm bu sorunları görmezden mi gelmeli? Yoksa bu tür yöneticilerin değişebileceğini ve kariyerlerinde ayakbağı olabilecek davranışlarından kurtulacakları günü ümitle beklemeli mi ?”Sorunlu davranışın düzeltilebilir olup olmadığı, ne kadar derinlerde kök saldığı, ne sıklıkta ortaya çıktığı ve harcanacak çabaya değer olup olmadığı gibi sorulardan çok daha önce yapılacak şeyler var mıdır?

  • Davranış Değişikliğinde Bireysel Danışmanlığın Rolü

    Değişim her canlının hayatında yer alan bir süreçtir.Bireysel danışmanlıkta ise bu değişim olayını davranışlara yansıtarak davranış değişikliği gerçekleştirerek birçok alanda kişiyi hedefine ulaştırır.Bu makalede de davranış değişimindeki direnci azaltmak ve kabul sürecini hızlandırmak için danışmanın izlemesi gereken yöntem ve bilgiler aktarılmıştır.

  • Öğrenme ve Değişim Sürecinde Davranış Değişikliği İçin Örnek Uygulamalar

    Öğrenmeye bağlı davranış değişikliğinden söz etmeden önce öğrenmenin ne olduğunu tanımlamak yerinde olacaktır. Öğrenmek için, bilgiyle tanışmak, bilgiyi yorumlayarak kavramak, karşılaştırma yapmak ve uygulayarak deneyim yaşamak gerekir. Öğrenmenin gerçekleştiğini anlayabilmek için alınan bilgiye veya davranış değişikliğine yönelik verileri almaya ihtiyaç vardır. Örneğin, kek yapmayı teknik olarak hepimiz biliriz. Fakat keki istediğimiz gibi yapamayabiliriz.Bilgi kullanılmadığı sürece davranışa dönüşmez. Davranışa dönüşebilmesi için bireyin önce bilgiyi kullanmaya ikna olması ve istek duyması sağlanmalıdır. Bundan sonra hayatının hangi alanında etkili olacağına, bunu hangi amaçla kullanacağına karar verir. Kişi kararını verdikten sonraki süreçte uygulamaya geçer ve bilgiyi davranışa dönüştürür.İnsanlar sonucundan memnun kaldıkları davranışları tekrar eder. Ortaya çıkan davranış değişikliğinin uzun süreli olması bireyin göreceği fayda ve alacağı takdirle ilgilidir. Gösterdiği davranış değişikliğinin dışarıdan fark edilmesi ve olumlu geri dönüşler alması devamlılığı ve istek derecesini etkileyecektir.Değişimin gerçekleşmesinde etkisi büyük olan başka bir unsur kişilik özellikleridir. Hırsı, öğrenmeye ve değişime açıklığı yüksek bir kişi istediği sonucu alana dek karar verdiği davranışı uygular. Tam tersi özelliklere sahip bir kişi ise bilgiyi kullandığı halde beklediği sonucu alamazsa davranış değişikliği konusundaki gayretleri uzun süreli olmayacaktır.Kısacası öğrenmenin davranış değişikliğine yol açabilmesi için, kişilik özelliklerinin yanı sıra, bilgiyi alan bireyin kaynağa inanması, sağlayacağı faydaya ikna olması ve güvenmesi önem taşır. Ayrıca bağlı olduğu yöneticisinin de eğitim içeriğine vakıf olması ve desteklemesi gerekir. Çünkü pratik yapma sürecinde destekleyici olmak, takibi ve devamlılığı mümkün kılar.

  • 21. Yüzyıl Öğrenme Uygulamaları: Hayat Simülasyonları

    Hayatta ne yapmak istediğimize karar vermenin bir kolay yolu olabilir mi? Hayatın en başında mesela bir eğitim verselerdi, eğitimde bir oyun oynatsalardı ya da bir uygulama yaptırsalardı daha kısa yoldan bu bilince ulaşamaz mıydık? Peki bu uygulamayı iş hayatına da uygulayıp aldığımız hangi karar neticesinde beş yıl sonra şirketini batma noktasına getirdiğini birebir önceden yaşayabilir miyiz?

  • Değişimi En Somut Yaşayanlar: Ekspatlar

    Yeni ülkeye uyum sağlama aşamalarının anlatıldığı yazıda uyum sağlayamamanın temel sebebinin iş becerisinin yetersizliği değil, yeni kültüre adapte olamamak olduğu vurgulanmaktadır. Farklı kültüre uyum sağlayabilen kişilerin özellikleri açıklanır.

  • Değişen Dünyada Yeni Eğitim Anlayışı ve Felsefesi

    Kişiselleşmiş, sorgulayan, deneyime dönüşen, grupla işbirliği içinde öğrenilen, teknoloji destekli, koçluk yapılan bir eğitim modeline yolculuk etmemiz beklenmektedir. Değişim ihtiyacına cevap veren ve geleceğe yatırım yapan yeni öğrenme modellerinin kullanılması, bugünü dünün penceresinden izlememizin önüne geçecektir.

  • Ah Bu Öğrenme

    Ah Bu Öğrenme

    Eğitim alanındaki gelişmelerin öğrenen merkezli bu yaklaşımlarla şekillenmesi, kendini daha iyi tanımayı ve başarı tanımını bu yönde özelleştirmeyi mümkün kılmakta ve eğitimin ileriye dönük çıktılarını beklenen yönde geliştirmektedir.Bu makalede de formel eğitimdeki dönüşüm anlatılmaktadır.

  • Kurumsal Eğitimlerde Yeni Normal

    Artık değişim iş hayatının vazgeçilmez bir parçası oldu. Bu değişime kurumların ayak uydurabilmesi için öncelikle çevik bir işgücüne ve çevik bir organizasyona sahip olması gerekmektedir. Bunu beslemek ise öğrenme ve gelişime açık olmaktan geçiyor. Kurumları öngörülemeyen bir geleceğe hazırlamak artık zorunlu bir hal almıştır ve bu zorunluluğa cevap verebilmek için değişime kolaylıkla cevap verebilen bir kurum olmak gerekiyor. Teknoloji , zamana karşı yarış , değişim derken öğrenme biçimlerimizde dönüşüyor. Bu makale ise bunlara ışık tutuyor.

  • “Zihin Açıklığı”nı Garantileyen, Akıllı Eğitim Tasarımları

    Dijital öğrenmede bilgilerin daha verimli ve etkin aktarılması ve öğrenmenin daha kalıcı ve derin olması için eğitim tasarımında göz önünde bulundurulması gereken noktaları tartışıyoruz.

  • Ters Yüz Öğrenme Modelinin Doğuşu

    Ters yüz öğrenme şeklinde, sınıftaki çalışmalar evde, evdeki çalışmalar da sınıfta yapılır. Katılımcı, konuyu evde çalışarak sınıf ortamına gelir. Sınıf ortamında ise uygulamaya yönelik çalışmalar gerçekleştirilir. Ters yüz öğrenmenin en temel ilkesi konuyu evde öğrenmek ve sınıfta da uygulamaya katılmaktır. Bu eğitim modelinin kurumlarda uygulanması konusunda çalışmalar görülmektedir. Ters yüz kurumsal eğitimler, katılımcıların eğitimde öğrendiklerini işlerinde bir an önce kullanabilmesini amaçlar. Bu amacın yanında eğitime katılan bireylerde amaç odaklı öğrenme görülür. Makalede ‘Flipped Learning Network’ tarafından bir eğitim modelinin ‘ters yüz öğrenme’ olabilmesi için şartları uzmanın gözüyle okuyup, değerlendirebilirsiniz.

  • Öğrenmede Yeni Eğilimler ve Türk Kültürü

    Öğrenmede yeni eğilimleri Türk kültüründe uygularken hangi kolaylık ya da zorluklarla karşılaşabileceğimizi öngörebilmek için, önce Türk kültürünün değerlerini - öğrenme konusunda özellikle belirsizlikten kaçınma ve güç uzaklığı değerlerini - gözönüne almak gerekir. Yazıda, 'ters yüz öğrenme modeli'nin Türk kültüründe uygulanırken doğabilecek direnç noktaları ele alınmıştır.

  • Kurumlarda Eğitimi Ters Yüz Eden Yeni Öğrenme Modeli Uygulamaları

    Kurumlarda Eğitimi Ters Yüz Eden Yeni Öğrenme Modeli Uygulamaları

    Günümüzün koşullarında Z kuşağı hareket özgürlüklerinin olmayışından, baskıdan, zaman harcamaktan ve sınıfların sıkıcılığından şikâyetçidir. Yeni bir öğrenme metodu olan ters yüz öğrenme modeli oldukça açık uçludur ve hedefleri çok nettir. Eğitmen otorite rol modelinden çok yol gösterici görevindedir. Sınıf ortamında projeler ve aktivitelerle öğrenciler birbiriyle iletişim içerisindeyken eğitmen de rehberdir. Bu yöntemle amaç eğitim oturumlarını daha bağlayıcı hale getirmekle birlikte gerçekçi alıştırmalarla tecrübe öğrenciye kazandırmaktır.

  • Özgün Bir Uygulama: Delphi Lider Gelişim Projesi

    Kendin keşfet, Kendin Öğren! Projenin güdüleyici sözü bu oldu.Bu makalede de Nergis Tüter ile Tanju Kişmir'in yaptığı söyleşiden ve bazı katılımcıların görüşlerinden bahsedilmektedir.

  • Ters Yüz Öğrenmeyle “Çaktırmadan Tekrar”: Kuveyt Türk Örneği

    Ters yüz yöntemi,teorik bilgiyi sınıf ortamından çıkartarak sınıfı tartışma,analiz etme,vaka çözümleme gibi çalışmaların yoğun olarak kullanıldığı bir uygulama alanı dönüştürerek bilginin içselleştirilmesinin sağlandığı bir yöntemdir.Bu makalede de geçen hafta Kuveyt Türk ile gerçekleştirilen bu yeni model ile sorulan sorulara değinilmiştir.

  • Şişecam’da “Anlam Yaratan Lider” Olmak

    Bu makalede Leyla Kolukısa tarafından değerli KAYNAK okurları için Şişecam'ın eğitime yaklaşımı ve gerçekleştirilen projeyle ilgili Tanju Kişmir'in soruları cevaplanmıştır.

  • Yüksek Öğrenimin Geleceği

    Çağın değişimiyle birlikte eğitim alanında da köklü değişiklikler yapılmalıdır. Müşterinin kim olduğuna odaklanılmalı, yeni çağın gereksinimlerine göre yapılanma olmalıdır. Geleneksel eğitim anlayışı, bir uzmanın konuştuğu ve sınıftakilerin dinlediği, daha ileriye götürmeyecektir. Çağa ayak uydurmak, eğitimde dijitalleşmeyi gerekli kılar, Kitlesel açık online kurslar MOOC’s (Massive Open Online Courses) sektörü ciddi şekilde etkileyecek bir girişimdir. İnternet bağlantısı ve öğrenmeye niyeti olan herkesin bu eğitimlere ulaşma olanağı vardır. Böyle teknolojiler giderek gelişirken günümüzün eğitim kurumları da ayak uydurmalıdır.

  • Güçlendirilmiş Öğrenme

    Gelişen teknolojiyle bilgiye ulaşmanın çok kolay hale geldiği günümüzde, yeniliklerin sayısı kaçınılmaz olarak artmaktadır. Eğitim alanındaki bilimsel temeli olan yeniliklerden biri de “ters yüz öğrenme”dir. Eğitimde kullanılan teknolojilerle tekrar gündeme gelen bu yöntemde amaç, çalışılacak konuların bireysel öğrenmeye uygun olan kısımlarına, katılımcıların istedikleri yer ve zamanda erişebilmeleri ve ileriye yönelik olarak zihinlerini hazırlayabilmeleri için fırsat sunmaktır.

  • Öğrenmeyle Yüzleşmek İçin: Bu Tersine Dünyada, Tersine Eğitim

    Öğrenmeyle Yüzleşmek İçin: Bu Tersine Dünyada, Tersine Eğitim

    21. yüzyılda tersine çevrilmemiş tek bir şey kaldı mı? Hayatın çoğu noktasındaki akış ve düzen tersine giderken eğitim hala dümdüz mü? Yazara göre dümdüz eğitim, eğitimcinin daha çok aktif olduğu, katılımcıların daha çok geri planda kaldığı eğitimlerdir. Bu eğitimlerde interaktiflik olması amacıyla sorular sorulur fakat katılımcılar tüm benlikleriyle eğitimin içinde olmadıkları için tam anlamıyla bir interaktiflik gerçekleşemez. Eğitimlerin de ters yüz hale gelmesi için eğitimcinin katılımcıları daha çok aktif ve canlı tutması beklenir. Katılımcıların eğitime eğitimci katar emek vermesi, birtakım katkılarda bulunması gerekir. Bu makaleyi okurken ters yüz eğitimin eğitime, katılımcılara ve eğitmene kazandırdığı maddeleri bulabilirsiniz.

  • Koçluk Koçluk Dedikleri Şimdi Eğitimde

    Koçluk Koçluk Dedikleri Şimdi Eğitimde

    Yetişkin eğitimlerindeki metodoloji ve yöntem arayışları bütün hızıyla devam ediyor.Bu arayışlar arasında, yeniden allayıp-pullayıp farklı isimlerle temcit pilavı örneği gündeme getirilenleri hariç tutarsak, gerçekten değişim sayılabilecek, açık-alan (outdoor), e-öğrenme, simülasyon gibi farklı teknikler geçmişte hak ettikleri ilgiyi ve talebi bulmakta hiçbir zaman zorlanmadılar.Bugün, başlı başına bir öğrenme ve gelişim aracı olan koçluğun eğitimlerin içersindeki kullanımı sorgulanıyor, hatta zaman zaman zorlanıyor…

  • Etkili Mobil Öğrenme Uygulamaları Geliştirmek

    Mobil öğrenme, sanal ortamda öğrenme, e-öğrenme bunların hepsi son yıllarda teknolojinin hızla gelişmesiyle eğitim alanında karşımıza sıklıkla çıkan kavramlar. Mobil öğrenme bir kişinin sabit veya önceden belirlenmiş bir mekanda olmadan, mobil cihazlar aracılığıyla (akıllı telefonlar, taşınabilir bilgisayarlar, tabletler v.b) öğrenmesine ve istediği anda istediği yerden bilgi kaynağına ulaşabilmesi olarak tanımlanmaktadır. Kurumsal eğitim stratejisinin belirlenmesi sürecinde mobil öğrenmenin (m-öğrenme) konumlandırılması ve stratejinin bir parçası olarak ele alınması günümüzde gereklilik haline gelmiştir. Birçok kurum m-öğrenme yöntemini hayata geçirmektedir. Ancak bu yöntemin verimli ve etkin olabilmesi için kurumların eğitim stratejilerini buna uygun olarak yapılandırmaları, teknik altyapı ve cihaz konularını değerlendirmeleri ve uygun içeriği oluşturmaları gerekmektedir.

  • Oyunlaştırma / Gamification

    Oyunlaştırma,birbiriyle alakasız gibi duran sistemleri hatta oyunları oyun olmayan bir düzen içerisinde ele almaktadır.Bu süreçte katılımcıları sürece dahil eder.Bu makale de de oyunlaştırmayla gelen davranış değişikliğine odaklanılmıştır. Belki de önemli olan oyunlaştırmanın gücünü anlamak, her zaman yaptığımız işi daha farklı nasıl yaparız diye kavramları içselleştirmekten geçer.

  • Dijital Dünya ve Giyilebilir Teknolojiler

    İnsan kaynaklarının teknolojisiyle ilişkisinin,insan için üretilen teknolojinin gerisinde kalmaması gerekir.Stratejik yaklaşımların büyümeyi,verimliliği ve sürekliliği hedeflediği kurumlarda, karar süreçlerini inovasyonla,uygulamaları dijitalle geliştirmek başarıyı getiriyor.Kim bilir, belki tüm bu gelişim alanlarının cevabı geleceğin veri çiplerindedir!

  • Öğrenmeyi İnsanların Avucunun İçine Koymak

    Yeni neslin iş dünyasına girmesiyle birlikte kişilerarası iletişim büyük oranda dijital ortama taşındı. Özellikle son birkaç yılda öğrenme anlayışı bilgiye dayalı ve mobil bir hal aldı. Coco Cola, Fortune 500 gibi başarılı kurumlar mobil öğrenme yönetime geçerek öğrenmeyi istedikleri yer ve zamanda yapmayı mümkün kıldılar. Bu yöntemle birçok kazanç elde etmeye devam ediyorlar. Mobil öğrenmenin beceri geliştirme, motivasyon arttırma, zaman kazandırma ve öğrenmeyi hızlı devreye sokma gibi birçok faydası vardır ve bu özelliklerden iş hayatında faydalanmak başarı yolunda büyük bir adım olacaktır.

  • Dijital Dünya: İK'nın En Büyük Silahı

    Veriye dayalı bilgi ihtiyacının en doğru şekilde karşılanması gerekliliğinin getirildiği yeni oluşumda "kurumsal hafıza"ya ulaşım becerisi, İK’nın önündeki en önemli fırsattır. İK için IT olması gereken bir anlayıştır ve yapılacak projelerin aşamalarında IT ile el ele bir şekilde ilerlemesi gerekmektedir. Bu bağlamda bir çok kolaylık ve özgürlük için ise dijital İK oluşmalıdır. Bu dijital ortamın bize sağlayacağı yeniliklerden bazıları işe alımları elektronik sistemler üzerinden yapmak , toplantılara video konferans ile katılmak vb. olarak tanımlayabiliriz. Hızla geçen zamanı yakalamak için dijital gelişimi sakın kaçırmayın.

  • Türk Kültüründe Dijitale Giden Yol

    Türk Kültüründe Dijitale Giden Yol

    Kurumların dijitalleşme ölçüsü, kurum kültürünün yenilikçiliği ile doğru orantılıdır. Bu yazının konusu ise, kurum kültürünün yenilikçiliğinin, o kurumun var olduğu ülke kültürü ile bağlantısıdır. Türk kültürünün bilimsel kültür değerlerinin yenilikçiliği özendiren bir yapıya sahip olup olmadığı ele alınmaktadır.

  • İnsan Kaynakları ve Online Araştırma Yöntemleri: İşyerinde Anı Yakalayabilmek için Farklı Bir Model

    Bu makalede , çalışanların anlık duygu değişimleri incelendiğinde bunun altında yatan sebeplerin neler olabileceği , bu sebeplerin çalışanların iş hayatını ve düzenini nasıl etkilediği deneyim , örnekleme ile duyguların nasıl incelendiği anlatılmaktadır.

  • Kurumların Dijital Uygulamalarında Hukuk

    Teknoloji sürekli yenilenmektedir ve bununla birlikte düzenlenmesi gereken hukuki düzenlemeler ne yazik ki ayak uyduramamaktadır. Bu da teknolojinin uygulanmasında kanun boşlukları yaratmaktadır. Bu makalede hukukun , teknolojiyi yakalaması için yapılması gerekenler ve bununla ilgili örnekler bulabilirsiniz.

  • Gelişim İçin Temasta Kal!

    Sağlık sektöründe yapılan değişimlerle birçok ilaç şirketi örgütsel olarak değişime ve gelişime gitmek durumunda kalmıştır. Bu yazıda ilaç sektöründe saha çalışanlarının gündemi, gelişim öncelikleri ve teknolojinin bu gelişim sürecindeki yeri aktarılıyor.

  • Teknoloji Görüntülesin Siz Yönetin: Kurum Kültürü

    Teknoloji Görüntülesin Siz Yönetin: Kurum Kültürü

    Ciro her kurumun işleyişi için önemli bir etken olmaktadır.Ciro ve kara giden yol ise çalışanın doyumundan geçmektedir.Bu makalede de hizmet-kar değer zincirinden bahsedilmektedir.

  • Bosch Termoteknik'te Mobil Çalışma Uygulaması

    İnsan kaynakları olarak bizlerin öncelikli görevi şirketin çıkarlarını korurken aynı zamanda da çalışanlarımız için en rahat en cazip sistemi kurmaktır. Çalışanların ofis dışındayken zamanlarının büyük bir kısmını geçirebildiği yerleri çeşitli araç gereçleri sağlayarak kurulum çalışmalarını hayata geçirdik. Bu uygulamaya ise Mobil Çalışma Uygulaması adını koyduk. Bu uygulama ile bütün satış ekibimizin hayatı değişti. Bu makalede de bu uygulamaya ve gelişmesine yönelik bilgiler yer almaktadır.

  • Siber Tehdit İstihbaratını Yönetmek

    Özellikle kurumlar günümüzde sıklık ile siber tehdit ve saldırı yaşamakta. Ancak görülüyor ki birçok kurum bu konuda oldukça naif. Bu nedenle tehditte ve geldiğinde saldırıya hazırlıksız yakalanmakta. Siber tehditte riskin minimuma indirilmesi için kurumların özellikle ve öncelikle ne tür tehditlere maruz kalabileceklerinin açık ve net olarak bilmeleri, siber istihbarat süreçlerini oluşturmaları, saldırı ortaya çıktığında da hazırlıklı olmaları gerekmektedir. Siber tehdit bir siber saldırıya dönüştüğünde kurumlar ancak tanıyıp hazır olurlar ise hızlı ve doğru kararları alarak süreci güvenli ve hasarsız atlatabilirler.

  • İnsan Kaynakları Süreçlerinde Dijital Çözümler

    Bu makalede , çalışan insanları geliştirebilmek ve daha iyi hizmet snabilmeleri için kullandıkları sistemler , projeler , dijital portallar anlatılıyor. Dünyamızdaki değişim sürecinde teknolojiyi kullanarak ilerlemelerini anlatıyor.

  • Dijitalin Hayatımızı Kolaylaştırıcı Yönü

    Hızlı yaşam koşullarında bizim için en önemli şey zaman. Yanınızda belirli zaman aralıklarında cep telefonu olmasın , e-posta adresinize giremediğinizi farz edin ve hiçbir şekilde arama motoruna erişiminiz yok. Bu bazı kişiler için rahatlatıcı etkiye neden olurken bazılarında ise daha çok kaygılanmaya kendisini yarım hissetmesine neden olmaktadır. Teknolojinin en öenmli özelliği ise işleri dünyanın neresinde olursak olalım yapmak. Yani dijital yaşam bize hem zaman kazandırıyor hem de bizi özgürleştiriyor.

  • Sanal Ortamda Kişisel Gelişim

    İnternetsiz bir hayat düşünemediğimiz, internet bağlantısını kaybettiğimizde dünya ile bağlantımızın kesildiğini hissettiğimiz, sosyal medya üzerinden iletişim ve ilişki kurduğumuz günümüzde, kişisel gelişimin de sanal ortamda gerçekleştirilmesi konusu öne çıkmaktadır. 10 yıldan fazla bir süredir kurumlar e-öğrenmeye yatırım yapmış ve bünyelerinde bu yaklaşımı benimsemişlerdir. Bu süreç içinde başarılı sonuçlar alındığı gibi yapılan yatırımların boşa gittiği, istenen sonuçların istenen etkinlikte elde edilemediği durumlarla da sık olarak karşılaşılmıştır. Günümüzde konu ile ilgili birçok araştırma gerçekleştirilmektedir. Sanal ortamda öğrenme ve öğretme ele alındığında bunun öğrencilere yönelik olarak akademik dünyada etkileri ve iş yaşamında etkileri farklı şekillerde değerlendirilmektedir. Bir bilgiyi bilmek ile uygulayabilmek ve kullanabilmek aynı şey değildir.

  • İK Uygulamalarına Dijital Dokunuşlar

    İK Uygulamalarına Dijital Dokunuşlar

    Bu makalede , değişen teknolojiyle birlikte günlük hayattaki alışkanlıklarımızın iş hayatında ve iş sektöründen yaklaşık dört kuşağın aynı anda çalışmasına değiniliyor. Başrolde olan teknoloji ile birlikte iş sektöründe verimliliğin nasıl arttırıalacağı anlatılıyor. Değerli fikirlerin kaybolmayıp nasıl kullanılabileceği hakkında ipuçları veriyor.

  • İş Stratejisi, İnovasyon ve Dijital İK

    StraStrateji, öncelikle dış dünya ve rekabetle ilgili bir konudur. Literatürde, kurumun hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini, amaç, hedef ve görevlerinin tümünü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli gördüğü yöntemleri tanımlayan kavram olarak ele alınır. Müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek veya bu değişimi yönetmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı farklı yararlar sunabilmektir.Strateji, öncelikle dış dünya ve rekabetle ilgili bir konudur. Literatürde, kurumun hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini, amaç, hedef ve görevlerinin tümünü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli gördüğü yöntemleri tanımlayan kavram olarak ele alınır. Müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek veya bu değişimi yönetmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı farklı yararlar sunabilmektir.teji, öncelikle dış dünya ve rekabetle ilgili bir konudur. Literatürde, kurumun hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini, amaç, hedef ve görevlerinin tümünü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli gördüğü yöntemleri tanımlayan kavram olarak ele alınır. Müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek veya bu değişimi yönetmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı farklı yararlar sunabilmektir.

  • Paralel Dünya

    Dijital dönüşümün insanların hayatlarını, tercihlerini düşünce ve davranışlarını etkilediği kabul edilir. Bu sebeple birçok markanın kendi dijital duruşu ile öne çıkmaya çalıştığı görülebilir. Dijital dönüşümün organizasyonu yükseklere taşırken, diplerde süründürme gibi bir ihtimali de vardır. Hem bireylerin hem de kurum kültürünün dijital dönüşümü içselleştirmesi büyük önem taşır. Sosyal ağların da dönüşüp bireylerin ve piyasanın ihtiyaçlarına göre şekillenmesi bekleniyor. Dijital endüstri ekonomisinin hacminin arttığı günlerde dijital dünyada sadık müşteriler yaratmanın inceliklerine bu yazıdan ulaşabilirsiniz.

  • İK İçin Stratejik Etkiyi Mümkün Kılan Teknoloji

    Günümüzde İK uygulamalarına yönelik farklı teknoloji kullanımı artmaktadır ve bu teknolojiyi kullanan İK'cılar daha yetkin görülmeye başlandı. Çünkü böylece hem operasyonel verimlilik sağlanabilir hem aksiyonlar daha hızlı alınabilir hem de çalışan memnuniyeti sağlanabilir. Bu makalede ise İK'nın hem teknolojiyi kullanmasının yararları hem de HRIS sistemi hakkında bilgi verilmektedir.

  • Büyük Veri İnsan Kaynaklarına Ne Sunuyor?

    Big data yani büyük veri , web üzerindeki tüm verinin hızla analiz edilerek aksiyon almamıza fırsat sunan teknolojisidir. İnsan kaynakları yönetiminin dayandığı temel , kurumun stratejilerini anlamak ve bunları hayata geçirmektir. Çalışanları daha iyi tanımak için büyük veriyi kullanmak oldukça faydalı. Çünkü bu sayede daha fazla veri toplanmış olacaktır. Bu makalede de veri analitiği konusunda başarılı olmak için gerekli adımlar atılmalıdır.

  • İnsan Kaynağının Bilgi Dolaşımında Blog Kavramı

    Bloglar kendimizi ifade etme, kendi içimize bakış gibi olanaklar sunuyor. İK da dijital ortamdaki iletişim olanaklarını çalışanların tutum ve davranışlarını değiştirme amacıyla kullanıyor. Seçme ve değerlendirme sürecinde bloglara başvurulmamakla birlikte eğitim uygulamalarında sıkça kullanılıyor. Blogların eğitim sistemlerinde nasıl etkili kullanılabileceği bilgisi bu makalede bulunuyor.

  • Büyük Veriye Bağlam Kazandırmak

    Büyük veri ve analizleri kapsayan pazarın içinde ilişkinin hatalı yönetimi ve İK'nın veriyi yanlış kullanmasından kaynaklı olarak insanların yaşamı negatif yönde etkilenebiliyor. Verilerini doğru ve fayda sağlayacak şekilde kullanan kurumlara kıyasla yanlış yorumlayan da bir o kadar var ve bu durumda en çok karşılaşılan sorun ise bağlam eksikliği. Bu makale kurumların , çalışanların iş yapış biçimini iyi gözlemlemek için yaptığı öngörülebilir hatalardan ve büyük verileri analiz etmek için dikkat etmesi gereken konulara değiniyor.

  • Dünyada 3 Milyarı Aşkın İnsan Online!

    Çalışanların sosyal medyayı nasıl etkili bir şekilde kullanılacağını , sosyal medya platformunun iş hayatını nasıl değiştirdiğini ve kolaylaştırdığını anlatıyor.

  • E-CRM'de İnsan Faktörü

    Teknolojinin sürekli olarak ilerlemesi ve gelişmesi şirketler için rekabet ortamını gün geçtikçe arttırırken aynı zamanda satış ve pazarlama kanalı olarak ta interneti doğurdu. Böylece tüm iş kolları için dijital iletişim zaruri bir hal aldı. Bildiğimiz CRM anlayışına ek olarak Sosyal CRM ve E-CRM gibi yeni kavramlar da eklendi ve şimdiki amaç bu uygulamaları teknolojinin de yardımıyla zirveye taşıyıp müşteri memnuniyetini sağlamaktır.

  • İnovasyonu Stratejiye, Dijitali Değere Dönüştürme “İş”i: “Jobs”un Gözünden Teknoloji ve İnsan Kaynağı

    İnovasyonun hayata geçmesinde önemli bir etmen inançtır. Steve Jobs da ekibine verdiği inançla ve desteklerle onların inovasyon sınırlarını genişletmiştir, bunun sonucunda kurumda da inovasyon değerini yaratmıştır. Onun liderlik özellikleri sayesinde “inovasyon”, “dijital”, “strateji” ve “değer” kavramları arasındaki “noktaları birleştirmede” bize örnek olmuştur.

  • Kurum İtibarı Nedir?

    Kurum itibarı , şirketin şuan nerde olduğu ve ileride nerede olacağının en önemli göstergesi olmakla birlikte aslında en büyük sermayidir. Kurumların online platformada geçmesiyle birlikte olumsuz haberlerin hızla yayılması itibar yönetimi için önem taşır. Bu makalede online itibarı etkileyen içerikler ve bunlara karşı alınabilecek önlemlerde bahsedilmektedir.

  • Sanal Ekipler

    Sanal Ekipler

    Sanal ekipleri yönetmek zorlu bir süreçtir. Ancak insan psikolojisinin birkaç kritik ilkesini öğrenmek ve bu ilkeleri ekip üzerine uygulamakla bu süreç kolaylaşır. Harvard Business School’da yapılan bir araştırmada çalışanların duygu ve düşüncelerini anlamak için onlara her günün sonunda doldurdukları günlük formlar verilmiştir. Bu araştırma sureci çıkan verileri doğrultusunda ekip yönetiminde odaklanılması gereken kilit noktalar belirlenmiştir. Bu makalede detaylı şekilde bahsedileceği üzere, bu kilit noktalar olumlu psikoloji, isin anlamlı oluşu, küçük başarıların belirtilmesi, katalizörler, sosyal iletişim ve yönetici Sanal ekipleri yönetmek zorlu bir süreçtir. Ancak insan psikolojisinin birkaç kritik ilkesini öğrenmek ve bu ilkeleri ekip üzerine uygulamakla bu süreç kolaylaşır. Harvard Business School’da yapılan bir araştırmada çalışanların duygu ve düşüncelerini anlamak için onlara her günün sonunda doldurdukları günlük formlar verilmiştir. Bu araştırma sureci çıkan verileri doğrultusunda ekip yönetiminde odaklanılması gereken kilit noktalar belirlenmiştir. Bu makalede detaylı şekilde bahsedileceği üzere, bu kilit noktalar olumlu psikoloji, isin anlamlı oluşu, küçük başarıların belirtilmesi, katalizörler, sosyal iletişim ve yönetici tavrıdır.

  • Sanal Ekiplerde Güven Oluşturmak

    Sanal Ekiplerde Güven Oluşturmak

    Sanal ekiplerin güven ihtiyacı diğer ekiplerle aynı oranda hatta daha da önemlidir. Güveni oluşturma aşamasında dikkat edilmesi gereken öğeler, ekip üyelerinin seçimi, kişisel ilişkinin kurulması, ekip amaçlarının açık bir şekilde anlaşılması, iletişimin doğru araçlarla sağlanması, alınan sonuçların düzenli değerlendirilmesi ve ekip liderinin yaklaşımı ve ortak değer sistemi olarak özetlenebilir.

  • Cep Telefonundan Mesaj Atmak Duygusal Zekayı Etkiler mi?

    Günümüzde dijitalleşmeden, iletişimi devam ettirmek gerçekten zor. İletişimdeki bu dijitalleşme, yüz yüze iletişimin özelliği olan karşı tarafın duygularıyla başa çıkma durumunu göz ardı eder. Karşı tarafın duygularını mimikler ve ses tonu yerine noktalama işaretleriyle değerlendirmeye çalıştığımız için, duygusal zeka da göz ardı edilmiş olur. Bu makalede, dijital iletişimin hayatımızda yer alacağı kaçınılmaz bir gerçek olduğu için bu makale de de dijital iletişim surecinde duygusal zekâmızı da geliştirecek yöntemler ve ipuçları yer almaktadır.

  • Sosyal Medya ve Kariyer İlişkisi

    Kariyer yaşantımızda bize hız kazandırıyor gibi görünse de yönetemememiz durumunda bizi rakiplerimizden çok geriye taşıyacak olan sosyal medyada başarılı olmanın en büyük sırrı, hedeflerimiz doğrultusunda oluşturduğumuz sosyal medya stratejisine göre içerik üretmek.

  • Zor Tanı, İstemsiz Yatış, Gönülsüz Tedavi, Sessiz Teşekkür

    Davranış bilimleri alanındaki çalışmalarımdan bir çıkarım yaparak ruh sağlığının temel sorunları nelerdir sorusuna cevap vermem istense “zor tanı, hastalığı kabullenememe, gönülsüz tedavi, istemsiz yatış ve çevre tarafından duyulabilecek bir teşekkür edilememesine sebep olan damgalanma korkusudur” derim. Hastalık belirtileri geçiştirilmeye çalışılır veya görmezden gelinir. Tanı koyulsa da, tedaviyi kabullenmek ve sürdürmek konusunda sıkıntı yaşanır.

  • Narsistik* Liderlik

    Bir sistemin başında olan kurumu yöneten kişi liderdir.Liderin duygusal dalganlanması birlikte çalıştığı kişilerle olan ilişkisini etkiler.Çalışanlar için en çok tehdit edici durum ise narsistik bir liderle çalışmaktır.Çünkü narsistik bir lider fazla düzeyde begenilmek ve takdir edilmek ister bu da bu liderle çalışanların psikolojik yıpranmalarına neden olabilmektedir.Bu nedenle yukarıda sayılan özelliklere sahip bir yönetici veya liderle çalışan kişiler, özellikle işler yolunda gitmemeye başladığı zaman, durumlarını bir kere daha dikkatle değerlendirmelidir.

  • Tükenmişlik Sendromu: Modern Zamanların Hastalığı

    Tükenmişlik Sendromu: Modern Zamanların Hastalığı

    Tükenmişlik sendromu aşırı stresin yol açtığı ruhsal, duygusal ve fiziksel bitkinlik halidir.Bu stresle başa çıkamama ilerlerse işe olan ilgi, motivasyon kaybedilmeye başlanır.Bu makalede de bu sendroma yol açan etkenlerden bahsedilmektedir.

  • İş Hayatında Duygulara Yer Var mı?

    Bu makalede , bastırılan duyguların çalışanlar üzerinde nasıl etkilere yol açtığı , duyguların yaşamdan soyutlanmak yerine nasıl yönetilmelerinin sağlanabileceği ve yaşanılan olumsuz olayların sonucunu nasıl başarılı şekilde başa çıkılabileceği anlatılmaktadır.

  • Endüstriye Bağlı Ruh Sağlığı Sorunları

    Endüstri , beyaz yakalı işçilerden başlayarak mavi yakalılar , alt ve üst sınıf yöneticiler ve en tepede patron ve ortaklarından oluşan , amacı üretim ve hizmet olan toplumsal bir ünitedir. Amacı ise tüm çalışanların fiziksel ve ruhsal sağlığını en üst düzeyde tutmak , üretimi ve kaliteyi arttırmaktır. Büyük uluslararası şirketler örgüt psikolojisiyle ilgilenmektedir. Fsks bu ilgi çoğunlukla çalışanın ruh sağlığını gözetmekten çok işteki üretim ve verimi arttırmaktır. Bu durumda da sivil demokratik örgütlere bir görev daha eklenmiş olmaktadır.

  • Stresin Kabusa Dönüştüğü Zamanlar

    Stresin Kabusa Dönüştüğü Zamanlar

    İş, hayatın her alanına yansır ve hayattan alınan zevkte önemli bir rol oynar, bireyin ruhsal ve bedensel sağlığını etkiler. Birey, aile, iş ve sosyal hayattaki doyumu ölçüsünde kendini iyi hisseder. Çalışma hayatının en değerli varlığı insandır. Çalışanların %99.9’u hayat karşısında kendilerini iyi hissetmek, başarılı oldukları duygusunu yaşamak, anlamlı bir bütünün parçası olarak ailelerine ve topluma katkı sağlamak isterler. Birey iş rolünü yerine getirirken zaman zaman baskı hissedebilir veya zorlandığını düşünebilir.

  • Sosyopatların Dünyasına Hoş Geldiniz

    Bu makalede , sosyopatlığın ne olduğu , bir insanın sosyopat olduğunu nasıl anlayabileceğimizi , 'ben'cilik ile nasıl bir ilişkisi olduğunu i kişilik özellikleri i işyerlerindeki sosyopatların nasıl davrandıklarını ve onlara nasıl dikkat etmelileri anlatıyor.

  • İş Yerinde Psikolojik Tacizin Ülkemiz Açısından İncelenmesi

    İnsan hayatına tehlike oluşturan durumlar insanlarda travma sonrası stres bozukluğu (PTSD) ortaya çıkarmaktadır. İşyerinde yapılan psikolojik tacizlerin mikrotravmalara yol açabildiği gözlenmiştir. Türkiye'de işyerinde gerçekleşen taciz oranları hakkında bilgi toplayan bu makalede psikolojik tacize maruz kalma ile sosyo-demografik etmenler arasındaki ilişkilerin ve naruz kalınan taciz türlerinin tartışmasına buradan ulaşabilirler.

  • Yaşamdan Örneklerle Bazı Kişilik Bozuklukları

    İnsanların genel davranış özellikleri, karşılaşılan sorunlarla başaçıkma tarzları ve toplumsal çevreyle etkileşim biçimleri çocukluk döneminde belirmeye başlar ve normalde ergenlik döneminin sonunda ya da genç yetişkinlik döneminde oturmuş örüntüler halinde belirginleşir. Bu örüntüler bireyin kişiliğini, karakteristik özelliklerini oluşturan, kendine özgü ayırıcı özellikler ve davranışlar kümesini oluşturur. Günümüzde kişilik konusunu araştıranların büyük çoğunluğu normal kişiliği saptamada beş temel kişilik özelliğinin öne çıkarılması gerektiğini savunmaktadır. Beş faktörlü kişilik özellikleri modeli, beş ayırıcı özellik boyutundan oluşur: Nevrotiklik, Dışadönüklük-İçedönüklük, Deneyime açıklık, Uzlaşılabilirlik ve Özdisiplin.

  • Damgalanma Korkusu

    Damgalanma , kişinin psikolojik rahatsızlığı sebebiyle başkalarının ona önyargılı yaklaşması ve ayrımcılık yapmalarıdır. Dış dünya sonuç odaklıdır ve negatif sonuçların , düşen başarının kişiye yönelik algıyı değiştirme gücü olabilir. Damgalandıklarını düşünenler ise bu durumdan rahatsız olduklarını ve kötü yönde etkilendiklerini söylemişlerdir. Bu makalede ise damgalanmanın ne olduğunu, bunun iş hayatındaki etkilerini, çözüm yollarını bulacaksınız.

  • Duygusal Zeka ve Sağlıklı İş Ortamı Yaratmadaki Rolü

    Kurum içi iletişimi güçlendirmek, değişimi yönetmek gibi farklı kurumsal ihtiyaçların temelinde duygusal zeka yatıyor. İş stresinin kaynakları ile duygusal zeka arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çalışmada, iş ortamındaki stresi örgütsel düzeyde ölçen bir tarama aracı kullanılarak duygusal zeka ile ilişkisi araştırıldığında duygusal zeka puanları yüksek bireylerin iş ortamındaki stresten daha az zarar gördükleri bulundu. Bu makalede duygusal zekanın ekip çalışanları arasındaki iletişim ve işbirliğine etkisine ve sonra da iş stresi ve örgüt sağlığıyla ilgili direkt olmayan katkısını detaylı olarak inceliyoruz.

  • Ruh Sağlığı Açısından Başarılı İşyerlerinin On Özelliği

    Normal iş temposuna sahip bir yetişkin yılda 1900 saatini iş yerinde geçirmektedir. Bu durumda, işyerinde ruh sağlığı dikkate alınması gereken, önemli bir konudur. Sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturup, çalışanlarının ruh sağlığını yukarıda tutmak iş verenin öncelikli görevlerindedir. Ruh sağlığını ve mutluluğu etkileyen faktörler: psikolojik destek, kurum kültürü, şeffaf liderlik ve beklentiler, nezaket ve saygı, büyümek ve gelişmek, takdir etmek, ise dahil olmak, iş yükü yönetimi ve dengedir. Bu açılardan olumlu yaklaşımlarda bulunan iş verenin çalışanları mutlu, kurumu da başarılı olur.

  • Ruh Sağlığı Sorunları Çözümler ve İstihdam

    Yapılan araştırmalara göre her dört kişiden biri belirgin düzeyde zihinsel stres yasamaktadır. İşsiz kişilerde ruh sağlığının bozulma durumu daha yüksek bir oran çıkmıştır. İş hayatında yer almak ruh sağlığı için faydalıdır. Bu durumda devreye empatik yaklaşımın önemi girer. İngiltere’de yapılan bir araştırmaya göre iş verenin ruh sağlığı problemi yaşayan çalışanlara olan duyarlılığı kendi sosyal çevresine bağlıdır, eğer konuya hakimse, daha anlayışlı bir tavır izlerler. Bilişsel davranışsal terapinin faydalı olduğuna dair kuvvetli kanıtlar bulunmuştur. Her yöneticinin bu konuda uzman olması beklenmese de, durumla karşı karşıya olduğunda ne yapılması gerektiğini bilmesi beklenir. Ruh sağlığı problemi yasayan çalaranlara zamanında ve uygun yaklaşılmalıdır.

  • Ruhsal Aksamalar ve Yasal Boşlukların İnsani ve Finansal Yansımaları

    Toplumda olduğu gibi işletmelerde de çalışanlar ve yöneticiler ruh sağlığı sorunları yaşar. Psiko-patolojilerin iş yaşamında tanılanmasının gecikmesi ve tedavi süreçlerinin doğru zamanda başlatılamaması, duygusal, düşünsel ve davranışsal üç temel konunun iş yaşamını etkilemesi sorununu beraberinde getirir. Üç fonksiyon düzeyinde de, doz ve zaman açısından uygun tepki düzeyi oluşamaz.

  • Kişilik Bozuklukları

    Kişilik bozukluğu, uygun olmayan davranışın kişinin kendisinde ve iş çevresinde bıraktığı etkinin yıkıcı bir boyuta gelmesidir.Bu kişiler çevrelerinde stres, tükenmişlik,kaygı ve entropiye yol açabilir.Bu kişilerin herhangi bir desteği almasını sağlamak ise oldukça zor bir durumdur.Bu durum kişilik bozukluğu tedavisinde büyük engel oluşturur.

  • Kurumlar Ruh Sağlığı Sorunu Yaşayan Çalışana Nasıl Yaklaşmalı?

    Kurumlar Ruh Sağlığı Sorunu Yaşayan Çalışana Nasıl Yaklaşmalı?

    İşyerinde bir çalışanın davranışları veya iş performansında ruh sağlığı problemi yaşadığını gösteren bazı işaretler gözlemleyebilirsiniz. Böyle bir durumda bir yönetici olarak hem çalışana hem de kuruma karşı taşıdığınız sorumluluk bilinci hemen harekete geçmenizi gerektirmektedir. Çalışanın işiyle ilgili ihtiyaç duyduğu düzenlemeler ve profesyonel destek kişinin üretken bir şekilde çalışmaya devam etmesini sağlar. Yüz yüze bir toplantı böyle durumlarda başvurulacak en doğru yaklaşımdır. Bu makalede, ruh sağlığı sorunu yaşayan bir çalışan gözlemlendiğinde yapılması gerekenler adım adım yer almaktadır.

  • Kötü Liderliğin Kurumlara ve Çalışanlara Maliyeti

    Kötü lider var mıdır? Hepinizin bu soruya dudak bükerek ‘olmaz mı’ diye yanıt vermeye hazırlandığınızı biliyorum. Liderleri ‘kötü’ yapan, ya da liderin ‘kötü’ olduğuna karar verenler kimlerdir?Sosyo-analitik teoriye göre, nerede bir grup insan bir araya gelse, kaçınılmaz olarak bir hiyerarşi oluşur. İlk çağlarda yaşayan avcı-toplayıcı ilkel insan topluluklarda bile, grubun beslenme ve korunma ihtiyacını karşılayabilecek bireyler doğal lider olurlardı. En güçlü, en uzun boylu, en hızlı koşan, en sağlıklı olmak kısaca fiziksel üstünlükler lider olmak için yeterliydi. Yine aynı teoriye göre insanlar başka birini takip etmek , yönetilmek, yönlendirilmek ve ihtiyaçlarının karşılanması için bir lidere ihtiyaç duyarlar. Bu konuda yapılmış araştırmalar ve geçmiş tecrübelerimiz de bir toplulukta liderliğin değil takipçiliğin daha çok tercih edildiğini söylüyor.

  • Meslekte Başarı, Doyum, Sağlık ve Uzun Yaşam

    Doğru bilinen yanlışlar! Aslında çok çalışmak, güçlüklerle mücadele etmek sağlık için doğrudan bir risk oluşturmaz.İdealindeki mesleği yapmayan ,kişiliğine uygun bir işte çalışmak uzun hayatın garantisi değildir.Sevdiği işi yapmayıp başarılı olan insanlarda vardır.En önemli şey ise zeki olmak başarılı olmak ve uzun yaşamak için yeterli değildir.

  • Farklı Krizlerin Kışkırtıcısı Antisosyal Kişilik Bozukluğu

    Bu yazıda, günümüzün en önemli ve yaygın kişilik bozukluklarından biri olan psikopati, yeni tanımıyla antisosyal kişilik bozukluğuna (AKB) değineceğiz. Özellikle antisosyal kişilik bozukluğu olanların topluma karşı aşırı ve genellikle etik olmayan eylemler sergilediği görülür. Bu tip bireylerin birçoğunun cezaevlerine düşmeleri beklenen sonuçtur, ancak azımsanmayacak bir oran yakın çevresini manipüle edip yakalanmaktan kurtulabilir. Tüm dünyanın Enron olayında tanık olduğu gibi çalışanların ve piyasaların derin yaralar almasına sebep olur. Sermaye piyasaları eğitimlerinde risk ekonomisinin örnek olayı olarak tarihte yerini alır.

  • “Bomba Gibi”

    Kültürün duyguları nasıl şekillendirdiğinin ele alındığı yazıda, kültürlerin ayrıştığı en temel boyutlardan olan bireycilik/toplulukçuluk boyutunun mutluluğumuzu ne derece etkilediği ele alınıyor.

  • Ruh Sağlığımız Tamam Ya Beden Sağlığımız?

    Ruh Sağlığımız Tamam Ya Beden Sağlığımız?

  • Ruh Sağlığını Geliştiren Kurum Kültürü

    Ruh Sağlığını Geliştiren Kurum Kültürü

    Sağlıklı bir iş ortamı her kurumun olmazsa olmazıdır, ve bu iş ortamı kendiliğiden oluşmaz. Bunun ilk aşaması ise ilk önce kurum kültürü oluşturmakla başlar.Üst yönetim, yöneticiler ve çalışanlar enerjilerini iş sonucu vermeyecek alanlara değilde olumlu ve sağlıklı kurum kültürü oluşacak alanlara vermelidirler.Bu makalede de bu kültürün luşmaıs için kritik başarı faktörlerinden söz edilmektedir.

  • Kötü Liderlik

    Kötü Liderlik

  • Kötü Yönetim Modelleri

    Kötü Yönetim Modelleri

    Kötü yönetim tarzlarının fazlalaşmasından dolayı bu durumlar medyada sıkça yer almaya başladı. Bunun nedenleri üzerine ise Wadlroop ve Butler "En iyileri Mahveden Sekiz Kusurlu Hareket"ini yazmıştır. Bu makalede hem bu bilgilere ulaşırken hem de CEO'ların neden danışma merkezlerinde iyi sonuç elde etmesine rağmen iş hayatında başarısız olduklarına dair bilgilere ulaşabilirsiniz.

  • Karizma ve Liderlik

    Karizma ve Liderlik

    Liderlik konusunda değerlendirme yapmanlarının çoğunun dediği ilk şey "Karizma" olmaktadır.Liderlerin en temel özelliği etki yaratmaktır.Ancak etki yaratmak için mutlaka liderin karizma sahibi olması gerekmez.Yani önemli olan görevde kaldığı dönemde saygı ve hayranlık görmek değil, öldükten sonrada görev sürecindeki yaptıklarıyla yol göstermeye, hatırlanmaya devam etmektir.

  • Liderin Ayak Bağları

    Liderin Ayak Bağları

    İnsanların gerçek kişilikleri en stresli zamanlarda ortaya çıkar. Bu makalede başarısız liderlerin ayakbağlarının neler olduğuna değinirken aynı zamanda bu ayakbağlarının olmaması içinde önemli bir unsur olan özgüven üzerinde durmaktadır.

  • Liderlik Gelişimini Yapılandırmak

    Liderlik Gelişimini Yapılandırmak

    Bu makalede , işe yönelik ihtiyaçların belirlenmesi , değerlendirilmesi , program tasarımlama ve uygulama , iş başında uygulama ve öğrenme liderlik gelişimi için en iyi uygulamalı örneklerden olup , liderlik gelişiminde hangi adımların atıldığı ve nasıl uygulamaların yer aldığı anlatılmaktadır.

  • Liderlikte Saklı Yüzün Farkında Olmak: 11 Trajik Kusurlu Davranış

    Liderlikte Saklı Yüzün Farkında Olmak: 11 Trajik Kusurlu Davranış

    Liderlik davranışsal problemlerinin çoğu , kişilik özelliklerinin desteklediği güçlü yönümüzün gereğinden fazla kullanılması durumunda ortaya çıkar. Bu makalede ise Hogan'ın HDS değerlendirmesinin ne işe yaradığı ve diğer testlerden farkını bulabilirsiniz.

  • Yıkıcı Liderliğin Yapı Taşları

    Yıkıcı Liderliğin Yapı Taşları

    Çalışanlar olduğu sürece liderlerde söz konusu olacaktır. Ancak bu liderlerin iyi ve kötü olarak ayrılması kaçınılmazdır. Kötü liderlik tanımlanırken bazı terimlere yer verilmektedir. Yıkıcı liderlik bu kavramlardan birisidir. Yıkıcı liderlik olumsuz ise dört türe ayrılmaktadır. Bunları ifade edecek olursak Yanıltıcı lider kendi ihtiyaçlarına odaklıdır. Paranoid lider diğerlerinin niyetini sorgular, onlara karşı aşırı güvensizlik duyar. Sosyopatik lider aşırı antisosyaldir, diğerlerinin haklarını sürekli ihlal eder ve başkalarını incitip incitmediğini önemsemez. Narsisistik lider değişime dirençlidir, her şeyi en iyi kendisinin bildiğini düşünür, hesap vermeyi, sorumluluk almayı ve diğerlerinden öğrenebilecekleri olduğunu reddeder. Bu lider vasıfları çalışanları ve şirketi olumsuz yönde etkilemektedir ve buna çözüm olarak bazı önemlere yer verilmiştir. lk olarak işe alım sürecindeki psikolojik değerlendirmeler. Yöneticilere zor konuşma yapma becerisi kazandırılması, yöneticilerin yakından takip edilmesi ve performans değerlendirme sisteminin daha aktif kullanılması gerekmektedir. Geri bildirimler dikkate alınmalı ve bu tür olumsuzluklara neden olan yöneticiler konusunda harekete geçmek için zaman kaybedilmemesi gerekmektedir.

  • Başarısız Yöneticilerle İlgili Araştırmalar

    Başarısız Yöneticilerle İlgili Araştırmalar

    Mesleki başarısızlığa neden olan özellikler konusunda yapılmış çok fazla araştırma bulunmamaktadır.Başarısızlık genel olarak başarıyla ilişkilendirilen kavramlarla örtüştürülmeye çalışılmaktadır.Çeşitli kişilerin yaptığı bu çalışmalar yönetsel başarısızlığın kaynağına ışık tutarak bize yol göstermektedir.Bu makalede de yapılan bu çalışmalardan bahsedilmektedir.

  • Kötü Yönetimi Tanımak

    Liderlik becerisi kavramına hakim olmayan , iş gerekleriyle kişiliğini içselleştirmeye çalışmamış yöneticilerin çalıştığı kurumlarda kötü yönetim gittikçe yayılacaktır.Bu makalede de kötü yönetimi kurumlarda nasıl azaltabilirz? , kötü yöneticiler varsa ne yapmamız gerekiyor? gibi kurum için önemli olan soruların açıklamasından bahsedilmektedir.

  • Karizmanın Karanlık Yüzü

    Günümüz medyasında karizmaya duyulan ilgi ve ihtiyaç liderlik açısından büyük önem taşımaktadır. Karizma yargının etkisini hafifletir , bağlılık yapar ve bir açıdan psikopatların maskesidir. Yani kötüye de hizmet edebilir. Karizmatik liderlerin bir önemli tarafı ise eğer destekleyenleri onunla aynı görüşte ise ortamda bir birlik sağlayabilirler ve bir lider için bu çok önemlidir. Bu makalede ise akıllı liderlik modelini nasıl geliştirebileceğinize dair öneriler bulabilirsiniz.

  • Kötü Liderler Kaça Ayrılır?

    Temelde “ahlaktan yoksunluk” ve “kötülüğe tepkisiz kalmak” iki ana başlıkta değerlendirebileceğimiz kötü liderliğin insan faktörü olduğu sürece tamamen ortadan kalkması mümkün olmasa da “değerlere dayalı yönetim” anlayışı içerisinde değer sistemini içselleştirmiş kurumların kötü liderlikten en az zarar göreceği kesindir.

  • İthal Yönetim Uygulamaları

    Psikoloji ve buna bağlı İK gibi disiplinler hakkında dünyada Amerikan hegemonyası vardır. Ancak İK uygulamalarını da kapsayan sosyal bilimlerin kültüre göre uyarlanması gerekir. Bu yazıda, motivasyon, ekip dinamikleri, hedef belirleme gibi alanlarda ithal uygulamaların neden istenen sonuçları vermeyeceği ele alınmıştır. Kültür motivasyonu nasıl etkiler.

  • Başarılı Bir Çalışan Nasıl Kötü Bir Yönetici Olur?

    Başarılı bir yönetici olmak için kişinin kişilik özellikleri ile işin gerektirdiklerinin birbiriyle örtüşüyor olması gerekmektedir.Kişinin mevcut olan yapılmaıs gereken işleri kendisinden başkasının iyi olarak yapamayacağını düşünmesi kısacas başkasına güvenememesi iş yükünün hafiflemesini engelleyecektir.Bu makalede de kişinin kötü bir yönetici olmasına neden olan maddelerden bahsedilmektedir.

  • Genç Yöneticiler Örnek Alacağı Lidere Sahip mi?

    İnsan ilişkilerinde denge ve orantı büyük önem taşır.Bir iyi aşırıya kaçıyorsa eğer kötüye dönüşür.İş dünyasında da bu denge ve orantının korunması gerekmektedir.Çünkü etkili bir yönetici bu dengeyi kurmuş kişidir.Kendinde var olan ayak bağlarının farkında olan ve bu ayakbağlarının kendisini aşağıya çekmesine izin vermeyen kişi etkili bir yönetici olma yolunda adım atar.Bu makale de de seçme sürecindeki eksikliklerden bahsedilmektedir.

  • Liderler Neden Yollarını Kaybederler?

    Günümüzde sık olmasa da üst düzey yöneticilerin etik dışı davranışlara kaymalarını duyagelmekteyiz. Bu davranışların altında medyanın yansıttıklarından fazlası bulunmaktadır. Liderliğe giden yolda güç kurmak, baskın olmak, elde edilenleri daimî kılma güdüleri tuzak olarak bulunmaktadır. Liderler hata yapma konusunda korumasız oldukları gibi yolun her aşamasında özellikle de zirvede yalnızdırlar. Yalnızlık ve iç çatışmaları doğru yoldan sapmaya yol açabilmektedir.

  • Yöneticinin İki Yüzü

    Herhangi bir kurumda yüksek mevkide olan kişiler için başarılı bir yönetici olmak hepsinin en çok isteyeceği şeydir.Fakat bu durumun kişinin elinde olduğunun bilinmesi gerekmektedir.Kişi kendini tanır, kendisiyle ilgili farkındalığını en üst noktaya taşır ise iyi bir yönetici olma hususunda sağlam adımlar atma yoluna girmiş olacaktır.

  • İş Hayatında Yöneticilerin Kaçınması Gereken 10 Ölümcül Hata

    Bu makalemizde Baltaş Ar-Ge biriminin yaptığı yetersiz geri bildirim verme, yanlış hedef koyma ve doğru delege etmemek gibi sık yapılan hataları ve nasıl giderilebileceklerini içeren bir çalışmaya ulaşabilirsiniz.

  • Yetenek Efsanesi

    Yetenek Efsanesi

    Kurumsal şirketlerin yetenekleri hayatlarının erken dönemlerinde bularak kendi yapılarına dahil etmeleri ve onlara geleceğin yöneticileri olarak yatırım yapmalarının Türkiye’deki geçmişi 20 yıl öncesine dayanır.Endron Olayı iş dünyası için son derece değerli dersler içermektedir.

  • Dr. Joyce Cummings Hogan

    Hogan personel seçimi konusunda öncü otorite olarak kabul görmüştür. Bu makalede de Dr. Hogan'ın hayatından ve bazı önemli alışmalarından bahsedilmektedir.

  • Joyce’la Tulsa’da Geçen Günler

    Joyce Hogan, kişilik psikolojisinin önde gelen isimlerinden Robert Hogan’ın eşidir. Bu yazıda Durucan Baltaş, kendisi yirmi yaşındayken onların Tulsa’daki evlerinde geçirdiği zamanı anlatmıştır. Hogan ailesi, psikoloji bilgisiyle birlikte hayat tecrübesiyle de kendisine çok şey katmış değerli insanlardır.

  • Yeteneği Işığa Tutmak

    Yeteneği Işığa Tutmak

    Bu makalede , şirketlerde doğru elemanı/yeteneği bulmanın önemi ve nasıl bulunabileceği anlatılıyor. İşe alım sırasında yeteneklerin hangi özelliklerine bakılması gerektiğine , nasıl özellikler şirketin hangi işine yaradığına değiniyor.

  • Sahte Yetenek Profilleri

    Sahte Yetenek Profilleri

    Değerlendirme merkezi asında zorlu bir süreçtir, çünkü gelen kişiyi en iyi şekilde tanımak gereklidir.Tanıma aşaması başarılı geçmezse gerçek yetenek ile sahte yetenekler birbirinden ayrılmamış olacaktır. Bu durum ise şirketteki başarıyı zorlaştıracak tiplemeleri açığa çıkartmaktadır.Bu makalede de şirketi zorlayacak 4 tiplemeden ve dğerlendirme merkezlerinde sahte yetenekleri ayırmada kullanılacak ipuçları anlatılmaktadır.

  • Akıllı Seçimler

    Günümüz iş dünyası her gün yeni gelişim ve değişimlere tanık oluyor.Kurumun çalışanla ilişkisi ilk olarak işe alım aşamasında başlar.Bu işe alım süreci ise uzun vadeli bir süreçtir.En başından uygun adayı işe almak yanlış yapılan bir seçimin sonuçlarını sonradan toparlamaktan daha kolaydır.Bu yanlış ise alımlar en çokta küçük çaplı şirketleri etkiler.Bu makalede de yanlış işe alımları önlemek için bazı önemli noktalar yer almaktadır.

  • İş Görüşmelerinde Gerçeği Çarpıtmak

    İnsanların gerçeği kendilerine göre çarpıtmak ve kendilerini olduğundan daha iyi görmek ve göstermek konusunda inanılmaz bir yetenekleri vardır.İş hayatında da yalanlar ve gerçeğin bir bölümünün çarpıtılması gibi şeyler gerçekleşmektedir.Burada işe uygun elemanı seçmenin ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.Bu süreç ise son derece zahmetli ve karmaşık bir süreçtir.Bunun nedeni ise tarafların bütününün gerçeği olduğundan farklı yorumlamasının kendine göre nedenlerinin olmasıdır.

  • Asıl Zor Olan: Doğru Yeteneği Bulmak

    Sezgisel değerlendirmeler karşımızdaki insanı tanımak için en çok kullandığımız bir durum haline gelmiştir.Bu durum iyi şeyler doğurabileceği gibi kötü sonuçlarıda beraberinde getirebilir.İşe alım süreci bildiğiniz gibi karşımızdaki insanı en iyi tanımaya çabaladığımız bir durumdur, sezgilerimizi en az devreye sokmak zorunda olduğumuz süreç bu olmalıdır.Karşımızdaki insanı tanımaya çalışırken işe alımda pozisyon gereklerini önde tutmalı,beklentilerimizi gerçekçi tuarak sınırlarımızı belirlemeliyiz.Bize bu süreçte en iyi yol gösterici ise Hogan Kişilik Ölçeği olacaktır.

  • Özgeçmiş Yalanları

    "Özgeçmişi ilgi çekici hale getirmek için birçok kişi yalana varan abartılar ve kelime oyunları kullanmaktan çekinmiyor. Bunların örneklerinin ve sonuçlarının yer aldığı bu eğlenceli yazıda, özgeçmiş yalanlarının nasıl ortaya çıkarıldığı da anlatılıyor. Başvurulan kurumdaki İK sorumlularını yanlış yönlendirmek, adayı mahcup etmekle kalmayıp, alabileceği bir işi kaybetmesine ve çalışmak istediği sektörde kendisine güvensizlik duyulmasına yol açıyor. Bu tür oyunlar oynamak yerine başvurduğu kuruma neler sunabileceğini gerçekçi ve dürüst biçimde gösteren adayların şansı ve iş başarısı, kendini kurnaz görerek oyun oynamaya kalkışanlardan çok daha fazla."

  • Kurumların Sağlığını Bozan Sahte Kimlik Sendromu

    Psikolojide nevrotik sahte kimlik kavramının ilk kez 1978’de çıkmasından bugüne, aşırı mükemmeliyetçilik veya yetersizlik hissi çerçevesinde değerlendirilir. Sahte kimlik sendromu iki farklı boyutu açısından düşünüldüğünde ikisi de kurum açısından bakıldığında kurum itibarına zarar verebilir. Ben aradığınız o özel kişiyim” mesajını vermesine rağmen hedeflerini tutturmak için sahtekârlığa başvuranlar ve yarattığı beklentinin karşılığını verememekle yetinip kurum performansını aşağı çekenler. Sahte kimliğin gerçek boyutunun iş hayatındaki durumu çarpıcı örneklerle bu makalede ele alınmıştır.

  • Değerlendirme Merkezi ve Başarının Gerçek Yüzünde Kişilik

    Değerlendirme Merkezi insan kaynağı gelişimi ve seçimi için kullanılan en etkili yöntemlerden biridir.Kişinin davranışlarından yola çıkılarak,aday olduğu pozisyon için yetkinlik ve becerileri çeşitli uygulamalarla ölçülür.Amaç: gerçek yeteneği sahte yeteneklerden ayırmaktır.

  • İşe Alımda Sahte Yetenekleri Ayırt Edebilmek

    Sahteciliğin her aşamada doğalmış gibi yaşandığı günümüzde işe alımlarda aldanmamak için iş başvurusunda bulunan adaya geçerli psikometrik ölçümler uzman kişiler tarafından uygulanmalı, başvuruda bildirilen yetenekler doğru süzgeçler ile taranmalı, benzer şekilde kurumun işleyiş, karakter örgüsü adayın önüne net olarak konmalıdır. Başvuru sırasında adayın bildirdiği özgeçmiş bilgileri ve referansları geriye dönük detaylandırmak, referanslar ile iletişim kurmak gereklidir.

  • İşte Sizlere Yakın Zamanda Basında Yer Almış Dünyadan ve Kendi Ülkemizden Birkaç Örnek:

    Sınırlarımızı kabul etmemek, onun dışına çıkmaya çalışmak ve öyleymiş gibi davranmak bizim için felaketle sonuçlanabilecek kararlar almamıza yol açabilir. Yazımızda bu olguya dair örnekler bulacaksınız.

  • İşte Mülakat, Yurdum İnsanı İş Görüşmesinde

    Mülakatçıların görüşmeye gelen kişilerde dikkat ettiği en önemli husus dürüstlüktür. Yalan söyleyen bir aday her ne kadar tecrübeli , çalışkan olsa dahi mülakatı kaybedebilir. Aslında yalan söylemekte bir zeka işidir. Fakat bazı insanlar vardır ki yalan kişilikleri üzerine hiç oturmaz.

  • Yetenek Yetmez

    Yetenek konusundaki temel yanılgılardan biri, yeteneğin ve zekanın iş performansının bir belirleyicisi olduğu görüşüdür.Fakat seçim ölçütlerindeki önceliğe bakacak olursak: Sağlam bir değer sistemi, Duygusal zeka ve parlak zeka.Bu parlak zeka önemli değil demek doğru değildir.Diğerleriyle birlikte mevcudiyetin beklenne sonuçlarını doğuracağını ortaya koyuyor.Bu makalede de seçim ölçütlerindeki bu üç özelliğe değinilmiştir.

  • Sosyal Medyanın Sahtelikleri

    Sosyal medyanın kurumların pazarlama faaliyetlerinin gündemine gelmesi ile birlikte kurumumuz sosyal medyada nasıl daha popüler görünür soruları sorulmaya başlandı. Kurumların bu konudaki ihtiyaçlarına cevap vermek için “sosyal medya uzmanlığı” adında yeni bir pozisyon oluştu. Bunun ardından sektörün ihtiyacına cevap veren “beğeni “ satan kullanıcılar oluştu. Fakat bu şekilde gerçek olmayan, sahte beğenilerle sahte itibarlı “çok beğenili” hesap ve gönderiler ortaya çıktı. Sosyal medyadaki başarının sahte ve gerçek yüzünü göstermeye çalışan makalede çok tanıdık örnekler göreceksiniz.

  • Neden Sahte Yetenek Olunur?

    Ruh sağlığı açısından sağlıklı sayılmanın ön koşullarından biri "sınırlarını kabul etmek ve onu sevmektir".Bu durum ise ilk önce ailede de başlar eğitim kurumlarında ise devam eder. Burada ise çocuklarımızı yetiştirirken amaç şu olmalıdır, dünyada en iyi olacak çocuklar değil, dünya için iyi bir insan olan çocuklar yetiştirmektir.

  • Yanlış Kişiyi İşe Almanın Bedeli Ağır Olur!

    Uygun olmayan kişinin işe alınması ciddi zaman ve maddi kayba yol açmaktadır. Beceri, motivasyon, deneyim, önemli seçim kriteri olarak kabul edilmesine karşın, aslında artık doğru kişi kişilik özelliklerine göre belirlenmeli tanımlanan kriterler ise çalışma döneminde kazandırılmalıdır. En doğrusu ‘uygun aday belirleme ve seçme’ döneminin uzman ekipler tarafından yönetilmesidir.

  • Finansal Kararlarda Testosteron Etkisi

    Kadınlar erkeklerden daha uzun yaşıyor. Çocuklarına veya ebeveynlerine bakmak için çalışma hayatına daha sık ara veriyor. Maaşlarından daha fazla tasarruf yapıyorlar, fakat daha çok parasızlık çekiyorlar. 25-34 yaşları arasında kadınlar ve erkekler benzer miktarda para tasarruf ediyor, ancak bunu farklı alanlara yönlendiriyorlar. Erkekler daha çok araba, kadınlar ise dayanıklı tüketim eşyası veya hizmete para harcıyorlar. Kadınların daha fazla kredi kartı borcu olmasına rağmen, erkeklerin borç miktarı daha yüksek. Bazı araştırmalar, risk karşısında beklenen sonuçlara ulaşmak konusunda erkek ve kadınların eşit düzeyde yeterli olduğunu, liderlik rollerinde, bilgiyi değerlendirme ve tepki verme konusunda da benzer düzeyde etkili olabildiklerini bulmuştur. Çok yakın zamanda yapılan bir araştırmada kadın katılımcılar eşlerinin aldığı finansal kararlardan memnun olduklarını söylemişlerdir. Ancak, her beş kadın katılımcıdan biri kendisinin karara katılım isteğinin eşini rahatsız ettiğini dile getirmiştir. Girişimcilerle yapılan bir araştırmada, kadınların özellikle parasal konularda daha ihtiyatlı oldukları bulunmuştur. Aynı araştırma, kumarla ilgili kararlarda, kayıp durumlarında da kazanç durumlarında da, kadınların daha az risk aldıklarını ortaya koymuştur.

  • İş Yaşamında Kadın Olmak

    Çağdaş dünya kişinin maddi ve manevi çıktılar için çalışmasını, topluma katkı sağlayacak hizmetler ve ürünler vermesini önemser. Başarı bireyin kendini yaralı kılmasıdır. Bilim insanı, sanatçı, yönetici ve her düzeydeki çalışana bu tanımda yer vardır. Kadın ve erkeğin iş yaşamında yer alması ve başarılı olmasında rol oynayan faktörler vardır. Bugün öncelikli faktör olarak istihdam yetersizliği görülüyor. Osmanlı'da emeği çocuk, ev, tarla ve hayvan dörtgenindeki üretim ile sınırlanan kadın balkan savaşından Kurtuluş savaşına kadar süren erkek nüfusun azalmasıyla zorunlu olarak farklı işlere girmiştir. Kurumların, erkeklerin ve nihayet çalışan kadının kendisinin aile, iş ve toplum hayatına yönelik yargıları ve benlik algısı çağdaş demokratik bir anlayışla bütünleştikçe toplum dinamiklerini yöneten gücüde artacaktır.

  • Cinsiyet ve Liderlik Tarzı

    Lider, sözlük anlamı ile yönetimde yetki ve etkisi olan, toplulukları belirli bir amaç etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgisine sahip kişi olarak tanımlanmıştır. Her gün daha fazla kadın iş hayatına giriyor ve kariyer basamaklarını hızlıca yükseliyor. Kadın ve erkeklerin biyolojik farklılıkları, düşünme sistematiği, davranış ve yetkinliklerinde farklılaşmaya sebep oluyor. Kadınlar daha anaç, daha insan ve yetiştirme odaklı iken erkekler daha iş odaklı olabiliyor. Geçmişte kadın yönetici olur mu diye sorulurken, şimdi geldiğimiz noktada kadınların üst düzey yönetici olarak sayılarının artması, yönetim kurallarında yer alması gündeme geliyor. Günümüzde kadınların genel müdür, başkanlık seviyesindeki pozisyonlarda olması garip karşılanmıyor.

  • İletişimde Kadın Erkek Farklılıkları

    İletişim sorunlarının ailelerde, arkadaşlıklarda, eşler arasında ve iş hayatında önemli sonuçları bulunmaktadır. İletilmek istenilenin eksik ya da yanlış anlaşılması ilişkileri ve sonuçları olumsuz etkilemektedir. Kadınlarla erkeklerin farklı şekillerde iletişim kurduğu ile ilgili olarak yıllardır, birçok farklı tez ortaya konmaktadır. Kadın ile erkeğin beynin farklı çalıştığı ile ilgili farklı araştırmalar gerçekleştirilmekte. Dil konusunda kadınların beynin her iki tarafını kullanmasının daha konudan konuya atlamalarına sebep olduğuna dair yaklaşımlar bulunmaktadır. Cinsiyetten daha fazla iletişim tarzını belirleyenin statü, rol, içinde bulunulan durum ve kültür olduğuna dair farklı bulgular bulunmaktadır.

  • Kadının İş Dünyasındaki Rolü, Kadına Yönelik Politikalar ve Eczacıbaşı Topluluğu

    Kadın-erkek fırsat eşitliğini sağlayan kuruluşların, sürdürülebilir kalkınma yaklaşımında vurgulanan ekonomi-toplum-çevre dengesini tutturmaya yakınlaştığı, fırsat eşitliği sayesinde çalışanlarıyla, tüketicilerle ve diğer tüm paydaşlarla daha sağlıklı ve olumlu iletişim kurduğu biliniyor. Ulusal ve uluslararası araştırmalara göre, Türkiye'de kadınların liderlik pozisyonlarında varlıklarının arttığını da biliyoruz. Üst yönetimde nitelikli kadın çalışanların liderliği daha da önem kazanıyor zira kadın yöneticilerin bir toplumdaki tüm kadınların ekonomik güçlenmeleri ve kalkınmaları adına olumlu adımlar atmaları ve fırsat eşitsizliklerini kaldıracak önlemleri yaşama geçirmeleri bekleniyor.

  • Günümüz İş Dünyasında Annenin Değişen Rolü ve Anne Çocuk İlişkileri

    Küreselleşmenin de etkisiyle yaşanan toplumsal değişim, giderek geleneksel, özgün toplum yapımızı da değiştirmiş bulunmaktadır. Geniş aile yerini karı-koca ve çocuklardan oluşan çekirdek aileye bırakmış, bu çekirdek aile modeli içinde anne, iş dünyasındaki aktif rolünü almaya başlamıştır. Erken gelişim dönemindeki anne-çocuk arasındaki fiziki yakınlık ve sıcak birliktelik, çocuğun gelecekteki kişilik özellikleri ve tutumları üzerinde rol oynadığı gibi, gelişim hız ve özelliklerini de önemli ölçüde etkilediği bilinmektedir. Günümüz iş hayatında yerini alan ve mesleki doyumunu aile içi iklime de olumlu yansıtan annenin çalışması, zamanın doğru kullanılması, programlı yaşam ilkelerine uyulması ve nitelikli bir bakıcı seçilmesi sonucu sorunsuz hale getirilebilir.

  • İş Stresinin Cinsiyet Tercihi Var mı?

    Stres hayatın ayrılmaz olgularından biri olduğu gibi iş hayatına da damgasını vurur. Var olmak değişimi, değişim zorlanmayı gerektirir. Özellikle iş yaşamında zorlanma yoksa bir yanlış var demektir. Her iki cinsiyetin aynı stres oluşturan durumlarla karşılaşması aynı biçimde ve aynı düzeyde etkilenmelerine sebep olmadığı gibi stresör faktörlerin aynı olmadığı bilinen bir gerçektir. Kadındaki ilk tepki savaş veya kaç değil arkadaşlık eğilimi(tend-be-friend) içgüdüsüdür. Stresle karşılanan kadınlar evrimin ilk dönemlerinden bu yana bir gruba yakın olmayı ve onlarla ortak hareket etmeyi tercih etmişlerdir. Saldırıdan ve tehditten kendini korumak için topluluk içinde olmayı seçer. Kadınlar duygusal yaşantıların güçlü olduğu durumlarda erkeklerden daha fazla adrenalin deşarjı yaşarlar.

  • Aile Şirketlerinde kadının Yeri

    Şekerci Cafer Erol Şirket Yöneticisi, Yonca Erol iletişim sektöründen nasıl şekercilik mesleğine geçtiğini anlatıyor. Ailesinin bu meslekteki ilk kadın temsilcisi olan Yonca Erol, kadınların analiz yapma yeteneklerinin çok fazla olduğu da ayrı bir gerçek diyor. Analiz yeteneği günümüzde hem kendi mesleğimde hem de diğer bazı mesleklerde kısa vadede bazen erkekler tarafından zaman kaybı olarak görülüyor ama uzun vadede de bu analizlerin bir şirketin sektördeki diğer şirketler arasından sıyrılmasında ve farklılaşmasında ve tanınırlılığının artmasında çok ayrı bir gücü söz konusu.

  • Kadınlar neden politikada yer almalıdır?

    Dünya nüfusunun %50'sinden fazlasını oluşturan kadınlar, ayrıca su gibi bazı temel kaynaklara ve mali kaynaklara en düşük erişimi olan nüfusun en büyük yüzdesini oluşturmaktadır. Bunun yanında ekonomik veya politik alanlarda karar verme sürecine ya çok az dahildir ya da bu süreçte hiç bir yeri yoktur. Yıllardım BM ve diğer ilgili uluslararası örgütler, kadın ve erkek arasındaki bariz ve kalıcı eşitsizliğin ülkelerin ve toplumun insani, sosyal, ekonomik ve politik gelişimi üzerinde ciddi etkisi olduğu konusunda dünyada bilinçlendirme çalışmaları gerçekleştirmiştir. Üçüncü Birleşmiş Milletler Konferans Hedefleri, özel olarak toplumsal cinsiyet eşitliğin desteklenmesi ve kadınların güçlendirilmesi ihtiyacını belirtse de birçok BKH, kadınların refahını sağlama ihtiyacıyla ilgilenir. BKH'lerin hedeflerine ulaşılabilmesi için kadınların katkısı hayati önem taşımaktadır.

  • İşyeri Kültürünüz “Eril” mi yoksa “Dişil” mi?

    Bu soruya vereceğiniz cevap, çalışan sadakati, sağlığı ve üretkenliği hakkında önemli bilgiler gizler. Kurumlarda aynı çalışma ortamını paylaşan kadın ve erkek, genellikle iki ayrı grup olarak ele alınır ve her iki grubun iletişim kurma biçimi ve çalışma tarzı birbirinden farklılık gösterir. Sosyal bilimciler, doğuştan veya sonradan öğrenilen “dişil” ve “eril” farklılıklarının neden var olduğu ve hatta neden çalışma ortamında sıklıkla “eril” davranışların daha yüksek bir değer olarak kabul gördüğünü araştırmaktadır. İş ortamında iş stresinin kendileri için hangi anlama geldiği sorulduğunda, kadınların ve erkeklerin cevapları birbirinden oldukça farklıdır. Erkeğin stres seviyesini kurumda otorite sayılan kişilerin kendilerine davranış şekilleri belirlerken, kadının stres seviyesini genel iş ortamı belirlemektedir. Erkeğin iş ortamındaki sağlıklı çalışma koşulu, kontrol, yetki ve sahip olduğu pozisyonla yakından ilişkilidir. Kadınlar için iş ortamında sağlıklı olma koşulu ise ev yaşamlarını nasıl algıladıklarıyla ilgilidir.

  • İş Kurma ve Büyütmede Öncü Özellikler

    Kadın ve erkek her iki cinsiyette yaşamın sürdürülmesinde aktif rol almış, düzen kurmuş ve üretmiştir. Ancak maddi değerler erkeğin hanesine yazılmıştır. Kadın emeğinin ücretsizden ücretliye geçişi kapalı sosyal çevresinden kamusal alana çıkması ve meslek sahibi olmasıyla paralellik gösterir. Çağımızda, iş hayatı kadın sosyal kimliğinin en önemli ögesidir. Zaman içerisinde kadın girişimciler inovatif fikirlerle rekabet güçlerini artırmıştır. Kadın elinin değdiği girişimler, kuruluşlarından itibaren farklı bir zihin yapısıyla harmanlanır. Hatta kimi zaman ortaya çıkan iş sonuçlarındaki çeşitlilik, kadın ve erkeğin başarı algılarının farklı olduğu yargısıyla ilişkilendirilmektedir. Bir durumu deneyimlemek ve harekete geçmek için söz konusu davranışı oluşturan 3 temel olgu vardır. Değerler, eğilim-tercihler, kişilik. Girişimcilikte rol oynayan bu faktörler cinsiyet farklılığı açısından dikkat çekmiştir. Bilindiği gibi başarı ihtiyacı erkeklere özgü bir özellik değildir. Kadın ve erkeklerin sosyal ilişki ağlarını inceleyen farklı bir araştırmada, kadınların başarı ihtiyaçları arttıkça erkeklerinkine daha benzer sosyal ağlar oluşturdukları görülmüştür. Girişimcilerin kişiliklerini tanımlarken beş yetkinliğin öne çıktığı görülür. Bu yetkinlikler gözlemleme, sorgulama, ilişkilendirme, deneme ve iletişim ağı kurmadır.

  • Mentorluk ve Koçlukta Cinsiyet Etkeni

    Günümüzde mentorluk ve koçluk, çalışanlara yol göstermek, onlara deneyime dayalı tavsiyede bulunmak veya performanslarına dönük bir gelişim süreci sağlamak amaçlarıyla kurumlarda sıklıkla uygulanmaktadır. Mentorluk kişinin kariyeri ve iş ilkeleri üzerinde etki yaratmayı amaçlarken, koçluk iş sonucuna yönelik ve performans odaklı gelişimi destekler. Bu iki yol gösterme biçiminin farklı yaklaşımlarla beslenmesine rağmen, mentorluk veya koçluk veren ile bu hizmetleri alan kişiler arasında güvene dayalı ve hizmet alana öncelikli fayda sağlayacak ilişkilerin kurulması son derece önemlidir. Bu ilişkilerin verimliliğinde cinsiyetin rolü ele alınan konulardan biridir. Mentorluk veren ile bu hizmeti alan kişilerin farklı cinsiyetten olması ve bu durumun taraflara yansımaları çapraz-cinsiyet mentorluk kavramı altında incelenmektedir. Çalışma, iş başarısı için rol model olmaları bakımından kadınların yine kadın koçları tercih ettiğini göstermektedir. Erkeklerin ise kadın koçları tercih sebebi kişisel ve hassas konuları konuşabileceklerini düşünmeleridir. Ancak, kantitatif analizler koçluk hizmeti alanların cinsiyete dayalı koç seçiminde anlamlı bir fark olmadığını ortaya koyar.

  • İşte Devamsızlık

    İşe gitmemenin hasta ve ateşli olarak yatakta olmaktan farklı durumlar olduğunu Reading Üniversitesi'nde davranış bilimleri eğitimi yaptığım yıllarda öğrendim. Sağlık psikolojisi, klinik psikoloji ve örgütsel psikoloji, işe devamsızlığı “absenteesim” (devamsızlık) başlığı altında ayrıntılı bir konu olarak ele alıyordu. Çalışanın bedensel rahatsızlıklarının yanı sıra ruhsal ve sosyal sorunlar nedeniyle işe gelememesi, ekip arkadaşlarından başlayarak birimine, şirketine ve ülke ekonomisine bir maliyet doğurmaktadır. İşe devamsızlığın sıklığı konusunda cinsiyetler arasında göze batan iki faktör vardır. Birincisi, erkek kadın arasındaki farklılığı açıklayan bir örnek modelin olmayışı, ikincisi ise bu farklılığı açıklayacak modellerin her hangi bir tekrarlanan yapısının olmayışı. Her birey hak sahibi olmayı çok ister ve genellikle sahip olduğu hakları kullanmayı da ihmal etmez. İngiltere'de anne adayları da, kendilerine iş yeri kanununun tanıdığı yasal hakları genellikle sonuna kadar kullanan gruptur.

  • 360⁰ Değerlendirmede Cinsiyet Farkının Üretim Sektörü Üzerinden İncelenmesi

    Bu araştırmada üretim sektörüne ait dört firmanın örgütsel gelişimi için önemli gördüğü yetkinliklere ve firma ihtiyaçlarına göre belirlenmiş davranışlara bakılmıştır. Çalışanların kendilerini, astlarının, eş düzeylerinin ve yöneticilerinin ise onları değerlendirdiği 360⁰ çalışmasında, değerlendirilen çalışanın cinsiyetinin sonuçlara nasıl etki ettiği incelenmiştir. Çalışanlar liderlik, ekip yönetme, etkin takım yönetimi ve ekip lideri olma açısından değerlendirilmişlerdir. Sonuç olarak kadın çalışanların kendilerini daha objektif değerlendirildiği gözlemlenmiştir.

  • Bilgi Teknolojileri Kullanımı ve Farklılıklar

    Teknoloji hayatın her alanında gün geçtikçe daha etkili ve yerleşik bir hale gelmektedir. Evlerimizdeki çamaşır makinelerinin akıllanmasından ve çamaşırlarımızı nasıl yıkacağımıza karar vermesinden, evimizin ısısını kontrol etmeye, cep telefonlarıyla 7/24 ulaşılabilir olmaktan, iş hayatında bilgisayar kullanımının neredeyse her yerde olmasına kadar teknoloji ile iç içe yaşıyoruz. Bu yaşantıda kadınlar ile erkeklerin farklı yaklaşımları, tutumları ve becerileri olduğu düşünülmektedir. Yaygın kanı teknolojiyi anlama ve kullanma konularında erkeklerin daha başarılı olduğu yönündedir. Ancak fark erişimden ve kullanma şekillerinden kaynaklanmaktadır.

  • Girişimci Kişiliğe Farklı Bir Bakış

    Davranış biliminde son yıllarda yoğunlaşan bir arayış var. Hayatı farklılaştıran dünyada iz bırakan insanların özelliklerini tanımlamak istiyor. Bu bakış açısı çerçevesinde, yenilikçi ve girişimci özelliğiyle tarihin en çarpıcı örneklerinden birine tanıklık ettik. 1955 yılında doğan ve geçtiğimiz sene kaybettiğimiz Steve Jobs, X ve Y kuşağına dijital dünyanın kapılarını açan Baby Boomer kuşağının temsilcisiydi. Her iki kuşağı “farklı düşün”mek kavramıyla buluşturan Jobs'un biyografisi daha önce Einstein, Franklin ve Kissinger'ın yaşamlarını kaleme almış Walter Isaacton tarafından hazırlandı.1 Bu biyografi, ona en yakın 100 kişinin onunla ilgili yaşantılarını ve kendisinin hayata bakışını aktararak davranış bilimlerinin bu bilimsel arayışına büyük bir içerik katkısı sağladı.

  • Yeni Kuşak Girişimciler Yaratmak

    Sir Richard Branson, Dünya'nın en ünlü girişimcilerinden biri. Kısa bir zaman önce şirketlerinden Virgin Media, yeni kuşak iş adamlarını geliştirmek ve teşvik etmek için ne yapılması gerektiği üzerine yüzlerce genç girişimciye danışmanlık hizmeti verdi. Bu hizmetiyle Branson, ekonomiyi yeniden canlandırmak isteyen tüm siyasetçi ve karar vericilere aksiyon almaları için uyarı niteliğinde bir dizi öneri getirmiş oldu. Gençler, girişimlerin desteklenmesi adına onlar için daha işbirlikçi bir kültürün teşvik edilmesi gerektiğinde hem fikir. Böylelikle bilginin farklı kurumlar arasında bölünerek yeni bir iş kurmak isteyenlerde yarattığı kafa karışıklığı ve tekrarın önüne geçilecek. Kendi işlerinin başında “yaparak öğrenen” girişimcilik öğrencileri sorunlara, krizlere ve zorlayıcı durumlara esnek ve kendilerine fayda sağlayacak bir tutumla nasıl karşılık vereceklerini anlayabilirler. Yeni iş kurmalarını ve yönetmelerini sağlayarak öğrencilerin bu becerileri öğrenmelerine fırsat verdikleri için girişim eğitim programları kritik önem taşır.

  • Girişimci

    Marco Polo bir çok kaynakta ilk girişimci olarak tanınmaktadır. Devlet finansmanı ile aldığı malları satarak geçimini sağlıyordu. Devlet finansmanı karşılığında parasını ve faizini alıyor, geri kalan tüm kar Polo'ya kalıyordu. 18.yy da ekonomist Cantillon'un finansör ile risk alan kişi olarak tanımladığı girişimciyi ayırdığı bilinmektedir. Sanayi devrimi ile beraber girişimci risk alan ve üreten olarak tanımlanmıştır. 2. Dünya savaşı öncesinde Joseph Schumpeter girişimciliğin tanımına yenilikçiliği ve teknoloji gelişimini eklemiştir. Drucker ise 1964'te girişimciyi fırsatları maksimize eden olarak tanımlamaktadır. Shapero girişimci tanımına sosyal ve ekonomik mekanizmaları organize edeni ekleyerek kurumsal yaklaşımı getirmiş ve 1983'te Pinchot iç girişimci kavramını ortaya koyarak bağımsız bir kişi olmanın ötesinde bir kurumda çalışarak girişimci (intrapreneur) olma kavramını geliştirmiştir. 2005'te Hisrich, Peter ve Shepherd'a göre “Girişimcinin işlevi üretim modelini bir icattan yararlanarak veya daha genel olarak yeni bir mal üretmek, ya da var olan bir malı yeni bir yolla üretmek, yeni bir malzeme kaynağı sunmak, yeni bir mal sunum kanalı açmak, yeni bir endüstriyi düzenlemek yoluyla denenmemiş bir teknolojik yöntemden yararlanarak ıslah etmek ya da devrimselleştirmektir.” Türk Dil Kurumunun İktisat Terimleri Sözlüğüne göre ise girişimci “Emek, sermaye ve doğayı bir araya getirerek üretim sürecini bir üretim faktörü olarak tasarlayan, örgütleyen ve onun tüm riskini üstlenen kişi.” olarak tanımlanmaktadır.

  • Kurumsal Girişimcilik ve Gelişme

    Kurumsal girişimcilik, bir kurumda çalışan bir bireyin veya ekibin mevcut kurum içinde gelir ve büyüme yaratmak için yeni ürün, hizmet, süreç ve iş kolu geliştirmesini veya bu gelişimi kuruma bağlı bir yeni bir kurumda sürdürmesi olarak tanımlanır. Var olan kurumun ana temellerinin yenilenmesi veya yeniden şekillenerek değişimi olarak da tanımlanabilir. Kimi kurumlar dışarıdan girişimci olan kişileri kuruma dahil ederek bunu gerçekleştirmeye çalışsa da çok etkili olmadığı tespit edilmiştir. Girişimcilik yerini kurumsal rehavete bıraktığında bir takım belirtiler gözlemlenir. Öncelikle kurumların en temel düştükleri tuzak geçmiş başarılar üzerine söylem bolluğu ve övünmedir. Bir diğer belirti performans değerlendirmede düşük ya da orta düzeyde standartlar olarak ortaya çıkar.

  • İnovasyonda Başarı İçin Kurum İçi Girişimcilik

    Günümüz dünyasında şirketler, bir yandan pazara yeni giren çok sayıda rakip ve sunulan yeni ürünün yarattığı yoğun rekabet, bir yandan da küreselleşmenin getirdiği aynılaşma sorunlarıyla başa çıkmaya ve ayakta kalmaya çalışıyorlar. “Yeni bir fikrin değer katan uygulaması” olarak tanımlayabileceğimiz inovasyonu, geçici bir heves, moda trend ya da ulaşılması gereken bir hedef gibi değil, hiç bitmeyecek bir yolculuk olarak görerek, kurum kültürü haline getirmemiz büyük önem taşıyor. İnovasyonun başarıya ulaşması, kurum kültürü haline gelmesi, şirket içerisinde inovasyon dostu ortamın oluşturulması ile mümkündür. Eczacıbaşı Topluluğu kuruluşları, bugüne kadar daima gelişimi ve değişimi destekledi, yeniliklere uyum sağlama konusunda uzun yol kat etti. Bugün, rekabette üstünlük sağlamak için farklılık yaratmak gerektiği, bu amaçla inovasyonu kurum kültürü haline getirmenin önemi tüm kuruluşlarımızda kabul görüyor. “İyi, mükemmelin düşmanıdır” sözünden hareketle, mevcut durumumuzdan tatmin olmamayı prensip ediniyor, geliştirmek ve iyileştirmek için çalışanlarımızın yaratıcı ve yenilikçi fikirlerini ortaya çıkaracak sistemler kuruyoruz.

  • Geçen Yüzyılın Yaklaşımıyla Fark Yaratma Çabası

    Günümüzde insanları harekete geçirmek için kullanılan güdüleme (motivasyon) yöntemleri büyük ölçüde endüstri dönemine ait olan, “denetle ve yönet” anlayışının izlerini taşımaktadır. Bunun birçok nedeni vardır. Bu nedenlerin başında pazarı etkileyen esas gücün üreticilerden tüketicilere, kurumlardan da bireylere geçmiş olması gelmektedir. Bu tarihsel bir dönüşümdür. Ticari kurumlar için böyle bir pazarda ayakta kalmanın yolu, çalışanlarının yaratıcılığını ve girişimciliğini ortaya çıkartmalarına imkan sağlamaktır. Ancak endüstri döneminden miras kalan yönetim anlayışının zihinlere yerleştirdiği şablon bunu ileri derecede güçleştirmektedir. Çünkü özellikle büyük kurumlarda yöneticiler statükoyu korumak eğilimindedir. Yapılan bir araştırma CEO'ların % 25 inin kurumlarındaki yenilikçilik (innovation) seviyesinden memnun olduklarını ortaya koymuştur. Yöneticilerinin sayısı artan büyük kurumlar yönetim anlayışlarındaki karmaşıklık nedeniyle zorlanmakta ve Garry Hammel'in deyişiyle bir nevi “yönetim vergisi” (management tax) ödemektedirler. Günümüz iş dünyasının ideolojisi “kazancı maksimize” etmeye dayanır ve kelimelerle ifade edilmese de, insanlar bu konuda sadece bir araç olarak görülür. Oysa hiç bir dinde ve ahlak öğretisinde insanları yok sayarak elde edilecek zenginleşme meşru görülmez. İnsan anlam arayan bir canlıdır ve hiçbir insan kendisini bir araç olarak gören sistem içinde anlam bulamaz.

  • Bir Girişimcinin Zihin Rehberi

    Girişimciler yeni bir iş fırsatı bulmak, bulduğu fırsatları değerlendirmek, yeni ve eşsiz fikirler üretmek gibi özelliklere sahiptirler. Peki girişimci insanların normal insanlardan farkı ne? Bu makalede fırsatların farkına varma eyleminin nasıl gerçekleştiğine, girişimcilerin hangi bilişsel ön yargı veya yanılgılara daha duyarlı olduklarına ve bu bağlamda hislerin ne rol oynadığı inceleniyor.

  • Kurumsal Girişimcilik

    Günümüzde gelişen teknoloji ve iyi yaşam koşulları insanın ömrünü uzatırken, şirket ömürlerini kısaltıyor. Peki, buna ne neden oluyor? Gelişen ekonomik yapı ve rekabet nedeniyle değişen yönetim trendlerine uyum sağlayamamaları. Uzun yaşamak isteyen şirketlerin ise “Kurumsal Girişimcilik” ile sürekli değişim ve dönüşüm içinde olmaları gerekiyor. Artık girişimcilik kavramının kapsamı genişledi, çalıştıkları kurum adına bir yenilik başlatan profesyonellerle ve çalışanlarla yaratılan kurumsal girişimcilik kavramı gündeme geldi.

  • Girişimcilik ve İK

    "Girişimci kurumların sürekli dengelemek durumunda oldukları üç boyut bulunmaktadır. Yaratıcılık boyutunda yenilik ile uygunluğu dengelemek, yenilikçilik boyutunda yaratıcılık ile fikrin hayata geçirilebilirliğini dengelemek ve rekabetçi avantaj boyutunda yenilikçilik ile kalite ve etkinliği dengelemek gerekmektedir. Aslında kurumların ihtiyacı olan rekabetçi avantajı ortaya çıkartacak olan kurum içi girişimciliktir. Günümüzde birçok kurumun değerleri incelendiğinde “yenilikçilik” değeri görülmektedir. Ancak aslen kurumların ihtiyaç duyduğu sonuçları alabilmek için yapmaları gereken ilk değişim kurum kültürünü yenilikçilikten rekabetçi avantaj yaratmaya odaklamak olmalıdır. Bunun gerçekleştirebilmesi liderlerin tutumu, insan kaynakları yaklaşımları, çalışanların özellikleri, ülke kültürü ve ekonomik gelişmeler gibi birçok farklı unsurun bileşimine bağlıdır. Kurum içi girişimciliği geliştirebilmek için kültürün yapılanmasında çok etkili olan İK'nın üzerine düşen görevler bulunmaktadır. İK organizasyon biçimi, çalışanların seçilmesi ve değerlendirilmesi, ödüllendirme, bütünlüğü sağlamak gibi bir çok alanda kurumda belirleyici rol üstlenmektedir.İnsan kaynakları çalışanların seçiminden, sistemlere, paylaşım ortamını yaratmaktan bütünsel bir yaklaşıma kadar her alanda kurum içi girişimciliği olası kılan iklimi yaratmakta önemli bir rol oynamaktadır. Ancak bunun gerçekleşebilmesi için İK'nın kurumun stratejik bir ortağı olarak hareket etmesi ve büyük resmi değerlendirmesi gerekmektedir."

  • Girişimciliği Yeşerten Kültür ve Girişimci Koçluğu

    Milenyumun ilk 10 yılında iş dünyası, varlıklarını sürdürmek isteyen yıllanmış kurumlar ile yepyeni ihtiyaçların farkına varmamızı sağlayan ve tüketicileri peşinden sürükleyen inovatif kurumların rekabet arenası oldu. X ve Y kuşağının açtığı inovatif alanlar bilim ve teknolojiyi ekonomik ve toplumsal faydaya dönüştürmenin yollarını hızla kat etmekte. Son 20 yılda inovasyona dayalı girişimciler, iş hayatına yeniden yön verme, sektöre hükmetme, pazarı büyütme, kaynakları optimize etme vb. yaklaşımlarıyla küreselleşmenin kalbine yerleştiler. Bu nedenle sürdürülebilirliği mümkün kılacak yüksek standart ve rekabet için kurumlarda inovasyon politikalarının belirlenmesinin ve uygulamasının yolunun açılması gerekli. Girişimcinin kişilik özellikleri öz önüne alınarak yapılacak koçluk, girişimcinin yürüttüğü faaliyetlerden bağımsız olarak onun yıpratıcı özelliklerini yönetebilmesini sağlayacaktır. Bunun ötesinde, bir girişimci kendi faaliyet alanının zorluklarının kendisinde hangi davranışları tetiklediğini öğrendikçe koçluk uygulamasından daha fazla yararlanacaktır.

  • Yeni Dünya Düzeninde 2.0 Yönetim Anlayışıyla Yönetmek

    İnsan anlam arayan bir canlıdır. İnsanın yaptığı iş üzerinde kontrol imkanı varsa, iş belirli ölçüde sınırlarını zorluyor ve başarı duygusu yaşatıyorsa ve gayret ile ödül arasında bir ilişki varsa, kişi o işte anlam bulur ve yaratıcılığını ortaya koyma fırsatı bulur. Teknolojideki gelişimin sonucunda web’in yol açtığı gelişim hayatımızı ve çalışma biçimini kökten değiştirmiştir. Web, en üst düzeyde esnek, yenilikçi (innovative) ve tüm insanları içine alan ve dışarıdan en az müdahale ile yönetilen bir sistemdir. Her insan, beceri sahibi olmak, özerklik ve bağlılık olarak adlandırılan üç temel ve doğal psikolojik ihtiyaca sahiptir. Bu ihtiyaçlar karşılandığından insan, verimli ve mutlu olur. Bir çalışanın kendisini yaptığı işe adaması, işi aracılığıyla anlam duygusu yaşamasına bağlıdır. Bu duyguyu yaşatacak olan da, kurumdaki yönetim anlayışı ve yöneticisidir.

  • Girişimciliğin Saklı Yüzü

    ABD (ve dünya) ekonomisinin geleceği iş imkanı, istihdam ve olumlu maddi sonuçlar yaratan girişimcilere bağlıdır. Adam Smith'in belirttiği gibi, girişimciler faaliyetlerini tamamen benmerkezci nedenlerle gerçekleştirirler ve başkalarının onların faaliyetlerinden yararlanıp yararlanmaması onları ilgilendirmemektedir. Adam Smith kişisel deneyimlerine dayanarak bu tespiti yapıyordu. Bugün yaşıyor olsaydı yine kendi deneyimlerinden yola çıkarak tespitlerde bulunacaktı çünkü her ne kadar konu son zamanlarda ilgi uyandırsa da girişimcilik psikolojisi hakkında deneysel ve bilimsel olarak çok az bilgiye sahibiz. Girişimciler yönetici olursa ne olur? Gerçek olan çok kötü yöneticiler olduklarıdır. Barron son derece yaratıcı insanların (yazar, matematikçi, mimar, vb) kişilik özellikleri üzerine deneysel literatürün çok iyi bir özetini sunar. Kişiliğin ön yüzü ve saklı yüzü arasındaki ayrımın ilk açıklamalarından birini yapan Barron, yüksek düzeyde yaratıcı özelliğe sahip kişilerin normal kişilik ölçeklerinde yüksek puanlar aldığını belirtiyor.

  • Girişimciliğin Yüzünü Değiştirmek: Girişimcilik Potansiyelini Ölçmek

    Son yıllarda Kuratko, Reynolds, Bygrave ve Autio nin çalışmalarında girişimcilik işe alma, ekonomik büyüme ve teknolojik gelişimde başlıca kaynak olarak gösterilmektedir. Bu nedenle, söz konusu alanda yazılmış yüksek sayıda kitap olması ve bunların sayısının her geçen gün hızla artması hiç şaşırtıcı değildir. Ancak tüm bu gelişime rağmen girişimcilik alanında yürütülen akademik çalışmalar uzun yıllar hayal kırıklığı yaratmıştır. Girişimcilik psikolojisi alanı da bu hayal kırıklığından payını almıştır. Girişimciliğin hangi alanları kapsadığı ile ilgili ortaya konan çeşitli görüşler olmasına rağmen literatürde 4 ana tema öne çıkar,. Bunlar yenilikçilik, fırsatları tanıma ve kullanma ve değer yaratmadır.

  • Mikrokredi Girişimcilerine Rotary Desteği

    "Prof.Dr.Zuhal Baltaş Uluslararası Rotary 2420. Bölge Federasyonu Guvernörü Fatih R. Saraçoğlu ile sosyal girişimcilik çerçevesinde gerçekleştirilen mikro kredi uygulaması, şartları ve etkileri hakkında bir söyleşi gerçekleştirdi. Rotary İnsanlığa hizmet vermek, dünyada barış ve iyi niyeti yaymak amacıyla dünyadaki sorumlu insanların bir araya gelmesinden oluşan bir sivil toplum kuruluşudur. Tüm projeleri gönüllülük ve sosyal sorumluluk esasına dayalı projeler olan Rotary’nin mikro kredi projesi sosyal girişimcilik anlamında en önemlilerinden biridir. Mikrokredinin sağlayacağı en büyük yarar kullanıcıları yoksulluk sınırının üzerine çıkarmak,refah seviyelerini arttırmak ve kalkınmalarına katkı sağlamaktır. Bu yazıda mikrokredi uygulamasının ülkemiz için doğuracağı öngörülen sonuçları ve ülkemizin diğer dünya ülkelerinden farklı olarak sağlayabileceği ek faydaları bulabilirsiniz."

  • Sosyal Girişimcilik

    Birey, kurum ve kuruluşların gelişim önerilerini toplum yararına sunarak başlattıkları projeler sosyal sorumluluk kavramı altında ele alınırdı. Zira hedef kitlelere fayda sağlamak hiçbir zaman sorumluluk ve adanmışlık duygularını yaşamadan elde edilecek bir sonuç olmadı. Bu aidiyet duygusunun ancak gönüllü girişimciler tarafından yaratılabileceğini görmek, bu tür projelerin kurumsal süreçlerin uzantısı olmaktan ziyade kendi içinde evirilen bir gelişim sürecine ihtiyaç duyduğunu anlamayı sağladı. 1970’lerde mikro kredi projesini hayata geçiren Muhammed Yunus’tan bugün World Business Forum’da deneyimlerini paylaşan pek çok dünyaca ünlü CEO’ya kadar, girişimci zihinlerin iz bırakma yolunda attığı adımların aynı olduğunu görüyorum: Toplumda fark yaratmak. İşte sosyal girişimcilik bu amaca hizmet eden faaliyetler arasında üst düzey değer bilinciyle yürütülen önemli bir girişimcilik alanını oluşturuyor. Bireysel veya kurumsal çabaların dışardan desteklenmesi daha çok kişiye ulaşılmasını sağlar, maddi, akademik, toplumsal ve manevi bir teşvik oluşturur. Sosyal girişimcilik projeleri, özel-resmi kurumlar, sivil toplum örgütleri, bireyler veya bu amaçla kurulan insani yardım fonları tarafından (örneğin, Silikon Vadisi Yardım Fonu-Silicon Valley Community Foundation) desteklenmektedir. Vizyoner yöneticilerin düşündüklerini hizmete ve ürüne yansıtan yenilikçi ve girişimci çalışanları öncelikle seçebilmeleri, ardından da uygun koşulları oluşturmaları ve onları desteklemeleri gerekir.

  • Türk Telekom “Telefon Kütüphanesi” Projesi

    Toplumun tüm bireylerinin iyi kurumsal vatandaş kimliği ile bilgi toplumuna evrilmesinde sorumluluk sahibi olduğunu düşünen Türk Telekom’un , kendi sorumluluğundan yola çıkarak, ülkede yaşayan tüm görme engellilerin faydalanabileceği bir platform sağlayarak onların bilgiye erişimine katkıda bulunmayı hedefledikleri bilinir. Projede, ülkede yaşayan tüm görme engellilerin faydalanabileceği bir platform sağlayarak onların bilgiye erişimine katkıda bulunmayı hedeflenir. Sesli kitap uygulamasına erişimi kolaylaştıran Türk Telekom bu süreçte Boğaziçi Üniversitesi ile çalışmıştır. Bu makale oluşturulan sesli kitap projesinin hangi hedefle oluşturulduğu konusundan, projenin nasıl ülke çapında duyurulduğundan aşama aşama bahsediyor.

  • Eq-nomics: Duygusal Zeka ve Girişimcilik Potansiyeli arasındaki Bağ

    Kariyer başarısının belirlenmesinde duygusal zeka (DZ) kavramından oldukça faydalanılmaktadır. Hatta kimi araştırmacılar bu anlamda duygusal zekânın bilişsel zekadan (IQ) daha önemli olduğunu ileri sürmektedirler. Deneysel araştırma sonuçları ileri sunulan bu görüşü desteklemezken duygusal zekanın kariyere ilişkin performans sonuçlarını ön gördüğünü gösteren net bulgular mevcuttur. Yeni bulgular DZ’nin iş tatmini ve performansla doğrudan ilişkili olan duygusal benlik algılarının yerine geçen boyutları olduğunu belirtmektedir. Yakın zamanda gerçekleştirilmiş iki meta analiz, IQ ve Beş Faktör kişilik boyutlarının etkileri kontrol edildikten sonra dahi, duygusal zekanın çeşitli performans sonuçlarını ön görebildiğini göstermiştir. Ayrıntılı ölçek geçerliği analizleri, duygusal zekâsı yüksek bireylerin girişimciliğe özgü yaratıcılık ve inovasyon gerektiren etkinliklerde daha fazla yer alacaklarını ileri sürmektedir.

  • Girişimcinin Özellikleri

    Herkes girişimci olmuyor ve olamıyor. Birçok girişim daha başlangıçta sorunlarla karşılaşmakta ve başlamadan sona ermektedir. Girişimcinin dayanıklı ve odaklanmış olması zorlukları aşmasında ve gerekli adımları atmasında önem taşımaktadır. Girişimcileri girişimci olmayanlardan ayıran bazı özellikler bulunmaktadır. Gelin kısaca bu özelliklere göz atalım: Yenilikçilik, Risk algısı, Vizyon sahibi, Hırslı, Kontrol odağı içte, Esnek, Strese Dayanıklı, Başarısızlığı kabul eden, Özsaygı ve İlişki ağı kurabilmek.

  • Girişimciliğin “İdeal Kültür”ü

    Türk kültürün girişimcilik üzerindeki etkileri, 'bireycilik/toplulukçuluk', 'güç uzaklığı', 'belirsizlikten kaçınma' değerleri üzerinden detaylı biçimde incelenmektedir.

  • Dijital Çağ Girişimcilerinin “Hepsi E’de”

    21. yüzyılda dijital dünyada yapılan yatırımlar ön planda ve giderek hızlanmakta. Online girişimlerin artmasıyla ülkemizde de bu girişimler artmış ve de bu sektöre engelli bireyler katılım sağlama şansı bulmuş kadınlar da kendilerini daha fazla ön plana çıkarma şansı yakalamışlardır.

  • Ticari ve Sosyal Girişimcilikte Devlet Desteği

    Küresel Girişimcilik Raporu (GEM) 2011 raporunun öne çıkan mesajlarından bir tanesi devlet desteği olmadığında bir ülkede girişimciliğin gelişmesinin çok zor olduğu idi. Devletler girişimciliği farklı şekillerde destekleyebilmektedirler. Bunlar eğitim, bilgi paylaşımının artırılması, finans, yasal düzenlemeler ve bürokratik şartlar olarak ayrılmaktadır. 2011 senesinde Türkiye’nin de dahil olduğu 17 ülkeden 434 kadının katılımıyla Kadın Girişimciler İçin Mentor Ağı oluşturulmuş ve kendilerine bir sertifika verilmiştir. Bu kişilerin kadın girişimcilere iş kuruluşunda, işletmesinde ve gelişmesinde destek olması ve tavsiyelerde bulunmaları beklenmektedir.

  • İnternet Girişimciliği

    2011 yılında Coproline’da The Entrepreneur (Girişimci) eğitim programını tamamlayarak Yuppidi.com’u kuran Sezai Emre Erkan ile işini kurma ve sürdürme süreci ile ilgili söyleşiyi Coproline E-Ticaret ve Dış Ticaret Eğitim Kurumları, Eğitim Direktörü Berke Sarpaş gerçekleştirdi.

  • Yönetici ile İlişkiler

    Her çalışan yöneticisiyle iyi geçinmek zorundadır. Çünkü gücü elinde bulunduran yönetici, çalışanı işe alma, yükseltme, ücret artışı ve iş yükünün ve niteliğinin, işten çıkartma kararlarında belirleyicidir. Bu nedenle bir çalışanın yöneticisiyle ilişkilerine özen göstermesi, onu rahatsız etmekten kaçınması ve takdirini kazanmak için çaba göstermesi ve mutlu etmeye gayret etmesi büyük önem taşır. Yöneticinin saygısı iki düzeyde kazanılır: Birincisi, işini ciddiye alan, iyi bir çalışan olduğunu göstererek. İkincisi, bulunduğunuz noktanın ötesinde yetkinliğe ve sorumluluk almaya hazır olduğunu göstererek. Günümüzde artık birçok yönetici, astına nasıl geribildirim vereceğini öğrenmiştir. Geribildirimin içinde eleştiri varsa, bunu da uygun bir şekilde yapmaya çalışır. İş yerindeki arkadaşlıklarınızı kısa süreli ilişkiler için kullanmayın. Kendinizi kontrol edin ve kısa süreli bir heyecan için uzun süreli rahatsızlık yaratacak olumsuz duygulara neden olmayın.

  • İK’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü

    Rekabetin giderek arttığı iş dünyasında şirkete fayda sağlayacak en küçük ayrıntı bile şirketler için eskisine göre çok daha önemli bir hal aldı. Fransa'da Fransız yaşam tarzı dersleri veren La Belle Ecole adlı eğitim kurumunun kurucusu Constance Rietzler, 'Küreselleşen dünyada rekabet gücüne sahip olmak için imaj hayati önem taşıyor' diyor. Demek oluyor ki “imaj” olarak nitelendirdiğimiz bu konu görsel ve görgü kuralları boyutunun üzerinde, şirketin piyasadaki konumsal gücüne destek veren en önemli faktörlerden biridir. Bu konu üzerine özellikle ABD'deki birçok işletme okulunda şirket davranışları (company manners) derslerinde araştırmalar yapılmaktadır. Kelime olarak “görgü” bir toplum içinde var olan ve uyulması gereken saygı ve incelik davranışları olarak tanımlanmasının yanı sıra aynı zamanda bir kimsenin, yaşayarak ve deneyerek elde ettiği birikim, deneyim olarak da ifade edilmektedir. İş hayatındaki başarının en önemli koşullarından birisi “kurumsal farkındalık”tır. Görgü kuralları bu farkındalığın önemli bir parçasını temsil eder. Bu nedenle İnsan Kaynakları kurumun ve yapılan işin özelliğine göre düzenleyeceği programlarla görgü kurallarının tüm çalışanlar tarafından öğrenilmesini sağlamalıdır. İş yerinde en çok dikkat edilen konulardan bir diğeri de giyim kuşam. İş yaşamında "business attire" olarak da ifade edilen iş kıyafetleri şirketin kurumsal kimliğini yansıtan ve dışarıda temsil oluşturan bir penceredir.

  • ''Ya Siz?''

    Bu makalede ofis ortamının nasıl olması gerektiği ve gerekliliklerin çalışanlara olan etkileri anlatılmaktadır. Açık ofis olmasının amacı kişilerin daha uzlaşmacı davranmasının sağlanması sonucunda sosyal sorumluluk bilincinin gelişmesi ve çalışma alanının daha kaliteli hale gelmesi amaçlanmalıdır. Ofiste çalışan bireylerin birbirlerinin davranışlarına ve duyarlılıklarını göz önünde bulundurması, karşılık saygı ve sevgiyi perçinlemekte bu vesile ile çalışanlar arasında bir bağ oluşmaktadır. Bu da iş yerinin sevilmesi ve yapılan işin daha verimli olmasını sağlamaktadır. Çalıştıkları yeri evleri gibi benimseyen çalışanlar ofislerinde bu olumlu ve saygılı yaklaşımlarıyla hayatı kolaylaştırıp genç arkadaşlarına örnek olmaktadırlar.

  • Görgü Kurallarının Yaşamda Yeri

    İnsanın sosyal olarak iki temel ihtiyacından söz edebiliriz. Bir arada yaşamak ve hiyerarşik olmak. Bu iki temel ihtiyaç sınırlarını belirginleştiren toplum kurallarını da beraberinde getirmiştir. Bir arada nasıl yaşanır ve hiyerarşide ilişkiler nasıl yönetilir. Doğru ile yanlış, iyi ile kötü, kibar ile kaba, ölçülü ile ölçüsüz, çağdaşla geri kalmış arasındaki ayrımın temsilcileri olan bu kurallar sosyal davranışlarımıza yön vermiştir. Görgü kuralları, hiyerarşik bir toplumsal düzenin sadece üst düzey bireylerine ait bir yaşama adabını temsil ederken, evrensel dönüşümün etkisiyle toplumun bütününü kapsayan bir davranış disiplinine dönüşmüştür. Çağdaşlaşma sürecinin bir sonucu olarak artık görgülü insan, çağdaş insanla özdeşleştirilmektedir.

  • Amaca Uygun Davranışlar

    Amaca Uygun Davranışlar

    “Lütfen kelimesi beşeri ilişkilerin eşsiz anahtarıdır.” Halkla ilişkiler ne “el çabukluğu ne marifetle” meydana gelen bir alicengiz oyunu, ne de büyücülüktür. Yöneticilik, satış, pazarlama, reklamcılık veya finansal konu­larda bilginizi geliştirirken tüm davranışlarınızı belirlemenize yardımcı olan halkla ilişkiler gibi destekleyici bir yöntemi ihmal etmemelisiniz. Halkla İlişkilerin kuralları vardır ama onlar kişinin elinde yoğrulurlar ve yarışı kazanan en yetenekli olandır.

  • Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları

    Resmi ve diplomatik törenlerde, uyulmadığı zaman büyük krizlere neden olan protokol kuralları, iş ve sosyal ilişkilerde de düzeni sağlamak, belirsizliğin yarattığı rahatsızlığı çözümlemek için önem taşımaktadır. Protokol kelimesi, özellikle gençler arasındaki samimi ve resmiyetten uzak ilişki kurma alışkanlıkları için “ağır” kaçabilir. Ancak bu basit kuralları öğrenmek ve uygulamak, zamanla alışkanlığa dönüşür ve kişiye hayatı boyunca itibar kazandırır. Yeni bir ortama girdiğimizde en önemli konu ilk izlenimdir. İlk izlenimde fark yaratmak için tanışma ve tanıştırma kurallarına dikkat etmek gerekir. Çok basit kuralları bilmek, sizi ilk kez bulunduğunuz bir ortamda veya sizinle ilk kez tanışan kişiler arasında fark edilmenizi sağlayıp itibarınızı artırabilir. Bu makalede, tanışma ve tanıştırma, oturma düzeni, toplantılara katılım, konuşmalar, kurumsal fotoğraf çekimi, yazışmalar, selamlama ve uğurlama ile ilgili kurallardan bahsediliyor.

  • Toplumda Doğru İletişimin Yolu: Görgü Kuralları

    Adab-ı muaşeret deyiminin sadece sofra adabı, çatal bıçak kullanımı, davet düzenlemek, dans kuralları, oturup kalkma tarzları olmadığını, bu işi öğretmeye, uygulatmaya gönül koyanlar çok fazla vurgulamadı. Bütün bu saydıklarımız tabii öğrenilmeli ve gerektiği yerlerde uygulanmalı, ama benim "Yaşam Sanatı" adını verdiğim konuda olay, kişinin diğer kişilerle iletişim içinde bulunmasına dayanıyor. Kişileri iyi dinlemek, anladıktan sonra cevap vermek işin başlangıcıdır. Bu ailemiz de olabilir, iş ve özel arkadaşımız da, sosyal hayatta yepyeni karşılaştığımız kişiler de...Selamlaşma şekilleri ve sözleri çok önemlidir: örneğin büyükler küçüklere, “merhaba nasılsınız?”diyerek söze başlayabilir, küçükler büyüklere böyle hitap ederek söze girmemelidir.

  • Toplantı Görgü Kuralları

    Toplantı Görgü Kuralları

    Zaman hırsızları listelerinin değişmez maddesi toplantıları daha işe yarar hale getirmek, gereksiz konuşmaları, birbirini ezmeye çalışan iş arkadaşlarını ya da bir an önce bitse de işimize dönsek diyenleri en azından toplantı ortamına çekmek ve katkılarını almak için size toplantı görgüsüyle ilgili püf noktaları hazırladık. İyi toplantılar!

  • İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi

    "Kendimize gösterdiğimiz özen başkalarından göreceğimiz itibarı belirler. İş hayatında etkili ilişkiler kurabilme ve başarılı iş sonuçları elde edebilmenin temelinde kişisel bakıma gösterilen özen yatmaktadır. Bu konuda ki özenli tutumlar, iş ve ilişkilerimizde istediğimiz sonuçları elde etmemize katkı sağlar. Profesyonel hayatta etki yaratmanın en önemli belirleyicisi kuşkusuz kişilik özelliklerimizdir. Ancak etki yaratmak ve zihinlerde iz bırakmak için ilk izlenimin önemli olduğunu unutmamak gerekir. Kurumların X kuşağı çalışanları daha formal giyim tarzını benimserken, Y kuşağı rahat giyimi tercih etmekte. Hatta İnsan Kaynakları sitelerinde yapılan araştırmalarda, Y kuşağının iş seçiminde rahat giyimi tercih ettikleri ve iş hayatında motivasyonu artıran unsur olarak belirttikleri görülmekte. Kişinin bulunduğu yerel ve kurumsal kültüre uygun, yapılan faaliyet ile uyumlu giyinmesi, gerek ilk izlenim oluşumunda gerekse gündelik iş yaşamında çok önemli bir yer tutmaktadır. Unutmayalım, kendimize gösterdiğimiz özen başkalarından göreceğimiz itibarı belirler."

  • İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları

    Başarılı bir iş yemeği, üzerinde düşünmeyi, planlamayı ve ayrıntılara dikkat etmeyi gerektirir. İş yemeği sırasında ortaya koyduğunuz davranışlarınız mevcut müşteriniz veya iş ilişkisi kurmak istediğiniz kişi tarafından gözlemlenerek değerlendirmeye alınır. Bu anlamda, doğru yemek yeme kuralları ve yemek görgü kuralları insanları etkileyerek onları kazanmak konusunda büyük önem taşır.

  • E-ticaret ve Sosyal Medyada Adab-ı Muaşeret var mı?

    E-ticaret ve Sosyal Medyada Adab-ı Muaşeret var mı?

    E-ticaret ve adab-ı muaşerete dair düşünüldüğünde sosyal medyada bu konuda neler söylediğine bakmak ilgi çekici oluyor. Sosyal medyanın Türkiye'deki en önemli temsilcilerinden Ekşi Sözlük'e bakıldığında adab-ı muaşeret ile ilgili birçok farklı yazardan katkılar olduğu görülebilir. Aynı isimli bir film ile ilgili yazılardan, görgü kurallarına ve bunların hayata yansımasına kadar. F-Faktör 3'lüleri grubuna girenler, yani kullanıcılar, tüketiciler veya müşteriler olarak, internetteki ayak izlerimizin kısa veya orta vadede kariyerimizi dahi etkileyebilecek hatta markalar adına mahkemelerde hakaret davalarında temel oluşturabilecek kadar pervasız sözlerimizin başımıza ne dertler açabileceği konusunda ne kadar bilgiliyiz? Son dönem hayatımıza giren fırsat siteleri de sayıları çoğaldıkça gereksiz bir e-posta trafiği yaratmaya başladı kullanıcılar gözünde. Bazılarında, e-postadan çıkabilme opsiyonu bile olmaması üzüntü verici gerçekten. Bu tür adab-ı muaşeret kuralları dahilinde çalışmayan e-ticaret siteleri, hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini veremediği ve dolayısıyla karlılık oranını artıramadığı gibi, batma aşamasına gelebiliyorlar.

  • İş Görüşmesinde Dikkat Edilmesi Gereken Görgü Kuralları

    İş Görüşmesinde Dikkat Edilmesi Gereken Görgü Kuralları

    İşe alım görüşmesi iki yönlü bilgi alışverişinden oluşmaktadır. Görüşme yapan kişi adaya potansiyel bir çalışan olarak niteliklerini, yetkinliklerini ve kişilik özelliklerini aktarabileceği sorular sorarak, adayı anlamaya, adayı gerçek anlamda tanımaya çalışmaktadır. Diğer taraftan aday ise potansiyel bir çalışan olarak yapılacak işin nitelikleri, kurumla ve/ya ekiple çalışıp çalışamayacağını, firmanın faaliyetleri ve hedefleri, sağlayacağı hak ve sorumlulukları hakkında daha fazla bilgi toplamaktadır. Görüşme yapan kişinin adaya kurum, pozisyon, sürecin nasıl gelişeceği ve ne zaman sonlanacağı ve olumlu ya da olumsuz sonuçların nasıl paylaşılacağı ile ilgili doğru ve net bilgi vermek adayın kafasındaki soru işaretlerini giderecektir.

  • Bir Solukta Dikkat edilmesi Gerekenler

    Profesyönel hayatta hediye vermenin kişilerle tanışmanın ve tanıştırmanın, telefonda birini ararken ve telefona cevap verirken uyulması gereken etiket kuralları.

  • Netiket

    Günlük yaşantıda olan her şeyi bulduğumuz sanal dünyanın da kendine ait görgü kuralları olması doğal bir sonuç. Fransızca görgü kuralları anlamına gelen “Etiquette” kelimesi, ile internetin “net”ini alıp Netiket (netiquette) kelimesi oluşturuyor. Netiket sanal dünyada sosyal yaşamın bir parçası olmak için uyulması gereken ve gün geçtikçe gelişen görgü kurallarını tanımlıyor. nternet'te çoğu kişi gerçek kimliğini gizler. Hiç tanımadığınız, bilmediğiniz insanlarla iletişim kurarsınız. Arada mesafeler vardır, o kişiyle bir daha karşılaşmanız söz konusu olmayabilir. İnternet Görgü kuralları anlamına gelen "Netiket", zamanla oluşmuş ancak büyük çoğunluk tarafından kabul görmüştür. Elektronik iletişim yasası A.B.D'de 1986 yılında yürürlüğe girmiştir. Ancak o günden beri sürekli değişen, özel hayatla giriftleşen ve farklılaşan sanal dünyanın görgü kuralları her geçen gün gelişmektedir.

  • Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları

    İkisi de A.B.D'leri vatandaşı, erkek İngiliz kökenli bir aileden geliyor, karısı ise İtalyan kökenli bir aileden. Karısının ailesi ilk tanışmasını anlatıyor. “Evlerine gittiğimde, aileyle tanışmayı bekliyordum ama içeri girdiğime kuzenler ve komşular dahil olmak üzere 20'den fazla kişi ile karşılaştım. Bütün akşam boyunca sürekli birbirlerinin sözünü keserek ve yüksek ses ile konuştular, bense hiçbir şey söyleyemedim. Bir kez olsun konuşmama fırsat tanımadılar. Ben büyürken ailem söz kesmenin ayıp olduğunu öğretti bana, önce karşındakinin sözü bitsin, öyle konuş dediler. Karşıdaki konuşur, biter, belli bir süre sessizlik olur, böylece sıranın size geldiğini anlar ve konuşursunuz. Ama karımın ailesi ile ilk tanıştığımda bir kere bile es vermediler ki, ben bir şey söyleyebileyim. Sonradan öğrendiğime göre onlar da beni o gece soğuk, mesafeli ve kibirli bulmuşlar. Zamanla birbirimizi tanıdıkça, iki ailenin doğru iletişim kurma tarzı olarak benimsediği kuralların farklı olduğunu gördük ve zamanla birbirimize alıştık.” Bu örnekte de olduğu gibi, konuşurken karşıdakinin gözünün içine mi bakmak görgü kurallarında doğru olan yoksa dik dik bakmak olarak mı algılanıyor? Söz kesilmesi mi kesilmemesi mi doğal kabul ediliyor? Yeni tanıştığınız ve iş yapacağınız bir kişi ile hangi konuları konuşabilirsiniz? Kartvizit nasıl ve ne zaman verilir? Hepimiz bunların cevaplarını bilerek büyüyoruz ancak farklı bir ülkeye gittiğimizde görgü kurallarının bizim bildiğimizden farklı olduğunun farkına varmazsak, yaşadıklarımız bizi zor durumda bırakabiliyor.

  • Araştırmalarda Görgü Kurallarının Önemi

    Araştırmalar ister akademik ister iş hayatı içinde gerçekleştirilsinler bilimin ve bilginin gelişmesinde tartışılmayacak bir role sahip. İnsan kullanılarak yapılan araştırmaların etik boyutları 1940'lardan beri yapılan bir takım araştırmalarda görülen ciddi etik olmayan çalışmaların engellenmesi adına önemle ele alınmaktadır. Nüremberg kuralları, Belmont raporu gibi ciddi vakalara dayanan kural ve prosedürler günümüzde bulunmaktadır. Ancak araştırmaların etik olmasının yanı sıra bir de araştırmaya katılanlarla ilişki boyutu önem kazanıyor. Araştırmalar katılmayı kabul eden kişiler olmadan mümkün olamayacağına göre doğru olan aslında bu süreci bir karşılaşmalar dizisi olarak değil katılımcıyla bir ilişki kurma zamanı olarak değerlendirmektir. Bu ilişkide de her zaman olduğu gibi belli görgü kurallarının dikkate alınarak hareket edilmesi önem taşımaktadır. Araştırmacılar görgü kurallarına uygun davranmanın araştırma ortamında iletişimi kolaylaştırdığını ve ilişkileri derinleştirdiğini ve özellikle nitel araştırmalarda bunun kritik başarı faktörü olduğunu belirtiyorlar. Ayrıca araştırmayı yapan kişilerin bir kurumu temsil ettikleri gerçeği düşünüldüğünde, davranış şekilleri kurumun yaklaşımı olarak algılanmaktadır. Bu sebeple araştırmaların kurgulanmasında, uygulanmasında ve sonrasında uyulması gereken görgü kurallarına önem verilmelidir.

  • Kurum Felsefesi ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

    İş sonuçlarına yansıyan başarı insan kaynakları yönetiminin ana strateji ile uyumlu stratejiler belirlemesine, bunu da geçerli modellerle uygulamasına bağlıdır. Yenilikçilik, girişimcilik, sosyal medya, dijital pazar vb konuların kurum üst yönetiminin odağında olduğu bu dönemde insan kaynakları yönetimi ne yapıyor? Özgün, bütünsel ve bağlayıcı olan üst yönetim kararları ile uyumlu yönetim politikalarının oluşması ve uygulanması uzun bir zaman alır. Zira yeni yönetimin oluşması, alt yapı sistemlerinin kurulması, insan kaynağının sağlanması ve geliştirilmesi maliyet getirir ve zaman gerektirir. Stratejik insan kaynakları yönetiminin iki ana sorumluluk alanı vardır: yetkinlik yönetimi(yetkinliğe sahip çalışanları çekebilmek, ayrıntılı kişilik analizleri uygulayarak işe almak, tutundurmak) ve davranış yönetimi(geliştirme, performans yönetim sistemleri, ödüllendirme, terfi sistemleri). Stratejik insan kaynakları yönetiminde “Devanna Matching modeli”nde, çevre faktörleri arasında ele alınan ekonomik, politik ve kültürel güçler, kurumların hayatını etkileyen ve genel olarak onların kontrolünde olmayan yapılardır. Bu değişimler öncelikle misyon ve strateji üzerinde etkili olur, ortaya konan farklılaşma arzusu da doğal olarak organizasyon yapısına ve insan kaynakları yönetimine yansır.

  • Stratejik Partner Olarak İK

    Yalnızca destek bölümü olarak görülen insan kaynakları (İK), personel yönetimi kimliğinden sıyrılarak karar verme mekanizmalarında yer edinen bir bölüm haline gelme yolunda ilerliyor. En etkili İK bölümleri stratejik partner rolüyle değer yaratanlar. Araştırmacılar İK'nın stratejilerin hem oluşturulmasında hem de uygulanmasında aktif rol almasının, etkinliğini ve etkisini daha da artırdığını bilimsel bir şekilde ortaya koyuyorlar. CHRO (Chief Human Resources Officer), İK'nın başında bulunan ve onu üst yönetimde temsil eden, CFO (Chief Financial Officer) benzeri bir pozisyon. CHRO ülkemizde henüz yaygın olmasa da değişen İK anlayışıyla birlikte artacağı düşünülüyor. Amerika'da CHRO'lar son yıllarda maaşları en fazla artış gösteren yöneticiler. Bu pozisyon işle ilgili uzmanlığın ve tecrübenin yanı sıra yüksek güvenilirlik ve cesaret gerektiriyor.

  • Kurumun Değerlerini Davranış Normlarına Dönüştürmek

    Değerler kurumlar için çözümleri pahalılaştırır, zaman kaybına neden olur, gündelik uygulamalarda rekabette geride kalmaya yol açar ve hayatı zorlaştırır. Bireysel olarak da kişinin çıkarına ve hazzına engel olur, heyecanı azaltır. Çünkü değerler sürprizleri azaltır ve öngörülebilirlik sağlar. Değerlerle yaşamak bireyleri olgunlaştırır, denetim ihtiyacını azaltır, çatışmaları önler. Bu yazıyı okuduktan sonra, kurumsal yapı içinde değerleri hayata geçirmenin neden zor olduğunu ancak bunun gerçekleşmesi durumunda “ruhunu kapıda bırakmayan” iş arkadaşlarıyla çalışmanın nasıl doyumlu ve eşsiz bir yaşantı olacağı açıklık kazanacaktır. “Değerlere dayalı bir kurum oluşturma” nın 6 aşaması bu makalede anlatılmıştır. Değerlerin belirlenmesi, hayata yansıtılması konusundaki çalışmalara öncelik etmek yöneticilerin görevidir.

  • Eczacıbaşı Topluluğu İK Vizyonu

    Eczacıbaşı topluluğunda nitelikli insan kaynağının kazandırılmasını amaçlayan işe alım sürecinden başlayarak, emeklilik ve sonrası döneme uzanan tüm süreçlerde, Topluluğun değerleri, stratejisi ve hedefleri ile uyumlu insan kaynakları uygulamaları yürütülür. Yetenek yönetimi de dahil olmak üzere Eczacıbaşı Topluluğu İK departmanı vizyonunu buradan yakından tanıyabilirsiniz.

  • Bosch Liderlik Gelişimi

    Bosch şirketinin liderlik geliştirme programında Baltaş ile işbirliğiyle yürüttüğü liderlik eğitimleri sürecinin ilerleyişi ve yapısı ve katılımcıların gözünden eğitimin faydaları ve güçlü yönleri anlatılıyor.

  • Yüksek Potansiyel Adayların İstihdamı, Eğitim ve Gelişimi ve Yönetimi Uzun Soluklu Zor Bir Süreçtir

    Kuveyt Türk Bankası son dört yıl üst üste sektörde en hızlı büyüyen banka olmuştur ve yine aynı dönemde karlılık artışında bankacılık sektöründe ilk sırada yer almıştır. Şubelerde iş sonuçlarını etkileyen sermaye, teknik donanım, emek gibi faktörler eşit olduğuna göre, bu farkı oluşturan en önemli değişkenin yetenekli çalışanlardır. Yetenek tek başına sonuç üretmiyor, istekli çalışanlara sahip olmak gereklidir. Bu sebeple yeni mezun adaylara yönetilmektedir. MT programları ile yüksek potansiyel adaylara MBA, yurt dışı, yurt içi 360 derece eğitim gelişim programları, iyi ücret ve yan haklar paketi sunulmaktadır. İşe aldıktan sonra yoğun eğitim programları uygulayarak, çalışanlara üç yıl içeresinde işinde uzmanlık düzeyine ulaşmasını sağlanmaktadır. MT programı dışındaki adayların istihdamında, ‘'Yetkinlik bazlı mülakat ve simulasyonlar'' uygulanmaktadır. İşe başladıktan sonraki üç yıl istikrarlı yüksek performans gösteren çalışanlar ‘'Potansiyel Değerlendirme'' programına alınmaktadır. Kariyer gelişim programı öncesi çalışanlarımızın aday olduğu pozisyonların yetkinlik düzeylerini tespit için Baltaş&Eksenle birlikte Değerlendirme Merkezinde grup çalışması, role play, sunum egzersizi, in-basket ve kişilik envanterleri uygulanmaktadır. Sonuç itibarı ile İnsan Kaynaklarındaki yenilikçi yaklaşım ve Eğitim&Gelişim faaliyetlerimizdeki uyum sonucu çalışan memnuniyet ve bağlılık endeksimiz bankacılık sektör ortalamasının üstünde gerçekleşmiştir.

  • İnsan Kaynakları Disiplini Değişimleri Yönetmeye Hazır mı?

    Değişim temel olarak, “Farklı yapmak, fark yaratmak, aynı durumda kalmamak, başka bir durum veya biçime geçmek” olarak tanımlanabilir. İşletmecilik yaklaşımıyla değişim, bir kurumda veya süreçte mevcut ve geçerli durumun, planlı veya plansız olarak başka bir şekle dönüştürülmesi olarak tanımlanmaktadır. Değişim yönetimi, değişimi öncesinden ve doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirip hayata geçirmektir. Değişim ve değişim yönetimi tanımlarını, ve bunlara ilişkin örneklerini incelediğimizde öne çıkan özellikler şunlardır, değişimi sezmek, farklı yapmak, iyileştirmek, farklı sistemler tasarlamak, kaynak bulmak ve uygulamak.

  • LSG Sky Chefs Liderlik Gelişim Projesi

    Dünyanın en büyük havayolu ikram şirketi olan LSG Sky Chef’s Grubu 200’den fazla müşteri hizmetinden oluşmaktadır. Sektörde nitelikli insan kaynağının önemine dikkat çeken şirket bu doğrultuda insana yatırımın öneminin altını çizmektedir. Bu noktadan yola çıkarak çalışanları aynı değerler ve iş etiği etrafında toplamak ve verimli bir iş iklimi oluşturma amacıyla “Liderlik Gelişim Programını” başlattılar. Baltaş Grubu ile gerçekleştirilen dokuz modülden oluşan bu programa 20 üst düzey yönetici de katıldı. Projede ekip üyelerinin güçlü ve gelişime açık yönlerini fark etmelerini, iz bırakan bir lider olarak hatırlanmalarını, bilgi çağında değişen rollerini sorgulatarak uygun zihin haritası kazandırmayı amaçlayan seminer ve çalıştaylar düzenlendi.

  • HÄFELE Türkiye'de Geleceğin Yıldızları HÄLKA İle Parlayacak

    HÄFELE İnsan Kaynakları müdürü ile Baltaş ile geliştirilen HÄLKA gelişim projesi ve şirketin erişmek istedikleri hedefleri hakkında yapılan bir görüşme.

  • Başarılı İnsanlara Koçluk

    Henüz koçluğun böylesine popüler olmadığı yıllarda çeşitli alanlarda başarılı olmuş kişilerle çalışma fırsatı bulmuştum. Girişimci kişilikleriyle başarılı işler kurup büyütmüş iş liderleri, kurumlarını ön sıralara taşımış profesyoneller, parlak kariyerler inşa etmiş meslek sahipleri, özgün tarzlarıyla saygınlık kazanmış sanatçılar, özlenen zaferlere imza atmış spor adamları... Başarılı insanların hiçbir şeyden kolay tatmin olmayan, elde ettikleriyle yetinmeyen, sürekli “iyi, daha iyi, en iyi” için didinen insanlar olduklarını, en iyiyi gerçekleştirmek için mücadele ederken, kendi içlerinde de fırtınalar yaşadıklarına tanık olmuştum. İş hayatında koç, insanları bulundukları noktadan alıp daha ileri noktalara taşımak için onlara eşlik eden kişidir. Koç aynı zamanda güvenilir bir dosttur ve dilimizdeki “arkadaş” sözcüğüyle yakınlığı vardır. İş hayatının en önemli yönlendiricileri olan yöneticilerin değişim ve gelişimini sağlayan, bireysel koç kişilere, henüz sorunlara saplanmadan, kısır döngülere girmeden yardım elini uzatan bir profesyoneldir. Üst düzey yönetim ve İK ile el ele koçluk süreci kurumun stratejik gelişimini destekler.

  • Yönetici Koçluğu

    Baltaş Grubunun yöneticilere yönelik olarak gerçekleştirdiği bireysel koçluk sürecinde amaçlanan yöneticinin güçlü ve gelişmesi gereken yanlarını tanımlayarak, kendini ve koşullarını sorgulamasını sağlayarak, kendi çözümlerini üretmesini kolaylaştırmak ve hedeflenen yetkinliklerinin gelişimini hızlandırmaktır. Yaklaşık 6 ay süren bu süreçte koçluk alacak kişinin değerlendirilmesi ve hazırlık süreci, yüz yüze çalışmalar ve uygulamaların ardından kişinin hedeflerini gerçekleştirmesinin izlenmesi gerçekleştirilir. Hazırlık aşamasında “Liderlik Pusulası” çalışması uygulanarak kişiye özel geri bildirim verilir.

  • Kale Seramik Bayi Geliştirme Projesi

    Kale Gurubu olarak satış noktalarımızdaki hizmet kalitemizi arttırabilmek Baltaş Grubu ile beraber “Paydaş Dönüşüm Projesi” üzerinde çalışmaya başladık. Bu proje geliştirilirken bayilerin kurumsal kimlik standartlara uygunluğunun ölçülmesi ve istenilen seviyeye getirilme amacıyla yola çıkıldı. Bu projede satış danışmanlarının iletişim ve satış becerileri açısından bilgi ve yetkinlik düzeyinin ölçülmesi ve ardından çalışanların bilgi ve yetkinlik düzeylerini geliştirmek için çalışmalar gerçekleştirildi. Bu sürecin adımlarına ve sonuçlarına bu makalede ulaşabilirsiniz.

  • Eyüboğlu Eğitim Kurumları

    Eyüboğlu Eğitim Kurumları vizyonunda yer alan “tüm dünyada örnek alınacak bir eğitim kurumu olma” hedefini gerçekleştirmek ve eğitim alanındaki öncü konumunu sürdürmek amacıyla pek çok yenilikçi projeyi hayata geçiriyor. Bunlardan bazıları, Baltaş Grubu danışmanlığında uygulanan “Eyüboğlu Değerler ve Kurumsal Davranışlar Araştırması” ve “Genç Yönetici Yetiştirme Programı”dır. Bu programların süreçleri hakkındaki bilgiyi bu makalede bulabilirsiniz.

  • İçten Filizlenen Bir Değişim ve Gelişim Süreci: Kurum İçi Koçluk Projesi

    İK'nın yürüttüğü destek ve gelişim projelerinden biri de kurum içi koçluktur. Amacı ve etki alanı içinde değerlendirildiği zaman, az maliyetli, etkili ve bilgiye ulaşım ve zaman açısından avantajlı bir yol haritası çizebileceği görülür. Koçluk çalışmalarının genel amacı, çalışanın bireysel beklentileriyle kurum beklentileri arasında bir köprü oluşturarak yetkinlik, beceri ve iş yapış biçimi bakımından çalışanda bir gelişim süreci sağlamak, uzun vadede kurum hedeflerini gerçekleştirmeye katkı sağlayacak bir değişimin mimarı olmaktır. Dolayısıyla, bu yolculuğun temellendiği sistematik bir görüşme zincirinden bahsetmek gerekir. Bu görüşmeler on iki aylık bir süreci kapsamaktadır. Süreç, “ihtiyaç belirleme görüşmesi”, “gelişim alanlarını belirleme ve planlama görüşmeleri” ve “performans değerlendirmeye yönelik izleme-değerlendirme görüşmesi” olarak üç aşamada gerçekleşir. Günümüzde koçluk, hem psikoloji, hem de işletme alanlarında uzmanlaşmayı zorunlu kılar. Ancak tüm bunların temelinde kişinin, koçluk vermeye elverişli kişilik özelliklerini kendi üzerinde barındırması gerekir. Bu özellikler yedi temel boyut üzerinden, ortalamanın üzerinde bir iç uyum, düşük sosyallik, yüksek hırs, ortalama uzlaşılabilirlik, ortalama tedbirlilik, ortalama üstü yeniliğe açıklık ve yüksek öğrenmeye açıklıkla ifade edilebilir.

  • Autoliv Yönetici Grup Koçluğu Projesi

    Yönetici Grup Koçluğu Projesi yöneticilerimizin güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini tanıyarak farkındalık kazanması ve yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik geliştirilmiş bir projedir. Bu proje sürecinin nasıl ilerlediğini ve süreçte yer alanlar uygulamaları yöneticilerin bakış açısından da verilen bir değerlendirme ile bu yazıda Autoliv İK ve Endüstriyel İlişkiler Müdüründen dinleyebilirsiniz.

  • Yetenek Yönetimi Stratejisi

    “Yetenek savaşları” tanımı ilk kez 1997'e McKinsey'nin gerçekleştirdiği bir araştırmada kullanılmıştı. Yetenek yönetimi, 1990'larda kurumların üst yönetim pozisyonlarına uygun kişileri seçmek için doğru kişileri bulmak ve geliştirmek olarak tanımlanırken, bugün işe alımdan çok daha geniş ve yaygın bir alanda tanımlanıyor.. Günümüzde yetenek yönetimi kurumlarda organizasyon yeteneği, bireysel gelişim, performans geliştirme, işgücü planlaması ve yedekleme yönetimi gibi konuları içermektedir. Vasıflı çalışanlar için küresel rekabetin yükseldiği, çalışanların kurumlar arası hareketliliğinin artması sonucunda işe alım ve geliştirmenin yükselen maliyeti ve yedeklemenin önemi, yetenek yönetimini İK'nın öncelikli konuları arasına yerleştirmektedir. Baltaş Grubunun gerçekleştirdiği Cevher Değerlendirme Merkezi uygulamaları, hedef kitleye ve aranılan özelliklere uygun olarak kuruma özel yapılandırılıyor. Kullanılan uygulamalar, kurumun yetkinliklerine ve pozisyona uygun olarak şekillendiriyor. Değerlendirme merkezlerinin ardından katılımcılara bireysel geribildirim veriliyor. Bu geribildirim sürecinde katılan her kişiyle kendisine özel sonuçlar paylaşılıyor ve soruları cevaplandırılıyor. Üst yönetim ekiplerinde Liderlik Pusulası kullanılarak, kişilerin içindeki liderlik potansiyeli değerlendiriliyor.

  • Kötü Yönetim ve Sonuçları

    Kötü yönetim tarzı neden bu kadar evrensel, neden bu kadar çok karşılaşılan bir durum? Gözlemlenen şu ki, her sektörde astlardan, üstleri ile ilgili “ yetersiz”, “etkisiz”, “verimsiz” ve hatta sıkça da “sadist” diyebileceğimiz olumsuz yönetim tarzlarıyla ilgili sayısız hikayeler duymak mümkün olmaktadır. Gerçekten bunlar yaşanıyorsa,, neden hala kötü yönetim modern iş dünyasında yaygın bir problem olarak karşımıza çıkmaya devam etmektedir? Evet, herkes tarafından bilinen destansı yönetimsel başarısızlıkları gözlemlemek etkileyicidir (Ken Lay, John Z. DeLorean, "Chainsaw Al" Dunlap), ancak bu kişilerin bu kadar zarar verici olmalarının nedenleri nelerdir? Kurumsal verimlilik seviyeleri ve kâr marjları gibi somut faktörler göz önünde bulundurulduğunda yönetici pozisyonunda bulunan kişilerin sahip oldukları zarar verici kişiliklerinin doğurduğu sonuçlar nelerdir? Bu yazımızda bu zor soruların cevaplarına ışık tutmaya çalışacağız.

  • Kurumsal Gelişim Alanları Çerçevesinde İK'ya Yalın Bakış

    Kurumların yazılı veya sözlü beyanlarına baktığımızda gerçek hayattaki uygulama ne olursa olsun en önemli kaynak olarak insan kaynağının görülüyor olması alışılmış bir durumdur. Zaman zaman klişeleşmiş olduğunu düşündüğümüz bu söyleme kulak verdiğimizde içeriğini ve derinliğini tahmin etmekte zorlanırız. Fark yaratan şirketlerin uygulamalarında bu söylem sadece buz dağının görünen kısmını oluştururken, görünmeyen kısım en ince detayda oya gibi işlenmiş ve hayata geçirilmiştir. Kurumdan kuruma algı, strateji ve uygulama açılarından farklılık gösteren İK yönetimine aslında “yalın” ve temel yapı taşları ile bakmak mümkündür. Bu makalede bu ana başlıkları kısaca değerlendireceğiz.

  • Finansal Hizmetler Şirketi, İş Devir Hızını Düşürüyor

    İş Devir Hızını Değerlere Bağlı Değerlendirme Ölçeği kullanarak % 60 düşürüyor. Yetersiz müşteri hizmetinin para kaybına neden olduğu bilinen bir gerçektir. Ancak yapılan son çalışmalar, yaşanan olumsuz müşteri deneyimlerinden dolayı kurumların her yıl $83 milyar dolarlık iş kaybına uğradıklarını göstermektedir. Başarılı işe alımlarda değerler üç düzeyde ele alınmalıdır. “İlk seviye kişi-durum, aday görev için gerekli değerlere sahip mi?” Örneğin, müşteri hizmet temsilcilerinin, diğer kişilere yardım etme ihtiyacına, yani fedakarlık güdüsüne sahip olmasını gerekir, Kişi- grup, adayın iş arkadaşları ile ne kadar iyi anlaşabildiğini ölçer. Kişi-organizasyon, adayın değerlerinin kurumun değerleri ile uyum gösterip göstermediğini gösterir. Bir kişi ne kadar yetenekli veya çalışkan olursa olsun eğer sahip olduğu değerler istenilen seviyede değil ise çalışma ortamında mutlu olması imkânsızdır. Mutsuz çalışanlar kötü müşteri hizmetine neden olurlar.”

  • Kararın Nöro Anatomisi

    Aristoteles insanın “akıllı hayvan” olduğunu söylemiştir. William Shakespeare, Hamlet'te insanı, “akıldan yana soylu, sonsuz yeteneklerle donatılmış” olduğunu yazmıştır. Klasik ekonomistler, Stuart Mill ve Adam Smith, insanların kararlarını kendilerine dönük yararı “maksimize ederek” vereceklerine inanmışlardı. Buna karşılık Bertrand Russell, İngilizlere özgü ince mizahıyla, “İnsanın akıllı bir hayvan olduğu söylenir. Hayatım boyunca bunun kanıtlarını aradım ancak bulamadım” demiştir. İnsanların duygularının sağ beyinde, mantıklı düşünme süreçlerinin de sol beyinde olduğu yönündeki yaygın görüş sadece sınırlı ölçüde geçerlidir. Çünkü insanın sahip olduğu iki tür düşünce süreci, beynin sağı ve solu tarafından yönetilmekten çok, aşağı ve yukarıdaki yapıları tarafından yürütülür. İnsanlar çevrelerine çok kere başlangıçtaki duyumlarına bağlı olarak, sezgileriyle tepki verirler. Ayrıntılı analitik inceleme ancak bir numaralı sistemin bize sezgi oluşturmak için yeterli bilgi veremediği durumlarda gerçekleşir. Düşünen beynin yanılmaz olduğunu sanmak doğru olmaz. Bilgisayar tasarımında çalışan bilim adamları, insan beyninin düşünen bölgesinin çalışma sisteminin karar ağacı ilkesine benzediğini düşünmüşlerdir. Bir satranç tahtası üzerindeki her hareket bir sonraki adımda atılabilecek çok daha fazla seçeneği mümkün kılar. Bu kadar geniş ihtimaller dünyasında düşünen beyin, geçmiş yaşantıları öngörüleri de hesaba katarak çaresizce yolunu arar.

  • Riskli Kararlar Neden Zevklidir

    Kararın nöro anatomisi yazısında karar ve değerlendirme söz konusu olduğunda beynimizin iki süreç üzerinden hareket ettiğini yazmıştık. Basitleştirerek ifade edecek olursak, Bunlardan biri akıllı ancak zayıf ve yavaş olan “düşünen beyin” (reflective brain), diğeri ise aptal ancak güçlü ve hızlı olan “hisseden beyin” (reflexive brain). Hisseden beyin, beynin düşünen bölgesini temsil eden kabuğun (serebral cortex) altındadır ve beyinin hisseden bölgesi olan limbik sistemle zengin bağlantıları vardır. Bu bölge yemek, cinsellik, sosyal statü ve para gibi haz veren şeyleri tanır. İnsanın ağırlığının % 2 sini oluşturan beyin, aldığımız toplam kalorinin % 20 sini tüketen, sabit gideri çok yüksek bir organdır. Hisseden beyinin insan davranışına yön veren özeliklerinden birisi de, sadece olmuş olanı değil, olabilecek olanı değerlendirmesidir. Hisseden beyin, doğrudan kazanma ihtimaline odaklanmak yerine, bu durumu muhtemel kazançlarla eşleştirmektedir. “İyi” şans topunun gelmesi, kaybetme riski olmaksızın 10 $ kazanma fırsatı sunmaktadır. Benzer şekilde “orta” şans topu 2,5 $ kazanma fırsatıyla birlikte 1,5 $ kaybetme riskini de beraberinde getirmektedir. Hisseden beyin için bu durum, sadece kazanç ihtimalinin olduğu duruma göre çok daha uyarıcı ve heyecan vericidir. “Kötü” şans topunun çıkması ise tehlike ve korku bölgesi olan amigdalanın aktive olmasına neden olmaktadır. Psikoloji disiplini, gerek tıbbi görüntüleme alanındaki gelişmelerin sunduğu imkanlar, gerekse “kişilik psikolojisi” gibi kendi alt disiplinindeki gelişmelerle, insanın “akıl dışı” gibi gözüken karar ve davranışlarının da “öngörülebilir” olduğunun anlaşılmasına yardımcı olmaktadır.

  • Liderin Takım Çantası

    Bir alet veya takım çantası tamamıyla çözüme yöneliktir. İnşa, onarım, düzeltme, geliştirme gibi fonksiyonlar için kullanılır. Bir profesörün, içinde bilimsel makaleler, referans kitapları, tebeşir ve silgi gibi şeyler olan meşin çantasından çok farklıdır. Teorik değil pratik kullanımı yöneliktir. Ancak, takım çantasının içinde bulunan, ölçüm, ayar vb. aletlerinin hepsi bilimsel mühendislik hesapları sonucu üretilmiştir. Yani teorik bazları vardır. Üstelik çekiç, tornavida, kerpeten gibi bazıları yüzlerce hatta binlerce yıllık evrimden kaynaklanan tasarıma sahiptir. Takım çantasındaki araçlar olan veri, analiz, öneri, tartışma ve karar maddelerinden bahsedilen bir makaledir.

  • Karar Vermek ve Kişilik Özellikleri

    Karar vermenin hızı ve doğru kararı almanın üzerinde kişilik özelliklerinin büyük bir etkisi vardır. Hogan kişilik ölçeğinde bir kişinin kişilik özelliklerine göre karar alma hızını ve Hogan Baskı Altındaki Özellikler Ölçümü ile de kişinin doğru kararı almasıyla kişilik özellikleri arasındaki ilişkileri ve incelemesini burada bulabilirsiniz.

  • Liderin Seçimi: Otokrasi Mi, Demokrasi Mi?

    2008 yılında Dünya’ya yayılan finansal krizin ardından yapılan araştırmaya göre, çalışanlarına krizden nasıl çıkacakları konusunda daha fazla sorumluluk, görev veren kuruluşların tepeden ve merkezi tedbirleri tercih eden kuruluşlara göre krizi daha az hasarla atlattıkları sonucuna varılmıştır. Ülkemizde yaşanan krizlerde de benzer örnekleri bulabilirsiniz. Liderler kurumların geleceklerini belirleyen ekiplerini karar süreçlerine iki temel kritere göre dahil etmelilerdir. Bu kriterler ekibin yetkinlik/olgunluk düzeyi, liderin zaman/bütçe kaynağı olarak söylenebilir. Ekip ve liderin durumuna göre kararın türü belirlenir. Liderlerin, demokratik oldukları ölçüde kurumlarının iş sonuçlarını olumlu yönde arttırabilmeleri mümkündür. Bununla birlikte, iş dünyasının dinamikleri çoğu zaman otokratik ya da yarı-demokratik kararlar almayı da kaçınılmaz kılar. Yazı şirkette alınan “otokratik” ve “demokratik” kararların ne zaman alınması, ne zaman kaçınılması gerektiğini tekrar düşünme fırsatı veriyor.

  • “Bildiğim İyidir”

    Menkul kıymetler borsasında para kazanmaya çalışanların kurtulamadıkları iki önemli yanılgı vardır. Birincisi herkese açık bilgileri “özel bilgi” olarak değerlendirmek, ikincisi de tedbirsiz iyimserlik dediğimiz gerçekçi olmayan iyimserlik. İlginç olan bu tür hataların, profesyonel yatırımcılar tarafından daha çok yapılmasıdır. Her insan tercihlerinin bilinçli seçimlerden kaynaklandığına inanır. Oysa Zajonc, kanıtlara dayanarak vardığı sonuçlardan kalkarak bize tercihlerimizin farkına varmamış bile olsak, tanıdıklık (aşinalık) etkisine dayandığını göstermiştir.

  • Kişiliğin Satış Temsilcilerinin Operasyonel Kararlarına Etkisi

    Karar verme, alternatifler arasından seçim yapma sürecidir. Amaçları belirleme, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçim yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır. Alternatifleri araştırmak, bulmak, her birinin yarar ve sakıncalarını karşılaştırmak zor ve stresli bir iştir. Karar verme, amaçlara ulaşmak için ortaya çıkan engelleri bertaraf etme işidir. Belirsizlik altında engellerle mücadele etme ve engelleri ortadan kaldırarak neyin, nasıl, ne zaman yapılabileceğini ortaya koymaktır. Bu yazıda ilaç sektöründeki satış temsilcisinin iş hedeflerine ulaşmak için aldıkları operasyonel (teknik, rutin) kararlar ile kişiliği arasındaki ilişkinin bir bölümü incelenecektir. Satış temsilcileri, pazarlamanın belirlediği stratejik kararlar içinde kalmak şartıyla bir çok operasyonel karar verir. Satış temsilcilerinin verdikleri kararların kalitesi, şirketin iş sonuçlarına yansıyacaktır.

  • Zekâ ve Doğru Karar

    Zekâ kavramının uygulamalı psikolojideki önemini mübalağa etmek mümkün değil. Çünkü zekâ testi, psikolojinin genel topluma kazandırdığı en önemli katkı sayılabilir. Zekâ testlerinin savunucuları, zekâ seviyesinin (IQ) maddi kazançtan, iş hayatındaki konuma kadar hayatın her alanındaki önemli sonucu öngörebildiğini gösteren veriler sunuyorlar. Bununla birlikte bu yaklaşım bazılarımızı üç sebepten dolayı rahatsız etmeye devam ediyor. Öncelikle zekâ kavramı hala çok zayıf tanımlanmıştır, zekânın standart tanımı “zekâ, zekâ testinin ölçtüğüdür”. Ayrıca hepimiz standart zekâ testlerinde çok yüksek puan almış olup da, gerçek dünyada fonksiyon göstermekte zorlanan insanlar tanıyoruz. Ve son olarak da standart kognitif değerlendirmelerde, problemler net olarak belirtilmiştir, halbuki gerçek dünyada problemler hemen hemen her zaman iyi tanımlanamazlar. Her vakada kötü karar 2 aşamada gerçekleşir. İlk aşamada şirketin CEO'su istenen sonuca ulaşmak için yanlış yolu seçer. İkinci aşamada ise CEO verdiği kararın yanlış olduğu bilgisine rağmen kararından vazgeçmez. İş hayatında karar verme konusunda kimse kimseden daha iyi değil. İyi ve kötü karar arasındaki en önemli fark, insanların kararlarının sonuçları ile ilgili geribildirime ne denli açık olduğu ile ilgilidir.

  • Kurumun Hedefleriyle Bireyin Hedeflerini Hizalamak

    Hangi ölçekte olursa olsun tüm kuruluşların bir stratejisi ve hedefi vardır. Bu stratejiler kurumun büyüklüğüne ve yaklaşımına bağlı olarak yapılandırılmış bir formatta olabildiği gibi, kuruma özgü ve hatta sadece hafızalarda da olabilir. Yine tüm kurumların, kendi performansını tüm paydaşlarına sağladığı yararlar açısından ölçtüğü ve periyodik takip ettiği iş sonuçları vardır. Bu iş sonuçları, kurumun değerleri, vizyonu ve misyonu ile ilişkili olarak, finansal, müşterilerle ilgili, çalışanlarla ilgili, hissedarlarla ilgili ve toplumla ilgili sonuçlar olabilir. Kurumlar, genel olarak yıl bazında bu iş sonuçlarında bekledikleri performans için, ölçülebilir hedefler belirlerler. Yıl sonunda da hem kurumun hem çalışanların performansı bu hedeflere ulaşma durumuna göre değerlendirilir. Kariyer planlamadan sorumlu alt yönetici, bu kadroyu zamanında ve uygun şekilde doldurabilmek için mevcut yaklaşımlarını sorgulayacak, ihtiyaç analizini yapacak ve kendine yeni bir yol çizecektir. her birey kurum için ne ifade ettiğini, yarattığı değeri, ancak şirket hedeflerine göre kendi konumlandırmasını yaparak bilir.

  • Karar Verme Üzerine Bilişsel Modeller ve İş Hayatına Yansımaları

    Karar vermek birçok farklı bilişsel süreçler sonucu ortaya çıkan bir sonuçtur. Karar verme telafi edici ve telafi edici olmayan olarak iki farklı model ile açıklanıyor. Araştırmalar, çok sayıda seçenek arasında kaldığımızda, önce seçeneklerin bizi tatmin edip etmediğine baktığımızı, sonra da daha az sayıya indirdiğimiz seçenekleri zihnimizde bir hesaba tabi tutarak telafi edici bir yöntemle elediğimizi gösteriyor. Bu süreç iş hayatında da bizi etkilemekte. Kurumsal örgütlerde de karar alma süreçleri hakkında bu makaleden bilgi edinebilirsiniz.

  • Bilinçaltındaki Önyargımız

    Değerler, insanların sahip oldukları ve karar alırken pusula işlevi gören köklü ilkelerdir. İnsanların sahip oldukları değerler, davranışlarıyla dünyaya yansır. Kurumların değerleri ise, kurum kültürlerinde ortaya konur. Araştırmalar, kurumların değerleri ile çalışan değerlerinin uyum göstermesinin, yüksek finansal performans sağladığını göstermektedir. Günümüzde “kim olduğunuz” ve “hangi değerlere sahip olduğunuz”, ürünlerinizin ve hizmetlerinizin kalitesi kadar önem kazanmaktadır. Kişi değerlerinin uymadığı bir kurumda çalışıyorsa, ruhunu ve yüreğini dışarıda bırakarak işe başlar.

  • Sezginin Sırrı

    Sezgi, beynin yerleşik kısa yollarından yararlanan hızlı ve yoğunlaştırılmış kavrama ve akıl yürütme süreci olarak tanımlanabilir. Aynı zamanda farkında olmadan (bilinçsiz) gerçekleşen bir birleştirici zihinsel süreç olarak da tanımlanabilir. Esrarlı ve sihirli bir güç olmadığı gibi, karmaşık ve hızlı zihinsel işlemler gerektirir. Sezgiler ve içgüdüler nereden geldiğini o anda açıklayamadığımız kuvvetli ve ani yargılardır. Sezginin kaynağını bilmediğimiz bir yerden geldiğini sansak da, aslında bir yüz ifadesi, bir ses tonu, gördüğümüzün bile farkında olmadığımız bir görsel bir tutarsızlık gibi bir dış uyaranın algılanması ile başlar. Sezgi, iyi bir problem çözme ve karar verme sürecindeki ilk adım olarak kullanılır. Kişi belirli bir konuda ne kadar fazla deneyime sahipse, sezgiler o kadar zengin bir kaynaktan elde edilir ve o derece güvenilir olurlar.

  • Karar Anı, Bir Özgürlük Anı

    Yalom, Varoluşçu Psikoterapi adlı kitabında ‘karar'ı, dilemek ve eyleme geçmek arasındaki köprü olarak tanımlamıştır. Karar vermek, kendini bir eylemin akışına adamak demektir. Ardından hiçbir eylem gelmediğinde, bunun gerçek bir karar olmadığını, kararla flört etmenin, başarısız bir karar olduğunu belirtir. Karar vermek ve eyleme geçmek bu köprüden geçmekse, insan bu karar köprüsünün başında nasıl gel-gitler, nasıl çatışmalar yaşar? Psikolojik anlamda bahsedilen özgürlük, karar verme ve seçim yapma özgürlüğüdür. Özgürlük genel olarak hep arzulanan bir olgudur, bir endişe kaynağı olduğu düşünülmez. Ancak varoluşçu bakış açısına göre, seçimlere baş başa kalmak insanda kaygı uyandırır. Ancak varoluşçu bakış açısına göre, seçimlere baş başa kalmak insanda kaygı uyandırır. Sonuçların tam olarak öngörülemediği belirsiz bir dünyada, durumun gidişatında etkin bir rol almak demektir. Birey bu olaylar üzerinde kendi etkisini, belirleyici rolünü gördükçe sorumluluğunu idrak eder. Kendisini olaylara maruz kalan bir nesne olarak değil, olaylara şeklini veren güç olarak konumlandırır. Özgürlük, bu çerçevede insanın seçenek yaratması, karar vermesi ve bunun sorumluluğunu taşıması anlamına gelir. Seçenekler birbirine eşdeğer görüldüğünde sıkıntı ve seçim endişesi artar. Bu sebepten ötürü kişi, iki benzer seçenek arasındaki ufak farkları, bilinçdışı düzeyde, büyüterek ilerler. Böylece iki şey arasındaki karar hem belirgin, hem de sıkıntısız hale gelir.

  • Grup Olarak Karar Verme Süreci

    Birçok yönetici grup çalışmalarındaki problem çözümü, hedef üretme ve aksiyon planlama konularında çok deneyimli olduğunu düşünür. Ancak, yöneticilerin grup karar alma süreçlerinin dinamiklerini anlamakta yetersiz kalmaları bu teknikleri etkili bir şekilde uygulamalarını engeller ve genelde tekniklerin uygulaması birinci aşamadan ileri gidemez. Çoğu zaman yöneticiler beyin fırtınalarının ya da grup kararı oluşturmanın, çeşitli süreçlerin kullanılarak yapılması gerektiğinin farkında olmazlar. Yöneticiler farkında olmadan kendi yarattıkları problemleri çözmek durumunda kalabilirler. Grup olarak karar verme yöntemlerinden bu makalede bahsediliyor. Grup düşüncesi psikolog Irving Janis tarafından 1972de tanımlanmış bir terim olup, bir grubun beyinsel kapasitesinin gerçekliği test edebilme yeteneğinin ve manevi yargılarının, grup baskıları sonucunda gerileyerek, hatalı kararlar vermesi durumuna denir.

  • Milenyum Tutumları, Sosyal Medya ve Ekonomide E etkisi

    Ürüne isim koymak, tanıtımı yeni alışkanlıklar boyutunda yürütmek, satışı kişiden kişiye, işten işe veya işten kişiye yapabilmek, kurumsal itibarı korumak, itibar kazanmak gibi pek çok ticari konu, sanal dediğimiz dünyada kendine somut yollar buluyor. Ürün güvenliği veri tabanı oluşturma konseyi üyeleri, tüketiciyi olduğu kadar üreticiyi de koruyucu dengelerin oluşmasına ve kurallarının konmasına gerek görmektedir. Tüketiciler ürün veya hizmet konusunda yaşantılarını sosyal medyada paylaşarak kamuoyu yaratırlar. Tüketiciler, söz konusu ürüne arzı artırabildikleri gibi ürün tercihini engelleyebilirler de. Aktüelliği yüksek olan YouTube ve WikiLeaks yaşamlara hızla sızarken, bilginin gizlenemeyeceği ve yaşananların üstünün örtülememesini milenyumun alın akı olarak parmak uçlarımıza yerleştirdi. Firmalar bu tutum farklılıklarının dışında kalamaz. Onlar da günümüz haber ve bilgi iletisindeki hızı yakalayabilmek için sosyal medya itibarları ile ilgili özelleşmiş birimler oluşturmaktadır.

  • Şirketler için Sosyal Medya 101

    Dünyada ilk e-posta bundan tam 30 sene önce gönderildi. Bu süre dünyanın daha önce hiç görmediği hızda teknolojik gelişmelere tanık oldu. 1971 yılından beri insanların sosyalleşme biçimleri, alışkanlıkları, iş yapış şekilleri, şirketlerin iş modelleri, kurumların kültürleri, birimlerin fonksiyonları hızla değişti. Bugün bir CEO’ya gelecekle ilgili tahminlerini sorduğunuzda size cevap olarak “artık böyle bir oyun oynayamıyorum. 13 sene önce insanlar google’da birşey araştırmıyorlardı çünkü google yoktu. 7 sene önce kimse facebook’ta değildi. Birkaç sene sonrasını tahmin etmek artık çok zor” diyor[i]. Gelişmeleri ve değişiklikleri yaşayarak görüyoruz ve anlayıp ayak uydurduğumuz oranda başarılı olacağız gibi görünüyor. Harvard Business Review blogunun yazarlarından Jeffrey F. Rayport’a göre facebook yeni bir iletişim teknolojisi ve onun mavi “f” logosunu görmeden 5 dakika geçirmeniz mümkün değil! Her gün yeni bir sosyal medya platformu icat edildiğinden, kurumların bu platformları hangi amaçlar için ve nasıl kullanabilecekleri ancak yaratıcılıklarıyla sınırlı. Sosyal medyanın kurumlar tarafından en çok kullanıldığı alanlar itibar yönetimi, pazarlama ve işe alım. Sosyal medya en çok zaman geçirilen iletişim aracı olma yolunda hızla ilerlerken, kurumların kendilerine en uygun kullanım biçimleri, yaptıkları işe, bulundukları sektöre, hedefledikleri kitleye, çekmek istedikleri adaylara göre şekilleniyor.

  • Kişiliğin Sosyal Medya Kullanımındaki Rolü ve İş Hayatı

    Sosyal medya teknolojileri ile iç içe olan her kullanıcının bu ortamlarda, sıklık ve süre olarak farklı şekillerde yer aldığı bilinmektedir. Kişilik faktörleri ile internette gezinme, kullanılan mecralar ve bu mecralar aracılığıyla girişilen eylemler davranış bilimleri araştırmacılarının ilgisini çekmektedir. İnsanların yeni alışkanlıkları iş ve özel yaşamlarında önemli bir yer tutar ve faklı yaşantılara yol açar. Teknolojinin gelişimi ve sundukları bağlamında günlük faaliyet farklılaşmalarına bakıldığında, gün içinde ortalama 1 ile 8 saatin internette gezinme ve sosyal medyaya ayrıldığı görülmektedir. Guadagno ve arkadaşları, beş faktör modelindeki kişilik özellikleri ile internet kullanımının ilişkili olduğunu ortaya koyan literatürden hareketle yeni bir çalışma yapmışlar. Kişilik özelliklerine bakarak kimin blog yazarı olabileceğinin öngörüleceğini saptıyorlar. Araştırma sonuçlarına göre kişilik özelliklerinden, deneyime açıklık (yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklık) ve iç uyumun yüksek olması blog yazarı olmaya yatkınlığını tanımlıyor. Ayrıca cinsiyet kıyaslamalarında bazı öngörülebilirlikler tanımlanıyor. İç uyum boyutunun cinsiyetle bağlantılı olarak blog yazarı olma olasılığı konusunda bilgi verdiği görülüyor. Buna göre iç uyumu yüksek olan kadınların düşük olanlara oranla blog yazarı olma olasılığının daha yüksek olduğu, ancak erkekler için böyle bir farkın olmadığı bulunuyor. İlginç araştırma konularından biri de sosyal medyadaki sanal ortamın “dijital benlik” temsilleri yaratması üzerine. Kişilik, ben kimim ve diğerleri beni nasıl görüyor boyutlarında tanımlanır. İşte tam bu noktada diğerlerine sunulan yönleriyle var olan ve “Proteus” olarak anılan kişilikten söz ediliyor. Süjesi tarafından yorumlanan ve değişen kimlik, mercek altına alınıyor.

  • Yöneticiler Sosyal Medyaya Nasıl Bakıyor?

    Bugün Türkiye’de Internet kullanım oranına baktığımızda neredeyse %60’lık bir kesimin Internet erişimi olduğunu görüyoruz. Comscore ve TÜİK verilerine göre bu oran her yıl hızla artış gösteriyor. Internet kullanıcılarının demografik profili incelendiğinde genç nüfusun da etkisiyle yaş ortalaması Avrupa ve dünyaya göre daha düşük. Yine Comscore verilerine göre Internet kullanım amaçları içinde penetrasyonun yüksek olduğu kategorilerden birisi sosyal medya. Sosyal medyanın giderek yaygınlaşan kullanımı ve Internetin bireysel tarafta iletişim alışkanlıklarını değiştirmesi, sosyal medyayı kurumlar için de son derece kritik hale getirdi. Buradan yola çıkılarak sosyal medyanın kurumlar tarafında öncelikli kullanıcısı diye tanımlayabileceğimiz pazarlama ve iletişim yöneticileri nezdinde bir araştırma gerçekleştiridik. ERA Research & Consultancy ve Bersay İletişim Danışmanlığı işbirliği ile konuya ilişkin algılamaları ve kullanımları belirlemeye yönelik gerçekleştirilen bu çalışma Türkiye’nin ilk sosyal medya trendleri araştırması niteliğinde. Araştırma sonuçlarına baktığımızda, pazarlama ve iletişim yöneticilerinin sosyal medya platformları içinde en yaygın kullandıkları ilk üç platform sırasıyla Internet üzerinden video izleme, blog okuma ve sosyal ağlarda profilini yönetme/ güncelleme. Her gün giriş yapılma oranları açısından başı çeken platform ise sosyal ağlar (profilini yönetme/güncelleme).

  • Şirket Algısını Yönetmede Sosyal Medya

    dünyanın en büyük iletişim ağı Ketchum Dijital'in Avrupa Başkanı Gianni Catalfamo'nun Kasım ayında Bersay İletişim Enstitüsü'ne konuk olduğunda söylediklerini paylaşmak istiyorum: “Pazarlamacılar önce kampanya yapıp sonra dinlemeyi seçiyorlar. Oysa yeni dönemde hedef kitleyle her aşamada iletişim kurmak gerekiyor. Konuşmaya katılmak istiyorsanız söyleyecek anlamlı bir şeyler bulmalısınız. Neyin anlamlı olup olmadığına sizler karar veremezsiniz. Ne kadar paylaşırsanız, elinizdekilerin o kadar çoğalacağını unutmayın. İnternette öğrendiklerinizi sadece internette kullanmak zorunda değilsiniz. Şirketiniz bu sürekli diyaloglardan çok önemli ipuçları elde edebilir. İnternetle büyüyen neslin iktidara geldiğini göz önünde bulundurun ve çok geç olmadan siz de bu alana girin. Kontrolü kaybetmekten korkmayın.” Özetle bu işin bir trend olmadığının bilincinde olmak ve gelecekte tüketiciler üzerinde etkili olacağı dikkate alınarak sadece pazarlama için kullanmamak, müşteri ilişkilerinden araştırmaya, satıştan halkla ilişkilere kadar geniş bir yelpazede kurgulamak iş hedeflerine uygun uzun vadeli ve etkili çözümler geliştirilmesine olanak sağlayarak başarıyı kaçınılmaz kılacaktır.

  • Sosyal Medya İşveren Marka İletişimini Destekliyor

    Kariyer.net Genel Müdürü Yusuf Azoz, sosyal medyanın İK'da en önemli kullanım alanının “işveren marka iletişimi” olduğunu belirtiyor. Azoz'a göre Türkiye koşullarında işe alımda kullanılması çok pratik olmayan sosyal medya, Y kuşağının iş dünyasındaki etkinliğini artırmasıyla önemini artırarak koruyacak. Azoz, İK ve sosyal medyadaki son durumu değerlendirdi...İş ağlarındaki kullanıcıların, diğer sosyal ağlardaki kullanıcılara göre daha bilinçli olduklarını söyleyebiliriz. Çünkü iş ağlarının var olma amacı bu. Ancak birçok kişi bu ağları tambilinçli olarak kullanmıyor. İş ağlarının amacı, normalde görüştüğünüz, bağlantıda olduğunuz kişilerle bağlantıya geçmeniz değil. Tam tersi, normal fiziki koşullarda bir araya gelmenizin hatta tanışmanızın zor olduğu kişilerle kontak kurup ilgilendiğiniz meslekle, şirketle veya pozisyonla ilgili bilgiler edinmek. Örneğin Kariyer.net olarak Facebook için iki yıl kadar önce bir uygulama geliştirdik. "Kariyer tüyoları arkadaşlarından" sloganıyla gerçekleştirdiğimiz bu uygulama üzerinden adayla rözgeçmiş oluşturabiliyor, ilanları takip edebiliyor, iş başvurusu yapabiliyor. En önemlisi, listesindeki arkadaşlarını çalıştıkları şirketlere göre listeleyerek iş arama süreciyle ilgili sorularını onlara yöneltebiliyor.

  • Sosyal Medya ve Reklam

    Klasik reklamcılıkta bir ürünün veya markanın vaadi klasik mecralar televizyon, basın, radyo, açık hava reklamları yolu ile tüketiciye ulaştırılırken, Internet tüketici ile birebir iletişime geçip, onu tanıyıp, anında reaksiyon alıp, kişiye özel iletişime geçme fırsatı yarattı. Sosyal ağlar da kulaktan kulağa arkadaş tavsiyesini de bu ortama taşıdı. Sosyal ağların kuvvetlenmesi ile Web'deki tıklama, arama kelime reklamcılığı dışında yeni bir kategori oluşmaya başladı. Reklam verenler web'de beyan edilen kişisel fikirler -arkadaş tavsiyesi- nin tüketiciler üzerindeki etkiyi fark etti. Pazarlama eksperleri 'pazarlama yapmaya çalışmayı' bırakın, ilham verin, yönetin, markanızın tutkusuna ve tüketicilerinizin tutkularına bağlanarak kulaktan kulağa mesajınızı yayacak küçük ama bağımlı bir izleyici hedef kitle gurubu yaratın diyorlar. İnsanlar genel reklamlardan çok, arkadaşlarının 'newsfeed'lerinden gelen reklam bilgilerine daha çok ilgi gösteriyor ve daha çok hatırlıyor. Bu sonuç sosyal medyada reklamın bir kullanıcının içeriği haline dönüştüğü zaman kullanıcı üzerinde daha etkili olduğu anlamına geliyor.

  • Sosyal Medyayı Kabullenmenin Beş Aşaması

    Bilgisayar korsanı Markus Hess'in yakalanmasını sağlayarak, ilk dijital adli yaklaşım örneğine imza atmış olan astronomi uzmanı ve yazar Clifford Stoll'un, 16 sene evvel yapmış olduğu beyana baktığımızda bugünün gerçeği ile örtüşmediğini çok açık bir şekilde görebiliyoruz. Eğer televizyon, gazete gibi hayatlarının doğal bir parçası olarak sosyal medya ile büyüyen Y kuşağının üyelerinden değilsek, sosyal medya ile ilgili farklı yaklaşımlara sahip olabiliyoruz. Sosyal medyanın bir kurum için, iş hayatının bir parçası olma sürecini sosyal medya stratejisti Scotty Marty, Elizabeth Kubler-Ross'un kayıpla başa çıkmak için ortaya koyduğu beş aşamayla eşleştirerek sunuyor: Reddetme, kızgınlık, pazarlık, depresyon ve kabullenme. Bu yolculukta yönetimin bu kararı almasının ardından tüm şirket çalışanlarının da değişen iletişim şekli konusunda bilgilendirilmesi, yönlendirilmesi ve eğitilmesi gerekiyor. Kurum için alışılmış iş yapma ve iletişim davranışlarının, kabullerinin değişmesi anlamına gelen bu yeni mecrada doğru tepkileri vermemenin bedeli aynı derecede yüksek ve bulaşıcı olabiliyor.

  • Kurumunuzun Neden Sosyal Medya Politikasına İhtiyacı Var?

    “Kurumunuzun sosyal medya mecralarında nasıl yer alması gerektiği” sorusunu sorarsanız, önce tüm çalışanlarınız için “kurumsal sosyal medya politikalarınızı” belirlemeniz ve kurumunuzun web sayfasında yayınlamanız önerisinde bulunmak gereklidir denebilir. İş hayatının bir parçası olan sosyal medyada nasıl faaliyet gösterileceği her kurumun belirlemesi gereken kritik bir alandır. Kurum içerisinde sosyal medya mecralarını kullanmak eğitim ile mümkündür. Kurumların insanları bir sosyal medya varlığı olarak kabul etmesi ve kendi çalışanlarını kapsayan kurumsal kurallar ve çevrimiçi dünyada iletişim ilkelerini özetleyen bir sosyal medya politikası yayınlaması gerekir. Sosyal medyayı kullanmak, kurumunuzu ve markanızı korumanıza yardımcı olur. Bunun gibi önemli ipuçlarıyla açıklanan “Kurumsal Sosyal Medya Politikası” nedir? sorusu ve nasıl yönetileceği bu makalede ele alınmıştır.

  • İşe Alımda Sosyal Medya

    Herkesin sıklıkla dile getirdiği gibi dünya çok hızla değişiyor. Bilgisayar ve internet bu gelişimi/değişimi oldukça hızlandırdı. Özellikle iş yapış biçimlerinde, işin ortaya çıkartılmasında kullanılan araçlar birbirinden farklılaştı. İşe alım süreçlerinde de bilgisayar, sosyal ağlar ve web temelli ortamlar oldukça etkin bir rol oynamaya başladı. Daha ilk aşamada gazetelere verilen küçük ilanların yerini kariyer.net, yenibiris.com, secret cv gibi birbirinden farklı web temelli kaynaklar almaya başladı. İngiltere'de işe alımda sosyal medyanın kullanılmasına “sosyal kaynak oluşturma / social resourcing“ adı verilmektedir. Bu yaklaşım, hem kurumlar, hem işe alım uzmanları, hem adaylar, hem de reklam ajansları tarafından kullanılan sosyal paylaşım ağlarında adayların ve kurumların birbirini bulmaları ile ilgilidir. LinkedIn ve Xing gibi sosyal medya ağları, günlük sohbet ağlarından çok, iş ve kariyer odaklanmasına önem vermekte ve adayın kısa özgeçmişinin ve ilişki ağının ortaya çıkartılmasına izin vermektedir.

  • Dijital İtibar

    2005 yılı Mayıs Ayı. Türkiye. Bir kişi evinde uydurma ve hayal ürünü bir paragraf yazı yazıyor. Yazının üzerine prestijli bir üniversitenin amblemini koyuyor. Yazının altına internetten bulduğu bir profesörün imzasını yapıştırıyor. Sonra PDF'liyor güzelce. Bir “belge” hazırlıyor. Bir iftira. Birkaç bloğa yüklüyor önce. Sonra viral enfeksiyon başlıyor. Hızla yayılıyor. Toplam 5 ay. Satışlarda %26 daralma... Sosyal medya yeni dünyanın “ileri demokrasi “ anlayışı. İçerisinde bir sürü insan var. En büyük farkı herkesin tek tek sesinin çıkıyor olması ve herkesin sesinin duyulabilmesi. Herkes güçlü. Anonim ve gizli. Toparlama, sevk etme, vurma ve yaptırma gücüne sahip. Beklediği en önemli şey bir miktar ilgi.

  • Sosyal Medya Kazaları

    Geçmişten gelen “Söz gümüşse sukut altındır” sözü, sosyal medyanın hayatımıza girmesiyle daha büyük önem kazanmaya başladı. Her ne kadar söylediğiniz sözün etkisi, sizi “sevenlerin(like)” ve/veya “takip edenlerin(follow)” sayısı ile ilgili olsa da, aklınıza gelenleri düşünmeden paylaşmanız tamir edilmesi güç kazalara neden oluyor. Diğer taraftan, kurumunuz sosyal medya kazasına maruz kalıyor ve mutsuz müşteri, sosyal medya sayesinde milyonlarca kişiye ulaştırarak yıllarca kurmaya çalıştığınız itibarınızı zedeleyebiliyor. İş yerinde sıkıldığınız bir günde, yöneticiniz ile ilgili arkadaşınızla yaptığınız sohbet sırasında, söylediklerinizin yöneticiye ulaşması, “ufak sıyrık” olarak nitelendirilirken, bu sıkıntınızı facebook hesabınızda “sevenlerinizle” paylaşmanız iş hayatınızı “pert” edebiliyor. Sosyal medyaya biraz ilgi duyan, birkaç sitede profili olan hemen herkes, ilgi duyduğu sivil toplum örgütlerini takip eder. Çünkü, kişiler hiçbir maddi karşılığı olmadan bir “tıkla”, büyük sorunların çözülmesi için oturduğu yerden “bir şey” yapıyor olmanın huzurunu yaşar. Bu nedenle kurumların bilmesi gereken: her mutsuz müşteri sosyal medyada patlamaya hazır bir bomba gibidir.

  • Marka Sizsiniz!

    Hepimiz her gün yiyecekten teknolojik araçlara kadar birçok şey alırız. Birbirleriyle rekabet eden çeşitli markalar arasından belli markalara yönelerek onları satın alırız. Bir tüketici olarak herhangi bir şeyi satın alırken verdiğimiz kararlarla ilgili hiç farkında olmadan bazı davranışlar, izlenimler, inançlar geliştiririz. Aslına bakacak olursak yaşanan tüm bu deneyimler bizi de bir “marka” yapar. Tom Peters 1997 yılında kendini markalaştırma yaklaşımını ortaya koyduğunda kişilerin kendilerini tanınmış kişiler gibi markalaştırabileceğini anlatıyordu. Günümüzde işe alım, girişimcilik gibi profesyonel dünyada yapılan seçimler ile ve sosyal medya arasındaki ilişki ile ilgili birçok araştırma yapılıyor. Bu araştırmaların ortak noktası, insanların birbirlerini tanırken sosyal medyada nasıl yer aldığına gittikçe daha fazla önem verdiği yönünde. Örneğin işe alım sırasında isminizi arama motoruna yazan kişi, sizinle ilgili neyi bulacak? Başka bir ifadeyle, “Sizin kişisel markanız nasıl?”

  • Kurum İçi Sosyal Medya Kullanımı ve Çalışan Adanmışlığı

    Sosyal medya dediğimizde herkesin aklına gelen facebook, twitter, linkedIn gibi ağların yanı sıra kurumların kendi içlerinde oluşturdukları sosyal medya paylaşım alanları da bulunuyor. Sosyal medyanın gücünü anlamış olan kurumlar, bu kurum içi ve dışı sosyal medya alanlarını çalışanların kuruma bağlılığını artırmak için kullanıyorlar. Bu alanların kullanılması sonucunda çalışanlar arası iletişim ve işbirliğini artırıyor ve bunun sonucunda katılımın ve üretkenliğin artması sağlanıyor. International Association of Business Communicators (IABC) Research Foundation ve Buck Consultants gerçekleştirdiği çalışan adanmışlığı anketinde katılan %79 çalışanların adanmışlığı ve verimliği artırmak için sosyal medyayı kullandıklarını belirtmişlerdir.Kurum içi sosyal medya kullanımı, kurumun bilgi ve deneyim birikiminin kalıcı olmasını ve paylaşılmasını, iletişim ve ilişkilerin gelişmesini, yenilikçiliği ve işbirliğinin gerçekleşmesini sağlamakla beraber kuruma çalışan adanmışlığı ve ölçülebilir finansal katkıları da sağlamaktadır.

  • Kimleri işe Alıyoruz?

    Kurumların personel arama ilanlarına bakıldığında, yönetici veya iş sahiplerinin işe alacakları kişilerde görmek istedikleri özellikleri birkaç başlık altında toplamak mümkündür. İlan verenlerin öncelikle önem verdiği konu, adayın iletişim becerisidir. Buna “ekip çalışmasına yatkınlık” da eklendiğinde ortaya çıkan en önemli özelliğin, “sosyal beceri” olduğu anlaşılmaktadır. İnsan ilişkilerinde güçlü olmak ve ekip çalışmasına yatkın olmak, bir iş başvurusunda kişiye avantaj sağlamaktadır. “Saklı yüz” özellikleri, büyük çoğunlukla kişilikte aranan ve ilk başta çekici gibi gözüken bazı özelliklerle birlikte bulunur. Örneğin duygularını denetlemeden ortaya koyan ve çevresi tarafından “samimi” olarak algılanan bir kişi, aynı zamanda “fevri”dir. Bu kişiler zaman içinde kendilerini ve kurumlarını zor durumda bırakacak davranışlar gösterirler ve bu nedenle bu özellik kişinin meslek hayatında bir ayak bağı olarak engelleyici özellik taşır. İş görüşmelerinde en yanıltıcı olan özellik konuşkanlıktır. Yüksek hayat enerjisinin işareti olan kişilerin büyük çoğunluğu, görüşmecide “hırslı ve tuttuğunu kopartan” bir kişi izlenimi yaratır. Kişilik psikolojisi açısından sürekli öğrenme ve yenilenme çabası içinde olan insanların temel özellikleri “hırs ve merak”tır. İlginçtir ki bu özelliklerin hiç biri zihinsel beceriler ile yüksek bir korelasyon göstermez.

  • İşe Alım Süreçleri Sırasında Atılan Hatalı Adımlar

    Kurumlar tarafından işe alım süreçlerinde uygulamaya koyulan yöntemlerin yetersizliği sonucunda hem para, hem zaman, hem de eğitim kaynakları tümüyle boşa gidebilir. Ayrıca, ortaya çıkan bu enerji kaybı kurumu ruhsal açıdan da zorlar. Diğer taraftan, doğru kişilerin kuruma katılımı güçlü, sağlıklı, üretken, rekabet gücü yüksek bir kurum oluşmasına imkan verir. Bir çalışan aniden kurumdan ayrılır. Kurumun çalışma zincirindeki bir halkanın yokluğu ile ortaya çıkan yeni durum kurumun performansını şüphesiz etkiler. Ancak, boş kalan pozisyonu doldurma konusunda acele hareket etmemek gerekir. Acele ile işe alınan çalışanlar işin gerektirdiklerini karşılama konusunda yeterli becerilere sahip olmayabilirler. Bazı kişiler kendileriyle veya daha önce o pozisyonda olan kişi ile aynı sektörde, benzer bir kurumda, aynı işi yapmış bir çalışan bulmaları gerektiğini düşünürler. İşe alınacak kişinin parçası olacağı ekibin yöneticisinin işe alım sürecinin başından beri seçim sürecine dahil olması önemlidir.

  • İşe Alım ve Yükseltmede İş Analizi

    İşe alım ve yükseltmelerde en kritik nokta nasıl bir çalışanın arandığının net olarak ortaya konabilmesidir. Kimi aradığımızı bilmiyorsak bulduğumuzu anlamak da bir o kadar zor olacaktır. Daha önce o görevi yerine getirmiş kişinin özellikleri veya yeni yaratılan pozisyon için yöneticinin sahip olunmasını istediği özelliklerin dışında objektif bir yaklaşım benimsemek uygun adayı bulmayı sağlayacaktır. Yeni bir pozisyon yaratıldığında veya var olan bir pozisyon için yeni bir işe alım gerçekleştirileceği zaman iş tanımı ve pozisyon için gereken kişisel özellikleri belirlemenin birinci adımı iş analizi gerçekleştirmektir. Kimi aradığımızı bilmediğimizde onu bulmak da çok zor oluyor. İş analizlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi işe alım ve yükseltmelerde aranılan kişiyi bulmayı ve bulduğumuzu anlamayı sağlamaktadır.

  • İşe Alım ve Yükseltmelerde Koçluk

    İşe alım ve yükseltme projelerinin en son basamağı işe başlayan çalışana ve yeni pozisyona atanan yöneticiye koçluk hizmeti verilmesidir. İşe ilk ataması yapılan kişilere kurum içi koçlardan, yeni pozisyona atanan yöneticilere de kurum içi veya kurum dışı bir koçlardan yararlanma imkânının verilmesi uygundur. İşe alımda koçluğunun sağladığı en önemli konular şöyle sıralanabilir, kurum kültürünü hızla tanıma kurum değerlerini benimsemek, işin bütününde ki yerini netleştirmek, kendinden beklenenler ve iş hedeflerinin ilişkisi konusunda farkındalık geliştirmek ve ekip işindeki rolüne ekip arkadaşlarına uyum sağlayarak sinerjiyi ateşlemek. Koçluk hizmetinden yararlanmak yeni bir yönetici için kendi düşünce ve fikirlerini işe entegre ederek değişimi yönetmesi ve yeni sıçrama noktalarını keşfetmesi için önemli bir kolaylaştırıcı olur.

  • “Doğru” aday kimdir? Üstün nitelikli adayların değerlendirilmesi

    Boşalan ya da yeni yaratılan bir pozisyon için iş analizi yaptınız, gereken nitelikleri açık ve net bir şekilde saptadınız, işe alım sürecini kitaba uygun bir şekilde yürütmektesiniz. Gelen başvurular arasında pozisyonun gerektirdiği eğitim düzeyinin ve tecrübe süresinin üzerinde adaylar var. Pozisyonun gerektirdikleriyle adayın sahip oldukları arasında eşleşme olmadığı, adayın nitelikleri üstün (overqualified) olduğu zaman bu başvuruları elemeli misiniz, yoksa bu adayları da işe alım sürecine dahil etmeli misiniz? Üstün nitelikli adayı değerlendirirken adayla, kurumla ve pozisyonla ilgili bazı noktalara dikkat ederek hareket etmek gerekiyor. Adayın kariyer hedefleri kurumunkilerle uyumlu mu? Eğer kurum şu anda olmasa bile yakın zamanda adayın niteliklerine uygun bir pozisyon yaratabilecekse bu adayı şimdiden değerlendirmek uzun vadede çok işlevsel olabilir. Kurum bu adayın uzmanlığını ve tecrübesini kullanmasına olanak verecek projeler üretebilir mi?

  • Uygulamadan Örneklerle Seçme ve Geliştirme Süreci

    İnsan Kaynakları yöneticisi olarak uzun yılların tecrübesiyle Personel Seçme sürecinin İnsan Kaynaklarının en önemli süreci olduğunu her fırsatta vurgulamaya çalışırım. Planlama, Eğitim, Ücretlendirme, İş Güvenliği, Endüstriyel ilişkiler ve Özlük İşleri, Tahakkuk gibi diğer fonksiyonlarda şirkete ve çalışanlara hizmet veren diğer arkadaşlarımın yarattığı katma değeri katiyen küçümsemeden bu değerlendirmeyi yaparak şirketteki tüm yöneticilere bu mesajı ulaştırmaya gayret ettim. Çünkü bu süreç sadece İK bölümünün değil, tüm bölümlerin ve yöneticilerin sorumluluğunda olmalıydı. Bu bilinci diğer yöneticilerin de en az İK yönetici ve uzmanları kadar benimsemesini sağlamak gerekiyordu. "Cazip işveren olmak" başarılı bir seçimle bitmiyor. Tüm çalışanların ve yöneticilerin ihtiyaçlarını anlamayı, görev içeriği ve yönetici davranışı başta olmak üzere çalışma koşullarını ve şirket kültürünü bu ihtiyaçlara cevap verecek tarzda şekillendirmeyi gerektiriyor. Bu kapsamda "hedeflerle yönetim","performans ve potansiyel değerlendirmesi","yedekleme planlaması","geliştirme merkezi","şirket içi pozisyon duyuruları","coaching" gibi yöntemler tüm eğitim ve geliştirme faaliyetlerimize destek olarak büyük bir ciddiyet ve sorumlulukla uygulanmaktadır.

  • İnovasyon Kültürünün Oluşturulmasında Belirleyici Olduğu Düşünülen Çalışan Özellikleri...

    Borusan Grubu'nun son 10 yılına baktığımızda değişimin her zaman ön planda tutulduğunu ve zorlayıcı hedeflere ulaşmanın yolunun insan ve süreçten geçtiği bilinciyle hareket edildiğini görebiliriz. 2000 yılından itibaren en üst seviyeden paylaşılan vizyon ve değerlerle organizasyonun ivmesi artıyor, 2002 yılında başlatılan Yalın 6 Sigma programıyla kurumsal değişim yapısallaştırılıyor ve hızlanıyor. Bir kurumun kültürünü anlamak istersek geçmişini, bugünü ve geleceğini oluşturma çabasını birlikte değerlendirmeliyiz. Bir kurumun kültürü, bir insanın karakteri gibi düşünülebilir, en temeldeki değerler değişmese de zamanla tutum ve davranışlar değişecektir. Bu nedenle değerleri kurum değerlerimizle örtüşen ve hedeflediğimiz yenilikçi ortamı yaratacak ve destekleyecek doğru kişileri işe almalıyız.

  • Cevher Değerlendirme Merkezi

    Kurumların seçmede ve terfide adayı doğru değerlendirmek için başvurduğu önemli araçlardan birisi Cevher Değerlendirme Merkezi'dir. Cevher Değerlendirme Merkezi kurum yetkinlikleriyle bireylerin özelliklerini değerlendirerek, uygun işe uygun insanın yerleştirilmesinde, yöneticilerin geliştirilmesinde, kariyer planlarında nesnel ölçütlerle karar alınmasını sağlar. Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır.

  • Yeşim Tekstil ve Hogan Kişilik Envanteri

    HOGAN kişilik envanteri ile tanışan bir firma yöneticisinin “İyi veya kötü kişilik olmadığını hatta çok kullandığımız “kişiliksiz insan”ın hiç olmadığını ancak kişilik özelliği ile yapılan iş arasındaki uyumun gözetilmesi gerektiğini anladım.” Sözü hikayesini bulacaksınız bu yazıda. Hangi kişilik özelliğinin hangi göreve uygun olduğunu , işe alımlarda da kritik pozisyonlar için HOGAN uygulamasının sonuçlarını okuyabileceğiniz bir yazı. Ve “ekipmetre”, BEYT genel yetenek testi uygulaması gibi terimlerin anlamlarını ve kullanış yerlerini de bu yazıyla öğrenmek mümkün. Şirket olarak hangi alanlara eğilmeleri gerektiği, özellikle iç uyum, hırs, tedbirlilik ve öğrenmeye açıklık kavramlarının ortak sözlüğe nasıl eklendiği bu yazıda belirtilmiştir.

  • İşe Alma ve Yükseltmede Kullanılan Teknikler

    "İşe alım, iş için gereken yetkinliklere sahip, işin gereklerini yerine getirebilecek kişilerin, kurumda belirlenen işi yapmaları seçilme ve yerleştirilme sürecidir. En önemli, zor, zaman ve kaynak alan, pahalı bir süreçtir. Gerek iç adaylarla, gerek dışarıdan adaylarla gerçekleştirilir. Kurumun verimli ve etkin sonuçlarla buluşması, uygun insanın uygun yere yerleştirilmesi ile mümkün olacaktır. İyi bir seçme ve yerleştirme sürecinin amacı, İnsanlar yaptıkları işten tatmin ve başarılı olurlarsa işten ayrılmalar (turnover) azalacaktır. Eğitim ve geliştirme harcamaları kısıtlanacaktır. Yönetim beklenenin altında başarı gösteren kişilere zamanının büyük bir kısmını harcamaktansa, başarılı çalışanlarının gelişimi için çaba gösterebilecektir. Kurumun etkinliği/verimi yüksek çalışanlarının oranı artacaktır. Bu süreci etkin ve verimli kılmak için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemlerden bir kaçı bu yazıda sıralanmıştır."

  • Yetkinliğe Dayalı Mülakat

    Yetkinliğe dayalı mülakat, insan kaynakları yöneticileri tarafından gün geçtikçe daha fazla tercih edilmektedir. Klasik mülakata göre yetkinliğe dayalı mülakat teknikleri özellikle adayları tanıma ve potansiyellerini ortaya çıkarmada oldukça fayda sağlamaktadır. Yetkinliğe dayalı mülakatı diğer mülakatlardan ayıran en önemli özellik, adaya geleceğe ilişkin bir durumda nasıl davranacağı değil, geçmiş bir durumda nasıl davrandığı ve bu davranışın sonuçlarının sorulmasıdır. “Uygun işe, uygun insan” ilkesinin kurumlarda sağlanmasının birinci adımı olan yetkinliğe dayalı mülakat hem çalışanların doğru tercih yapmalarını sağlayacak, hem de kurumların çalışan perfomansını arttırma yönünde ciddi sonuçlar sağlayacaktır.

  • Görüşmeyi Doğru Yönetmek

    İşe alma görüşmeleri kurum hakkında dış dünyaya bilgiler vermektedir. Sosyal medyayla herkesin paylaşım yapabildiği dünyada görüşmeleri doğru yönetmenin önemi artmış bulunmaktadır. İşe alım görüşmelerini yönetirken hangi hataları yapmamaya dikkat etmeliyiz?

  • Sigorta Sektöründe İşe Alım

    Farklı kişilik özelliklerinin farklı mesleklerde öne çıktığı bilinir. Sigorta sektörü için bu özellikler, yüksek hırs, yüksek tedbirlilik ve yüksek uzlaşılabilirlilik olarak sıralanabilir. Rekabetin yüksek olduğu sektörlerde, bireyin kişiliğinin hırs boyutu yüksekse bu özellik birey için itici güç olarak kişiyi başarıya götürebilir. Yüksek tedbirlilik müşterinin tüm süreçle ilgili doğru bilgilendirilmesi ve uzlaşılabilirlik ilişki kurmayı ve müşterinin zor zamanlarında iletişimi sürdürmeyi sağlayan öğe olarak ortaya çıkmaktadır. Bu makalede yönetici ve çalışanlar için gelecek planlama süreçlerini ve İK ‘nın yarattığı fırsat alanlarını göreceksiniz.

  • Güvenliğiniz Güvenli Ellerde mi?

    Dünyamızda yaşanan insan yapımı felaketlerin çoğu teknik arızalardan değil kullanım hatalarından kaynaklanmıştır. Bir nükleer reaktör kazasından araba kazasına kadar ortaya çıkan can kayıpları ve maddi kayıplarda risk analizlerinin başında insan faktörü yer almaktadır. Her gün iş yaşamında karşımıza çıkan kazaları bir tarafa bırakırsak, 1979 yılında A.B.D'de gerçekleşen Three Mile Island nükleer kazası bunlardan sadece bir tanesidir. Kazanın soncunda dünyanın nükleer enerjiye yaklaşımı değiştiği gibi reaktör inşaatları da azalmıştır. Bu kazada sadece eğitim eksikliği değil aynı zamanda işe uygun olmayan kişilerin iş başında bulunması büyük bir rol oynamıştır.

  • İş Arama İşimden İzlenimler

    İngiltere'deki üniversite eğitimimden sonra bir yıl çalıştım ardından, 2007–2008 senesinde yüksek lisansımı yaptım. Yazın tezimi tamamlayıp teslim ettikten sonra bir süre İngiltere de çalışmak için iş başvurularıma başladım. Başlarken bunun başlı başına bir iş olduğu konusunda bir fikrim vardı ama asıl boyutlarını bu işe girildikten bir süre sonra tam anlamıyla anladım. Zira çok geçmeden global kriz patlak verdi. Hatta ironik bir şekilde Lehman Brothers'a başvurmak üzere hazırlanmaya başladıktan 2 gün sonra 17 Eylül 2008'de bu dünya finans devi tüm dünyayı sarsan iflasını kamuya beyan etti. Dünya ekonomik balonunun patlayışındaki kilometre taşlarından belki de en önemlisi, önüme farklı bir dünyanın çıkmasına yol açtı. İş bulmak, hele çöküşün en çok hissedildiği ve her gün işten çıkartılanlarla ilgili istatistiklerin verildiği İngiltere'de, en zor iş haline gelmişti.

  • İşe Alım ve Yükseltmede Baskı Altında Değişen Kişilik Özellikleri

    İyi kişilik, kötü kişilik ya da kişiliksiz gibi kavramlar, kişilik psikolojisi terminolojisinde yer almamaktadır. “Kişiyi nasıl bilirsin? Kendin gibi” deyimi bu yaklaşımımızı ifade etmektedir. Hogan, baskı altındaki davranış değişikliklerini üç ana başlık altında toplamıştır. Daha sonra bunlar 11 farklı boyutla kendini göstermektedir. Bu yazıda üç boyut anlatıldıktan sonra, kişilerin yarattığı ilk izlenimin, baskı altında dönüşümü ile ilgili bilgi yer almaktadır.

  • Duygusal Zekası Yüksek Bir Lider Arıyorum

    "İşe alım süreçlerinde, yöneticilerle veya İnsan Kaynakları sorumluları ile görüştüğümüzde, adayın pozisyonu her ne olursa olsun, yani pozisyondan bağımsız olarak en çok liderlik ve duygusal zeka özelliklerinin aranmakta olduğunu fark ettik. Hemen herkes, çalışanlarından ya da adaylarından lider olmaları ve gelişmiş duygusal zekaya sahip olmalarını beklemektedir. Başlangıçta “duygusallık”la karıştırılan ve biraz da küçümsenen duygusal zekâ, bugün meslek basamaklarında yükselmenin vazgeçilmez parçası olarak görülmektedir. Liderliğin çok farklı ve çok çeşitli davranışları vardır. Hepsinin temeline baktığımızda, Tutarlılık ve dürüstlük, Karar ve kararlılık, Yeterlilik ve Vizyon sahibi olmak ön plana çıkan özelliklerdir."

  • İşte Mülakat

    İşe alım ve yükseltme yapan herkesin mutlaka yaptığı bir şeydir mülakat. İnsan kaynakları çalışanlarının birbirlerine anlattıkları birçok anıları vardır. “ Kısaca kendinizi tanıtır mısınız?” sorusuna 45 dakika cevap veren ve bunun on dakikasını doğumuna ayıran adaydan, bir sene içinde müdür olmayı bekleyen yeni mezuna kadar birçok farklı adayla farklı deneyimler yaşanıyor insan kaynakları dünyasında. Mehmet Erkan ve Oğuz Erdoğan kendilerinin ve başkalarının başından geçen mülakat anılarını İşte Mülakat isimli kitaplarında paylaşıyorlar.

  • Stres Mülakatı ve Sakıncaları

    Adayların baskı altında nasıl davranış sergilediğini, stres ile nasıl başaçıktığını ve bunun performanslarını, diğer insanlarla ilişkilerini nasıl etkilediğini bilmek işe alma kararını vermede önemli bir rol oynamaktadır. Günümüzde, servis elemanından üst düzey yöneticisine kadar kiminle konuşsanız işlerinin ne kadar stresli olduğundan bahsediyor. Baskının her bir kişide ortaya çıkarttığı farklı özelliklerin, aldıkları sonuçları, karar verme yaklaşımlarını, başkaları ile olan ilişkilerini etkilediği tartışılmaz bir gerçek ve bir kişiyi işe almadan evvel bu konuda güvenilir bilgiye sahip olmak için objektif ve bilimsel yaklaşımlar benimsemek faydalı olacaktır. Güvenirliliği ve geçerliliği olan psikometrik ölçümler kişilerin baskı altında ne gibi davranışlar sergileyebileceklerini ve bunun beraber çalıştıkları kişilere ve iş ortamına nasıl yansıyacağını ortaya koymaktadır. Bir aday ile görüşme gerçekleştiren herkesin en temel amacı kişiyi en doğru şekilde tanıyarak pozisyon için uygunluğunu değerlendirmektir. Nasıl teknik konularda yabancı dilde yazılı iletişim kurması gereken bir kişinin yabancı dil hakimiyetini sağlıklı bir şekilde ölçmenin yolu havadan sudan konuşulan bir sohbet değilse, stres görüşmeleri de baskı altında davranışları anlayabilmek için o kadar sağlıklı bir yöntem.

  • Yöneticinin Sorumluluğu Güven Oluşturmak

    İşyerinde güven ortamının yaratılmasını sağlayan etmenlerden bir tanesi, çalışanların kendilerine değer verildiğini düşünmesidir. Verimliliği düşüren güvensizliğin oluşturduğu vergiden kurtulmak ve daha verimli ve yaratıcı bir iş ortamı yaratmak için güven duygusunu sağlamak gerekir. İşyerinde güven ortamının yaratılmasını sağlayan etmenlerden bir tanesi, çalışanların kendilerine değer verildiğini düşünmesidir. Yöneticisinin kendisine değer verdiğine inanan çalışların, inanmayan çalışanlara oranla yöneticisine her zaman güvenme konusunda yaklaşık 10 kat daha fazla olduğunu görmekteyiz. Yöneticinin çalışanının kişisel gelişimini yönlendirmesi, ona gereken fırsatları tanıması, yol haritasını beraber çıkartması ve tüm bu süreç içersinde de cesaretlendirmesinin çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri açısından kritik olduğu görülmektedir. Beklentilerin açıklığa kavuşması aynı zamanda çalışanın yaşadığı belirsizliği azaltır ve değerlendirilirken neye göre değerlendirildiğini bilmesini sağlar. Beklentilerin dile getirilmesi ve sonrasında buna göre değerlendirilmek çalışanın yöneticisini objektif olarak görmesine yol açar. Bir kurumda güven ortamının yerleşmesi için, atılacak temel adım, değerleri tanımlamaktan ve tanımlanacak olan değerlerin başına da, “bütünlük”’ü oturtturmaktan geçer.

  • Güvenin Kaynağı

    Her yeni ilişki, karşı taraftan zarar gelmeyeceğinin kabulüne dayanan, bilinçli bir iradeye ihtiyaç duyar. Zarar görmeme kabulü doğrulandıkça ve tekrarlandıkça, alışkanlığa dönüşür. Ancak burada yaşanan herhangi bir hayal kırıklığı, kişinin yeni ilişkilerinde dikkatli ve temkinli davranmasına neden olur. Birisine güvendiğimiz zaman, kendimizle(özümüzle) ilgili bazı şeylerden vazgeçeriz ve karşılığında almayı beklediğimizin bizi yücelteceğini(bize katkı sağlayacağını) düşünürüz. Böyle bir durumda savunma bariyerlerimizi alçaltır, zedelenme ve yaralanma ihtimaline açık oluruz. Bu durumu iyi (yüce) bir şeyler elde edeceğimiz için göze alırız. Kurumsal hayatta güven, kişinin içinde bulunduğu kurum kültürü ve o kurum içindeki yaşantılarla da yakından ilişkilidir. Dedikodu eğiliminin yüksek olduğu, insanların yüksek rekabet içinde birbirlerinin hatalarından avantaj sağlamaya çalıştığı ortamlarda, güven eğilimi yüksek olan insanlar da ilişkilerinde güvensizlik yaşayabilirler.

  • İş Ortamında Güven

    Günümüz küresel rekabet ortamında yaşamını sürdürmek isteyen firmalar, rekabetçi avantaj arayışındadır.  Rekabetçi avantaj sağlamak için de ilk adım verimliliği artırmaktır.  Fark yaratan rekabetçi avantaj sağlamak isteyen firmalar, verimliliği maddi kaynakların yönetiminin yanında insan kaynakları yönetiminde de aramak zorundadır. Baltaş 2008 Davranış araştırması sonuçlarına bakıldığında, yaklaşık olarak her üç kişiden ikisinin astlarına, eşitlerine ve yöneticisine güvenin olduğu gözlemlenmektedir. Bu kurum içinde güven ortamının oluşması açısından önemlidir ancak diğer yandan çalışanların yaklaşık üçte birinde çalıştıkları kişilere karşı güvensizlik içinde olduklarını göstermektedir. Kişilerarası güvensizlik, kurum içinde açıkça ifade edilemeyen duygu ve düşüncelerin dedikodu yoluyla yayılmasına sebep olur. Kişiler, kendilerini yakın buldukları iş arkadaşlarına kapalı kapılar arkasında, koridorlarda, kahve molalarında kendilerini ifade ederler. Kurum içersinde sağlıksız, hızlıca yayılan ve aynı zamanda mesajın şekil değiştirdiği bir iletişim tarzını doğurur. Birbirine güven duymayan ekip üyeleri hiçbir fikri sansürsüz ve inanarak tartışamaz. Bunun yerine üstü kapalı, savunmacı, imalı tartışmalara ve ifadelere başvururlar ve nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutarlar.

  • Özgüven mi? Özsaygı mı?

    "Özgüven kavramının kültürümüzde zaman zaman farklı ve hatta çelişkili anlamlar ve çağrışımlar taşıdığını gözlemliyoruz. Biraz da birçok alanda örnek aldığımız Amerikan kültürünün etkisiyle olsa gerek, ""kendine güven"" duygusuna sahip olmaya pek çok özeniyoruz. Sahalarda kaybedenlerin yenildikleri takımın oyuncularına saldırdıklarına, yenilginin nedenini hakem hatalarına bağladıklarına tanık oluyoruz. Rakibini tebrik eden çok az sayıda örnekle karşılaşıyoruz. Yapıcı, gerçekçi ve girişimci özgüvenle, hayalci, gerçekdışı ve bir bakıma savunmacı özgüveni birbirine karıştırıyoruz. Sonuç olarak kendine güveni bazen olur olmaz dozunu kaçırdığımız bir meydan okuma ve neredeyse bir ""kabadayılık"" gibi algılıyoruz. Abartılı bir özgüvenin biraz da kültürümüze özgü haklı bir nedeni var. Küçük yaşlardan başlayan baskı ve ""yanlışları yakalamaya"" dönük yaklaşım, insanların kendi potansiyellerini hayata yansıtmaları konusunda ciddi engeller oluşturmaktadır. Anne-babanın, çocuğun inisiyatif almasına değer vermesi ve teşvik etmesi, onun kendini yeterli hissetmesini sağlar ve başarı güdüsünü güçlendirir. Özsaygı, kişinin kendisiyle barışıklığının bir uzantısıdır. Özsaygı insanın kendini ve sınırlarını olduğu gibi kabul etmesi ve bundan hoşnut olmasıyla ilgilidir. Özsaygı, özgüven gibi dış değerlendirmelere açık olmadığı için başarısızlıktan zarar görmez."

  • Kurumlarda Güven Oluşumunu Engelleyen Faktörler

    Güven ortamının bozulmasına sebep olan engeller neye benzemektedir? Bu engeller, bazen bir kişi olabilir, örneğin, üst yönetimi küçük görmeyi alışkanlık haline getirmiştir bir kişi. Bazen de kurumun temel sistemi içine sinmiş, yer etmiş bir neden olabilir, örneğin, yönetime karşı çıkan fikirleri cezalandıran veya çatışmaların ortaya çıkmasını engelleyen bir kültür. Bazı engeller ise göz önünde, açıkça görülen nedenlerden kaynaklanabilir. Kurum içerisinde güven duygusunun hızla yıpranmasına yol açan bu çelişkili mesajları üst yönetim de dahil olmak üzere diğer tüm çalışanlar verebileceği gibi bu mesajlar dışarıdan da kaynaklanabilir. Eğer çalışanlar yönetici veya kurumun particilik yaptığına inanırlarsa güvenleri sarsılır. Yöneticiler sürekli olarak iş arkadaşlarına haksızlık yapan ve onları aşağılayan bir çalışanla ilgili birşeyler yapmak zorunlulukları olduğunu bilirler. Ancak birçok yönetici bu sorunla başa çıkmakta zorlanır, bu problemle ilgili konuşmak onlar için o kadar kolay değildir.

  • Güven Duygusu Yaratmak

    "Güven, açıklık ve dürüstlük, bir çalışma ortamında işbirliğinin ne ölçüde gerçekleşeceğini belirler. Güven duygusu, sağlıklı bir ekip çalışmasının temelini oluşturur. Güven duygusunun varlığı ile dostlukları, evlilik ilişkilerini, ortaklıkları ve iş anlaşmalarını başlatmak mümkün olur. Kısacası güven duygusu iş hayatında, sosyal hayatta ve özel hayattaki her türlü ilişkinin temelindeki harçtır. İnsanın kendisine güven duyması, kendini ve sınırlarını kabul etmesi ile başlar ve kendi iç sesine kulak vermesiyle şekillenir. İnsanın temel ahlaki değerlerini ve bu konudaki kararlılığını içine alır. Örneğin, kişi yanlış olduğuna inandığı bir şeyi “başkaları yapıyor” diye yapmaz. Başkalarına güvenmek, geçmiş yaşantılarımız ve “durumun” karşılıklı etkileşiminin sonucudur. Başkalarına güven, şu faktörlere bağlıdır. Güven ve risk birbirine bağlı iki kavramdır. Sonuç insanlara ne kadar zarar verecek ise “güven duymak” o kadar zorlaşır. Sonuç hiç bir risk içermiyorsa “güven duymak konu olmaz.” İnsanlar risk sonucu uğrayacağı zararı azaltmak için çok kere daha az güven duygusu gösterirler. Başka birinin bizim duygularımızı, ihtiyaçlarımızı hesaba kattığını ve ilgilendiğini fark edersek güven duyarız. İlgisizlik ve aldırmazlığın fark edilmesi güvensizlik duygusunu doğurur."

  • Baskı Altında Ortaya Çıkan Kişilik Boyutu: Kuşkuculuk

    Araştırmalar sonucunda kişilerin, iş yükünün ve çevre koşullarının baskı oluşturduğu durumlardaki birey davranışlarını incelendiğinde, farklı özelliklerinin gözlemlendiği ortaya çıkmıştır. Baskı altındaki kişilerin gösterdiği bu davranışlardan bir tanesi de kuşkuculuktur. Robert Hogan “Kişilik ve Kurumların Kaderi” kitabında bu konuyla ilgili aşağıdaki tespitlerde bulunmuştur. Kuşkuculuk, yüksek rekabetin ve mükemmellik arayışının bir özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Kuşkuculuk boyutundan yüksek puan alan kişiler, alarm halindedirler. Kuşkuculuğu yüksek olan kişi kurumu zorlar, çünkü gelen her yeni fikrin “nasıl olmaz”ı üzerine düşünmek ve yönetimin/çalışanların/eşitlerin yaptıklarının arkasında farklı bir anlam aramak, kişiyle çalışma sırasında sürekli olarak ikna edilmesini gerektirir ki, kuşkuculu yüksek olan bir kişi için bu süreç oldukça uzundur. Gerek yönetici, gerekse ekip arkadaşı olarak baskı altında kuşkuculuk boyutu öne çıktığında güven ilişkisi zedelenir, buna bağlı olarak birbirini destekleme, baskı altında hızlı karar verme, yardım etme ve yardım isteme davranışları zarar görür. Güvenin temelinde olan karşılıklı güven duygusu, kuşkuculukla karşılaşan kişide de güvenin zedelenmesine yol açabilir.

  • Açık Liderlik

    Gelişen teknoloji ve kişilerin internet üzerinde sosyal ağlarda buluşması, iş dünyasının da kendini farklı konumlandırması konusunda gelişmelere doğru itiyor. Bugün artık bir kurumun, kendini elektronik ortamdan soyutlayarak var olması mümkün değil.  Kurumun kendisi olmasa da çalışanları ve müşterileri elektronik ortamda varlar ve olmaya güçlenerek devam edecekler. İnternet ve elektronik ortam, geçici bir moda değil insanlığın iletişim tarzını matbaanın ve yazılı iletişimin değiştirdiği kadar hatta daha fazla değiştirecek bir olgu. Bu gerçek, kurumları ve yöneticileri heyecanlandırdığı gibi bir yandan da kaygılandırıyor.    İnternet dünyasında, müşteriler ve çalışanlar  kurumlarla ilgili  fikirlerini ve duygularını açıklıkla paylaşıyorlar. Şikayet siteleri, sosyal paylaşım ağları, çalışanların kurumların çalışma koşulları ve maaşları ile ilgili anonim olarak yazdıkları glassdoor.com gibi alanlarda bilgi paylaşımı hızlı bir şekilde gerçekleşiyor.   Peki bu teknolojiye sahip olmadan önce de paylaşılmıyor muydu?  Tabii ki paylaşılıyordu. Ancak bugünün farkı, paylaşılanların sadece eş dost çevresinde kalmayıp, anında binlerce kişi tarafından okunuyor ve hatta onlar tarafından da başkalarıyla paylaşılıyor olması.  Kurumlar bu alanda olmamayı seçtiklerinde kontrolü de dışarıya bırakmış oluyorlar.

  • Koçluk İlişkisinde Güvenin Temeli; "Sırdaşlık ve Saydamlık"

    "İlk el sıkışmamızda karşılaştığım bazen istekli ve coşkulu, bazen endişeli, bazen sorgulayıcı, bazen kuşkucu bakışlar… Kimlerden mi söz ediyorum, 28 yaşında farma sektöründeki yönetici adayından, 45 yaşında finans sektöründe genel müdürden, 42 yaşında otomotiv sektöründe satış bölüm yöneticisinden, 35 yaşında turizm sektöründe genel müdür yardımcısından ya da 38 yaşında fabrika imalat müdüründen… Daha onlarca nitelikli insandan. Hepsinin ortak özellikleri, çalıştıkları kurumun, işlerini daha etkili yapabilmeleri, ilişkilerini daha etkin yönetebilmeleri için ya da daha üst düzey yetkinlik gerektiren bir konuma hazırlanmaları için kendilerine yatırım yapması ve koçluk sürecinden yararlanacak olmaları. Tümü, çok sayıda güçlü yönü olan, başarılı kişiler. Koçluk çalışmasının başarısı, sonunda kendilerine “çalışmanın başında ne hissettiklerini, ne düşündüklerini” sorduğumuzda bizimle paylaştıkları aşağıdaki yanıtlardaki gibi  koçlarına ne kadar güvenecekleri ile ilgili."

  • Sanal Ekiplerde Güven Ortamı Yaratmak

    Sanal ekiplerin güven ihtiyacı diğer ekiplerle aynı oranda hatta daha da önemlidir. Bunu oluşturma aşamasında dikkat edilmesi gereken öğeler, ekip üyelerinin seçimi, kişisel ilişkinin kurulması, iletişimin doğru araçlarla sağlanması, alınan sonuçların düzenli değerlendirilmesi ve ekip liderinin yaklaşımı olarak özetlenebilir. Ekip arkadaşlarının yetkinliklerine olan güvenin oluşmasının ardından kişisel boyutta da bunu hissetmeleri gerekmektedir. Güven oluşturmada bireylerin yüz yüze iletişimi ve duygu paylaşımı kritik rol oynamaktadır. Ekibin kurulmasının ardından güven ortamının gelişiminin sürdürülebilmesi için ekip, olası iletişim kanallarının tümünü kullanma konusunda desteklemelidir. Sanal ekipler aynı çatı altında çalışan ekiplerden farklı olarak işin gerçekleşmesi için birbirlerinin gösterdiği çabayı, yaşadığı günlük zorlukları görememektedirler. Bu sebeple işlerde gecikme, eksik veya terslik yaşandığında, birbirinden uzak olan ekip üyeleri diğerlerinin gereken çabayı göstermediğini veya yeterli sorumluluk almadığını düşünebilmektedir. Sanal ekiplerin kurulma aşamasında ortak değerlerin belirlenmesi, çalışma yaklaşımını, kabul edilen ve edilmeyen davranış biçimlerini ve ekip üyelerinin karar alma aşamasında aynı kriterleri gözetmesini sağlayacaktır.

  • Müşteri İlişkilerinde Güven

    Müşteri deneyimi müşterinin sadece alışveriş yaptığı an değil bir kurumla etkileşim içinde olduğu her anın toplamı olarak tanımlanıyor.  Müşterinin kurumu ilk duyduğu andan, alışverişini gerçekleştirmesinden sonraya kadar uzanan bu deneyim bir sonraki alışverişin kararında belirleyici rol oynamaktadır Kurumu bir daha seçip seçmeyeceğinin, başkalarına tavsiye edip etmeyeceğinin ve hatta kurumu savunup savunmayacağının belirleyicisi o deneyim sırasında müşteriye yaşatılan duygular.  Müşteri, deneyimi süresince bilinçli olmadan her yaşadığını eksi veya artı hanesine kaydediyor. Müşterilerin kuruma güvenmesini sağlayan davranışların en temelinde, kurumun ürün ve hizmet ile ilgili verdiği sözleri tutması yatmaktadır. Bir kere bir kurumu tercih etmiş olan müşteri satış sonrasında sorun yaşandığında doğru şikayeti doğru şekilde ele alındığında kuruma güvenmeye devam ediyor. Reklamlara bakıldığında günümüzde sadece ürünün değil satış sonrası hizmetin fark yarattığının ifade edilmesi şaşırtıcı değil. Müşteri deneyimini baştan sonra doğru yönetmek ve müşterinin güven duymasını sağlamak, müşterinin tercihini kurumdan yana yapmasını kolaylaştırmaktadır. Günümüz şartlarında güven oluşturmanın zor güveni kaybetmenin kolay olduğunu görebiliyoruz. Her kurumun müşterileri ile olan ilişkilerinin temelinde yatan güven ilişkisini bilinçli bir yaklaşımla ele alması ve bunu oluşturmak için gerekli adımları atması kurumun sürekliliğini sağlamak açısından büyük önem taşımaktadır.

  • Kaybolan Güveni Yeniden Oluşturmak

    Değişim sürecinden geçen kurumlarda belirsizliğin, yeniliğin, bilinmezliğin getirdiği bir güvensizlik ortamı yaşanabilmektedir.  Bu değişimin sonucunda çalışanların kendilerini aldatılmış veya mağlup hissettikleri, verilen sözlerin tutulmadığını düşündükleri veya değişim sonucunda işe başlarken anlaştıkları şartların değiştiğini, düşündükleri durumlar olabilmektedir.  Bu gibi durumlarda güveni tekrar oluşturmak, kurumlar açısından hayati önem taşımaktadır.  Kurum içi güveni tekrar oluştururken takip edilmesi gereken yedi adım bulunmaktadır: Gerçekle yüzleşmek, Duyguları ifade etmek, Destek almak, Durumu yeniden tanımlanmak, Sorumluluk almak, Bağışlamak, Geleceğe odaklanmak.

  • Y Kuşağı; Onların Dünyadan, Dünyanın Onlardan Beklentileri

    Y kuşağı özünde iki ayrı gruptan oluşuyor. Her ikisi de dijital devrimin sadık dostları. Suda 500 yıllık bir tarihi olan ‘surf/sörf'ün internete taşınması bu nesille oldu. Bu gruplardan biri toplumun ve iş yaşamının gözbebeği ve umudu olan, inovasyona yatkın olan araştırıcılar. Diğeri, ailelerini ve toplumu zorlayan, kendilerini tüketme eğiliminde olan bağımlılar. Dijital devrimin neredeyse her gün farklılaşan işlem kapasiteleri ve işlem alanları zihnimizi zorluyor. Y kuşağı bu yeni düzeni hava gibi, su gibi var sayıyor ve sorgulamıyor bile.Y kuşağı girişimciler, durdurulamaz, güçlü ve başarılı olarak tanımlanıyorlar. Bu kuşak doğduğu dünyada bilgiyi ellerinin altında, parmaklarının ucunda buluyor. Dünya basınında Açılış törenlerinin yapılacağı semtten beş sokak ötedeki uyuşturucu ticaretinin en hızlı bölgeleri de Y kuşağının Kanada'daki karanlık yüzü. Peki, Y kuşağının aydınlık yüzü nerede? Y kuşağının Fransa'daki aydınlık yüzü, Kanada'ya gönderdikleri milli takımlarındaki gençler.

  • İş Hayatında Farklı Kuşaklar

    Gençliğimizde biz anne babalarımızı tutucu olmakla suçlarken, onlar da bizi sorumsuz olmakla itham etmişlerdi. Bugün anne baba olanlarsa çocuklarının aynı suçlamalarıyla karşılaşıyorlar. Her kuşak bir önceki veya sonraki kuşakta kendisine uymayan düşünce ve değerlerle karşılaşıyor ve bu karşılaşmanın kaçınılmaz sonu olarak çatışmalar ortaya çıkıyor. kuşakları birbirinden ayırt etmek için genellikle doğum yılları ve dolayısıyla gençliklerinde onları etkilemiş olan toplumsal olaylar göz önünde bulunduruluyor. Doğal olarak doğum yılı itibarıyla bir kuşakta olup hala bir önceki kuşağın koşullarında büyümüş olanlar da bulunuyor. Kimi zaman tanımlamalar arasında farklar olsa da ortak noktalarına bakıldığında Türkiye'deki dört farklı kuşağı tanımlayabiliriz. Bu kuşaklar, 1945 öncesi doğanlar: Gelenekçiler, 1946- 1964 arası doğanlar: Gelişimciler (Baby Boomers), 1965-1980 arası doğanlar: Arada Kalanlar (X kuşağı), 1981-2003 arasında doğanlar: Diji Y'ler(Y kuşağı).

  • Çeyrek Yaş Krizi

    Y kuşağı gençleri diğer kuşaklara nazaran ailelerinin daha korumacı ve destekleyici yaklaşımıyla yetiştirildiler. Anne babalarından daha eğitimli olmaları ebeveynleri için önemliydi, dolayısıyla erken yaşta iş hayatına atılmak yerine okumaları konusunda ailelerinden destek gördüler. Eğitim düzeyinin yükselmesi, evlenme yaşının önceki kuşaklara nazaran gecikmesi, daha az mali sorumluluk ve ailelerin desteği gibi konular bu kuşağın daha geç yetişkin olmasına neden oluyor. Y kuşağından önceki nesiller işyerinde olumsuz duygulara kapıldıklarında bunu o anda irdelemedikleri gibi genellikle başkalarına göstermemeye de çalışmaktalar. Bu sebeple sevgilisinden ayrılmış bir Y kuşağı çalışanının üzüntüsünü iş yerine taşımasını ve/ya bunu performansı ile ilgili bir sebep olarak öne sürmesini anlamakta güçlük çekebilirler.

  • Y Kuşağı

    Türkiye'de yöneticilerle konuştuğunuzda Y kuşağının iş hayatına girdiğini ve bu hayatın bir parçası olduğunu çok net fark ediyorsunuz. Kuşaklar toplumsal refah ve yaşantılarla çok yakından ilişkili olduğundan, gelir dağılımının ve gelişmişliğin homojen olmadığı Türkiye'de farklılıklarla karşılaşılabiliyor. Bu yazıda dünyada ve Türkiye'de Y kuşağı olarak tanımlanan kuşağa yakından bakacağız.

  • Y Kuşağı İle İlgili Doğru Bilinen Yanlışlar

    Y kuşağı bireyleri iş bulmak için başvuruda bulundukları büyük bir kuruma adım attıklarında, “Acaba ben bu karmaşık resimde nereye yerleştirileceğim?” diye düşünmezler. İşverene bakarken akıllarından, “Acaba sen benim hayat hikâyemde nasıl bir rol oynayacaksın?” geçer. İş hayatı sürecinde attıkları her adımda, kendileri için kurmakta oldukları yaşama uyum gösteren iş koşulları bulmak isterler. Böyle düşünmelerinin başlıca nedeni anne babaları tarafından fazlasıyla denetlenmiş, yönlendirilmiş ve sürekli olarak ödüllendirilmiş olmalarıdır. Y kuşağından yüksek verim elde edebilmek onları iyi tanımaktan geçer. Ancak yapılan araştırmalar toplumumuzda, bu kuşağın sahip olduğu tutumlar ile ilgili bazı yanlış inanışların olduğunu göstermektedir. Bu yazımızda bu inanışların neden yanlış inanışlar oldukları konusuna açıklık getireceğiz.

  • Y Kuşağı Ne İstiyor?

    İş hayatında sayısı en hızla artan kesim, Y kuşağıdır. Son nüfus bilgilerine göre 71 milyon dolayındaki nüfusun yaklaşık %20'sini, 1980 sonrası doğanlar oluşturuyor. Bu kuşağın iş hayatındaki ağırlığı gelecek yıl, X kuşağı diye adlandırılan 1960-1980 doğumlulardan daha fazla olacaktır. Bu yaş aralığındaki çalışanların en belirgin özellikleri, evin çocuğu ve okulun öğrencisi olmakla, işyerinde çalışan olmak arasındaki farkı kavrayamamış olmalarıdır. Bu gençler evde bir sorun yaşadıklarında bunun çözümünü anne ve babalarından, okulda bir sorun yaşadıklarında da çözümü öğretmen ve okul yönetiminden bekleme alışkanlığını edinmişlerdir. Y kuşağının temel çalışma felsefesi, bir kurumda kendilerini geliştirebilecekleri ölçüde çalışmak ve sonra daha uygun bir iş fırsatı bularak onu değerlendirmek yönündedir.

  • Y Kuşağıyla Yeni Nesil İnsan Kaynakları Uygulamaları

    İnsanlar gibi kuşakların da belirleyici özellikleri vardır. İş hayatında kendinden önceki kuşaktan daha fazla yer edinmeye başlayan Y kuşağı, özgüveni yüksek, düşüncelerini ortaya koymaktan çekinmeyen, özgür, hızlı ve yeni fikirlere açık yapısıyla kendisini belli ediyor. Bu kuşak – çalışan önceki kuşakların aksine – bugün kullandığımız teknolojik araçların birçoğuyla iş hayatına atılmadan çok önce, çocukluğunda tanıştı. Internetle büyüyen ilk kuşak olarak tanımlanan Y kuşağı için arkadaşlarıyla ve aile bireyleriyle sürekli gerçek zamanlı iletişim kurmak, çok işlevli telefonunu elinin uzantısı gibi kullanmak, temel iletişim aracı olarak gün boyunca mesajlaşmak bir yaşam biçimi. Bu genç bireyler teknolojiye daha yakın olmanın yanı sıra çağın getirdiği farklı bir kültürel altyapıya, değişik iş önceliklerine, yenilikçi fikirlere sahipler ve otoriteye bakış açıları önceki kuşaklara benzemiyor. Bütün bunlar bir araya gelince, kurumların çalışma biçimlerini yeniden şekillendirmedeki etkileri kaçınılmaz.

  • Y Kuşağının Geliştirmesi Gereken Becerileri

    Eğitimlerimizde Y kuşağı çalışanlardan en sık duyduğumuz sorun “Dikkatimi toplamakta zorlanıyorum, hemen dağılıyorum, zamanımı iyi yönetemiyorum” oluyor. Y kuşağının teknolojiyi çok iyi kullanması, hızlı olması ve çabuk öğrenmesi sebebiyle yöneticileri, en temel beceriler konusunda gelişmeye ihtiyaç duyduklarının farkında olmayabiliyor, dolayısıyla aslında önem kazanan onları kendilerini yönetecek becerileri geliştirmeleri için desteklemek ve yönlendirmek oluyor. Hızlı ve kısa zamanda sonuç almak istemeye odaklanmış olmaları sebebiyle uzun vadeli zaman yönetimi konusunda sorun yaşayabiliyorlar. Zaman yönetimine yardımcı olmak için öncelik belirlemeyi öğrenmeleri gerekiyor.

  • Y Kuşağına Hazır Kurumlar

    Günümüzde büyük şirketler yeni mezunlar arasından en iyilerini şecme imkânına sahip olmak ve bu potansiyeli kendilerine çekmek için alışa gelmiş yolların dışında bir çok farklı yollar deniyorlar. Bu yeni mezunlar Y kuşağı olarak tanımlanmakta ve iş hayatı ile ilgili kendilerinden önce gelen kuşaklardan farklı beklenti ve ihtiyaçlara sahiptirler. Büyük şirketlerin yeni mezunlara, şirket kültürlerinin onlara ne kadar uygun olduğuna ikna etmek için ve Y kuşağınıntaleplerini karşılamak için önemle vurguladıkları ve “avantaj” olarak sundukları özellikler, çalışma şartları, izinler ve sosyal sorumluluk olarak üç başlık altında toplanabilir. Çalışma şartları ile ilgili sunulan özellikler esnek çalışma saatleri, evden çalışma imkânı ve çalışan olarak istedikleri zaman şirketinde ihtiyaçları ile örtüşecek şekilde geçici süreli olarak yarı zamanlı çalışma şekline geçiş imkanı sayılabilir. Otorite kavramına karşı daha az ihtiyatlı olarak yetişmiş bu kuşakta iş yerindeki sorumlulukları yerine getirirken masalarında görünüp görünmeme konusunu önceki kuşaklara nazaran çok daha geri planda tutuyor. Sorumluluklarını evden veya esnek çalışarak zamanında yerine getirebiliyorlarsa bir iş yerinde mesai saatleri boyunca bir masada oturmanın gerekli olmadığını düşünüyorlar.

  • Unilever'de Bir Y Kuşağı Olmak

    Yapılan araştırmalar sonucunda üniversite öğrencilerinin daha çok deneyime inandığı bilinir. Bir işin içine girmekle o işi dinlemek arasında büyük fark görürler. Bu sebeple kendi marka tanıtımlarını kariyer günlerinde yapmak yerine öğrencileri aralarına alan Unilever ile “Y Kuşağı” kavramlarının bağlantılarını bu yazıda bulabilirsiniz. Vizyolarının özünü oluşturan “we work to create a beter future everyday” söylemini merkeze alarak, değerlerini, sahip olduklarını, onları diğerlerinden ayırt ettirecek özellikleri, gençlerin perspektifinden bakarak onların dilinden söylediklerinin altını çiziyorlar.

  • Değişen İşe Alım Serüveni: Y Kuşağı Etkisi

    Son yıllarda insan kaynakları profesyonelleri arasında hep konuşulan bir konudur Y Kuşağı: "Ne olacak bu Y kuşağının hali?", "Biz arkadaşları nasıl işe alacağız?", "Şirkette nasıl çalıştıracağız ve verim alacağız?" diye hepimiz düşünürüz. Burada galiba ilk önce Y Kuşağının nasıl bir ortamda yetiştiğini, nelere maruz kaldığını göz önünde bulundurmamız ve onları anlamaya çalışmamız gerekiyor. Sonra da eski köye yeni adet getirip kendi iş yapış şekillerimizi gözden geçirmemiz ve işe alım stratejimize uygun yeni yöntemler belirlememiz...Mülakat hiçbir zaman tek taraflı bir süreç değildi, ama bugün sizin işveren olarak adayı tanımanız kadar adayın da şirketi, görevi, hatta yöneticisini tanıması önem kazandı. Y Kuşağı çoğunlukla arkadaş onayını önemseyen ve birbirlerinin fikirlerine değer verip yorumlarını açıkça paylaşan kişilerden oluşuyor. İşte bu noktada şirkette ‘Çalışan Referansı Programı' olması doğru yetenekleri şirkete katma aşamasında çok işe yarıyor. Böylece hem yeni çalışanı öneren eski çalışanınızı ödüllendirme fırsatı elde ediyorsunuz, hem de şirket kültürü ve işleyişi ile ilgili fikir sahibi olup bilinçli bir şekilde sizi tercih etmiş yeni bir çalışan kazanıyorsunuz. Zaten arkadaşlığın olduğu eğlenceli bir ortamda çalışmayı kim istemez ki!

  • Y Kuşağı İçin İşe Başlama Oryantasyonu

    Y kuşağı yeni bir işe başladığında kuruma enerji ve heyecan dolu geliyor. İlk günden düşüncelerini paylaşma isteği ile dolup taşıyor. İşe başladıkları ilk gün kendilerine İK tarafından hoş geldin denilip bir görev tanımı ile masalarının başına yollandıklarında hayal kırıklığı yaşıyorlar. Bilgi çağında büyümüş olan bu kuşağın işe başladıkları ilk gün sormak istedikleri birçok soruları oluyor. Y kuşağı çalışanları, oryantasyon programlarının içeriğinin kendilerine fayda sağlayacak bir kişisel gelişim fırsatı sunmasını ve pasif dinleyici rolünden çok, aktif katılımcı olabildikleri programlar beklemektedirler. Bazı şirketler bu kuşağa yönelik olarak uzun bir süreye dağıtılmış olan programlar sunmaktadırlar ve programın sonunda katılımcıların belli temel becerileri kazanmasını da hedeflemektedir. İlgiye ve bilgiye alışık olan bu yeni kuşak çalışanlarının işe başladıkları ilk günden kuruma heyecanla yaklaşmaları ve kurumda neler yapabileceklerini görmeleri, oryantasyon programlarının doğru yapılandırılması ile mümkün oluyor.

  • Y Kuşağını Yönetmek

    Bu sorumluluğunun bilincinde olan bir yöneticinin şunlara dikkat etmesi, Y kuşağı çalışanlarından üst düzeyde verim almaya ve onları kurumda tutmaya imkân verir: Genelleyerek değil, kişiselleştirerek ve özelleştirerek yönetin. Gerçek bir koçluk ilişkisi kurun.Y kuşağı çalışanlarınızla arkadaş ve meslektaş ilişkisi içinde olun. Düzenli olarak yapıcı geribildirim verin. Kurumdaki entelektüel sermayeden kolayca yararlanmalarına imkân sağlayın. Y kuşağının kendisiyle ilgili yüksek beklentilerini karşılamalarına yardım edin. Y kuşağı çalışanları, yaşları gereği kolay ve hızlı öğrenirler. Y kuşağını yönetmekten söz ederken onların potansiyellerinden yararlanmanın önemini de vurgulamak gerekir. Örneğin Y kuşağının elektronik ortamdaki becerisini düşünerek, bu alanda doğabilecek fırsatlardan yararlanmak için onların öncülüğüne duyulan ihtiyacı gözardı etmemek gerekir.

  • En İyisi Ben Bir Tıklayayım!

    Her şeyin her zaman gelişim ve değişime açık olduğunu bilmiyor değiliz. Ama son zamanlarda çok fazla şey değişti. İnsanlık tarihi bir yana, son 80 yıl diğer tarafa. Bu durum bir ‘hızlı değişim' bilinci geliştirdi. İnternet bu evrimin ve bilincin gelişimine tuz biber olmakla kalmadı, sebep oldu. ‘Y kuşağı' da işte tam da bu bilincin ürünü. Her şeyi ‘hızlıca' denemek isteyen zamanın gençleri, bir kere ‘tıklayarak' her şeyin içine hızlıca bakmak ve hızla devam etmek istiyorlar. Vakitleri yok. Samimiyet ve birebir ilişkiler onlar için birçok şeyden daha değerli. Resmiyeti unutun. Rahat olun!

  • Paranın Mantığı, Finansal Kararlar ve Psikoloji

    Finansal kararlar maddi varlıkları yönetmek açısından ciddi bir değere sahiptir. Bu kararların oluşmasında veriye dayalı analizlerin kullanılması kararlara güven duyulmasını sağlar. Genel olarak, inanmak ve ikna etmek için sayısal verilerin araştırıldığı düşünülür. İnsan beyni bir noktaya çapayı atınca zihinsel düzenlemelerini ona göre yapıyor. İnsanın zihinsel fonksiyonları mantıklı analizler kadar sezgisel yanlılık da barındırır. Bu demirleme ve ayarlama mekanizması sezgisel yanlılığa yol açmaktadır. Bilgiye rağmen görsel algı, akılcı sayısal değerlendirmeyi bozmaktadır. Ekonomik psikoloji çalışmaları, algıya bağlı kararlar ile kavrama bağlı kararların farklı mekanizmalarının olduğunu göstermektedir. Algıya bağlı ani kararlar dönüşsel (reflexive) sistem ve kavrama bağlı kararlar düşünsel (reflective) sistem olarak tanımlanır. Kişi eşyalara rasyonel olmayan anlamlar yükleyebiliyor ve analitik bir düşünceye gitmeden ani kararları veriyor. Hızlı dönüşsel sistem tepkilerinden kaçınmak için duygu durumu sizden farklı olan ve olaya farklı açıdan baktığını düşündüğünüz bir kişinin fikrine başvurmak, sizi reflesif tepki risklerinden kurtulmaya yardımcı olabilir.

  • Bernoulli’nin Hatası İki Yüzyıl Sonra Farkedildi

    Ekonomik konularda karar alma davranışlarının ilk defa bilimsel olarak incelenip bir teori ile tanımlanması Danielle Bernoulli tarafından yapılmıştır. Bernoulli'den önce insanlar kumarın riskini, kumar sonucunda kazanılması beklenen rakamla değerlendiriyorlardı. Getirisi aynı olacak kumar durumu veya bedeli belirlenmiş değiş tokuş aktivitesi durumunda insanlar neden sonucundan emin oldukları değerleri seçiyorlardı bu açıklanmamıştı. Yapılan çalışmalar, günümüzde insanların kayıp ve kazançlarını değerlendirirken tüm servetlerini göz önünde bulundurmadıklarını, o an yaşanan kayıp veya kazanca odaklandıklarını göstermiştir. Mantıklı karar verme sürecinde iki ilke öne çıkmaktadır: Baskınlık ve değişmezlik. Baskınlık ilkesi, A ve B seçenekleri aynı olduğunda, ancak A seçeneğinin bir artısı olduğunda A seçeneğinin seçileceğini öngörmektedir. Değişmezlik ilkesi ise seçimin seçeneklerin sunulma şeklinden etkilenmiyor olmasını öngörmektedir.

  • Ekonomi ve İnsan

    İnsan, hem üretici, hem de tüketici olarak ekonominin odağında bulunan bir varlık. Her iki kimliği ile yaptığı tercihler, ekonominin işleyişini etkilediği gibi, kendisi de ortaya çıkan sonuçlardan etkilenmekte...“Homo economicus” yani ekonomik insanın, önceliklerine ve eldeki kaynaklara göre ürettiğini var sayarız. İnsanın kendi ego'sunu aşıp, başkalarını düşünmesi ise ekonominin değil, din ve ahlakın işidir. İnsan üretici kimliği yanısıra aynı zamanda bir tüketicidir. Tüketici davranışı ise ekonominin dişli çarklarının dönmesi için en önemli etkenlerden biridir. İnsan mı ekonominin hizmetindedir yoksa ekonomi mi insanın hizmetinde? Bunun yanıtı basittir. Her ikisi de birbirinin hizmetindedir veya olmak zorundadır. Bazı insan, çok hizmet eder az kazanır, Bazısı da az hizmet eder çok kazanır. Buna da ekonomik nimetlerin adil paylaşılamaması diyoruz. Diyoruz da pek az ülke veya sistem ekonomik adaleti sağlamada başarılı oluyor.

  • Para Mutluluk Getirir Mi?

    Ekonomik gelişmeleri inceleyen pek çok uzman, özellikle gelişmiş ülkelerde sürekli ekonomik büyümenin bir politik amaç olmaması gerektiğini söylemektedir. Kişinin kendisi ile ilgili olumlu değerlendirmeleri psikolojik sağlığın işareti olarak görülen davranışlarla ilişkilidir. Örneğin, kendilerinden ve hayatlarından memnun olduklarını söyleyenler, büyük bir ihtimalle çevrelerinde yardım sever kişiler olarak tanınmakta ve daha az psikosomatik hastalık belirtisi göstermektedir. Psikologlara göre, insanı motive eden şey mutlu olmak değil, hayatıyla ilgili başarılı sonuçlar alacak davranışlar konusunda istekli olmaktır. Örneğin terfi etmek veya başarılı olmak için çalışmak, “gayret ve ödül” arasında böyle bir ilişki kurduğu için kişi kendini mutlu hissetmektedir. Bu sırada kişi işine severek gitmekte ve kendini, hayatı ve işini sevdiğini söylemektedir.

  • Yatırım Kararlarında Aklın Rolü

    İnsanlara yatırımlarını gerçekleştirirken neye dayanarak seçim yaptıklarını sorduğunuzda rasyonel karar verdiklerini söylerler. Yapılan çalışmalar kişilerin yatırımlarını seçerken, rasyonel davranış sergilemediklerini ve var olan tüm bilgiyi değerlendirmeden karar verdiklerini göstermektedir. Yatırımcıların sıklıkla düştükleri tehlikelerden biri kendilerine duydukları aşır güven olarak tanımlanıyor. Kişinin kendine güvenmesi olumlu karşılanan ve desteklenen bir özellik, ancak yatırım kararlarını verirken bunun olumsuz sonuçları ile karşılaşılabiliyor. Bilginin sürekli değiştiği ve fazla olduğu günümüzde yatırımcılar tüm bilgileri değerlendirmek ve analiz etmek konusunda zorluklar yaşamaktadırlar. Dolayısıyla bilgiyi değerlendirmede kimi kısa yollar devreye girmekte. Yatırımcıların düştükleri tuzaklardan biri de geçmişe dayalı istatistikler, geçmişe dayalı analizler ve derinlemesine incelemelerden çok güncel bilgilere daha fazla önem vermek olarak ortaya çıkıyor. Karar verme aşamasında kimi önyargıların etkili olduğu görülmektedir.Yatırımcıları etkileyen duygulardan biri olarak pişmanlık öne çıkmaktadır. Başkalarının kararları yatırımcıların kararları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Eğer başkaları belli bir alana yatırım yapıyorsa o zaman aynı doğrultuda yatırım yapmanın doğru bir karar olduğuna dair inancın yükseldiği ve o yönde kararlar alındığı gözlemlenmiştir.

  • Alım Kararı ve Fiyat

    Fiyat-fayda ilişkisi bütün ekonomik fikirlerin temelini oluşturan ilkedir. Bu ilkeye göre, kişinin bir şeyi yapma girişiminde bulunması ancak bu eylem için harcayacağı çabadan daha büyük bir yarar getirecekse anlamlıdır. Finansal kararlarımızda etkili olan bir diğer öğe de harcadığımız parayı bir bedel olarak mı yoksa bir kayıp olarak mı gördüğümüzle ilişkilidir. Karşılığında bir şey aldığımıza inandığımızda, bedel olarak algılamaya eğilimliyiz. Birçok kişi bir spor salonuna üye oluyor ancak kullanabileceklerinin maksimumunda üyeliklerini kullanmıyor. Birçok insan ise, başta spor salonuna gitse de üyeliklerinin sonuna doğru gittikçe spor salonuna daha az gitmeye başlıyor.

  • Kim Kime Neden İtibar Edecek?

    Küresel pazarlarda rekabet eden şirketlerin üst düzey yöneticilerinin sadece kendilerinin veya şirketlerinin değil ait oldukları ülkelerin itibarlarını da bir sınavdan geçiriyorlar. Yatırımcılar, hükümetler, kamu otoriteleri, medya, sivil toplum kuruluşları gibi kamuoyunu oluşturan katmanların kulağına kaçan “kar suları” ilerleyen zaman içinde itibarın iş sonuçlarını ne kadar doğrudan etkilediğini ortaya koyuyor. Zamanında, sahip olunan makamlardan, koltuklardan, apoletlerden alınan güçle gerçekleştiği sanılan “itibarın” aslında “itibar” olmadığı gerçeği ile yüzleşmek durumundayız. İtibarlı olmanın göstergesi, başka insanlar için de geçerli olan, kimlik, kültür ve değerlere ne kadar saygı duyduğumuz ve uyumlu olduğumuzla ilişkili.

  • Beynin Söylediklerini Tercüme Eden Nöropazarlama

    Her aldığımız kararda beynimizin nasıl çalıştığını, hangi bölgelerinin nelere tepki verdiğini ve bu tepkilerin satın alma kararını nasıl etkilediğini inceleyen nörolojik çalışmalar,nöro pazarlama alanında yeni bilgilere ulaşılmasını sağlıyor. Kişilerin beyin kabuğunun altında bulunan haz, arzu, keyif ile ilişkili olan “akümben çekirdeği”nin uyarıldığı gözlemlenmiştir. Bir ürünler için ederinden daha pahalı bir fiyat sunulduğunda ise beynin “insula bölgesi” harekete geçerken kazanç-kayıp dengesini yapan “medyal prefrontal korteks”in devre dışı kaldığı görülmüştür. Claremont Üniversitesi Nöroekonomik Çalışmalar Bölüm Başkanı Paul Zak tarafından gerçekleştirilen bir araştırma hormonların nöro pazarlamada nasıl bir rolü olabileceği konusunda ilginç sonuçlar ortaya koymaktadır. Araştırmada ilişkilerde bağlanmayı ve güveni sağlayan oksitosin hormonunun yatırım kararı alımında da etkili olduğu ortaya çıkmıştır. Yapılan araştırmalar fiyatın, alım kararını durdurduğunu aynı zamanda kalite algısını ve hazzı yükselttiğini göstermektedir. Kavramlar birbirine zıt gibi görünse de biri alım aşamasında diğeri ise tüketim aşamasında devreye girmektedir. Dolayısıyla tüketicinin alım kararını olumlu etkileyecek fiyat dengesini bulmak önem kazanmaktadır.

  • Parasal Kişiliğiniz

    Para ile ilgili tutum ve alışkanlıklarımız parasal yaşamımızın akışını oluşturur, ne kadar kazandığımız, ne kadar harcadığımız, ne kadarını bir kenara ayırdığımız, ne kadarını savurduğumuz gibi. Bir kere bu işleyişi kavradığımızda, finansal planımızda değişiklikler yapmak oldukça kolaylaşır, sonuçta unutulmaması gereken planların sadece tutum ve alışkanlıklardan kaynaklandığıdır. Bu yazımızda para ile olan ilişkimizin nasıl oluştuğuna ışık tutarak, çevrenize bakarak rahatça gözlemleyebileceğiniz dört temel finansal kişilik tipini birlikte inceleyeceğiz. Okurken kendinizden bir parça bulacak, parasal yaklaşımlarımızdaki aşırılıkları ve dengesizlikleri irdeleyeceksiniz. Ayrıca yazıda para ile olan ilişkiniz düzeltmeniz, gözlemlediğiniz eksiklikleri gidermeniz için basit fakat etkili yollar bulacaksınız.

  • Ekonomik Kriz ve İç Çamaşırı

    Gelişmiş pazar ülkelerindeki finans, ekonomi ve pazarlama uzmanları, ekonomik durgunluk zamanlarında tüketicilerin satın alma davranışlarındaki değişiklikleri inceleyerek, bir sonraki olası kriz baslangıç ve bitiş işaretlerini tüketici davranışlarından okumaya çalışmaktalar. Şu an içinde bulunduğumuz global ekonomik durgunluk esnasında, tüketiciler daha önce yaşanmış olan ekonomik krizlerden daha farklı tedbirler almaya başlamış olsa da, bir çok kriz zamanı satın alma davranışı hala çoğu ülkenin tüketicisinde benzerlik gösterip, genel kriz göstergesi olarak kabul ediliyor. Ekonomik kriz belirtisi olarak görülen erkeklerin iç çamaşırı almama davranışı, kadınlarda ters olarak işlemekte. Ekonomik krizlerde çeşitli alışverişlerini kesmeye başlayan kadınlar kendilerini iyi hissettirecek iç çamaşırı kozmetik gibi alanlardaki satışları artırıyorlar. Gene ABD'de tüketiciler dışarıya yemeğe gitmek yerine, evde yemek yemek dışarıdan almak yerine sebze meyveleri bahçede yetiştirmek gibi tasarruflara yönelirken, Türk tüketicisi de benzer davranışlara yöneliyor. Yapılan araştırmalara göre iki ülkede de aileler dışarıda yemek tercihlerinde pahalı olan lokantalar yerine daha ucuz ve uygun alternatiflere yönelmeye basladı. Amerika'da Mc Donalds Türkiye'de de Köfteci Ramiz gibi fast-food tarzı yemek yerlerinde talep artışı gözüküyor.

  • Krizde Tüketici Davranışları ve Perakende Satış Yöntemleri

    "2008 yılında zirve yapan dünya ekonomik krizi ekonomistleri, üreticileri ve tüketicileri yeni arayışlara yöneltti. Bu ortamda değişim ve ekonomik hareketlilik için neler yapılabileceği pek çok araştırmanın konusu oldu. Avrupa'da yapılan mülakatlarda, görüşülen kişilerin %53'u ekonomik kriz sebebi ile para biriktirmeye başladıklarını belirtmiş. Bu araştırma tüketicilerde mevcut ekonomik krizi daha da körükleyebilecek tüketici davranış biçimlerinin gelişmeye başladığını gösteriyor. Görüşülen tüketiciler ekonomik çöküşün üzerlerindeki baskıyı artırması halinde şu andaki durumda kestiklerinden daha fazla hobi, tatil, giyim kuşam gibi ihtiyari harcamalardan kısacaklarını belirtiyorlar. Bu rapora göre tüketiciler miktar ve fiyat konusunda sınırlama yapıyorlar. Üçü miktar, ikisi fiyatla ilgili beş yöntemle harcamalarını kısıyorlar. Harcamaları kontrol altında tutmak, ihtiyaç olmadıkça değişiklik yapmamak, kendi üretimini tüketmek gibi nesnel değişiklikler ile akıllı alışveriş yapmak ve değer aramak gibi fiyatla doğrudan ilgili değişikliklere yönelmişler."

  • Hediye Almak İle Kalifiye Elemanı Kurumda Tutmanın Ortak Yanı Olabilir Mi?

    Bir arkadaşınıza doğum gününde alacağınız hediyeyi seçerken kullandığınız yaklaşım, bir kurumun kalifiye çalışanlarını rakiplere kaptırmamak için uygulayacağı stratejiye uygulanabilir mi? Kurumunuzda kalifiye çalışanları tutmakta zorlanıyorsanız yada onları rakiplerinize kaptırıyorsanız onları elde tutmak için ne yapmak gerekir?

  • Girişimcilik ve Kültür

    Ekonomilerin büyümesinde, gelişmesinde ve hareketlenmesinde girişimcilik önemli bir rol oynamaktadır. Girişimcilik yenilikçiliği, yaratıcılığı ve risk almayı içerir. Girişimciler, bir toplumda yeni iş sahalarının ve imkanlarının yaratılmasını, yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılmasını tetikler ve desteklerler. Girişimcilik özellikleri, bireyin kişiliğinden, yetiştirilme tarzından ve aile yapısından etkilenmektedir. Girişimciliği belirleyen önemli bir etken de, kişinin içinde bulunduğu kültürdür. 72 ülkede yaptığı araştırmalar sonucunda, kültürleri birbirinde ayıran 4 boyutu belirleyen Geert Hofstede kültürü, her bireyin öğrenmiş olduğu düşünce, duygu ve potansiyel davranış kalıplarını oluşturan beynin yazılımı olarak tanımlar. Hofstede, kültürlerin bireysellik-toplulukçuluk, güç uzaklığı-yakınlığı, belirsizlik toleransı-toleranssızlığı, başarı (erillik)- ilişki (dişilik) olarak dört boyutta farklılık gösterdiğini ve bu farklılıkların her bir kültürün temel öğelerini oluşturduğunu araştırmalarının sonucunda ortaya koymuştur. Hofstede göre bu dört boyut, bir toplumun bireylerinin girişimcilik özelliklilerini de yakından etkilemektedir.

  • Ekonomik Yarar ve Kısa Vadeli Düşünme

    Bize ait olanı korurken, ait olmayan bize zarar verse dahi bize ait olmayanı korumada neden çekimser davranıyoruz? Bu çekimserliğin bedelini ödemeye bizi neler itiyor? Bu konuyu üç farklı soru ile cevaplandırmaya çalışacağız. Balinalar neden yok olma riski ile karşı karşıya iken tavuklarda öyle bir tehlike söz konusu değildir? Neden Akdeniz, Salt Lake'ten daha kirli? Sovyetler Birliğinin dağılması Havyar tüketicilerini neden olumsuz etkiledi?

  • Ebedi Liderlik

    “Lider doğulur mu, yoksa olunur mu?” Tarih kadar eski bu soruya doyurucu bir cevap bulmak kolay değildir. Liderliğin zaman içinde değişen özellikleri, bu soruya cevap vermeyi zorlaştırır. Günümüzde sadece politik alanda ve iş hayatında değil, sivil toplum örgütleri ve spor kulüpleri dahil her türlü kurumda gerçek liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Somut ölçütler belirlenmediği için de, liderlik eğitimi ya lafta kalmakta, ya da verilen eğitim betimsel özellikler taşımakta ve amacına ulaşamamaktadır. Askeri tarih yazarı Freeman geleceğin liderlerine “işini bilmeyi, adam olmayı ve adamlarına sahip çıkmayı” öğütlemiştir. Zamandan ve kültürden bağımsız liderliğin belki de en yalın ve özlü tanımlarından biri, bu ifadede gizlidir. Bu ifadeyi günümüzün kavramlarıyla ortaya koymak istersek “işini bilme”nin mesleki yeterlilikle ilgili olduğunu, diğer özelliklerin ise kişilik, yetkinlik ve karakterle ilgili olduğunu söyleyebiliriz. Baltaş Grubu olarak yaptığımız araştırmalardan ve deneyimlerimizden yola çıkarak bu kavramlara yetkinlik boyutunda “dinleme”yi, kişilik boyutunda da “karar ve kararlılığı” eklemeyi gerekli görüyoruz. “İşini bilmek”, sadece çok okumak ve “veri toplamak”la gerçekleşmez. Okuyarak edinilmiş bilgi, ancak soru sorulunca cevap vermeye ve “akıl satmaya” yarar. “Adam olmak”, cinsiyetten bağımsız olarak kuvvetli bir kişiliğe ve değer sistemine sahip olmak, baskı altında bunlardan ödün vermemek, doğruluk ve dürüstlük–bir başka deyişle, özü sözü bir olmak-tır. “Adamına sahip çıkmak”, “vefa”yla ilgilidir. İktidarı elinde bulunduranlar vefayı tek yönlü bir yol olarak görmeye ve bunu sadece çevrelerinden beklemeye meyillidir. Birçok yönetici, birlikte çalıştığı insanlara “kendi ihtiyaçlarını karşıladığı” ölçüde değer verir. “Dinlemek”, liderlerde en sık görülen eksikliktir (bkz. Liderlik Davranışları Araştırması). Genel olarak liderler anlamaktan çok anlatmaya, dinlemekten çok konuşmaya eğilimlidirler. Liderin en önemli özelliklerinden biri az bilgiyle, baskı altında, doğruya en yakın kararı verebilmesidir.

  • Kişilik ve Kişilik Gelişimi

    Kişiliğin yaklaşık %50 genetik olduğu ve doğuştan geldiği görüşü kabul görmektedir. Kişiliğin doğuştan gelen parçasını “mizaç” oluşturur. Mizaç, kişiliğin üzerine inşa edileceği temeldir ve hem iyi tanımlanmış davranış eğilimleriyle, hem de yaygın, iyi tanımlanmış ruh halleriyle açıklanabilir. Kişilik gelişimini dört aşama ya da dönem halinde incelemek gerekir. Her aşama, belli bir gelişim sorunu ya da zorluğuyla tanımlanır ve bunların çözümleniş biçimi, yetişkinlikteki kişilikle ilgili sonuçlar getirir. Bu aşamalar evrenseldir ve her insan bu aşamalardan mutlaka geçmektedir. Aşamaları şöyle sıralayabiliriz:Bebeklik, Çocukluk, İlk gençlik ve Yetişkinlik. Sokakta yeni oynamaya başlayan bir çocuk, ilk başta arkadaşlarının istediklerini yapmakta zorlanır ancak kısa zamanda diğer çocukların beklentilerinin de karşılanması durumunda varlığını koruyabileceğini öğrenir. Yetişkinlikte en öncelikli sorumluluk, kişinin kendi yaşamı hakkında geçmişi anlamlandıran ve geleceğin resmini çizen bir hikâye oluşturmasıdır.Günümüzde kişilik yedi temel boyutta incelenmektedir. Bu boyutlar iç uyum, sosyallik, hırs, uzlaşılabilirlik, tedbirlilik, yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklıktır.

  • Kişilik Konusunda En Çok Sorulan Sorular

    Kişilik ve karakter kavramları aynı mıdır? Arasındaki fark nedir? Karakter, kişinin kendisini nasıl algıladığıdır. Aynı zamanda kimlik olarak da adlandırılmaktadır. Kişinin kendisini niyetlerine göre değerlendirmesidir. Bir diğer deyişle “sizin bildiğiniz siz”dir. Bireyin içinde yaşadığı toplumun ve çevrenin değer yargıları ve ahlak kurallarından oluşur. Astroloji ile anlatılan özellikler kişilik özellikleri ile aynı mıdır?Güvenirlilik ve geçerlilik nedir? Güvenirlilik olmadan geçerlilik olur mu? Bir testin geçerli sayılabilmesinin en önemli iki koşulu o testin güvenilir ve geçerliliğinin olmasıdır. Kişilik testlerinin standardizasyonu nasıl yapılır? Yurt dışında kullanılan ve Türkçeye çevrilen testler geçerli midir? Kişilik testleri yanıltılabilinir mi? Kişiliğimi değiştirebilir miyim?

  • İdeal Kişilik Var mı?

    Bilimsel kaynaklarda üç ayrı alanda ideal kişi tanımına rastlanır. Psikoloji alanında, Roy F. Baumesiter ideal kişiliği, kişinin sahip olduğundan farklı olarak olmak istediği kişi olarak tanımlıyor. Kişilerin kendi kimlikleri ile ilgili bir bilgileri olduğunu ve ayrıca olmak ve tanınmak istedikleri kişilik konusunda bir tanımları olduğundan bahsediyor. Kişinin kendini geliştirme çabasını, davranış değişikliklerini, eğitimleri bu farkı kapatmanın bir yolu olarak değerlendiriyor. Kişinin ulaşmak istediği ideal kişiliğinin ve bu çabanın duyguların kontrolü üzerinde de etkisi olduğunu özellikle vurguluyor.Her insanın ideal kişiliğinde en üst basamak olan kendini gerçekleştirme ihtiyacını karşılayacak, anlam duygusunu besleyen güçlü yaşantılara ihtiyacı vardır. İnsan kaynaklarına ve iş hayatına göre “ideal kişiliği” tanımlamadan önce kişiliği tanımlamaya ihtiyacımız olduğunu düşünmekteyiz. Kişiliği bir kişiyi diğerinden ayıran özeliklerin bütünü olarak değerlendirebiliriz. Kişinin sosyal çevrede, diğerleriyle kurduğu, tutarlı ve yapılanmış ama en önemlisi onu diğerlerinden ayıran özellik “kişilik”tir. Burada ana konu, kişilik tanımının birbirinden farklı olması değil, kişiliği oluşturan özelliklerin her bir kişide farklı olarak bir araya gelmesidir. Özellikle insan kaynaklarında son yıllarda yapılan çalışmalarda mesleğe veya pozisyona göre ideal arayışı sürmektedir. Bu ideali ortaya çıkaracak, psikometrik testler, değerlendirme merkezleri, görüşmeler vb. çeşitli araçlar geliştirilmiştir. Burada amaç bir kişinin “ideal” olup olmadığını anlamaktan çok, o kişinin, belirlenen o iş için ne kadar uygun olduğunun belirlenmesidir.

  • Kişilik, Sağlık Davranışı ve Hastalık İlişkisi

    Bilindiği gibi sağlık alanında kabul gören en temel görüşlerden biri, “kişinin özgün seçimleri, sağlığını geliştirmenin yolunu açabilmekle birlikte sağlığına zarar verecek davranışları seçerek, risk oluşturmakta ve hastalıkların ortaya çıkma zeminini hazırlamaktadır” görüşüdür. Stres konusunda yapılan çalışmalar, sosyal ve psikolojik değişkenlerin sağlık üzerinde etkileri olduğunu göstermiştir. Duygu durum değişikliklerinin bedenin kimyası üzerinde etkisi olduğu ve kişisel özelliklerin kan basıncı, kalp atışları, refleksler, nefes alma hızı gibi değişiklikleri farklılaştırdığı görülmüştür. Hastalık riskinin oluşmasına açıklamalar getiren, talep/kontrol kuramı, iş sağlığı psikologlarının en yaygın olarak kabul ettikleri kuramdır. İş stresleri olarak tanımlanan yaşantılar ve iş yaşamının yoğun talepleri karşısında kişi, düşük kontrole sahip olduğuna inanıyorsa sonuçlar sağlığı tehdit edici olur.Bugünkü bilgilerimize göre tanımlanabilen kaygı ve duygu durum bozuklukları ile objektif sağlık sonuçlarını öngörülebilmeyi sağlayan bir ilişki vardır. Hastalığın ön habercisi olan kişilik özellikleri, toplu olarak bencillik ve düşük tolerans olarak da tanımlanmıştır. Genel olarak olumsuz duyguların hastalık eğilimli kişiliği tanımladığı görülmektedir. Hastalığın bağımsız değişkeni olarak kişiliğin ele alınmasında “Beş Faktör” modeli üzerinde çalışılmaktadır. Bu çalışmalar kişilerarası sınıflandırmalarından uzlaşmacı - karşı koyucu, dost canlısı-şüphecilik ve nörotiklik – düşmanca tutum, değişkenlerini hastalık riski oluşturan alt değişkenler olarak ele alınmaktadır.

  • Mobbingcilerin Kişilik Özellikleri

    Mobbing, diğer bir deyişle işyerinde psikolojik taciz, işyerinde saldırı içerikli, mütecaviz ya da hakaret edici davranışlarla gücü kötüye kullanarak, hedef alınan kişinin aşağılanmasına neden olan bir süreçtir. Hedef kişinin özgüveni zayıflatılır ve onun, kronik bir endişe ve yoğun stres altında kalması amaçlanır. Nihai amaç ise, aşağılayıcı davranışlara hedef olan kişinin, o işyerinden bir şekilde uzaklaştırılmasıdır. Gerçek mobbingciler, farklı kişilik özelliklerinin dışına çıkan bireylerdir. Çünkü bu kişilerin anide değişebildikleri ve hiçbir kişilik grubuna tam anlamıyla oturmadıkları bilinmektedir. Kendilerini büyük bir güç, engin bir deha, kusursuz bir güzellik ve mükemmel bir varlık olarak gördükleri için, her şeyi hak ettiklerine inanırlar. Kurbanlarına karşı küstah, kendini beğenmiş davranış veya tutumlar sergilerken acımasız olurlar. Mobbingci bireyin, özel yaşamında karşılaştığı tüm olumsuz duygular, tüm yetersizlikler veya kötü deneyimler, iş yaşamına taşınır ve başkalarına yansır. Bu kişiye göre diğer insanlar, benzer sorunları ve olumsuz duyguları yaşamadıkları için, onun düşmanıdır. Daima başkalarına karşı haset ve kıskançlık duyguları mevcuttur.

  • Geçinilmesi Zor İnsanlar

    Kişilik psikolojisi terminolojisine baktığınızda, iyi kişilik, kötü kişilik ya da kişiliksiz gibi kavramların yer almadığını görüyoruz. Benzer bakış açısıyla “geçinilmesi zor” tanımının, bu tanımı, yapan kişinin özelliklerinden kaynaklandığı düşünülebilir. “Kişiyi nasıl bilirsin? Kendin gibi” deyimi bu yaklaşımımızı ifade etmektedir. Genelde kaygı düzeyi yüksek olan bir kişi, başkalarının stresle başaçıkma düzeyini bu bakış açısıyla oluşturacaktır. Günlük hayatta çevresiyle ilişkilerinde sorun yaşamayan kişiler ne zaman “geçinilmesi zor” kişi haline gelir? Pek çok insan baskı altındayken üretkenliklerini olumsuz yönde etkileyen eğilimler sergiler. Bunlar "Risk Faktörleri" olarak adlandırılır. Ancak kişi baskı altına girdiğinde, yorulduğunda, sıkıldığında ya da dikkati dağıldığında bu risk faktörleri verimliliği düşürüp, müşterileri, çalışma arkadaşlarını ya da birebir ilişki içinde olduğu kişilerle olan ilişkilerin kalitesini zedeleyebilir. Çevresindekiler bu eğilimlerin farkında olmakla birlikte bunlara ilişkin kişiye herhangi bir geribildirimde bulunmayabilirler. Ancak kişinin kendi ayak bağları hakkında farkındalık kazanması ve geribildirim alması, performansını olumlu yönde etkileyecektir. Hogan Baskı Altında Eğilimler ölçümü, kişilere objektif geribildirim sağlamak, baskı ve stres altındaki olumsuz davranışları fark ettirmek amacıyla hazırlanmıştır. Hogan Baskı Altında Eğilimler Ölçümünde yer alan on bir boyut üç ana kategoride toplanmaktadır: İnsanlardan uzaklaşma, İnsanları karşısına alma ve İnsanlara doğru gitme.

  • İş Hayatında “Başaranlar”ın “İsteyenler”den Farkı...

    Bu makalede işe alımlarda kullanılan psikometrik testlerden birinin geliştiricisi olan Joyce Hogan ile iş hayatındaki başarı, iş performansı ile kişilik özellikleri arasındaki ilişkilerin tartışıldığı bir konuşma bulabilirsiniz.

  • Kurumsal Etkililik ve Kişilik

    Yönetim kuramcıları, kurumlarda etkililiği tanımlamak için dört genel değişken sınıfı kullanmışlardır, üretkenlik, mali durum, müşteri hizmetleri ve insan kaynakları. Üretkenlik ölçekleri, girdilerin çıktılara dönüşmesindeki verimliliği yansıtır. Ölçeklerinin ikinci kategorisi finansal göstergelerle ilgilidir, pazar temelli olanlar ve muhasebe temelli olanlar özellikle önemlidir. Müşteri hizmeti endeksleri ölçeklerin üçüncü kategorisidir, müşteri memnuniyeti, müşteriyi elde tutma ve müşteri artışıyla ilgilidir. Son kategori olan insan kaynakları temelli ölçekler, kurumun yetenekleri ne kadar iyi yönetebildiğini yansıtır. Bu gruptaki endeksler personel devir hızını, işe devamsızlığı, kaza oranını ve morali içerir.

  • Gerçek Olamayacak Kadar İyi - Güçlü Yönler Liderlerin Tek İhtiyacı mı?

    İşler iyi gittiğinde daha fazlasını istemek, insanın DNA'sına işlenmişe benziyor. 1990'larda borsa'nın yükselmesi ile oluşan zenginlik, 11 Eylül sonrası canlanan piyasalarla beraber dizginlenemez bir iyimserlik yarattı. Bunun sonucunda da yere sağlam basamaz olduk. Gerçekçi yaklaşım ve risk yönetimi bir kenara bırakılarak, karmaşık yatırım araçlarına, kaldıraçlama etkileri abartılmış kurumsal varlıklara ve ihtiyatsız kişisel borçlanmalara akın edildi. Bir yöneticinin başarısızlığının birincil sebebi ilişki sorunlarıdır. İkinci olarak güçlü yönler her zaman olumlu sonuçlar getirmeyebilir. Liderleri başarısızlıkları ile ilgili araştırmalar bu konuda yol gösterici olmaktadır. Liderleri güçlü yönlerine odaklanmaya yönlendirmek aslında bu yönlerini fazla ve yanlış şekilde kullanmaya ve genellikle tamamlayıcı beceri ve bakış açılarını ihmal etmelerine sebep olmaktadır. Son olarak güçlü yönlere odaklanmak gelişimi engelleyebilmektedir. Bilinmeyenle, denenmemişle başa çıkmak ve sürekli öğrenim uzun süreli başarının sırrıdır.

  • Ya Etkili Lider Ol, Kültürünü Yarat Ya Etkisiz Lider Ol Şirketini Boşalt

    Etkili, motive olmuş, işini sahiplenmiş, işini ve kendisini geliştirebilmeyi öğrenmiş, gözlem yeteneğini arttırmış, yüksek farkındalık seviyelerine erişebilmiş, kurumsal değerlerini özümsemiş, eğitimli, becerili, yetkin bir insan gücü hepimiz için ortak bir hedef olmalıdır. İnsan faktörünün yüksek etkisini daha da artırmak ve çok daha önemli kılmak içinde bir lider olarak ilk adımda “çalışanlarımız şirketimizin en önemli değeridir” olgusunu hissettirecek aksiyonlar, tutum ve davranışlar ile başlamak gerekir. Bir liderin etkinliği o şirketin verimliliği, başarısı ile doğrudan ilintilidir. Liderlerine yatırım yapan, onların gelişim planları ile işe başlayan şirketler, tüm çalışan topluluğuna doğru mesajı ulaştırmada, beklenen hedefleri yaymada ve çalışanların isteklerini ve ihtiyaçlarını tarafsız ve doğru olarak toplamada netlik kazanırlar, çalışanlarının gönüllerine taht kurarlar. Bizdeki en temel yanlış, liderliği “yönetmek - kontrol etmek” olarak algılamamızdan gelmektedir. Asıl olan bir lider olarak aynı zamanda çalışanlara da hizmet edebilmek, onlara destek olabilmek, gelişimlerini sağlamak, ufuklarını açmak, takım olduklarını hissettirmektir. Üç temel yetkinlik başarılı bir liderlik için vazgeçilmez unsurdur: Karakter Yapısı, Güvenilir Olma ve Yetenek Sahibi Olma.

  • İnsan Kaynaklarında Kişiliğin Önemi

    Satış ekibine yönelik çalışmalarda, satışın ve/ya tanıtımın yapılacağı kitle, kişilik özelliğini oldukça etkilemektedir. Daha bilgi aktarımı gereken satışlarda, kendini sorgulama ve dikkat ön plana çıkarken, sıcak satışlarda, kendine güven, hız ve esneklik ön plana çıkmaktadır. Satış yönetimine gelince, her iyi satıcının iyi bir yönetici olma garantisi yoktur. Çünkü satış yönetiminde aranan özelliklerle, iyi bir satıcıdan aranan özelliklerin farklı olduğu yerler vardır. Tedbirlilik bu özelliklerin başında gelir, iyi bir satıcıdan gerekli kararlara esneklik göstermesi, iyi bir yöneticiden kurallar konusunda rol model olması ve sistemi oturtması beklenmektedir. Bu özellik satışın kurumlar açısından farklılığını da beraberinde getirir, bazı kurumlar kurallara uyan satış profili ararken, bazı kurumlar çok risk almasını tercih edebilir. Sosyallik ölçeğinde de farklılık bulunmaktadır. İyi bir satıcıdan kolay ilişki kurup, geliştirmesi beklenirken, satış yöneticisinden dinlemesi ve iş ile ilişkiyi birbirine karıştırmaması beklenir. Benzer şekilde uzlaşılabilirlik ölçeği de farklıdır. Satış elemanından insanlarla çatışmaması, ılımlı ve sevecen olması beklenirken, yönetimden yapıcı çatışmaya girebilmesi ve gerektiğinde olumsuz geribildirimi verebilmesi beklenmektedir.

  • İnsan Kaynaklarında Kişilik Ölçümünün Değeri

    Bir işletmenin sahip olduğu kaynaklardan en önemlisi entelektüel sermayesini oluşturan insandır. Bu sebeple işe alım, insan kaynakları fonksiyonlarının en önemli süreçlerinden biridir. “Doğru işe doğru çalışan” prensibi Yapı Merkezi işletmelerimizin tümünde işe alım sürecinin temelini oluşturmaktadır. İş analizi ve iş tanımlarının yapılmasının ardından belirlenen işgücü ihtiyacına göre gerçekleştirilecek işe alımın, bölüm/kurum performansını doğrudan etkilemesi nedeniyle, insan kaynağı seçim sürecinin iyi yönetilmesi gerekmektedir.

  • Lider Kişilik Özelliklerinin Gelişimi

    Liderlik, bir dizi davranış biçiminden oluşan bir yetkinliktir. Öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Her ne kadar hırs ve azim, yeniliğe açıklık gibi kişilik özelliklerinden beslense de, inisiyatif ve sorumluluk alma, ekip çalışması gibi geliştirilebilir başka yetkinliklere de ihtiyaç duyar. Hız ve varılacak düzey farklı olsa da herkes liderlik becerilerini ileriye taşıyabilir. Venter'in de sözünü ettiği ve bunu olumlu veya olumsuz yönde etkileyecek “çevre” faktörü ise, aile, okul ve iş ortamı ile yakından ilintilidir. Aile dışı ilk sosyal ortam olan, ilkokuldan itibaren başlayarak öğretmenin yarattığı sınıf ortamlarının da liderlik becerilerine katkısını yadsımak doğru olmaz. Liderlik becerilerinin gelişimini zaman zaman destekleyen, zaman zaman köstekleyen “aile-okul-iş” ortamının “çocuklar, öğrenciler ve çalışanlar” için yaratılma koşulları birbirinden çok farklı değildir. Anne-babalara, öğretmenlere, eğitmenlere, yöneticilere liderlik becerilerinin öğrenilmesinde ve geliştirilmesinde önemli roller düşüyor. “Lider” günlük dilde, kurumun, bölümün, ülkenin en tepesindeki yöneticiyi tanımlayan bir sıfat olarak kullanılıyor. Oysa bir davranış biçimi olarak “liderlik” çoğu zaman bu sıfatla tanımlanan üst yöneticilerde bile görülmezken, her hangi bir insan yönetme sorumluluğu taşımayan bir kişinin “liderlik” davranışları sergilediği görülebiliyor.

  • Ekip İçi Dinamikleri ve Kişilik

    Beraber çalışan bir grup insanın ekip olması demek, ortak amaç için bir lider eşliğinde çalışmaları, performanslarının birbirine bağımlı olması, ekibin performansına bağlı ortak bir kaderi paylaşmaları ve kendilerini amaçları ve kaderleriyle bir ekibin parçaları olarak görmeleri demektir. Bu sonucu etkileyen önemli öğelerden bir tanesi de ekip üyelerinin kişiliğidir. Ekip üyeleri, ekip içersinde yaşanan anlaşmazlıkların yönetilmesi, ekip üyelerinin gereken şekilde yönlendirmesi, ekibin iş yapma biçiminin iyileştirilmesi için sürekli sorgulanması, krizlerin yönetilmesi, ekip üyelerinin desteklenmesi, toplantıların verimli ve etkin olmasının sağlanması, görevlerin zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilmesi gibi birçok farklı rolü üstelenmektedir. Araştırma sonuçları, tedbirlilik ölçeğinden çok düşük puan almayan üyelerden oluşan ekiplerde daha az çatışma, daha çok iletişim ve daha çok iş yükü paylaşımı olduğunu göstermektedir. Uzlaşabilirlik kişilerin, ilişkileri sosyal duyarlılığa sahip olarak sürdürebilmesini, işbirliğine yatkın olmalarını sağlar. Ekipler ortak çalışmaları süresince farklı problemler, geliştirilmesi gereken alanlar ve kriz durumlarıyla karşılaşabilmektedir. Ekip üyelerinin baskı altında sükunetlerini koruyabilmeleri, aşırı tepki vermeden stres ile başaçıkabilmeleri ve olumlu bakış açılarını koruyabilmeleri ekip çalışmasını etkinliğini artırmaktadır. Bu özellikler kişiliğin iç uyum boyutu ile ilişkilidir. İç uyumu düşük olan, ekip çalışmasında savunmacı bir yaklaşım izleyen, kaygılı ve endişeli olmaya meyli olan, geri bildirimi kişiselleştirerek alınganlık sergileyen bireyler, ekip çalışmasını olumsuz etkilemektedir.

  • Yönetici Koçluğunda “Liderlik Pusulası”nın Yarattığı Fark

    2003 yılından beri sürdürdüğümüz yetkinlik geliştiren yönetici koçluğu çalışmalarımızın başarısında kuşkusuz en büyük pay, koçluk yapacağımız yöneticilere çalışma başlangıcında“Liderlik Pusulası” uygulayarak, onların kişilik özelliklerini anlayarak, onları tanıyarak çalışmaya birkaç adım önde başlamamızda yatıyor. Elde ettiğimiz Liderlik Pusulası raporları aracılığıyla yöneticilerimizin, Günlük davranış tarzı ve çevresinde yaratacağı algıyı öngörmemiz, Artan baskı ve stres altında ya da güvensizlik hissettiği durumlarda nasıl tepki vereceğini ve başkalarını nasıl etkileyeceğini tahmin etmemiz, Temel değerleri, motifleri, öncelik ve tercihleri hakkında bilgi sahibi olmamız ve kurumu ile uyumunu öngörmemiz, mümkün oluyor. Kişilik konusuna hakim olan, kendisi ile ilgili bilimsel verilere dayalı farkındalık geliştiren yöneticiler, kişilik özelliklerinin bireylerin kariyerlerini, yöneticilerin yönetim tarzlarını, dolayısıyla iş yapış biçimini ve kuruma olan etkilerini bilerek kendilerini ve ekiplerini yönlendirmede çok daha etkin oluyor.

  • Kişiliğin Motivasyon Üzerine Etkisi

    “Yöneticim beni motive etmiyor” “Motivasyonumu kaybettim” sıklıkla duyulan şikayetlerdir. Motivasyon bir şeyi gerçekleştirmek adına sahip olduğumuz, zorluklar karşısında yılmamızı engelleyen, daha iyi olmaya yönlendiren ve devamlılığı itici güçtür, şevktir. Motivasyon acaba içten mi gelir yoksa dıştan mı sorusuna eğitimlerimizde ilk aldığımız cevap dıştan oluyor. Bu cevabı sorgulamaya başladığımızda aslında bizi kimsenin yapmak istemediğimiz, bizim için önemli olmayan bir konuda motive edemediği sonucuna hızlıca ulaşıyoruz. Son zamanların sıklıkla duyduğumuz “ birisi beni motive etsin” isteğinin aslında gerçekçi olmadığını fark ediyoruz. İç uyumu düşük olan kişiler de, olaylar karşısında daha heyecanlı ve coşkulu olurlar. Bu da onların daha “motive” olarak görülmelerini sağlar, buradaki temel nokta ise, kolay motive oldukları gibi, çok kolay da motivasyonları kaybetmeye eğilimlidirler. Hırs yükseldikçe, kişi başarma isteği içerisinde olur, daha fazla satmak, daha çok yükselmek, daha çok kişiyle tanışmak, daha fazla öne çıkmak vb. İş hayatında bu çoğu zaman motivasyon olarak adlandırılır. Sosyalliği yüksek olanlar kolay ilişki kurulabilen, girişken, dışadönük, konuşkan, eğlenceli ve dinamik olarak tanımlanırlar. Bu kişiler başkalarıyla çalışmaktan keyif aldıkları ve zorlandıklarında kendilerini destekleyecek ilişki ağını yaratmış oldukları için motivasyonlarını kolay kolay kaybetmezler.

  • “Homo Economicus”un Kişilik Özellikleri ve Mantıklı Seçim

    Günümüzün homo economicusu hem mantıklıdır, hem de duygularla motive olur. Mantıklı davrandığında, çoğunlukla bilinçsizce maliyetle ve faydayla ilgili hesaplar yapar. Hesaplama ve geleceği düşünme yetilerinde, belirli zihinsel tuzaklar arasında yolunu bulmakta sınırları vardır. Kararlar alır ve sonra onlara uymaz. Örneğin, diyete başlar ama zayıflama amacına zarar vereceğini bilerek tatlı yer. Kısacası klasik ve neo-klasik iktisadın homo economicusu içinde kişilik kuramlarını barındırmadığı için bugünün dünyasına yeterli tanım sunmaz. Mantıklı insanlar seçeneklerini değerlendirirlerken, şu andaki seçimlerinin gelecekteki sonuçlarını dikkate alarak, maliyet, fayda ve bütçe gibi sınırlandırmaları akıllarında tutarlar. “5 büyük” kişilik kuramının, tedbirlilik boyutu bu davranışdaki ince ayarı yapan birey özelliklerini tanımlar. 2002 yılında ekonomi dalında Nobel ödülünün sahibi olan Kahneman, mantık ile karar vermenin doğru olacağı finansal konularda dahi kişilerin duygularının etkisi altında karar verdiğini göstermiştir. Mantıklı insanın karar verme aşamasında sadece mantığını kullanmadığı, inançlarının, değerlerinin ve kişilik özelliklerinin bu kararları etkilediği ortadadır.

  • Onlar Ermiş Muradına Biz Çıkalım Kerevetine…

    Pamuk prenses, Kül kedisi, Küçük deniz kızı hepsi maceralarının sonunda prenslerine kavuşmuş ve sonsuza dek mutlu yaşamışlardır. Nedense masallar kavuşma ile sona erer. Kahramanların hayatlarının sonraki yılları ile ilgili masalların olmaması ilginç değil mi? Kim bilir belki seneler sonra kahramanlarla karşılaşsak yedi cücelerin evini pırıl pırıl yapan pamuk prenses ve prensini evdeki dağınıklık konusunda tartışırken buluveririz. Büyüdükçe masallardaki gibi sonsuza kadar mutlu süren ilişkilerin kendiliğinden var olmadığını, aslında sürekli çabanın ilişkileri sürdüğünü öğreniriz. İlişkilerin başında romantik partnerimizi idealize etme eğilimi prensimizi veya prensesimizi bulduğumuz düşüncesi zaman geçtikçe yaşam beraber yürünmesi gereken bir yol olduğunda, farklı yol ayrımlarına gelindikçe prensler ve prensesler normal insanlar haline dönüşürler. İlişkilerin mutlu bir şekilde sürdürülebilmesinde değerler, tecrübeler, alışılmış ilişki modelleri bir çok faktörün rol oynadığı bilinmektedir. Bu faktörlerden biriside kişiliğimizdir.

  • Değerlerle Kriz Yönetimi

    Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990'lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye'de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır. Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun, entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur. Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler, hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır.”

  • Krizde Yol Haritası

    Kriz dönemlerinde yapılması gereken, detaylı bir analizle krizin boyutunun belirlenmesi ve ortaya çıkan resme göre etkili bir stratejinin geliştirilmesidir. Ancak şirket küçülmeleri, işsizlik gibi, genel ekonomik yapımızı belirleyebileceğimiz verilerin eksikliği, içinde olduğumuz bu zor dönemde önümüzü görmemizi engelliyor. Kurumsal başarılar, yönetim ve iş modellerinin rekabette üstünlük sağlayıcı özellikleriyle sürer. Bu sebeple krizler iş modelleri üzerine yeniden düşünme zorunluluğu getirir. İş yönetimi ve iş modelinin yenilenmesinde kurumlar geçmiş performanslarındaki en yüksek verimliliklerinin ve bu günkü risk alanlarının analizini yapmak durumundadır. Verimlilik arttırma tekniklerini (VAT) uygulamak için, maliyet yönetimi stratejilerini gözden geçirmek gerekir. Böylece faaliyet maliyetleri ile kurumsal kaynak maliyetleri orantılandırılır. Katma değer sağlamayan, yönetimsel ve operasyonel süreçlerin elenmesi beklenir. Kriz dönemlerinde ayakta kalabilmek için öne çıkan kurumsal ve bireysel değerler vardır. Öne çıkan bu 4 temel değer, müşteri değeri, kurumsal varlık bilinci, adanmışlık ve inovasyondur.

  • Şimdi Ne Olacak?

    Bugünlerde herkesin birbirine en çok sorduğu: “Bundan sonra ne olur?”  “Kriz bize nasıl yansır?” “İşsizlik çoğalır mı?” gibi sorulardır. Bundan sonra nelerin olacağı, sadece ülkemizde değil galiba dünyada hemen herkesin merak konusudur. Krizin bize yansıması ne olacak? Faizler ne olacak? Dolar ne olacak? Enflasyon ne olacak? İşsizlik artacak mı? İnsanoğlunun en önemli savaşı yaşam savaşıdır. Yaşam savaşı tüm canlıların temel içgüdüsüdür: Yabancıların “survival” dedikleri bu içgüdüye, diğer canlılardan farklı olarak insanlarda rastladığımız bir ek de “gelecek” endişesi taşımamızdır. Öyleyse, sadece kriz zamanında değil, genelde temel soru: “Gelecek nasıl olacak ?” sorusudur. Kısacası, olayların bundan sonra nasıl gelişeceğini merak ediyorsanız, bu ülkenin ‘deneyimli’ (ya da kazazede) yurttaşları olarak özellikle yakın geçmişte yaşananlardan yeterli referans noktaları bulmak mümkündür. Kanımca ekonomik krizler, ne büyüklükte olursa olsun, sosyal krizlere dönüşmediği sürece çözümlenebilir. Yönetimde bulunanların temel sorumluluğu da buradadır.Kavramsal toplumlar eğitim düzeyi daha gelişmiş, birikimleriyle, olayları önceden değerlendirebilen, yönlendirebilen toplumlar olarak tanımlanır. Kavramsal toplumlarda, yukarıdakinin tersine, toplumun kendisi olaylara yön verebilir. Bu toplumlarda insana ve eğitimine, araştırmaya önem verilir. Bizde ise “kavramsal” bir toplum olmaktan çok “yaşamsal” bir toplumun belirtileri sürmekte. Toplumsal dayanışmanın var olduğuna, bu nedenle özellikle ekonomik kriz dönemlerinde yaratılan dayanışma, yardımlaşma ile krizlerin derin çatışmalara dönüşmeksizin önlenebildiği toplumsal değerlerin varlığına inanmaktayım.

  • Etkin Liderle Krizi Aşmak

    Biz Türk yöneticiler yaşam döngümüz içerisinde defalarca kriz ile karşı karşıya kaldığımız için (özellikle ekonomik krizler) krizle yaşama, krizi fırsata çevirme konusunda büyük tecrübeye sahibiz. Evet kriz kapımıza kadar geldi. Ancak Albert Einstein'ın dediği gibi ‘Karşılaştığınız önemli problemler onları yaratan düşünce düzeyi ile çözülemez.' Daha farklı düşünme, düşüncelerimizin altında yatan varsayımları görme, takım halinde hareket etme ve şimdiye kadar yaptıklarımızı aşan şeyler yaparak krizi geçme, yani ‘bir olma' ve ‘liderlik' yapma zamanı. Bu dönem şirketlerde liderin sadece genel müdür değil, tüm yöneticilerin de lider olduğunu anlama, anlatma ve bunu çalışanlara hissettirme zamanı. Bu ekonomik krizde binlerce çalışan işini kaybetti. İşsiz kalanlar da, insan kaynağını yönetmek zorunda olan liderler de zor anlar yaşadı. Bu aşamada kriz dönemlerinde çalışanların motivasyonlarının arttırılmasında, elde tutulmalarında ve verimliliklerinin artırımının sağlanmasında liderlerin oynadığı kritik roller ön plana çıkıyor. Liderlerin, hem kendi iç motivasyonlarını hem de çalışanlarının motivasyonlarını canlı tutabilmeleri için öncelikle karşılaşılan krizi tüm çalışanlarla paylaşmaları, iletişimlerini açık ve dolaysız tutarak ortak amaca doğru ilerlemeyi sağlamaları, krizin nedenleri hakkında doğru teşhisin konulmasını, bu doğrultuda doğru müdahaleleri beraber planlayabilmelerine olanak veriyor. Kriz dönemi şirketlerde liderin sadece genel müdür değil, tüm yöneticilerin de lider olduğunu anlama, anlatma ve bunu çalışanlara hissettirme zamanı.

  • Kriz ve Liderlik

    Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO'lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle, sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO'nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin' en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir. Bütün liderlerde olması gereken enerji, tutku, ikna, kararlılık, cesaret gibi özelliklerin yanı sıra, dönüşümü gerçekleştirecek özgün liderde bazı ek özellikler olması gerekiyor.Değişimin ve belirsizliğin arttığı dönemlerde özgün (otantik) liderliğin yükselmesi, bir anlamda alçak gönüllülüğün ve içtenliğin de organizasyonların içine yerleşmesi anlamına geliyor. Sadece çalışanların değil, tüketicilerin (ve genelde bütün insanların) aradıkları ‘güven'in cevabı da özgün liderlerin yönettiği organizasyonlarda bulunabiliyor.

  • Güven Psikolojisi Yönetilmeli

    Zira kriz, beklenmedik ve hızlı biçimde ortaya çıkan şok edici bir durumu tanımlıyor. Halbuki bugün tartıştığımız bunalım, iki yıla yakın bir zaman diliminde ABD'den yola çıkarak kapımıza, adeta ‘'bakın ben geliyorum!'' diyerek geldi. Bu bağlamda, biz de ülkemiz boyutunda ortak teşhisler çerçevesinde en gerçekçi önlemleri almak durumundayız. Doğal olarak, bu noktada en büyük görev “ekonomi yönetimine” düşmektedir. İlk aşamada en öncelikli önlem olarak ‘'güven psikolojisinin yönetilmesini'' görüyorum. Bu bağlamda ekonomi yönetiminin, konuya detaylı biçimde hâkim olduğunun, dünyadaki gelişmeleri yakından izleyip, bunların ülkemiz üzerindeki olası etkilerini en iyi biçimde tahlil edebildiğinin güvenini piyasaya ve kamuoyuna vermesi zorunludur. Reel sektöre bankacılık sisteminden likitide akışını sağlamak için ek tedbir alınabilir. Alınacak olan bu önlemlerin gelişmiş ve benzer ekonomik yapılarda olduğumuz ülkelerden geri kalmaması gerekir. Aksi halde, istenilen “güven ortamının” sağlanmasında büyük güçlükler çekeriz.

  • Esnekliğin Kurumlara Kazandırdıkları

    Esneklik kavramı, sözlük anlamı itibariyle “değişebilme ve yeni gereksinim ve koşullara uyabilme derecesi”dir. Genel olarak esneklik ise, değişen durumlara ve belirsiz durumlarla başaçıkabilme yetkinliğidir. Sistemlerinin esnekliği, yönetimin esnekliği, sürecin esnekliği ve ürünün esnekliğine dayanmaktadır. Yönetimin esnekliği kurumdaki sistemin piyasadaki değişikliklere hızlı ve etkili şekilde uyum sağlayabilmesiyle gerçekleşir. Bu da stratejik düşünce ve vizyon belirleme ile mümkün olacaktır. Ancak kriz dönemlerinde, stratejik kararlardaki değişiklik ancak kısa vadede verimliliği ve karlılığı artırdığı durumlarda bir yönetim yetkinliği olarak geçerliliğini korur. Süreçleri esnek yapıda olan işletmeler, kısa sürede farklı ürünler üreterek, üretimden kaynaklanan krizlerin ekonomik biçimde çözümlenmesini sağlayabilirler. Süreçlerinin esnek bir yapıda olması, pazardaki değişimin üretim sürecine hızlı bir biçimde yansıtılmasını sağladığı gibi, önemli ölçülerde maliyetlere katlanmadan süreçlerde değişiklikler yapılabilmesini öngörmektedir. Ürün teknolojisini geliştirmek yatırım için oldukça büyük bir maliyeti beraberinde getirirken, çalışanların, daha verimli, değişime uyumlu, farklı düşünebilen, alternatif yaratabilen ve hızlı karar verebilen olmaları yönünde eğitim almalarını sağlamak, kriz dönemlerinde karlılığın artışına doğrudan etki eden ürün esnekliğinin sağlanmasında önemli bir rol üstlenmektedir.

  • Krizin Getirdikleri

    Kriz, mevcut dengelerin bozulması sonucu ortaya çıkan belirsizlikleri ve ani değişimleri kapsar. Buna bağlı olarak alışılagelmiş çözüm yaklaşımlarıyla bu süreci yönetmek mümkün değildir. Kriz dönemlerinde ortaya çıkan belirsizlikle birlikte yaşanan dilemma ise, kurumlarda çalışanların belirsizliği aşacak bilgilere ulaşmaya çalışmak yerine, ellerindeki fenerleri kapatıp belirsizliği ortadan kaldıracak bilginin kendilerine gelmesini bekleme moduna geçmeleridir. Bu belirsizlik ve bekleme ortamı kişilerde duygusal olarak da değişimler yaratarak kaygıyı arttırır. Kaygı ve endişe artarken kurum içinde karşılıklı güven ortamının da olmaması halinde yaşanan güven eksikliği kişilerin başta işini ve gelirini kaybetme olmak üzere farklı nedenlerle büyük korku yaşamalarına sebep olur. Bunun sonucu olarak kurum içinde stres artar, motivasyon ve buna bağlı olarak performans düşer. Oysa performans yönetimi bu dönemlerde her zamankinden daha da hassas ve önemli bir konu olup, gerek çalışanların gerekse kurum yönetiminin düşük performansı giderici her türlü tedbiri alması gerekir.

  • Kendini Doğrulayan Kriz...

    Kaynak dergimizin 2009 yılında ele alınacak konu başlıklarını tartışırken şu anda okumakta olduğunuz 37. sayımızın “kriz” üzerine olacağını hiçbirimiz, değil aklımızdan geçirmek tahmin dahi edemezdik. Ekonomi iyi gidiyordu, siyasette ciddi problemler yoktu. Sadece, bazı söylentilere göre Mayıs ayını atlatabilirsek, yaz aylarında zaten ekonomi yavaşlardı, daha sonra ramazan ayı geliyordu ama Kasım-Aralık aylarında mutlaka küçük de olsa olumlu gelişmeler yaşanacaktı. “Türk parası çok değerli idi”, “cari açığımız büyüyordu”, “işsizlik artıyordu” gibi olumsuz görüşlere karşı dış ticaret açığını çevirebiliyorduk, ekonomi büyüyordu, ve benzeri olumlu görüşler arasında hep birlikte gidip geliyorduk.

  • Zor Zamanlarda İnsan Kaynakları Stratejisi

    Bu yazımızda, yaşamakta olduğumuz ekonomik kriz sırasında insan kaynaklarının neler yapması gerektiğiyle ilgili yöneticilerin deneyimleri aktarılmaktadır.

  • İşten Ayrılmada Destek Program (İADE)

    Avrupa'da ve Amerika'da oldukça yaygın olan İşten Ayrılmada Destek (İADE) Programı (outplacement) çeşitli nedenlerle işini kaybeden çalışanlara, kişisel ve profesyonel özelliklerini yeniden değerlendirmeleri ve özelliklerine uygun iş olanakları araştırmaları konusunda yardımcı olmayı amaçlayan bir danışmanlık hizmetidir. İADE hizmeti, topluma ve insanlığa sağladığı katkı ile önem kazanmaktadır. Hem işverenin, hem de işten çıkarılan bireylerin olumlu kazanımlar elde etmesini sağlar. Her iki taraf için de zor olan bu durumu, her iki tarafın da en az zarar ve en yüksek fayda ile aşmasını sağlamaya yönelik olduğu için dünyadaki büyük şirketlerde yaygın olarak uygulanmaktadır. İADE hizmetinin sağladığı destekle, şirkette kalanlar “geride kalan sendromu” yaşamaz. Şaşkınlık, korku, kızgınlık ve güvensizlik duyguları ile başaçıkmayı öğrenir, enerjilerini olumsuz konuşma ve dedikodu yapmak yerine iş sonuçlarına odaklarlar. Bu süreçte soruları yanıtlanır, cesaret ve isteklilikleri desteklenir. Süregelen yüksek motivasyon, sadakat ve bağlılık duygularıyla verimlilik artışına katkıları devamlılık gösterir.

  • Yüksek Performanslı Kurum Oluşturmak

    Özel sektörde “kurum kültürü”, o kurumun rakiplerine karşı rekabet avantajını ve marka farklılaşmasını sağlar. Kamu sektöründe ise “kurum kültürü”, o kurumun hizmetlerinin etkinliğinin ve hizmet kalitesiningerçekleşmesini sağlar. Kurumun değerleri çalışanların değerleri ile uyum içinde olduğunda, işe yürekten adanma ve bağlılık kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır. Kurumun değerleriyle çalışanların kişisel değerleri arasındaki uyumun, finansal performans ile güçlü bir bağ oluşturduğunu göstermiştir. “Kim olduğunuz?” ve “Neyi temsil ettiğiniz?” sunduğunuz ürünün kalitesi ve sağladığınız hizmet ile aynı öneme sahiptir. Kurum kültürünü oluşturan değerler, kurumda çalışmış geçmiş liderlerin mirası veya mevcut liderlerin sahip oldukları inançlarının bir yansımasıdır. Kurumsal değişim liderlerin kişisel değişimleri ile başlar. Kurumlar değişmez, insanlar değişir!

  • Değerler, Tercihler ve Motivlerin Ölçümü

    Günümüzde, kurumların en değerli kaynaklarından bir tanesi sahip oldukları iş gücü, yani insan kaynaklarıdır. Bu kaynağın yönetilmesinde gösterilen performans, kurumların kısa ve uzun dönemdeki karlılığının doğrudan belirleyicileri arasındadır. Kurumların yürekten bağlı çalışanlara sahip olmalarının yolu, doğru çalışanı seçmekle ve uygun liderleri atamakla başlar. Bireylerin mesleklere ve kurumlara uygunluğunu, sahip oldukları kişilik özellikleri ve değerler belirler. Dolayısıyla işe alım ve atamalar, bu özellikler göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.Hogan'lar tarafından geliştirilen HPI testi, bireylerin sahip oldukları kişilik özelliklerinin ortaya çıkartılmasını sağlar. Belli mesleklerin belli kişilik özelliklerini gerektirdiği göz önüne alınacak olursa, işe alınacak adayların kişiliklerinin ölçülmesi, uygun kişinin seçilmesi için atılması gerekli adımlardan birisidir. Örneğin, tedbirliliği düşük olan bir kişiyi, hızlı tren makinisti yapmak beraberinde bazı riskler getirecektir ve dolayısıyla tercih edilmemesi gerekir. Ancak öte yandan, uygun işe uygun çalışanı seçmek için sadece kişilik özelliklerinin incelenmesi yeterli olmayacaktır. Bireyin hayatta ne yapmak istediği ve hangi insanların arasında mutlu olabileceği sahip olduğu değerlerle ilişkilidir.

  • 21. Yüzyıl'da Değerler: Oyunun Yeni Kuralları

    Yapılan birçok araştırma, maddi refahın bir dereceye kadar insanların mutluluğuna olumlu katkı sağladığını, ancak tek başına yeterli olmadığını göstermektedir. Robert Lane, ‘The Loss of Happiness in Market Democrasies' ( Pazar Demokrasilerinde Mutluluğun Kaybı) kitabında bu konuyu araştırmış ve insan yaşamında mutluluğun ait olma, kişisel gelişim ve hakkaniyet gibi parasal karşılığı olmayan değerlerden kaynaklandığı sonucuna varmıştır. Günümüzde, hızla gelişen teknoloji ve artık sınır tanımayan global ekonominin baş döndürücü rekabet ortamı, şirket yöneticilerinin uykularını kaçırmaktadır. Bu ortamda yöneticiler için hisse senetlerinin değeri, kurumların piyasa değeri gibi para karşılığı anlamlar ön plana çıkmıştır. İş dünyasında bugün en çok üstünde durulan, finansal katkının dışında firmalara büyük saygınlık ve güven kazandıracak olan inovasyonun iki önemli alanı eko-inovasyon olarak bilinen çevreci yaratımlar ve düşük gelir düzeyi olan toplumlara hizmet edecek, onların yaşam kalitesini arttırmaya yarayacak ürünlerin geliştirilmesidir. Dünyanın lider firmaları gerçek değer yaratımının kendi çalışanları ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerinden başlayarak tüm insanlığın yararına gerek ekonomik gerekse sosyal ve çevresel katkıda bulunmak olduğunu kabul etmiş durumdadırlar.

  • Üst Yönetim Ekibinde Uyum: Lider Değerleri

    Gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir. Richard Barrett'in liderlik modeli, Maslov'un tanımladığı insan ihtiyaçlarıyla benzerlik göstermektedir. Model, liderin bulunduğu şartlar içerisinde belirli bir gelişimi sağlayan yedi liderlik bilincini birbirinden ayırır. Belirli bir liderin yönetimindeki ekiplerle sürdürdüğü çalışmalar hakkında on yılı aşkın bir süredir yapılan araştırma sonuçları, en başarılı liderlerin enerjilerini bilinçli olarak bu yedi düzey üzerine odaklayarak, liderlik değerlerini günlük çalışmalarına yansıttığını göstermektedir. Böylece kurum büyüme ve gelişme fırsatlarını değerlendirerek, kurum içindeki zorluklara ve dış dünya ve rekabetten kaynaklanan tehditlere uygun bir şekilde cevap verme yeteneğini kazanır. Ekip üyeleri, bireysel farklılıkları da dikkate alarak bir ekip oluşturmak isteğinde ise, üst yönetim ekiplerinde uyum programı başarı ile gerçekleştir.

  • İş Dünyasında Değerler

    Günümüzde iş hayatı (business) dünyaya yön veren üçüncü kurum olmuştur. Ancak çağdaş iş yaşamının din ve ordu gibi binlerce yıllık bir geleneği ve buna bağlı olarak ritüelleri oluşmamıştır. Topluma yön veren her kuruluşun sorumluluğu olması gerekirken, günümüz iş hayatının bu tür bir geleneğe ve role sahip olduğunu söylemek zordur.Her düzeydeki yöneticinin ve bütün çalışanların kararlarını yürekten inandıkları değerlere dayanarak vermeleri gerekir. Her karar kişilerin ve kurumun sahip olduğu değerle ilişkilendirilmezse değerlerin yaşaması ve hayata geçmesi mümkün olmaz.İş hayatı doğru işleri, doğru yöntemle yapmayı gerektirir. Bunun devamlı olabilmesi, sürdürülebilirliğe, iyi hizmete ve Richard Barrett'in tanımıyla kurumun ruhunun özgürleştirilmesine ihtiyaç gösterir.

  • Eski - Yeni Efsaneler…

    Bugünün iş hayatı içinde itibar kazanmak isteyen kurumlardan, rekabetle ilgili zorluklarla başa çıkmanın yanı sıra, dünyanın karşı karşıya olduğu zorlukları göğüslemek üzere sosyal sorumlulukları da üstlenmeleri beklenmektedir.Bu nedenle kurumların yeni iş ve yönetim modelleri yaratabilmeleri için, bugüne kadar geçerli olanların yerini alacak yeni uygulamaları başlatmaları gerekmektedir. insanların enerjilerini yansıtması için güçlü bir dayanak olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, kurumsal değişim ve dönüşüm sürecini başlatmadan önce kişisel değerler ile var olan ve istenilen kurumsal kültür arasındaki uyum derecesini görmemizi sağlayan bir çalışma yürütmek gerekir. İlk adım olarak Barrett'in Kültürel Dönüşüm Aracı'nı kullanarak bu konuya açıklık getirmek mümkün olmaktadır. Bu güçlü araç, sadece tanımlayıcı bir teşhis koymak değil, aynı zamanda dönüşüm için gerekli olan gündemi de yaratmaya yardımcı olmaktadır.

  • 6 Adımda Uyumlu Değerlere Sahip Kurum Kültürü Oluşturmak

    Bir satış yöneticisi, gazetede kendi şirketinin yapacağı uluslararası anlaşmalarda, paranın müzakere sürecinin bir parçası olması durumunda, o ülke ile iş bağlantısına girmeyeceğini okur ve makaleyi kırmızı bir daire içine alarak, üzerine “Tam isabet!” yazar. Daha sonra bu makaleyi üst düzey bir yöneticiye e-posta ile gönderirken üzerine şöyle bir not ekler: “Kendi değerlerimi yansıtan bir kurumda çalışmaktan gurur duyuyorum.” Duvarda göz alıcı grafiklerle süslenerek yazılmış olan değerler, kendi başlarına bir anlam taşımaz. Değerler, kurumda varlıklarını, yani herkes tarafından paylaşılan “bizim burada işler böyle yürür” anlayışının benimsenmesi ile hissettirir. Değerlerin öncelikle süreçlerle ve kurumsal davranışlarla bütünleşmesi şarttır.Bu bütünleşmeyi başarmak, değerlerin yazılmasından çok daha fazla zaman alır. Bu süreç her şeyi içine alan stratejik bir yapılanmayı gerektirir. Sözü edilen bu yapılanma 6 adımda gerçekleştirilebilir: Eylem ve sözlerin örtüşmesini sağlayın. Değerleri iş hedeflerine bağlayın. Kurumda değerlerin yaratacağı etkinin resmini çizin. Değerleri hayata geçiren sistemi geliştirin. Bağ oluşturun. Değerlerinizin uyumunu gözlemleyin. Yukarıda sayılan 6 adım hem çok zaman alan hem de başarılması oldukça zor olan bir girişimin ana hatlarını göstermektedir. Ancak elde edilen sonuç bütün bu çabalara değmektedir, bunu başarmak uyumlu değerlere sahip bir kurum kültürünün yaratılmasına öncülük eder.

  • Değişim ve Değerler Yangında İlk Kurtarılacaklar

    Toyota Başkanı Watanabe'nin “Hiçbir değişim kötü değildir” sözüne rağmen kurumsal değişim süreçlerine farklı tepkiler ve dirençler gösteren çalışanların üç temel davranışa yöneldikleri görülmektedir, Kurban rolü: Değişim sürecinde iletişimin iyi yönetilmesi durumunda, değişime ilk anda tepki veren ancak daha sonra buna uyum gösterenlerin oranı beklenenden yüksek olacaktır. Uyum sağlama: Yukarıdaki örnekte olduğu gibi her çalışan değişimi yeni bir pozisyon, yeni bir görev gibi fırsata dönüştürme imkanı bulamasa da bu yeni oluşan ortama belli bir düzeyde uyum sağlayabilmelidir. Fırsata dönüştürme: Kurumsal farkındalığı yüksek, kuruluş dinamiklerinden haberdar, sektörünü yakından izleyen çalışanlar için değişim süreçleri gerçek bir fırsata dönüşebilir. HBR dergisinin Değişim için Stratejiler makalesine göre, kurban rolü üstlenenlerin değişime karşı gösterdikleri direncin temeli 4 ana nedene dayanmaktadır: Kendi dar açısından bakmak, Yanlış anlaşılma ve güven eksikliği, Farklı değerlendirmeler ve Değişime düşük uyum. Değerler bir kurumu benzerlerinden ayıran kavramlardır, eğer ayırıcı özellikleri yoksa sözde kalmaya mahkumdurlar.

  • Birleşmeler ve Satın Almalarda Değer Çatışmaları

    Gerçek hayatta var olan birleşmelerle ilgili verilerin kontrolsüz ortamda, eksik ve taraflı olabilmesinden kaynaklanan araştırma hatalarını engellemek için bir laboratuar deneyi yapılmıştır. Bu deneyde iki grup çalışandan kendi şirketlerini kurmaları istenmiş ve performansları gözlenmiştir. Şirketleri için kurum kültürleri geliştirmeleri istenmiştir. Daha sonra bu iki şirket birleştirilerek çalışanların performansları tekrar gözlenmiş, birleşmeyle ilgili algıları sorgulanmıştır. Değer ve kültür çatışmaları şirket birleşme/satın almalarında başarısızlığın temel nedeni olabileceği halde, birleşme/satın almaların potansiyel faydaları değerlendirilirken fazla göz önünde bulundurulmazlar. Pazarda oluşacak yeni durum ya da beklenen kaynak sinerjisi çok önemli faktörler gibi görünürken, olası kültür çatışmaları çoğu zaman incelenmez. Oysaki kültür çatışmaları şirketleri birleşerek yaratmış oldukları ekonomik değeri kullanamayacak bir noktaya taşıyabilir. Değer çatışmasını asgariye indirmek için neler yapılabilir? Birleşme/satın almaların faydaları incelenirken yalnızca ekonomik değerler göz önünde bulundurulmamalıdır. Kültürel faktörleri de göz önünde bulundurmak, olası değer çatışmaları için hazırlıklı olabilmeyi sağlar. Tüm çalışanların katılımının sağlandığı ortamlarda birleşme/satın almayla ilgili olumlu özellikleri anlatmak (hedefler, beklenilen güçlenme, pazar payının arttırılması) olası değer çatışmalarını yönetmeyi kolaylaştırır.

  • Kültürel Entropi

    Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları ciddi bir verimsizlik doğurur. Richard Barrett bu duruma “kültürel entropi” adını vermiştir. Kültürel entropi olarak adlandırıldığında iş ortamında çalışanların enerjilerinin insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar veya kendi yarattıkları sorunları çözmeye gitmesinin başlıca dört nedeni vardır: Kişisel tutarsızlık, Ekip içi tutarsızlık, Değerlerin tutarsızlığı ve Kurum misyonu ile çalışanlar arasında tutarsızlık. yenilikçilik ve yaratıcılığı kurumsal bir değer olarak vurgulayan bir kurumda hiyerarşi, bürokrasi ve baskıcı bir yönetim anlayışının egemen olmasıdır. Yenilikçilik ve yaratıcılık için gerekli olan hoşgörülü yönetim anlayışının olmadığı bir kuruma, yaratıcılık potansiyelini yansıtma beklentisi ile gelen bir çalışan, ruhunu ve dolayısıyla aklını ve duygusunu dışarıda bırakarak, sadece bedeniyle iş yerine gelir.

  • Bir Sivil Toplum Kuruluşunda Değerler Araştırması

    Demokrasiyle yönetilen ülkelerin bireyleri devletten bağımsız faaliyetler yürütebilmeleri ve kendilerini özgürce ifade edebilmeleri için sivil toplum kuruluşlarına ihtiyaç duyar. Sivil toplum örgütlerinin yöneticileri, gücü kötüye kullanmayanlar da dahil, bu gücü kontrol etmenin verdiği haz ve toplumda sağladığı itibar için o pozisyonları dolduruyor olabilirler. Bunu yöneticilerin pozisyona gelirkenki motivasyonları ve sahip oldukları ve olmadıkları değerlerle ilgilidir. Bu araştırmada Türkiyedeki bir sivil toplum örgütünün yöneticilerinin sahip olduğu değerler ölçülüyor.

  • Yabancılaşma Duygusu Yaratan İşler

    Son beş yıldır yönettiğim seminerlerde ve geniş topluluklara dönük yaptığım konuşmaların birçoğunda katılımcılara ve dinleyicilere şu soruyu soruyorum: “Geçmiş işlerinizden başlayarak bugüne kadar olan iş hayatınızı düşünün, çeşitli nedenlerle hizmet aldığımız yerlerdeki gözlemlerinizi de katın ve şu soruya cevabınızı önünüzdeki kağıda yazın: “İnsanlar potansiyellerinin ne kadarını iş hayatına yansıtıyor?” Çalışan açısından, gözünü saatten ayırmadan ve sahip olduğuna inandığı potansiyelin ancak bir bölümünü yansıtabildiği bir işte çalışmak, kişide yetersizlik ve engellenme duygusu doğurur. Aile içi sorunlara yol açar, kişiyi hayata karşı eleştirel ve doyumsuz kılar. Kurum içinde bu kişiden hizmet alanları mutsuz eder ve kurumun iş sonuçlarını olumsuz etkiler. Her insan yaptığı işin birisine ve bir şeye hizmet ettiğini bilmek ister. kişi yaptığı işin kime ne katkı sağladığını açık olarak göstermediği takdirde bir doyum yaşayamaz ve yetersizlik hisseder. Yöneticinin, kendisine bağlı çalışanla kuracağı samimi ilişki bu konuda atılacak en önemli adımdır. Çalışanın ilgilerini bilmek, eşinin çocuklarının, anne ve babasının hayatındaki değişiklikleri izlemek, samimi bir ilişkinin başlangıcı olabilir. Bir işin çalışana ıstırap veren bir iş olmasını önleyecek olan en önemli kişi yöneticidir. Bunun için de genelleyerek değil, yukarıda sıraladığımız yaklaşımları kullanarak bireyselleştirerek ve özelleştirerek yönetmek gerekir.

  • Anlam Duygusu ve Psikolojik Dinamikleri

    "Kişilik psikolojisinin en temel soruları, “Ben kimim? ve “Ne için varım?” sorularıdır. Bunların cevabı olan varlığı anlamlandırma bireyin anlam duygusunu tanımlar. Doğal olarak bu duyguda değerlere ve iç potansiyele bağlı bireysel farklılıklar vardır. Anlam duygusu, bireyin hayat hikayesini oluşturur ve bireye kendini ifade etme fırsatı tanır. Hayattaki rolü ve bu rolün gerçekleşme süreci bu duyguda derinleşmeyi sağlar. Anlam duygusunun varlığı yaşama enerji olarak yansır. Anlam duygusunun yaşamdaki yeri 3 aşamalı olarak tanımlanır. 1. Keşif dönemi: Varlık sebebini tanımlama 2. Bağlanma: Bu yaşamsal anlamla bağlanma 3.Akış hali: Anlam duygusu yaşatan eylemlerle bir bütün olma. Akış hali sanat, yaratıcı faaliyetler ve bilimde kendiliğinden deneyimlenir ve otomatikleşir. Otomatikleşen akış halinde dış ödül veya motivasyona gerek duyulmaz. Anlamlı bir iş ortamı yaratılması, tatmin ve motivasyonun kalitesi işte anlam duygusunu artırır. Bütün bu duygular ve eylemler çift yönlü bir döngüyle birbirini etkiler. İş psikolojisi araştırmaları çalışanın iş terki ve işine atfettiği anlam arasında negatif korelasyon olduğunu göstermiştir. Bireyin var oluşunda ki kişisel anlam duygusunu yaratamaması “anlamsızlık duygusu”nu doğurur. Bu duygu yaşamdan zevk alma ve hatta yaşama şansını sınırlar. Patolojik psikoloji, adeta anlamsızlık duygusunun yol açtığı psikolojik sorunların bir toplamıdır."

  • İşte Enerji ve Canlılık

    Yapılan işe yüklenilen anlam işin yapılış biçimini etkileyebiliyor. Kişinin enerjisini ve motivasyonunu yaratabildiği gibi tamamen de yok edebilmektedir. Görevlerinin anlamsız ve gereksiz olduğunu düşünen kişilerin işlerine yansıttıkları davranışları büyük bir olasılıkla kurumun beklentisinin altında kalacaktır. İnsanların enerjilerini harekete geçiren, motivasyonlarını yaratan tabiî ki birçok sebep vardır. Bu bazen vizyon sahibi olmak, sevdiği işi yapmak, iyi para kazanmak, saygı görmek, rahat bir çalışma ortamında sevdiği arkadaşlarıyla çalışmak olabilir. Ancak Türkiye koşullarında çalışanlar, kurumlarından beklediklerinin birçoğunu elde edemeyebilir. Kişiyi görevine veya kurumuna bağlayacak bir neden olmadığında ise bir süre sonra kişi görevini söylene söylene yapmaya başlayabilir ve kişinin işi için harcadığı enerjisi düşebilir. Takdirin kişi üzerindeki motivasyonu tartışılmazdır. Ancak rekabetçi iş ortamı, çalışanlardan hizmette mükemmellik ve sürekli motivasyon bekler. İşte bu durumda çalışanlara yaptıkları işin anlam ve değerini açıklamak ve işlerine anlam katmalarında destek olmak aranılan yönetici davranışlarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Bazen birey kendi başına yapmış olduğu işin değerini anlamakta zorlanabilir. Anlamasını sağlayarak beklenti ötesinde motivasyon yaratılabilir.

  • İşimizde Anlam Yarattığımızda...

    İşimiz bizi tam olarak tanımlamasa bile mutluluğumuzun bütününde en başta gelen etkenlerden biridir. Yaptığımız işlerde her ay kazandığımız paranın dışında gerçek bir anlam yakalamak istediğimizde, nerede çalıştığımız, kurumumuza duyduğumuz bağlılık, yaptıklarımızı değerli bulma duygumuz öne çıkar ve anlam yaratma konusunda hayati bir öneme sahip olan “asıl farkı” yaratarak işimize yansır. İşte anlam yakalamak kişinin kendi değerlerini ve önceliklerini incelemesini gerektirir. Kariyerinizde ilerledikçe değer sisteminizin de değişeceğidir, bu nedenle bu konuyu da dikkate almanız gerekmektedir. Araştırmalar “anlam yaratmak” ile “iyi bir işe dahil olmak” arasında karşılıklı bir ilişki olduğunu göstermektedir. Ne kadar mutlu olduğunuzu işinizde yaptıklarınızla kanıtlayın. Gelişme olanağınız var mı? İşinize daha fazla dâhil olmanın yollarını arayıp bulun. Yaşamda ilginizi çeken şeyleri tanımlayın, örneğin “insanlarla iletişim içinde olmak” diyorsanız, bu isteğinizi şimdiki rolünüzde kullanmanın yollarını düşünüp bulun. Profesyonel bir çalışan olarak, kurumunuzda çalışanların işlerinde anlam duygusu yaratmalarında önemli bir rol oynayabilirsiniz ve karşılığında kendi değer duygunuzun önemli ölçüde artmasına destek vermiş olursunuz. Araştırmalar işte anlam yaratmanın gerçekliğini, çalışanların bunu gönülden istediğini ve bu durumun geçerliliğini bugün de koruduğunu göstermektedir. Yeteneklerin kullanımını artırma ve işgücüne dâhil olma konularının gelecek on yıl içerisinde de tartışılan konuların başında yer alması beklenmektedir.

  • Kurum Bağlılığı Anlam Duygusu ve Somut Sonuçlar

    Çalışanların şirkete karşı duydukları bağlılık şirketin finansal performansının en temel ögelerindendir. Yanlızca, şirkete bağlılık duyan kişiler işverenleri için “fazladan” yük taşımaya gönüllü olup, bütünsel olarak kurumun faydası için çaba sarfederler. Çalışan bağlılığının yüksek olduğu şirketlerde hem işletme gelirlerinin, hem de net kârın çok daha yüksek olduğu gözlemlenmiştir. Çalışan bağlılığının diğerlerine göre daha düşük olduğu şirketlerde bu kritik performans göstergeleri oldukça düşüktür. Şirket çalışanlarının gözünde “ilk amirler” kurum değerlerini belirleyen en önemli etkenlerdendir. İyi bir yönetici performansı olduğundan daha iyi gösterme şansına sahip olabilir, kötü bir yönetici ise işin olduğundan daha az sağlıklı görünmesine neden olabilir. Ancak dünyanın en iyi yöneticileri dahi kendi etiğine sahip olmayan bir kurumu etik hale getiremezler. Liderlik katlanarak büyüyen değişimleri üretebilmek ve bunu sürekli kılabilmektir. Yönetim ise mevcut sistemin çalışmasını sürdürebilmektir. Liderlik insanlar ve kültür yoluyla bu değişimleri sağlar. Liderlik “soyut” ve “tutkulu” bir iştir. Yönetim sistemler ve hiyerarşi vasıtasıyla işler. “Somut” ve “sükunet gerektiren” bir iştir. Lider vizyonu ve stratejileri belirler, bağlılık için insanlara ilham verir. Yönetici planlar ve bütçeler yapar, bunlara uyulmasını sağlar.

  • Geçmişten Bugüne Anlam Duygusu

    Hızlı bir değişim rüzgârına kapılmış dünyamızda son dönem gelişmeler, şirketlerin özellikle kaliteli ve doğru eleman bulma konusunda birbirleriyle rekabetini de beraberinde getirmiştir. Dolayısıyla, eleman bulmak kadar, o elemanın şirkette kalıcı olmasını sağlamak da gerek maliyetler gerekse kalite açısından büyük önem arz etmektedir. Ann Coombs, ‘The Living Workplace’ adlı kitabında, 1998 yılına kadar çalıştığı hiçbir şirkette işin anlamlılığı gibi konulara değinilmediğini, ancak günümüzde araştırma yaptığı şirketlerin yarısından fazlasında anlam olgusunun öneminin kavranmış olduğunu anlatmaktadır. Bir makalesinde Borkowski, örgüte bağlılık ve işle ilgili anlam duygusu konularının bir jenerasyondan diğerine taşınır nitelikte olduğunun ve 1963-1977 yılları arasında doğmuş olan, X nesli olarak nitelenen, yönetici ve kadroların bu konulara daha fazla önem verdiklerinin altını çizmiştir. Anlamlılık duygusu, bireylerin kendilerine belirlemiş oldukları temel değerlerden oluşan vizyon ve misyonları içermektedir. Eğer, bireyin hedeflerindeki yaptığı işin içeriği ve sonuçları ile örtüşmekte ise, birey haz duyar, yaptığı işi keyifle yapar.

  • Doğru Seçimle Gelen Bağlılık

    "Kişilik psikolojisi insan doğası ile ilgilenmektedir. Genellikle üç soruyu cevaplandırmaya çalışır: 1. Birbirimize nasıl ve hangi yönlerden benzeriz? 2. Birbirimizden nasıl ve hangi yönlerden ayrılırız? 3. Yaptıklarımızı neden yaparız? Kişilik psikolojinin cevap aradığı yukarıdaki üç soruya verdiğimiz cevaplar, bize iş hayatında da yardımcı olmaktadır. İşe alımlarda, en doğru kararı vermek için adayların sahip olduğu özellikleri bilmek isteriz. Yönetilmesi kolay mı? İşi sahiplenecek mi? Müşterilerle kolay anlaşacak mı? Yaratıcı mı? Yeni işinde beklenenleri yerine getirebilecek becerilere sahip mi? vb. Tüm bu soruların cevabını ararken atmamız gereken en doğru adım, seçeceğimiz kişinin, o işi en iyi yapan kişilerle “hangi yönlerden benzediğine” bakmaktır. Kişilerin sahip oldukları yetenek ve kişilik özelliğinden bağımsız olarak, kuruma duydukları sadakat ve o kurum içerisinde olmanın getirdiği anlam duygusu, başarma isteği ile birlikte uzun süreli çalışma isteğini de beraberinde getirmektedir. Kurumların işe alım süreçlerinde ""uyum"" sözcüğü, kilit kelimelerden birini oluşturmaktadır."

  • Kendini işine adamak, tutku ile çalışmak...

    İş yaşamında kişinin stresini azaltan faktörlerden “adanmışlık” aynı zamanda yönetimlerin kurumda en üst düzeyden en alta kadar aradıkları bir özellik olsa gerek... İş doyumu yüksek ve kurumuna bağlı çalışanlara sahip olmak kuruluşları ancak ortalama üstü bir performansa taşıyabilir. Uygun yüksek performansa adanmış çalışanlarla ulaşmak mümkün oluyor. Tüm çalışanların işlerine adanmışlık düzeyinde sahip çıkmaları hiç kolay olmuyor. Bunu kişinin profesyonellik anlayışının bir parçası olarak düşünmek oldukça iyimser bir beklentidir. Yapılması gereken, adanmışlığı kurum kültürünün bir bileşeni haline getirebilecek, sihirli değneği bulmak...Değerlerin hayata geçmesi, kurumların duvarlarına asılan panoların büyüklüğü ile doğru orantılı değildir. Değerler konuşularak uygulanır hale gelir, uygulandıkça da yerleşir, içselleştirilir.

  • Klas Mellander ile Başbaşa...

    Celemi Solution Poviders’ın kurucusu Klas Mellander ile yapılan çalışmada Klas Mellander’in “iş simülasyonları” ile ilgili görüşlerine ulaşabilirsiniz.

  • Daha da Yaratıcı İK Uygulamaları

    Şirketlerin günümüzün dinamizmi içinde karşılaştıkları işe alım zorlukları, en iyileri bulup, şirketlerin büyüme hızına uygun bir şekilde şirket kültürüne alıştırmak zorunluluğu ile ikiye katlanmaktadır. Bunu yaparken bir yandan da kurumdaki mevcut tutkuyu ve bağlılığı tehlikeye atmamak üst yönetimlerin korkulu rüyası haline gelmektedir. Günümüzde genç kuşağın şirketlere olan bağlılıkları aldıkları maddesel faydaların ötesinde, çalışma ortamlarının kendi hayatlarına kattığı anlam ile ölçülmektedir. Yapılan çoğu çalışan memnuniyeti araştırmalarında ortaya çıkan gereksinim, işyerinde çalışma arzusunu getirecek “heyecanı” yaratabilmektir. Çalışanlar arasında ekip ruhu yaratmak amacıyla düzenlenen "happy hour"lar, piknikler, sıklıkla uygulanan turnuvalar, doğum günü kutlamaları gibi yöntemler yaygın olarak kullanılan ancak son yirmi yıl içinde neredeyse klasikleşmiş uygulamalar arasında sayılmaktadır.

  • Verimli Bir İş Günü Liderin Katkısı ile Gerçekleşir

    Bir lider, çalışanların nasıl bir gün geçireceklerinin kendi tutumuna bağlı olduğunun bilincindedir. Bireylerin işlerini sevmek ve benimsemek ile ilgili kendi kendilerine aldıkları kararların dışında, çalışanların motivasyon ve morali üzerinde en güçlü etkenlerden biri de yöneticileridir. Çalışan ile yöneticisi arasında gelişen doyumlu ilişki bireyin işinde daha fazla “anlam duygusu” yaşamasına neden olur. Her sabah ofisinize girer girmez çalışanlarınız ile geçirdiğiniz ilk dakikalar kişilerin motivasyonu ve morali üzerinde önemli bir etki yaratır. İşe doğru başlayın. Gülümseyin. Dik ve güvenli bir şekilde yürüyün. İş ortamınızı dolaşın ve insanları selamlayın. O günden beklentilerinizi ve o günkü hedeflerinizi onlarla paylaşın. Çalışanlarınıza “o” günün verimli, harika bir gün olacağı duygusunu verin. Herşey sizinle yeniden başlar. Liderin başarısız olduğu konuların başında, çalışanlardan ne beklediğini tam ve net bir şekilde onlara aktaramamak gelmektedir. Lider iş hedeflerini, istenilen sayıları, raporların son teslim tarihlerini ve şartların neler olduğunu net bir şekilde anlattığını zanneder ancak çalışana mesaj farklı gitmiş olabilir. Liderler kendilerine çalışanların motivasyon düzeyleri sorulduğunda, bu durumu onların işte neler yaptıklarını anlatarak tanımlamaya çalışırlar. İşte sizin çalışanlarınız da aynı bilgeye ihtiyaç duyarlar. Yönetici ile gerçekleştirilen olumlu etkileşim, çalışanların motivasyonunda anahtar faktöre sahiptir. Yöneticiler her çalışanına haftada bir saat ayırmayı programlarına ekleyebilirler.

  • Yöneticilik ve Değerler

    “İşime öylesine sıkı sıkıya bağlıyım ki, iş hayatım aynı zamanda özel hayatımdır.”...“kişilerin özel yaşamları asla iş hayatlarına yansımamalıdır”...“özel yaşamınızla iş hayatınızı ayırt etmelisiniz”...“profesyonellerin başarısında özel yaşamlarındaki düzen büyük önem taşır” gibi söylem ve yazıları duymakta veya okumaktayız. Gerçekte böyle bir ayırım yapmak mümkün mü? Kişiler bu ayırımı yapmakta ne kadar başarılı olabiliyorlar? Profesyonel yaşamda liderlik görevini üstlenmiş olanların özel hayatlarında da şeffaf ve topluma örnek olacak nitelikte olması beklenmektedir. Gerçek öylesine acımasızdır ki, bir kez toplumun sizden beklentilerinin dışında bir şey yaparsanız, tüm başarınız, topluma katkılarınız unutulacak, yargılanacak ve başarıyı elde etmek için tırnaklarınızla kazıyarak çıktığınız zirveden hemen indirilivereceksiniz. Lider olabilmenin ne kadar ayrıcalıklı olduğunu hepimiz bilmekteyiz. Bu kişilerdeki karizma, vizyon ve kişilik çarpıcı bir karışımı sergiler. Bu sayede de ait oldukları toplumda kolaylıkla izleyici bulup, onları peşlerinden sürükleyebilirler. Lider, sahip olduğu değerlerin bilinciyle çevresindekilerden fark yaratarak zirveye tırmanırken, etik davranışların da önemini kavramış olarak da yaşamını şekillendirmelidir.

  • Doğru Geribildirim ile Anlam Duygusu Yaratmaya Doğru...

    İnsanın başarılı olması gerçekçi bir hedefe sahip olmasına bu hedefe yönetici tarafından izlenmesine ve kendisine geribildirim verilmesine bağlıdır. Başarıyla, alınan geribildirimlerden yararlanmak arasında yakın bir ilişki vardır. Bu ilişkiden doğan başarı duygusu da çalışanın hayatına anlam katar. Bu amaçla yöneticiler tarafından doğru verilen geribildirim çalışan için büyük önem taşımaktadır. Özellikle, çalışmalarının yöneticisi tarafından görüldüğünün ve takdir edildiğinin hissedilmesi, çalışanda yaptığı işi sahiplenmesine ve yöneticisine güven duymasına neden olur. Günümüz iş dünyasında geribildirim vermek hem yöneticiler hem de çalışanlar için korkulu bir rüya haline gelmiştir. Oysaki verdiği geribildirimle, çalışanların güçlü yönlerini ortaya çıkaran, çalışanların kendileriyle ilgili farkındalıklarını kazandırarak gelişim fırsatları sunan, işe karşı adanmışlık duygusu oluşturan yöneticiler, iş yerinde fark yaratan çalışanların ortaya çıkmasına olanak sağlar. Bu öneme sahip geribildirim, içerdiği bilgilerle, kişiyi eleştirmeyi değil, kişiye destek vermeyi amaçlamalıdır. Bu süreci doğru yönetmek için aşamalarını tanımlamamız gerekir.

  • Anlam Duygusu Enerji Verir

    Freud mutlu ve sağlıklı yaşamın anahtarını üç kelimeyle özetlemiştir: “Lieben und arbeiten” (sevmek ve çalışmak). Çünkü bu iki duygu insanı kendi gündelik ihtiyaçlarını aşan daha anlamlı amaçlara bağlar. Çalışmak insanın toplumla ve daha önemlisi gerçek hayatla arasındaki bağı oluşturur. İş hayatında özellikle genç çalışanlar arasında en yaygın söylemlerden biri, iş özel hayat dengesidir. Bu ifadenin arkasındaki fikrin açılmasını istediğimizde çoğunlukla, işin fazla zorlayıcı olmaması ve mutlaka iş saatleri içinde bitmesi gerektiği anlayışı olduğunu görmekteyiz. Sadece iş saatleriyle sınırlanan ve ondan sonra “kontağın kapatıldığı” bir iş anlayışı, sahiplerine parlak bir kariyer imkânı sunmaz. Anadolu’da dile getirilen bir deyiş bu duruma ışık tutmaktadır: “Hem karnım doysun, hem somunum tam olsun”. Ne yazık ki bu mümkün değildir. İnsanın dört farklı enerjisi vardır, bedensel, zihinsel, duygusal ve manevi. Olumlu veya olumsuz olabilen enerji, yüksek veya düşük olabilir. İnsanın yaptığı işi sevmesi ve enerjisini işine odaklaması sevdiği işi yapmasıyla gerçekleşebilir. Başarı için verilen,“başarmak için çok çalışmak gerekir”, “yaptığın işi seveceksin” gibi klasik reçeteler anlamsızdır. İş hayatı, insanın gücünün sınırlarının nereden geçtiğini tanımasına ve gerçekleriyle hayalleri arasındaki köprüyü kurmasına imkan verecek bir alandır. Kişi hayatta elinden gelen en iyi işi yaparsa, yaptığı işi iyi ve severek yapar. Ancak bunu uzun süre devam ettirebilmesi, yaptığı işe kazandığı paranın ötesinde anlam yüklemesiyle mümkündür. Eğer insanın işini yaparken aldığı zevk, işinden kazandığı parayı harcarken aldığı zevkten fazlaysa yaptığı işte anlam duygusu buluyor demektir. Mutlu olmanın en önemli koşullarından biri, günün önemli bir bölümünü alan iş meşguliyetinden zevk alarak yaşamaktır.

  • İkinci Kariyer (Hayatımı Değiştirmeli miyim?)

    Mesleği ve becerileri ne olursa olsun, çalışma hayatının içinde olan hemen herkes, hayatının bir döneminde mesleğini veya işini sıkıcı bulur, verdiklerinin karşılığını alamadığını düşünür. Böyle bir duygu durumu içinde daha bağımsız olmanın, kazanmış olduğu deneyimleri hayatın başka alanlarına aktarmanın özlemi duyulur. Bu süreçten geçerken, bazıları mesleklerinde geri kalmamak için verecekleri mücadele konusunda kendilerini isteksiz bulur, bazıları yetenek ve becerilerinden mevcut işlerinde bütünüyle yararlanılmadığını düşünür, bazıları ise kendi potansiyelinin mevcut şirketin boyunu aştığına inanır. Günümüz iş hayatının bazı gerçekleri de, birçok orta veya üst düzey yöneticiyi, ikinci bir kariyeri düşünmeye yöneltir. Günümüz iş dünyasının yüksek temposu ve sürekli değişen doğası, genç yöneticilerin bile uyum konusunda endişe duymalarına yol açmaktadır. Eğer bir yönetici, doyumsuzluğun nedeni olarak, işini, patronunu ve şirketini görüyor ve bütün hatayı onlara yüklüyorsa, büyük bir ihtimalle düşlemekte olduğu ikinci kariyeri de hayal kırıklığı olacaktır. Kişinin egosunun gücü, özellikleri ve ne tür bir iş yapabileceği konusunda farkındalık kazandıktan sonra atacağı adımlar, çok daha gerçekçi olacaktır.

  • Kariyerin Zamanda Yolculuğu

    Sözlük anlamıyla “kariyer”, ücret karşılığı veya ücretsiz olarak yaptığımız işlerin tümü ile birlikte yaşam boyunca elde ettiğimiz öğrenimler ve üstlendiğimiz roller olarak tanımlanıyor ve sürekli bir öğrenme ve gelişim süreci olarak kabul ediliyor. Tarihi süreçte ise “kariyer” daha çok mesleğimizi, yani hayatımızı kazanmak amacıyla para karşılığında yaptığımız işleri ifade etmekteydi. Yönetim dünyasının efsenavi ismi Jack Welch'in "Kariyerinizi siz yönetmezseniz başkaları yönetir" sözü ise günümüzden önümüzdeki yıllara giden yola ışık tutar nitelikte oldu. Melbourne Üniversitesi tarafından 1970 sonrası kuşağı hedef alınarak yapılan araştırma sonuçlarını katılımcıların kendilerini mesleki açıdan yapabildikleri ve yapamadıkları ile değil, "mesleki ve özel yaşamın bileşiminde" elde edebildikleri başarıları ile tanımladıklarını göstermektedir.

  • Kariyer Kapısı Açan Özgeçmiş

    Kariyer Kapısı Açan Özgeçmiş

    "Özgeçmişinizi hazırlamak veya mevcut özgeçmişinizi değişimler karşısında yeniden düzenlemek, zorlaşan bu seçim sürecinde özenle üstünde durulması gereken konular arasında ilk sıraya yerleşti. İşe alınma sürecinde sizi temsil eden, görüşmeye çağrılmanızı sağlayan, işverene sizi ilk tanıtan “özgeçmişiniz”dir. Bu çerçeveden bakıldığında, özgeçmişiniz ilgi yaratmalı, sizinle görüşme isteği uyandırmalı, kısaca sizi diğerlerinden bir adım öteye taşımalıdır. Bu nedenle seçiliş nedeninizi belirleyecek “özelliklerinizi” özgeçmişinize etkili bir şekilde yansıtmanız gerekmektedir. Özgeçmiş yazmaya başlamadan önce, Değerlerinizi, Güçlü ve zayıf yönlerinizi, Beklentilerinizi Sizden beklenebilecekleri, Bilgilerinizi, Yeteneklerinizi ve Başvurduğunuz pozisyonu ve kurumu, değerlendirin sonra analiz edin. Etkili özgeçmiş yazmanın en önemli aşamalarından biri, yukarıdaki noktaları değerlendirmek ve daha sonra karşı tarafa aktarmak istediğiniz “özelliklerinizi” ve “geçmiş tecrübelerinizi” seçerek yazmaktır."

  • Şirketlerin Vizyonu Var, Ya Sizin!

    Şirketlerin Vizyonu Var, Ya Sizin!

    21. Yüzyılda “vizyonu” olmayan bir şirket rekabette öne geçebilir mi? cevabınız “hayır” ise kendinize şu soruyu sormalısınız, 21.Yüzyılda vizyonu olmayan bir insan istediği yere ulaşabilir mi?  Birçok kişi on yıl sonra nerede, ne yapıyor olacağı ile ilgili bir tahmin yürütmez, daha doğrusu bu konu üzerinde fazla düşünmez. Etrafımıza baktığımızda on yıl sonra ile ilgili bir plan yapmanın hayalcilik olduğunu söyleyenlerin sayısının fazla olduğunu görürüz. Genellikle Türkiye koşullarındaki belirsizlik nedeniyle vizyon tayin etmenin güç olduğu söylenir. Bu düşünce insanı hedeflerine ulaşmak için gayret göstermekten uzaklaştırır. Sonuçta bu kişiler ilerleyen zamanlarda kendilerini rahatlatmak amacıyla kurban rolü oynamayı seçerler. Kişilik, “nasıl” davrandığımızı, değerler ise “neden” öyle davrandığımızı belirler. Yani davranışlarımızın, seçimlerimizin, ilgi alanlarımızın, odağımızın temelinde aslında değerlerimiz yatar. Birey, çalıştığı kurumun vizyon ve değerleriyle örtüşen kişisel vizyon ve değerlere sahip olduğu durumlarda yüksek performans göstermekte ve başarı ortaya çıkmaktadır. Birey kariyerinde yol alırken, kurum bunun yansımalarını hizmet ve ürün kalitesinde çıktı olarak görebilmektedir. Vizyon ve değer ortaklığı kurumu olduğu kadar kişiyi de zirveye taşımaktadır.

  • Kariyer Koçluğu

    Kariyer koçluğu esasında, koçluk alanın sırtına dayanıp günlük iş aktivitelerini, yeni iş stratejileri açısından bir uzman eşliğinde gözden geçirmektir. Bölümler, ekipler ve birey üçgeni, kurum stratejileri içinde ki yerleri ve eylemleriyle incelenir. Bu süreç içerisinde bireyin amacı, çalışma biçimi, ilişki yönetimi ve yarattığı etki adım adım izlenir. “Organizasyonu nasıl yönetiyor? ve nasıl liderlik yapıyor?” soruları mercek altına alınır. Koçluk, kişinin koşulsuz ve yargısız kendini tanıma, yeterlilik ve becerileriyle yüzleşerek uygulamalarında yeni yollar açma dönemidir. Artık günümüzün kariyer basamaklarında, tanıtım danışmanı, tanıtım pazarlama bölge sorumlusu, merkez ofiste satış pazarlama yöneticisi, pazarlamanın bağlı olduğu genel müdür yardımcısı ve oradan da genel müdürlük diye bir akış yok. Bugün çalışandan beklenen, hiyerarşik kariyer planından önce yatay kariyer planı yapmasıdır. Globalleşen dünyada ki yeni koçluk hizmetlerinden birinin de Expat Koçluğu olduğu görülüyor. Yeni nesil, farklılıkları yaşamak isteyen, maceracı ve özgür bir ruh olarak tanımlanıyor. Oysa farklı coğrafya ve farklı kültürlerde görevlendirilme her pozisyon için söz konusu. Kişiye bir gün aniden, bu görevde “çok iyisin” ve “güvendiğimiz bir arkadaşımızsın” deniliyor. Kariyer haritasını çizen yol, A ve B noktaları arasındaki düz bir uçuş yolu değildir. Kariyer, bir mesleği değil onu temel alan farklı açılımları ve yaşam boyu süren gelişimi ifade edeceği için kariyer koçu iyi bir ışıktır.

  • Değişimler Karşısında Kariyer Yönetimi

    Yakın zamana kadar kariyer kavramı iş hayatının içinde yer alıyordu. Kişi işe girdikten sonra alacağı terfiler ve ünvanlar kariyer gelişimi olarak değerlendiriliyordu. Yani, öncelikle bir işe girilip çalışmaya başlanıyor, ondan sonraki yıllarda “kariyer gelişimi”nin nasıl olabileceği belirleniyordu. Günümüzde ise milyonlarca üniversite öğrencisinin kariyer hedeflerini belirlemeleri için artık okullarda Kariyer Gelişimi dersleri verilmekte, Kariyer Danışmanlığı yapılmaktadır. Böylelikle, kişinin sadece üniversitede yaptığı tercihle bağımlı kalmayıp, yüksek kalitede kariyer bilgisi ve desteğine ulaşması sağlanmaktadır. Günümüz kariyer yönetim modellerini incelediğimizde, ilk aşama, “kurum hedef ve ihtiyaçlarının tanımlanması” şeklinde belirtilmiş, ikinci aşama ise, kariyer olanaklarını önceden tanımlanmış kriterlerle “ kişinin performansını, becerilerini ve güçlü yönlerini” dikkate alarak değerlendirmek olarak tanımlanmıştır. Bu iki aşama özenle gerçekleştirildiğinde, çalışanın kariyer olanakları değerlendirmesi en verimli şekilde gerçekleştirilecektir.

  • Kariyer Yolculuğundaki Yol Arkadaşınız; Kişiliğiniz

    Kariyer Yolculuğundaki Yol Arkadaşınız; Kişiliğiniz

    Kariyerinizin hangi döneminde olursanız olun, işinizde yüksek iç motivasyonla çalışmanızı, başarılı ve mutlu olmanızı sağlayacak anahtar, kendinizi tanımak ve kariyerinizi buna göre yönetmektir. ş hayatında her geçen gün önemini hissettiren “bu konu” araştırmacıları, belli meslek gruplarını sınıflandırma ve bu mesleklerde başarılı olabilecek kişilik profillerini belirleme yönünde çalışmalar yapmaya yönlendirmiştir. Bu araştırmacılardan, John L. Holland, kişilik profillerini, gerçekçi, araştırmacı, sanatçı, sosyal ve girişimci profil adlarıyla altıgen modeline oturtmuştur. Daha sonra her bir profilin yatkın olduğu meslek gruplarını belirlemiş ve araştırmasına meslekte başarılı olmak için gereken kişilik özellikleri bularak devam etmiştir. Holland'ın altıgen modelinin yanı sıra, kariyerde başarılı olmak için psikolojide yer alan iki temel davranışın önem kazandığı görülmektedir bunlar, iyi geçinmek ve öne geçmek davranışlarıdır.

  • Kariyerimizde Kendi Kendimizi Yönetmek

    Kariyerimizde Kendi Kendimizi Yönetmek

    Kendi mutluluğunuzdan %100 siz sorumlusunuz. Eğer iş yaşamanızda mutlu değilseniz, bir şeyleri değiştirmek sizin elinizde. Butler ve Waldrop, bireylerin kendi kariyerlerini yönetirken yollarını kaybetmelerine neden olan “4 güç alanını” açıklamıştır. Birincisi Başarı Özlemi. Bir çok kişi başkalarının başarı hikayelerini dinlerken, daha çok para kazanmaya çalışırken, başkalarının beklentilerini karşılamaya çalışırken, yollarını kaybeder. “Korku” ve “huzursuzluk”, bireylerin yollarını kaybetmelerine neden olan olan ikinci güç alanını tarif eder: Yetersizlik Duygusu. Birinci güç alanı, bireyleri yanlış hedeflere doğru sürüklerken, korku ve huzursuzluk kişileri onlar için doğru olan şeylerden daha da uzaklaştırır. Üçüncüsü Yaşanılan Dünyayı Algılayamamaktır. İnsan, yaşadığı dünyanın gerçeğini algılayamazsa, kendi dünyasının gerçeğini, yaşadığı dünyanın gerçeği sanır. Bu durum, dördüncü güç alanını ortaya çıkarır: Bireysel Farkındalık Eksikliği. Her iki alan, kişisel farkındalığın eksik olduğunu gösterir. Dünyayı Algılayamama, dünya ile ilgili yeterli bilgiye sahip olamamak ve bu eksiklikliğin doğal sonucu olarak da kendimizle ilgili yeterli bilgiye sahip olamamaktır.

  • Kader Kariyer Ağlarını İlişki Ağı Üzerinden Örüyor

    İlişki ağınızda bulunan bir kişi size dışarıdan bir kişiyi yönlendirir, bu kişi sizinle iletişime geçer. Ne yazık ki iki kişi arasındaki bu iletişimin devam etmediği durumlar sanıldığı kadar az değildir. İçinde bulunduğumuz ilişki ağlarındaki kişilere, en iyi müşterinize davrandığınız gibi davranmanız önerilir. Bu yaklaşım, kişinin bir profesyonel olarak “güvenilir” olduğunu gösterir. İnsanların ilişki ağları aracılığıyla kendilerine yönlendirilen kişilere geri dönüşün bir kaç gün sürdüğü ve bu zaman kaybının birçok iş kaybına sebep olduğuyla ilgili sayısız örnek vardır. Bir araştırma bulgusuna göre, en başarılı yöneticiler, kendilerinden daha az başarılı yöneticilere kıyasla, zamanlarının %70 ini daha fazla ilişki ağı oluşturmak için %10'unu da kurmuş oldukları ilişki ağlarını zenginleştirmek için kullanıyorlar.

  • Kariyer ve Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynakları Bölümünün Rolü

    Kariyer ve Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynakları Bölümünün Rolü

    Kariyer yönetimi ise, kurum ihtiyaçlarının ve önceliklerinin belirlediği, iş sonuçlarının gelişmesinin ve sürekliliğinin sağlanması için bilinçli olarak yapılan çalışmalardır. Burada söz konusu olan, kurum içindeki mevcut ve planlanan kritik görevlerin ve liderlik kadrosunun sürekliliğinin sağlanabilmesi için insan yapısının incelenmesi ve değerlendirilmesidir. iş sonuçlarının ve liderlik kadrosunun sürekliliğinin sağlanması amacıyla, kurumlar kritik görevlere (3) ilişkin yedekleme planları yaparlar. Sonuç olarak da, kritik pozisyonların yedekleme planlarına giren tüm kişilerin de kariyerlerini yönetirler. Eğer bir şey yönetiliyorsa, orada yönetilen şey ile ilgili gelişim/ilerleme beklemek de doğaldır. Kariyer yönetiminde de, yedekleme planları kapsamındaki bireylerin gelecekte planlanan görevlere yönelik gelişimi detaylı olarak tartışılır ve belirlenir. İnsan kaynakları(İK), kurum yedekleme sisteminin ve planlarının oluşturulmasında temel sorumluluğu olması gereken bölümdür. Yedekleme sürecinde İK'nın sorumlulukları şunlardır: Kritik görevlerin belirlenmesi, Kritik görevlere gelecek kişilerin belirlenmesine yönelik değerlendirme araçlarının oluşturulması ve uygulanması, Yedekleme planlarına giren kişilerin gelişimine yönelik eylemlerin planlanması ve uygulanmasının izlenmesi, Yedekleme planlarındaki eylemlerin hayata geçirilmesi ve raporlanması. Kurumlar, yedekleme planlarına giren kişilerin kariyerlerini yönetirler, bir başka deyişle, yedekleme planlarına girmeyen kişilerin kariyerlerini yönetmezler. Fakat bu İK bölümünün kariyerini yönetmedikleri kişiler açısından sorumlu olmadığını göstermez. Aksine İK bölümüne ciddi sorumluluklar yükler.

  • Motivasyon, Bağlılık ve Kariyer

    Motivasyon, Bağlılık ve Kariyer

    İnsan kaynakları yönetimlerinin gündeminde her zaman üst sıraları işgal eden iki temel kavramın yakın ilişkisi olduğuna inanılır, motivasyon ve bağlılık. Motivasyonu yüksek çalışanların bağlılığının yüksekliğine inanılırken, tersine yani, bağlılığı yüksek kişilerin daha yüksek motivasyon ile çalışacakları da kabul görür. Doğru bir sonuca ulaşmak için iki kavramı ayrı ayrı ele almamız daha uygun bir yaklaşım olacaktır. Çalışanın motivasyon adına yöneticisinden beklediği liderlik davranışı, yönlendirme ve yol gösterme ya da popüler deyişle koçluk hizmetidir. Bu, yöneticiyi bir üst lige, yani liderlik ligine taşıyan temel davranıştır. Çalışanlar hangi kademede olursa olsunlar yönlendirme ihtiyacı duyarlar. Çoğu zaman bu ihtiyacı gidermek üzere iş arkadaşlarına, güvendiği insanlara danışır ve kendilerine yol gösterilmesini isterler. Aslında bu ihtiyacın giderileceği tek kaynak yöneticidir. Koçluk sürecinin kurumsallaşması yönlendirme ve yol gösterme davranışını kişiden bağımsız hale getirir. Kurum, tüm yöneticileri için koçluk davranışlarını özendiriyor, ödüllendiriyor ve örnek gösteriyor ise, hatta bir adım ötesine geçerek bir yetkinlik olarak yönetiyorsa, uygulamalar yöneticilerin tercihi olmaktan öteye geçmeye başlamış demektir.

  • Kısa Yol Tuşları Gerçek Hayatta İşlevsiz Kalıyor

    Kısa Yol Tuşları Gerçek Hayatta İşlevsiz Kalıyor

    Tepedeki yer her zaman Yönetim Kurulu'nda sizi bekleyen bir koltuk değil. Tepeye ulaşmak demek sizin olabileceğiniz en iyi şey olmanız demek. Bu bir koltuktan çok daha fazlası. “Tepeye” ulaşmak haz aldığınız bir yolculuk. Bu yolculuk “güçlü kalmayı” gerektiriyor. Çok çalışmayı, çalıştıkça daha güçlü olmayı ve başardıklarınızla zenginleşmeyi. Yeni nesiller kısa yol tuşlarına alışkın, kısa yoldan daha çok kazanmanın yollarını arıyorlar. Sağ şeridin kaybetmeye mahkum olanlara ait olduğuna inanıyorlar. Parolaları “Heryeri Gördüm, Herşeyi Yaptım”. Ancak gerçekte o yerleri görmek, o şeyleri yapmak en azından üzerinde zaman harcamayı gerektiriyor. Başarı bir anda ulaşılabilir bir şey değil bir süreçtir, bu nedenle başarıya giden kestirme yolların olmadığının, ancak sürekli olarak çalışmak ve hatta çok çalışmanın bizi başarıya götüreceğinin bilincinde olmalıyız. İşi ister yapan olsun, ister yöneten olsun, herhangi bir işi profesyonelce davranışlar sergileyerek yapan kişiye ancak saygı duyulur. Gerçek anlamda profesyonellik yönetmek değil, davranışlara ve sözlere yansıyan başkalarına saygılı olma halidir.

  • Yaratıcı Bir Kariyer

    Yaratıcı Bir Kariyer

    İnsanlar kendi becerilerini, ilgilerini öğrenmek için çaba göstermelidir. Öğrendikleri karşısında durmamalı öğrenmeye devam etmelidir. Keşfedilen alanlarda gelişimini devamlı hale getirmelidir ve bu bilgilerini insanlarla paylaşacağı ortamı oluşturmalıdır. Bu makalede anlatılanlar da aslında hayatımızı yönetmeyi öğretmeyi amaçlamıştır. Bir meslek sahibi olmak sadece o mesleğin kabuğunda kalmak değildir. O mesleği kendi karakterimize göre analiz ederek uyarlama çabası içermelidir. Bu da bizi diğer meslektaşlarımızdan ayrı yere koyarak farklı bir şey yapıyor hissi yaşatmaktadır.

  • Aranan Bir Çalışan Olmak İçin Kariyerinizi Planlayın

    Aranan Bir Çalışan Olmak İçin Kariyerinizi Planlayın

    Mevcut kariyerimizin öneminin tartışılmaz olduğu günümüzde, gerekçeleriyle hazırlanmış, gerçekçi ve etkili bir “kariyer planına” sahip olmakta önemlidir. Ancak, ne yazıktır ki birçok kişi böyle bir kariyer planına sahip değildir. Bu yazımızda sizlerle gelecekte varlığını belli edecek olan kariyer fırsatlarına uygun olarak, aranan bir çalışan olmak amacıyla profesyonel gelişiminizin sorumluluğunu nasıl alacağınıza odaklanacağız. Bizler ancak becerilerimizi geliştirme sorumluluğu aldığımızda kariyer gelişimlerimizi yönetebiliriz. Hedefimiz, kariyer gelişim planınızı hazırlarken, “nerede olmak istediğinizi” ve “oraya nasıl gideceğinizi” belirleyecek olan kariyer gelişim yapınızı oluşturmanızda yardımcı olmaktır. Kariyer başarısı, her bir pozisyonu gelecek pozisyonlara uzanan bir köprü olarak görmeyi gerektirir ve kariyerinizi tırmandırmak amacıyla geliştirmek istediğiniz becerilerinizi ve deneyimlerinizi tanımlayabilmenize dayanır. Becerilerinizi geliştirmek kariyer yönetiminin vazgeçilmez bir parçasıdır. Bu yaklaşım bireylerin kendileri ile ilgili farkındalıklarının gelişmesine ve esnekliklerinin bilincine varmalarına olanak vermektedir.

  • Güçlü Yönlerimiz Bize Ne Kadar Yardım Eder?

    Hayat başarısı toplum tarafından üç boyutta tanımlanır. Bunlar güç sahibi olmak, yüksek gelir elde etmek ve itibarlı olmaktır. Beceri gerektiren her konuda olduğu gibi, öğrenmek ve kendini geliştirmek ve performans sorunlarını azaltmak konusunda da kişisel farklar vardır ve bu farklar meslek başarısını ve hayat doyumunu belirler. Kişinin mesleki başarısı bir yandan geribildirim önerilerini uygulama becerisi, diğer yönden de, kendi özellikleri ile seçtiği alanın özelliklerinin uyuşması ile ilgilidir. Ne dikkat, ne de cesaret tek başına güçlü yön olarak düşünülebiilir. Stratejik kişisel farkındalık, kişiye nerede dikkat etmesi (tedbirli davranması) nerede de ise cesaret göstermesi (risk alması) gerektiğini gösterir. Mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, çıkartacak bir şey kalmadığında elde kalandır. Bu nedenle, güçlü olduğu yönünü hayata yansıtan insan, aldığı geri bildirimleri olumlu olarak değerlendirirse başarılı bir meslek hayatının temelini atar ve kendi kariyer yolunun mimarı olur.

  • Hayalinizdeki İş İmkânsız Değil!

    Hayalinizdeki İş İmkânsız Değil!

    Coproline e-ticaret eğitim programını almış bir katılımcı ile süreç hakkında yapılmış bir röportaj. E-ticaret işinizi kurarken sermayeye ihtiyaç var mı gibi soruların yanıtlarını bulabilirsiniz.

  • Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?

    Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir. Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır, çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum. İşe alınacak kişiye, doğrudan sorumlu yöneticinin karar verildiği ve bunu kendine özgü bir görüşmeyle gerçekleştiği işe alımlar. Bu tür yöneticiler “adamı gözünden anladığını” düşünürler ve çoğunlukla da kendi ayna hayallerini seçerler. Simülasyonlar bir anlamda durumsal testlerdir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi, simülasyonlarda, adayın ölçülmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir. Simülasyonlar, birçok açıdan kalem-kağıt testlerinden farklıdır. Beceri ve kişilik testlerinin doğrudan sorularına karşılık, simülasyon uygulamaları oldukça karmaşıktır. Simülasyonlarda karşılaşılan problemler, gündelik iş hayatında karşılaşılan sorunlara benzer. Hiç şüphesiz iş hayatının sorunlarının bütünüyle aynısını yaratmak mümkün olmasa da, simülasyon uygulamaları, kağıt-kalem testlerine oranla çok daha fazla güvenilirdir.

  • Simülasyonların Tarihsel Gelişimi

    İnsanlar binlerce yıldan beri işe yönelik olarak kullanılacak becerileri ölçümlemektedirler. MÖ 1115 yıllarında Çin'in Ch'an hanedanlığında orduya alınacak asker adayları birbirleriyle yarıştırılarak okçuluk, at binme, askeri bilinç, yazı yazma ve aritmetik alanlarındaki becerileri test ediliyor, bir devlet görevlisinin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetenekleri ölçümleniyordu. Ancak modern dünyada I. ve II. Dünya Savaşlarına kadar seçim ve gelişim amacıyla insanların becerilerini değerlendirmek gerçek anlamda uygulanmamıştı. I. Dünya Savaşı sırasında Almanya, II. Dünya Savaşları sırasında da Birleşik Devletler ordusu asker alımı yaparken bilgi ve becerileri uyumlu olan kişileri istenilen görevlere hızlı bir şekilde yerleştirebilmek amacıyla kişilik testlerini kullandı. 1938 yılında ABD'de Harvard Klinik Psikoloji çalışmaları ile sistemli bir yapıya dönüştürülen değerlendirme merkezi, 1945 yılında savaşa giren ABD'de bugünkü CIA'in savaşta görev yapacak kişilerin seçimi sürecinde devreye girdi.

  • Değerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri

    Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM'lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM'lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.

  • Man Türkiye A.Ş. Birim Yöneticisi Değerlendirme Merkezi Uygulaması

    2007 yılı içerisinde MAN Türkiye A.Ş. Organizasyonu yeniden yapılandırılmıştır. Üretimde bulunanlar arasındaki kademeler sadeleştirilmiş, işçi ve üretim müdürleri arasında tek kademe bırakılmış ve bu kademenin de birim yöneticisi olarak tekrar tanımlanmasına karar verilmiştir. Projenin uygulama kısmında üç aşamalı değerlendirme merkezi uygulaması bulunur. Değerlendirme merkezi, birim yöneticilerinin belirlenmesinde ve kariyer planlama ve yüksek potansiyelli çalışanları belirleme aracı olarak da önemli bir katkı sağlamıştır. Değerlendirme merkezi uygulamasının bir diğer yararı, yazıda okuyacağınız ölçümler yapıldıktan sonra çalışanlardan bazılarının işletmedeki farklı projelerde yer almak üzere görevlendirilmesine imkan sağlamıştır. Yürütülen projenin ön seçim, uygulama, uygulama sonrası ve sonuç kısımlarını bu yazıda bulabilirsiniz.

  • Baltaş-Eksen Simülasyon Uygulamaları

    "Pek çok farklı sektörün farklı düzeydeki çalışanlarına yönelik yaptığımız değerlendirme merkezi uygulamalarında sunduğumuz çözümlerin sonuçlarını somut olarak ölçme ve değerlendirme fırsatı bulduk. Bu çalışmalarla yapılandırılmış görüşme ve psikometrik değerlendirmelerle yürütülen işe alımların yatırıma dönüşü bulunmuştur. Ayrıca uluslararası bir zincir mağazayla terfi amaçlı simülasyon uygulamaları gerçekleştirdiğimizde ise çalışanların, yapılan uygulamaları desteklediğini, süreci adaletli olarak değerlendirdiğini gördük."

  • “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme

    Ekipmetre uygulamasında, bireysel sonuçların analizi ve ortak sonuçların yorumlanması ile grup dinamikleri belirlenir. Yönetim ekibi bir bütün olarak bir araya gelir ve sonuçların analizine geçmeden önce, çalışmaya katılmış ve daha önce bireysel geribildirim almış olan yöneticiler, kurumun ulaşmasını bekledikleri hedefi, bu hedefe nasıl ve/veya hangi davranışlarla ulaşacağını ve bu yoldaki zorlukları belirler. Buradan çıkan sonuçlarda bundan sonra atılacak adıma ışık tutar. Sonrasında ise, grup sonuçlarına bağlı analiz, çalışmaya katılan yöneticilerle paylaşılır. Ortak olarak grubun güçlü özellikleri, gelişim fırsatları ve/ya zorlaştıran özellikleri ve ortak değerleri tek tek ele alınır ve ekiple birlikte yorumlanıp örneklendirilir. Bu aşamada gerçek hayat örnekleri ve kurumun yönetim tarzını nasıl oluşturduğu ele alınır.Ekipmetre'nin üçüncü aşamasında ise, ulaşmak istenen hedef, bu hedefe götürecek davranışlarla yöneticilerin davranışları arasındaki köprü kurulur. Bu aşamada “hangi güçlü özellikler daha da çok kullanılmalı ve kaybedilmemeli, kurum içerisinde hangi özelliklerimizle birbirimizi nasıl destekler ve sinerji oluştururuz” gibi sorulara cevap aranır. Bu cevaplarla beraber, ekibi ve/veya astları zorlayacak özellikler neler olacaktır konusunda ortak karara varılır. Ekipmetre'nin son aşamasında ise, zorlaştıran özelliklerimizi nasıl fırsata dönüştürüleceği ve hangi davranışı nasıl değiştireceğimizle ilgili somut, uygulanabilir öneriler sunulur. Bir tam günü alan uygulamanın sonrasında ise çalışmanın tamamı katılan ekiple paylaşılır. Bu çalışmanın amacı, yöneticilere hap verip sorunu çözmek değil, tam tersine sorumluluk alıp neyi daha farklı yapmalarına yönelik bir öngörü kazandırmaktır.

  • Abott’un Değerlendirme Merkezi Uygulaması

    Değerlendirme Merkezi seçme, değerlendirme ve geliştirme süreçlerinin daha objektif ve güvenilir yöntemler kullanılarak yürütülmesini ve bu şekilde potansiyel yönetimine ilişkin daha objektif ve doğru kararların alınmasını sağlamak amacıyla gerçekleştirilen bir uygulamadır. Baltaş'ın ilaç sektörüne özel geliştirdiği vaka çalışmalarıyla uygulamaya başlanmış ve buz kırıcı bir sunumla adaylar birbirlerini tanıma imkanı bulmuşlardır. Bireysel sunumu, Değerlendirme Merkezinin çatısı niteliğindeki vaka çalışması takip etmiştir. Süreci detaylı olarak Abott İnsan Kaynakları Müdürü Oğuzhan Özarpacı'dan öğrenin.

  • Değerlendiricinin Değeri

    Değerlendirme merkezleri gündeme geldiğinden beri değerlendirme merkezlerinin kalitesi, üzerinde ciddiyetle durulması gereken bir konu olmuştur. İnsan kaynaklarının “insan”ına ilişkin işleri titizlikle yapma zorunluluğu vardır. Değerlendirme merkezi çalışmaları, işe alım, yükseltme, yedekleme, işten çıkarma gibi konularda uygun kişiyi seçme görevini yüklenir. Bu çalışmalarda sürecin hazırlanması, seçim araç ve yöntemlerinin belirlenmesi kadar kritik olan bir diğer konu değerlendirici yetkinliğidir. Değerlendiricinin özellikleri, yaş, cinsiyet, temel eğitim, yaptığı işin niteliği, iş deneyimi, gibi açılardan bakıldığında farklılık göstermektedir. Değerlendirme sürecine katılan değerlendirici kişiliklerinin, çalışma sırasında verdikleri puanları nasıl etkileyebileceği konusunda yapılan araştırmalar oldukça sınırlıdır. Lowry, ileri yaş ve üst pozisyonlarda görev yapan değerlendiricinin, genç ve yeni yöneticilere kıyasla daha yüksek puan verme eğiliminde olduklarını saptamıştır. Bir simülasyon çalışması sırasında değerlendirici, katılımcının ortaya koyduğu karmaşık davranışları gözlemleyerek mümkün olduğu kadar doğru kayıt tutabilmeli, ortak değerlendirmede yapıcı bir tutumla tüm değerlendiricilerin sağlıklı çalışmasına olanak vermeli ve geri bildirimlerde ileri derecede ustalık kazanmış olmalıdır.

  • Seçme Sürecine Adayın Katkıları

    Simülasyon uygulamaları işe alım sürecine özgeçmiş taramaları, kişilik testi uygulamaları veya mülakatlar gibi seçme yöntemleri ile sağlanandan çok daha değişik, benzersiz katkılar getiriyor. Simülasyonların diğer seçme uygulamaları ile birlikte kullanılması durumunda ise yapılan aday seçiminde doğruluğun çoğu kez mükemmele yakın olduğu görülüyor.  Adaylar yapacakları iş görüşmelerinde standart bir mülakat ile mi, yoksa değerlendirme merkezi veya simülasyon uygulamaları ile mi karşılacaklarını çoğu kez önceden bilmiyorlar. Ancak her şart altında bilmeleri gereken şey karşılarındaki şirketin de aynı kendileri gibi bu süreçte hata yapmak istemediği gerçeğidir.

  • Değerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur?

    Değerlendirme merkezi çalışmaları, son yıllarda şirketlerin insan kaynakları yönetim sistemleri içinde, işe alımlar, kariyer planlama ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde uygulanan ve sonuçları açısından yönetim ve insan kaynakları yöneticilerine yön veren önemli uygulamalardan biri olmuştur. Değerlendirme merkezi çalışmalarında kullanılan simülasyon ve tasarım oyunlarının aranılan pozisyonla ilgili çalışma ortamındaki örneklerden yola çıkılarak hazırlanması ve bilgiyi değil yatkınlığı araştırması gerekir. Böylece değerlendirme ve geribildirim sırasında subjektif yargıların oluşması engellenmiş olur.

  • Simülasyonların Gücü Nereden Geliyor?

    Seçim sürecinde uygulanan simülasyonları Olimpiyat Oyunlarının seçmelerine benzetebiliriz. Sporcular seçmelerde becerilerini kanıtlamadan, rekabet ortamında performanslarını göstermeden takımlara alınabiliyorlar mı? Koçlar sporcuların başarı grafiklerini görmeden takımları oluşturuyorlar mı? Simülasyonların gücü de çalışanın işini yaparken göstereceği performansı yüksek bir doğruluk oranıyla tahmin edebilmeye olanak sağlamasında yatmaktadır. Kendisini yapacağı işe uygun görmeyen ya da yapacağı işten keyif almayan aday seçim sürecinden çekilebilecek, böylelikle personel devinimine karşı potansiyel bir fayda elde edilmiş olacaktır. Gelecek yıllarda simülasyonların çok daha heyecan verici boyutlarda kullanılacağı tahmin edilmektedir. Internetin daha gerçekçi ve eğlenceli simülasyonların henüz başvuru aşamasında uygulanabileceği bir platform haline geleceğine kesin gözüyle bakılmaktadır. Sonuçda “aday değerlendirme sürecinin” gelecekte yüksek kalitede ve çok gerçekçi sonuçlar veren, çok da eğlenceli bir video oyunu olması mümkün görünmektedir.

  • Simülasyonlar Büyük Aşklara Benzer

    Osmanlı İmparatorluğu'nun tarih sahnesine çıkışıyla, Türkiye Cumhuriyeti'nin kuruluşu arasında 600 yıllık bir süre vardır. Yazılı tarihin başladığı dönemden bu yana, bu kadar uzun bir süre varlığını bir Dünya İmparatorluğu olarak sürdürmek, çok önemli bir başarıdır. Kurumların çalışanlarını geliştirmek için düzenledikleri eğitimlerin sayısının artması, bundan 20 yıl önce kişisel gelişim alanında çok özel sayılabilecek bilgilerin, bugün gazetelerin eklerinde sıradan okurlara sunulması, memnun edilmesi zor bir katılımcı kitlesi yaratmıştır. Bir çok eğitimin sonunda, şu sıradan değerlendirmenin yapıldığını duymaktayız, “Zaten bildiğimiz şeylerdi… Ancak bir kere daha hatırlamış olduk… Teşekkür ederiz…” Bu ifadeler bazı eğitimler için geçerli olsa da, her zaman gerçeği yansıtmaz. Çünkü biz kendi uygulamalarımızdan biliyoruz ki, verilen bilginin, “karmaşık-yeni” formatından çıkartılıp, “basit-yeni” formatında sunulması, böyle bir algı yanılması yaratır. Bütünüyle yeni kavramlarla karşılaştırdığımız katılımcılar, büyük emekle gerçekleştirilmiş bu sadelik sonucunda “dejavu” (“ben bunu görmüştüm”) etkisi yaşarlar. Simülasyon uygulamalarıyla katılımcılar kurumun bütününü ve içinde bulunduğu rekabeti görebilir, iş hayatının risklerini kolayca tahmin edebilir ve yıllar gerektiren deneyimleri çok kısa sürede yaşayarak kazanabilirler.

  • Gün Geçtikçe Değeri Artan Eğitim Uygulamaları: “Simülasyonlar”

    Simülasyon, “bir sistemin modeli” anlamına gelmektedir ve iki kısımdan oluşmaktadır. Başlangıcından, katılımcının hedef göstermesi aşamasına kadar olan kısma “senaryo” denir. Bu senaryoya bağlı kalarak, gerçekleştirilen etkinliği tecrübeye dönüştürme aşamasına da “oyun” denir. Bu aşamalardan oyun kavramının net anlaşılamaması, simülasyonlara dayalı eğitimlerin anlaşılmasını da zorlaştırmaktadır. Bu nedenle ilk olarak “oyun” kavramının anlaşılmasını sağlamak gerekir. Birçok kurum yeni bir eğitim uygulaması olan “simülasyonları” denemekte istekli olmaz, neden olarak becerilerin katılımcılar tarafından kazanılmasının yavaş bir süreç olması ve ortaya çıkacak olan sonuçların ölçülmesinin zor olması gösterilmektedir. Bu önyargılar simülasyonların, katılımcıları işin bütün fonksiyonları ve değişkenleriyle karşı karşıya getiren, acımasız bir rekabet ortamında aldıkları stratejik kararların sonuçlarıyla yüzleştiren, doğruyu keşfetmeyi, öğrenilenleri hayata aktarmayı sağlayan, eşsiz birer öğrenme çözümü olduğu gerçeğinin göz ardı edilmesine neden olmaktadır.

  • Konferans Tipi Seminerler Rafa mı Kalkıyor?

    Kişisel gelişimin önem kazanmasıyla kurumların çalışanlarına sağladığı gelişim olanakları da hızla artmaktadır. Bu gelişim olanaklarının başında eğitim seminerleri gelmektedir. Eğitim seminerlerinin yapısı ve sunum şekli de bu değişime paralel olarak, kazanılan deneyimler sonucu daha derin ve kalıcı izler bırakmak, ilişkiler ve iş sonuçlarında fark yaratmak amacıyla değişmekte ve gelişmektedir. Konferans Tipi (slayt - pp sunumlu) Seminerler: Halen yaygın olarak sunulmakta olan, geleneksel seminer tipidir. Karşılıklı Etkileşimli Seminerler: Katılımcıların da aktif olarak katıldığı, sorularının yanıtlandığı, yaşantılarından örnekler paylaştıkları, çift yönlü ilerleyen, böylece ilgi çekici bulunan ve bilgi kazanımına (amaca ulaşmaya) katkı sağlayan seminerlerdir. Simülasyonlu Seminerler: “Yaparak öğrenme” ilkesine dayanmaktadır. Bu seminerlerde simülasyonlar yardımıyla kişi durumu ya da olayı deneme ve yaşama fırsatı bulmakta, uygulama sırasında ya da sonrasında gerçekleştirilen değerlendirmede anahtar başarı kriterlerini fark edip hızla hayatına aktarabilmektedir.

  • Elmalarla, Armutlar Karşılaştırılır mı?

    Uzun süre benzer olayları birbirine karıştırmamak, küçük farklılıkları vurgulamak için kullandığımız elma-armut (ya da elma-portakal) metaforu Celemi öğrenme kültüründe sadece yeni bir anlama bürünmüyor çağdaş bir yönetim yaklaşımı olan “değer” kavramına da hayat veriyor. İşletmelerde satış ile üretim, destek hizmetleri ile satış, ARGE ile pazarlama birimleri arasında süren “departman savaşları” içinde yer almayanımız yoktur. Biraz da hiyerarşik örgüt yapısının teşvik ettiği bu bitmek bilmeyen kavgalar, günümüzün yatay ya da süreç tabanlı organizasyonları sayesinde eski şiddetinde olmasa da insanoğlunun alt-kimlik ihtiyaçları nedeni ile zaman zaman ortaya çıkabiliyor. Celemi iş simülasyonlarından Apples and Oranges (A&O) ise, katılımcılarının sadece kar/zarar, bilanço ve nakit akışı gibi temel finansal tabloları veya aktif getirisi (ROA, return on assets) ve özkaynak getirisi (ROE, return on equity) gibi bazı finansal göstergeleri öğrenmeleri ile yetinmiyor. Farklı iş birimlerde görev yapan çalışan ve yöneticilerin hangi disiplin ve düzeyden olursa olsun, işletmeye “kuş bakışı” ile bakabilmeleri, bütünü görebilmeleri ve bütün içinde kendi paylarını algılamaları için büyük bir fırsat veriyor. İşletme gerçekleri, aynı dilde konuşmadıkları zaman farklı birimlerin birbirini anlamasının oldukça güç olduğunu gösteriyor.

  • Eğitimde Simülasyon Uygulamaları

    İş simülasyonlarının gücünü aldığı noktalardan biri olan katılımcı-odaklı eğitimin bir öğretme süreci değil, öğrenme süreci olduğununun tam olarak anlaşılması zaman alacağa benziyor. Apples and Oranges iş simülasyonunu tercihimizdeki temel sebep, katılımcıların işletmelerinde “nakdin nasıl aktığını” ve “iş sonuçlarının nasıl ortaya çıktığını” görsel olarak izleyebilme şansına sahip olmalarıdır. Eğitimi almamızın en belirgin avantajları, kişilere kendi çalıştıkları bölümlerin dışında da bakış açısı kazandırması, işletmenin nakit akışını, ‘'değer transferinin'' sadece para olmadığını, bilançosunu, karlılığını, üretimini, satınalmasını, pazarlamasını kısacası verimliliğini katılımcılara net bir şekilde göstermesidir. Satış Organizasyon Geliştirme Departmanı olarak eğitim stratejimizin temelinde uygulamalı ve iş başında eğitimler öncelikli olarak yer alıyor. Didaktik eğitimler yerine, akılda kalıcılığı daha fazla olan “uygulayarak öğrenme” yöntemlerini tercih ediyoruz. Apples and Oranges iş simülasyonu eğitimi rakamları, formülleri ezberlemek yerine bu rakamların gerçek hayatta neyi ifade ettiğini ve altında yatan mantığı akılda kalıcı şekilde öğretebiliyor.

  • “Sen Yönet de Görelim”

    Günümüzde, çağdaş şirketler, çalışanlarından sadece değişime ayak uydurmalarını değil, değişimi başlatmalarını ve tetiklemelerini bekliyorlar. Buna bağlı olarak, duygusal zekası ve kurumsal farkındalığı gelişmiş, inisiyatif kullanmaya yönelik bireylerle çalışmak istiyorlar, bu yetkinliklerini geliştirmelerini ve hayata geçirmelerini hedefliyorlar. Celemi'nin en güçlü, en geniş kapsamlı dünyada en fazla uygulanan iş simülasyonu olan Decision Base, bu yaklaşımları hayata geçirebilmeyi kolaylaştırmak için düzenlenmiştir. Decision Base, şirket yönetiminde, muhasebe ve finans süreçlerinin yanısıra, satınalma ve üretim, satış ve pazarlama, kurumsal istihbarattan oluşan tüm ana süreçleri alt süreçleriyle birlikte yaşatan bir simülasyondur. Bu simülasyonun amacı, bir şirketin yönetimini devralarak, en fazla 11 yıl boyunca tüm süreçleri kontrol ederek sermaye akışını yönetmek, şirketi hissedarlarını memnun edecek karlı, güçlü ve rekabette üstünlük sağlamış bir şirket durumuna getirmektir.

  • Klas Mellander’la Simülasyon Üzerine…

    İş simülasyonları üreticisi Celemi Solution Providers kurucusu Klas Mellander ile simülasyon üzerine yapılmış röportaja buradan ulaşın.

  • Simülasyonların Güçlü Alanları

    Simülasyona dayalı eğitimler karmaşık kararların alınmasında ve resmin bütününü görerek işleyişi derinlemesine kavratacak uygulamalarla gerçekleştirilmektedir. Fasilitatör eşliğinde yaşayarak öğrenme ilkesini benimseyen bu uygulamaların desteklediği simülasyon eğitimleri çalışanları gerçek değişime hazırlamaktadır. Simülasyon tasarımında çeşitli öğeler bir araya getirilir ve ortaya yepyeni bir durum çıkar ve bu durum öğrencileri nasıl bir yol izleyecekleri konusunda düşündürerek tecrübe kazanmalarını sağlar. Kazandıkları bu bilgiler, simülasyon eğitimleri sayesinde somut becerilere dönüşür. Simülasyonların güçlü alanlarını şöyle sıralamak yerinde olur, sistemleri basitleştirir, diğer insanların bakış açılarını ortaya çıkarır, yaşattığı tecrübeler sayesinde, yeni iş ortaklarınızla aranızda çok kısa zamanda güven ortamı oluşturur. Bütün bu becerilerin kazanılmasına, gelişimine yardımcı olur ve en önemlisi problemlerin içeriden dışarıya çözümüne ışık tutar. Gözlerin açıldığı bize “Hah!” dedirten anlar, simülasyonların sahip olduğu bu benzersiz güç alanları ile birleştiğinde, en soyut eğitim kavramların bile akılda kolayca yer etmesini sağlar.

  • Ben Damdan Düştüm, Bana Sorabilirsiniz

    Decision Base simülasyonunun akreditasyonu için İsveç'e gideceğim netleştiğinde, hakkında çok şey duyduğum, Celemi'nin bu en güçlü aracını ülkemde tanıtacak ve uygulayacak olmanın getirdiği heyecan ve sorumluluk duygusu tüm benliğimi sardı. Simülasyondan en fazla katkıyı sağlamak için, önceden neler yapabileceğimi belirledim ve eylem planımı oluşturdum: 1) Simülasyonda kullanılacak bilgiyi önceden edinerek hazırlıklı gitmek, 2) Simülasyonun başından itibaren, bir an önce mümkün olduğunca fazla yatırım yaparak işi büyütmek, 3) Ekipteki görev dağılımı sırasında, iyi bildiğim işi üstlenmek, 4)Fasilitatöre, mümkün olduğunca çok soru sormak.

  • Stratejinizi Belirlerken...

    M.Ö. 6. yüzyılda yaşamış olan Çin Düşünürü Sun Tzu stratejinin atası olarak bilinmektedir. Sun Tzu'nun “ Savaş Sanatı” adlı eseri günümüz iş dünyası için yazılmış birçok kitaba esin kaynağı olmuştur. Sun Tzu stratejide konumlandırmanın önemine ilk dikkat çeken kişidir. Konumlandırmanın fiziksel ortam koşullarından ve çevredeki rekabetçi oyuncuların yaklaşımlarından etkilendiğini ve strateji oluşturmanın yapılacaklar listesi hazırlamak olmadığını, tam tersine değişen koşullara hızlı ve doğru cevap vermek olduğunu ortaya koymuştur. Sun Tzu, bilmek, öngörmek, hareket etmek ve konumlamak olmak üzere kitabında 4 yetiden bahsetmektedir. Bunu pazarlama dünyasına uyguladığımızda bilmeyi, pazarı anlamak, öngörmeyi, pazardaki değişkenleri ve sabit olanları hesaba katmak, hareket etmeyi, değişkenlere göre ve konumlandırmayı sabitlere göre strateji belirmek olarak ifade edebiliriz. Livon simülasyonu gerçek hayatta karşılaşılan pazar parametrelerine uygun olarak bu dört yetiyi katılımcıların kullanabileceği ve geliştirebileceği bir ortam yaratmaktadır.

  • Projelerde Dönüp Geriye Baktığımızda

    Günümüzde kurumsal şirketler, çalışanlarının inisiyatif kullanmalarını, yaratıcı fikirler üretmelerini ve bir araya gelerek etkin bir etkileşim içinde bu fikirleri hayata geçirecek ortamı oluşturmalarını beklemektedir. Farklı bölümlerden kişilerin bir araya gelmesiyle oluşan proje grupları, kurumların süreçlerinin gelinmesi ve sistematik yaklaşımlar oluşturulması için tanımlanmış kaynakları ve süreyi kullanarak, projenin amacına ulaşması için çaba harcamaktadır. Birçok projede, nelerin yanlış gittiği ve bu yanlışların nedenleri, ancak geri dönüp bakınca anlaşılmaktadır. Özellikle proje ekibi projeyi hayata geçirme konusunda yeterli deneyime sahip değilse bu sonuç kaçınılmazdır. Kurum içi gelişim projelerinde, ister insan kaynakları yönetiminde olsun, ister iş süreçlerini oluşturma ve geliştirme alanında olsun, bu duruma oldukça sık rastlanmaktadır. Cayenne simülasyonu, proje ekibinde yer alanlara ve yer alacak olanlara, ekipleriyle birlikte, değişen proje koşulları ile anında, nasıl başa çıkılacağı konusunda destek olmak amacıyla tasarlanmıştır.

  • İş Simülasyonlarıyla Yüksek Verim

    Bugünün iş dünyasında şirketlerin simülasyona dayanan eğitimlere olan talepleri giderek büyüyen bir artış göstermektedir. Bu artışın en büyük nedeni ise ekipman operatörlerinden, modern teknolojik savaşlarda görev alacak kişilere kadar, birçok kişinin sürekli değişen becerilere, hedeflenen performans ve verimlilik seviyelerine uyum sağlamaları konusundaki eğitim beklentisine, simülasyonların cevap vermesidir. Geleneksel eğitim metotları öğretilmek istenilen becerilerin birer birer öğrenilmesini sağlar. Oysa gerçek dünyada, becerilere kümeler halinde ihtiyaç duyulur. Bazı kişiler tartışmalarda yetenekli, mükemmel dinleyici, fikirlerini berrak bir şekilde ifade etme özelliklerine sahip olabilirler. Ancak bu becerilerini sadece baskı altında olmadıkları zaman hayata geçirebilirler. Birçok kişi sistemlerin nasıl çalıştığı düşüncesini kavramakta zorlanır. İnsanlar çoğunlukla kendi içlerindeki çelişkinin farkında olmadan birbirini tutmayan tutumlar sergilerler. Eğitimciler katılımcılarını gerçek yaşama hazırlayarak, gerçek yaşam durumları ile karşılaştıklarında onları daha başarılı ve etkili kılacak olan eğitim programları geliştirmek için sürekli yeni yollar aramaktadırlar.

  • Rekabette Kalıcı Fark Yaratmak

    "Birçok şirket verimliliği arttırmak ve rekabette öne geçmek için iş süreçlerini daha iyi ve ayrıntılı tanımlamak ve çalışanlar üzerinde daha incelikli denetim mekanizmaları kurmak üzere stratejiler geliştirdiler. Çekişmesiz bir pazar alanı yaratmak ve rekabeti etkisiz kılmak için Chan Kim ve Renée Mauborgne un” Mavi Okyanus Stratejisi”, piyasadaki kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanusun dışına çıkmanın mümkün olduğunu göstermiştir. Mavi Okyanus Stratejisi, sirk endüstrisi gibi, devrini tamamladığı kabul edilen bir alanda uygulanarak Cirque du Soleil'in, sadece sirk endüstrisinin değil, dünyanın en karlı şirketlerinden biri olmasını sağlamıştır. André Rieu adlı, uzmanların ifadesine göre ikinci sınıf bir kemancı, yeni bir tarz yaratmış ve birçoklarına ilham kaynağı olmuştur. Rekabete bakış şekli değiştirilmedikçe günümüzdeki geleneksel yöntemlerle kalıcı bir başarı sağlamak mümkün değildir. Çünkü iş süreçlerinde iyileştirme sağlayan şirketler bir süre sonra bunun başkaları tarafından taklit edildiğini görmektedir."

  • Yenilikçi Yönetimi Besleyen Yaratıcı Hamleler

    Bugünün iş dünyası, bilim ve teknolojiyi ekonomik ve toplumsal faydaya dönüştürmenin yollarını arıyor. Çünkü inovasyon, sektöre hükmetme, pazarı büyütme, kaynakları optimize etme ve küreselleşmenin kalbine yerleşti. Bu nedenle yüksek standart ve rekabet için inovasyon politikalarının belirlenmesi ve uygulamaların yolunun açılması gerekiyor. Yenilikçilik ve yaratıcılık ilkelerini benimsemek kuruma ve çalışanlara farklı açılardan bakma ve yeni yollar arama olanağı tanıyor. Yaratıcılık yenilikçiliğin ön koşuludur. Yaratıcılık evrenle ve insanla birlikte var olmuştur ve sınırsız bir kaynaktır. Artistik, akademik ve ticari olan farklı yaratıcılık alanlarından ve farklı mesleklerden söz edebiliriz. Yenidünyanın yenilikçilik ve yaratıcılık eğilimi için, yapılanmada esnek bir organizasyon, yenilikçi bir kurum iklimi ve yeniliğe açıklık özelliğine sahip kişilere gereksinim vardır. Psikoloji alanında yapılan çalışmalar yaratıcılık ve yenilikçilik alt değişkenlerinde farklılıklar saptamıştır. Bu alt açılımlar her iki durumun farklı besleyici damarları olduğunu gösterir. İş yaşamındaki yaratıcılık beklentisinin boyutları geniş bir yelpazeye dağılır. Bir yanda bambaşka bir dünyanın kapılarını açarken diğer yanda yapılmakta olana katılan yeni bir yaklaşımdır. Bir şirket içerisinde güçlü yeni bir fikir senelerce değeri anlaşılmadan ve kullanılmadan bir kenarda durabilir. Bunun nedeni fikrin sonunda sağlayacağı yararı kabul etmemekten değil, bu fikri eyleme çevirme sorumluluğunu almamaktan kaynaklanır.

  • Çocukluktan Yetişkinliğe

    "Toplumun ve insanlığın gelişmesinde önemli bir yer tutan ve insanın belirli bir yeteneğini ifade eden yaratıcılık, doğuştan getirilen gizli bir güç olarak ifade edilebilir. Yaratıcılıkla ilgili olan tanımlar incelendiğinde ortak olarak kullanılan kavramın ""yeni"" ya da ""yenilik özelliği"" olduğu görülmektedir. Yaratıcılık bir düşünme biçimidir ve hayal gücü ile çok yakın ilişkisi vardır. Yaratıcılık tüm duygusal ve zihinsel etkinliklerde, her türlü çalışma ve uğraşın içinde vardır. Çocuk erken yaşlarda yaşaması gereken deneyimleri yaşamaz ise yaratıcılık potansiyelini ortaya çıkarma fırsatını kaçırmış olur. Bu potansiyel günlük etkinlikler, evde ve okulda kurulan etkileşimler sonucu oluşur. Gerçeğin tek boyutlu olmadığını, dünyadaki olayların ve olguların birden çok nedene sahip oluğunu ve bunların birden çok çözümünün var olduğunu çocuklara öğretmek, okulların sorumluluğundadır. Çocuğa buluş ve keşif dolu bir ortam sunan öğretmen, çocuğu aynı zamanda sorun çözmeye yönlendirmiş olmaktadır. Buradan da anlaşılacağı gibi karar verme gücünü elinde tutabilen, inisiyatif alabilen, yaratıcı sorun çözebilme gücüne sahip liderlerin yetişmesi, ancak erken gelişim yıllarından itibaren bu gelişimlerine fırsat hazırlayan aile ve okul çevresinin desteğine bağlıdır."

  • Yenilikçi mi, yenilik düşkünü mü?

    "Yeni bir akıma niye kapılır, adını bile tam bilmediği bir yazarın fikirlerini benimseyip, niye uygulamaya geçirir ki insan? Yeniye düşkün olduğundan mı, yenilikçiliğinden mi? Yeni düşkünü ile yenilikçi arasındaki ayrımı yapmak ise bazen zor. Kimimiz çabucak sıkılıverir: Nerede yeni bir şey varsa, biz oradayız (yenilik düşkünü). Hedefi yalnızca değişiklik oluşturmak olan yenilik düşkününü oradan oraya sürüklenirken görebilirsiniz. Fikir değiştirmekten ziyade, fikirlerin uçuşması diyebileceğimiz bir ruh halinde olur. Bir konuyu, bir kitabı, bir fikiri ""in"" yapanlar bu değişiklik meraklıları, yenilik düşkünleri arasından çıkacaktır. ""Out"" yapanların da aynı kişiler olmasını bekleyin."

  • Yenilikçi Kişilik Özellikleri

    "Kişinin tercihleri ve eğilimleri kendi geleceğini belirler. Bu süreçte ortaya çıkan sorunları ele alış biçimlerini belirleyen ise kişilik özellikleridir. Kişiliğin farklı boyutlarından biri de Yenilikçi kişilik özelliğidir. Bu kişilik özelliklerine sahip olan kişiler, her şeyin bir nedeni olduğunu düşünürler. Yenilikçi kişilik için değişim, bir stres sebebi olmaktan çok, yeni yollar denemek ve daha çok avantaj sağlamada önemli ve gerekli bir araçtır. Yenilikçi kişiliğin en önemli özelliklerinden biri de, yapılan değişimin sonuca olan katkısını belirlemek ve değişimi kontrol edebilmektir. Yenilikçi kişilik, yapıcı çatışmayı, fikirleri geliştirmeyi ve farklı düşüncelere ulaşabilmeyi gelişmek için bir fırsat olarak görür. Başka kişilerin görüş ve önerilerini tehdit olarak algılamak yerine, karşılıklı yarar sağlanabilecek bir ortam oluşturur ve sonuca odaklanır."

  • Yaratıcı çalışanları yönetirken izlenecek ipuçları

    "Bir grup yaratıcı çalışanı yönetmek zordur, ancak sonunda yüksek bir tatmin duygusu yaşanır. Birçok çalışanın yaratıcı oldukları ve yaptıkları işlerin de bir dereceye kadar yaratıcılık gerektirdiğini düşündüğümüzde, onları yönetirken göz önünde bulundurulması gereken özel yaklaşımlar olduğu gerçeğinin farkına varırız. İş yerinde yaratıcı çalışanları yönetmek için 10 ipucu: 1. Yaratıcılığı besleyin. 2. Yaratıcı olanları yönlendirin. 3. Çalışanlara hayal kurmaları için zaman tanıyın. 4. Dengenin önemini vurgulayın. 5. Yönteme güven duyun. 6. Temel problemlerinizi çözerken çalışanlarınızı yönetin. 7. Takdir ederken cömert olun. 8. Çalışanın sağlayacağı katkıya olanak verin. 9. Ekip kurun. 10. Yeni çalışma biçimlerine esnek bir yaklaşım gösterin. 11. Fazla kural koymayın."

  • Uçmak Serbest, Su Ve Ekmeğin Yerde Olduğunu Unutmadan

    "Günümüzde FARK ve HIZ önemli kavramlar olarak iş dünyasında yerini aldı. İyi olmak yetmedi, fark yaratmak farkı da hızlı yaratmak zorunluluk haline geldi. Bu zorunluluktan izlenen ve izleyen olarak iki tür kurum oluştu. Birileri yenilik yaratırken, diğerleri onları izlenilmekte. Fark taklit edildiği noktada artık “farklı” olmaktan çıkar. Artık yapılması gereken yeni bir farklılık peşine düşmek oldu. Farkı ve hızı yönetmek için yaratıcı düşünceye ihtiyaç duyulmaktadır. Yaratıcı düşüncenin, kuruma katma değer sağlayarak öne geçmesi yenilikçiliği doğurmaktadır. Yaratıcı düşüncenin yenilikçi düşünceye dönüşürken çok fazla fikir üretilmelidir. Ne kadar çok fikir olursa fark yaratma oranı da o kadar artar. Bu noktada bu fikirlerin doğru değerlendirilmesi önem kazanmaktadır. Kurumlarda “hayal uzmanı, ateşleme şefi, hız yöneticisi, düşünce geliştirme direktörü, şüphe yöneticisi, yaratıcılık şefi, nosyon yaratıcısı, çocuk direktörü” gibi yeni ünvanlara rastlanmaktadır. Sıradan olmamak sıra dışı olmayı getirmektedir. Ancak sıra dışı olmayı amaç değil öne geçmenin aracı olarak değerlendirmek gerekmektedir. Sıranın önüne geçme oranı, sıra dışı olma oranıyla doğru orantılıdır. Fakat değerlendirilmeyen sıra dışı fikirlerin ürettiği yenilik “gelişim” değil “gerişim” sağlar ve ayak bağı olur. Bu yazıda öne geçerek iz bırakan kurum kültürü yaratmanın anahtarlarına odaklanılmaktadır."

  • Eczacıbaşı Başarı Hikayesi

    Kuruluşların sürekli yenilikler yaparak rekabet üstünlüklerini sürdürebilmeleri, sadece kendi olanaklarına bağlı değil, bunun için uygun bir ortamın varlığı da gerekli. Kamu yönetiminin, akademik dünyanın, sivil toplumun böyle bir yaratıcılık ortamının oluşmasına katkıda bulunması gerekiyor yani kamuoyunun “yenilik bilincini” kazanması önemli. Eczacıbaşı topluluğunda da inovasyonu kurum içinde yönetilen, faydaları ölçülebilen ve rekabetçi avantaj yaratacak bir kurum kültürüne dönüştürmek için "İnovasyon Çalışma Grubu" başlatıldı.

  • Beyin Gücünün Yaratıcılığa Yöneltilmesi

    Bir tarafta, çatışmayı sevmeyen yöneticiler veya sadece kendi yaklaşımlarına değer verenler, fikirlerin çarpışmasına etkin bir şekilde engel olurlar. Onlar belirli tipteki insanları işe alır ve ödüllendirirler ve bu kişiler genellikle kendilerine benzer. Diğer tarafta, çeşitli düşünme biçimlerine sahip çalışanlara değer veren, işe alan yöneticiler onları yönetirken sık sık sorunlar yaşarlar. Aynı ortamı paylaşan farklı düşünme biçimlerine sahip çalışanlarına bakarken, onlardan bir probleme yaratıcı çözümler getirmelerini beklerler. Yöneticiler, farklı düşünme biçimlerine sahip olan çalışanların birbirlerini anlayamadıkları veya birbirlerinin görüşlerine saygı duymadıkları gerçeğini yok sayarlar. Verileri farklı algılama ve özümseme, karar alma, problem çözme, ve diğer insanlar ile ilişki kurarken görülen farklı yaklaşımların hepsine birden “kavramsal farklılıklar” diyoruz. Bu yaklaşımlar “tercihlerimizdir”, beceriler veya kabiliyetler ile karıştırılmamalıdır. Yenilikçiliğin canlandırılmasında başarılı olan bir yönetici, farklı yaklaşımları birbirleri ile verimli bir yöntem içerisinde çarpıştırarak, nasıl daha iyi bir sonuç alacağını hesaplar. Buna “iş çatışması” deniyor. Sol ve sağ beyin, kavramsal farklılıklar arasında en çok kabul gören farklı düşünce biçimleridir. Sol beyin düşünce sistemi, bir problemi analitik, mantıksal ve ardı ardına dizilmiş sıralı yaklaşım yöntemleri ile tanımlamak ve çözmeye çalışırken, sağ beyin düşünce sistemi sezgisel, değerlere dayanarak çözmeye çalışır.

  • İnovasyon Dedikleri

    Benchmarking, Müşteri Odaklı Pazarlama, Data Base Yönetimi, CRM, Toplam Kalite, Değişim Mühendisliği, Yalın Üretim, 5.Disiplin, Kaizen Yönetimi, Six Sigma… Bir çırpıda aklıma geliveren bir zamanların moda akımları. Hepsi bir fırtına gibi geldi geçti. Şirketleri verimliliğe, ileriye, yükseğe, karlılığa taşımayı öneriyorlar ve herkesin dilinde dolanıyorlardı. Bir ara herkes “Benchmarking”ciydi, bir ara herkes “Toplam Kalite”ci…Şimdi de moda “İnovasyon”. Artık herkes inovasyoncu. Hakkında ciltlerle kitap yazılıyor, makaleler, konferansların bini bir para. Yaratıcılığın, yeniliğin, buluşçuluğun veya moda tabiri ile inovasyonun kaynağının ne olduğunu algılamamız, anlamamız ve bunu hazmetmemiz çok önemli. Yaratıcılık bilinen iki şey arasında bilinmedik bir ilişki görebilmektir de ondan. Bunu görebilmek ise bilgi kalitesi değil, fikir ve düşünce kalitesi ile mümkündür. Konusunda oldukça bilgili ve deneyimli adamları toplayarak yenilikçi, yaratıcı bir şirket olmanız mümkün değildir.” Çünkü yaratıcılığın kaynağı bilgi ve tecrübe değil fikirdir. Yeni bir fikrin duyulduğu anda, negatif eleştiri bombardımanına tutulduğu yerler çorak arazilerdir. Oralarda yaratıcılık filizlenmez, yenilik çıkmaz. Yeni fikirler henüz embriyolardır. Bakıma ilgiye ihtiyaçları vardır. Bu bakış açısı (negatif eleştiri) onları daha doğmadan öldürür. Yeni bir fikir, ilk kez duyan herkese çok mantıklı geliyorsa, o fikrin yaratıcı bir fikir olmadığı kesindir. Her yenilik, her yaratıcı fikir risk içermelidir. Riski yoksa, getirisi de olmayacaktır.

  • Yenilikçilik ve Verimlilik

    "Evrimsel yenilikçilik, kurumun ve pazarın mevcut yapısı dışına çıkmadan, küçük ancak yeni ve daha iyi fikirlerle karlılığı büyütmeyi tanımlar. Bankacılık işlemlerini ileri derecede kolaylaştıran “bankamatik” bu tür bir evrimsel yenilikçiliktir. Devrimsel yenilikçilik ise kurumun ve pazarın mevcut yapısını altüst eden yeni fikirlerdir. İlk defa Mc Donald's'ın küçük bir kasabada uygulamaya başladığı açık mutfak düzenine dayalı ucuz ve çabuk yemek anlayışı, milyarlarca dolarlık bir fast-food sektörü doğurmuştur. Yaratıcı insanları kendine çekmeyi başaran ülkelerin ekonomik üstünlük sağladığı bilinmektedir. Bunun için de yaratıcılığın ve buluşçuluğun gelişeceği bir iklim yaratmak gerekmektedir."

  • Müşterilerinizin Bakış Açısı ile Şirketinize Yenilik Kazandırın

    "Birçok şirket, müşterilerine piyasaya çıkaracakları yeni ürünlerde ve sundukları hizmetlerde neler görmek istediklerini sorar. Ancak burada geleneksel yöntemlerin kullanılması hatalı sonuçların ortaya çıkmasına neden olabilir. Yeni bir yöntemle müşterilerden elde edilen veriler, ürünlerinize yenilik getirme sürecini canlandırarak şirketinizin büyük kazançlar elde etmesini sağlayabilir."

  • Yenilikçilik / Yaratıcılık

    "Yaratıcılık genel başlığı altında ele aldığımız kavram İngilizce'de de farklı anlam ve manalar içeren “creativity”, “innovation” gibi karşılıklar bulmaktadır. Yaratıcılığın gelişmesi için hoşgörü ve açıklık ön koşul olarak görülmektedir. Çünkü bu koşullar farklı özellik ve nitelikteki insanları çeker ve yeni fikirlerin ortaya çıkmasına imkan verir. Yenilikçilik ve yaratıcılığın önündeki en büyük engel iş süreçlerinin aşırı yapılandırılması, gereksiz kurallar ve aşırı kontroldür. Ayrıca kuralların çokluğu, disiplin sorunu doğurur ve bir süre sonra yöneticiler kendi yarattıkları sorunları çözmeye başlarlar. Yapılması gereken işe uygun yetenekteki insanı seçmek, işle ilgili beklentileri çok açık tanımlamak, bunların nasıl ölçüleceği ile ilgili kriterlerin anlaşılmasını sağlamak sonra da çalışanları kendi tarzlarını uygulamaları için serbest bırakmaktır. Mesleki geleceğini ve umutlarını bu yüzyılda gerçekleştirme beklentisi içinde olanların kendilerini başarıya götürecek yeni iş alışkanlıkları geliştirmeleri ve zihin haritalarını yeniden yapılandırmaları gerekiyor."

  • Yaratıcılığı Öldürmek mi Yaşatmak mı?

    "Son 20 yıldır şirketlerle yürütülen çalışmalar bize yaratıcılığın desteklenmekten çok öldürüldüğünü gösteriyor. Bu aslında, yöneticilerin yaratıcılığa karşı olduklarını göstermemektedir. Tam aksine, birçoğu yeni ve faydalı bilgilerin değerine inanmaktadır. Yöneticilere yaratıcılığın yer almamasını istedikleri herhangi bir yer olup olmadığını sorulduğunda %80 oranında cevap şu olur “muhasebe”. Bu yaklaşımları ile yaratıcılığın sadece pazarlama, araştırma ve geliştirme bölümlerine ait olduğuna inandıkları görülür. Oysaki muhasebe alanında yapılan yeniliklerin iş üzerindeki olumlu etkilerini gösteren birçok örnek vardır. Yaratıcılığın bir parçası olan hayal gücüne dayanarak düşünmenin yanında “uzmanlık” ve “motivasyon” da büyük önem taşır.Uzmanlık kişinin etkili olduğu iş ortamında neler yapabileceğini ve o alanda sahip olduğu tüm bilgisini kapsar. Yaratıcı düşünme, fikirleri bir araya getirerek yeni bileşimler ortaya koyma kapasitesidir. Bir işi geliştirmek ve rekabette fark yaratmak amacıyla ortaya çıkan yaratıcı düşüncenin temelinde, işin gereğini yerine getirmek yatar."

  • Zaman Değil Enerji

    "Enerjinizi yarın sabah, işinize ve ailenize, daha olumlu ve yoğun bir şekilde odaklayacak olsanız, hayatınızda neler değişirdi? Özellikle bir iş liderinin, iş ortamına yüksek ve olumlu enerji getirmesinin, ona bağlı çalışanları ve onların başkalarına verdikleri hizmetin kalitesinin nasıl etkileyeceğini düşünün. İnsanların hayat başarısı, mutluluğu ve kalitesi, enerjilerinin miktarına ve bunları odaklama biçimlerine bağlıdır. İnsanların enerjilerini odaklamalarının dört düzeyi vardır: Yürekten adanma, Bağlanma, Kısmen bağlanma ve Kopma. Yürekten adanma, kısa dönemli kişisel çıkarlarımızın ötesinde bir amaca, yüksek bedensel enerji, duygusal bağlılık, zihinsel yoğunlaşma ve manevi uyumu içeren bir odaklanma gerektirir. Bilinçli olarak dinlenmek ve yenilenmek, kişinin tüm kapasitesini göstermesine imkân verecek temel bir koşuldur. Unutmamak gerekir ki, müziği müzik yapan notalar değil, aradaki boşluklardır. Enerji kadranı tablosunda görüldüğü gibi sağ alt kadran, sağ üst kadrana geçme imkanı verir."

  • Zaman ve Güven İlişkisi

    "Her türlü insan ilişkisinin temelinde güven vardır. Birlikte çalıştığınız bir arkadaşınız verdiğiniz görevi başarmak için elinden geleni yapacağına inanabilirsiniz. Kendisine daha eğlenceli bir şeyler vaat edenlerin peşinden gitmeyeceğini bilirsiniz. Ancak acaba yetkinlikleri ondan beklenen görevi yapmaya yetecek midir? Bu fark İngilizce'de “trust” ve “confidence” kelimeleri ile anlamları kazandırılmıştır. Güven elle tutulamayan, gözle görülmeyen bir soyut kavram gibi gözükse de, gerçekte son derece somut ve maddi sonuçları olan bir kavramdır. Güven bir vergidir. Maaşlarımızın brüt tutarından vergiler çıkar ve elimizde kalan tutar bizim gerçek maaşımızdır. Verginin bize yol,su ve elektrik olarak döndüğü rivayet edilir. Oysa iş ortamındaki “güvensizlik”, iş kaybı, enerjinin işe ve rekabete değil insan ilişkilerine ve kendi yarattığımız problemleri çözmeye gitmesine neden olur. Güvensizlik, iş kaybı ve rakiplere sağladığımız avantaj olarak sonuçlanır."

  • Zaman Algısı Değişebilir mi?

    "Zaman algısı, yapılan iş veya vakit geçirilen kişi ile ilgili hissedilen duygu olabildiği gibi, başarı hırsı, sorumluluk bilinci, bir kuruma ait olmanın yarattığı güven etken olabilir. Bu unsurlardan en önemlilerinden biri olan işi sevmek, zaman algısını etkileyen en önemli öğedir. Sevdiğiniz bir işle uğraşırken veya bir kişiyle vakit geçirilirken zamanın bir anda anlamını yitirdiğini, akıp gittiğini hepimiz yaşamışızdır. Sevgi, yürekten adanmayı sağlayabilmektedir. Yürekten adanabilmek, sabah işe giderken yüksek isteklilik ve mutluluk duymak, akşam eve dönerken de aynı coşkuyu sürdürebilmekle mümkündür. Zamanı unutmak, yorulmamaktır. Sürekli daha iyi ne yapabileceğini, nasıl yapabileceğini sorgulayabilmektir."

  • Uyumlu ve Doyumlu bir Yaşam için Enerjimi Nasıl Kullanmalıyım?

    "Yaşamanız için gerekli olan parayı kazanabilmek için daha fazla, daha hızlı, daha uzun son sürat çalışıyor, ilişkide olduğunuz herkesin ve her şeyin bu yoğun programın içinde yer almalarını sağlamak için ölesiye çaba sarfederken, aynı zamanda bütün bunlardan zevk almayı bekliyorsunuz. İyi ama nasıl? Daha fazla çalışmak zorundasınız! Hayır… ama daha akıllı çalışmak zorundasınız. Bunu yaşamımızdaki rollerimizi tanımlayarak başarabiliriz. Zamanın değişmez olduğunu kabul ettikten sonra, içinde yaşamayı isteyeceğiniz dünyayı ancak kendimizi doğru yöneterek yaratabiliriz. Potansiyelimizi hayata yansıtmak, özel hayatımızda mutlu, iş hayatında başarılı olmak için kısacası daha kaliteli bir hayat yaşayabilmek için sorulması gereken birinci soru şudur: En derinde yer alan değerlerimle uyumlu bir hayat yaşayabilmem için enerjimi nasıl kullanmalıyım? Zaman değil enerji, zaman enerjiye dönüştüğünde anlam kazanır."

  • Zamanınızı ve Enerjinizi En İyi Yaptığınız Şeye Odaklayın…

    "Zamanınızın çoğunu en iyi yaptığınız işe verir ve başkalarının da en iyi yaptıkları işleri yapmalarına izin verirseniz olağanüstü sonuçlar elde edersiniz. Bunun için doğal becerileriniz üzerine odaklanın. İyi yaptığınız bir sürü şey vardır. Kimi alanlarda yetkin hatta mükemmel, kimi alanlarda ise daha az yeteneklisinizdir. Şimdi dürüstçe bir liste hazırlayın ve tüm becerilerinizi bu listeye yerleştirin. Bu becerilerinize 1 ila 10 arasında değerler vererek kendinizi değerlendirin. Zamanınızın çoğunu yüksek puan aldığınız alanlarda değerlendirirseniz, hedeflerinize daha kolay ulaşırsınız. Herkesin güçlü özellikleri vardır. Önemli olan bunların farkında olabilmek ve bu yönlerimize odaklanabilmektir. Üretkenliğin artması ve zamanı etkin bir biçimde kullanmanın temelinde güçlü yönlere odaklanma yatar. Güçlü olduğunuz alanları açıkça tanımlamak için kendi kendinize sorular sorun."

  • Değişimle Gelen Kazanç

    "Günümüzde klasik zaman yönetimi stratejilerinin yerini kendi kendini yönetme yaklaşımı almaktadır. Bu yaklaşımda değerlerinizi her adımda yeniden tanımlamaya, gelecek ile ilgili planlama yapmaya ve yapılacak bazı acil işlere “hayır” demeye ihtiyacınız olacaktır. Bu yolda ilerlerken engellemeleri tecrübe etmek için kendinize izin verin. Örneğin şu anda ilk bilgisayar başına oturduğunuz anı hayal edin, her şey ne kadar zor görünmüştür size… İlk denemede mükemmel yapılan çok az görev vardır. Kendinize şans tanıyın ve üzerinde çalışın. Bir konuda gelişim kaydetmek, bir şeyleri değiştirmek zordur ancak değişim sanıldığından daha caziptir. Değişimin cazibesi sadece cesaretli ve mücadeleye hazır kişiler tarafından takdir edilebilir. Değişim yavaş olmalıdır. Yaşamınıza büyük değişimler getirmek kargaşaya ve düzensizliğe neden olur. Zaman yönetimi uygulamalarınızın hemen bir gecede hayata geçmesini beklemeyin. Bu dönemin sonunda ölçülemez bir ödülü olan yavaş bir süreç olduğunu hatırlayın. Şimdi, bugüne kadar tüm davranışlarınızın nedeni olan değerlerinizi tekrar gözden geçirerek yaşama dört elle sarılmayı tecrübe ediyorsunuz, yeniden öğrenme zaman alan bir süreçtir."

  • Karmaşadan Kurtulmak İçin Zamanı Organize Etmek

    "Zamanı iyi kullanmanın birinci evresini, zamanınızı nasıl harcadığınızı değerlendirmek oluşturur. Zamanı etkin harcayabilmek için zamanınızı nasıl kullandığınıza ilişkin doğru bir resme ihtiyacınız olacaktır. Fiilen ne yaptığınıza ilişkin bu bilgi, nereye ulaşmak istediğinizi gösteren bir vizyon oluşturmanıza yarar. Bu resim, şu anda yaptığınız şeylerin, yapmak istediğiniz ya da yapmanız gerekenlerin nasıl bir ilişki içinde olduğunu belirleyecektir. Zamanınızı nasıl harcadığınızı görünce hedeflerinize daha net odaklanırsınız. Bir hafta süreyle, her faaliyete ne kadar zaman harcadığınızı dikkatle inceleyip kaydını tutun. Bu size zamanınızı nasıl harcadığınız konusunda fikir verecektir. Şu noktalara ne kadar odaklanmışsınız? : En önemli faaliyetlerinize odaklanın. Çalışma zamanınız kadar kişisel zamanınızı da denetleyin. Arzuladığınız yaşam tarzına ulaşabilmek için zamanınızı iyi kullanın."

  • Zamanım Yok ki Dediğinizde...

    "Etkili zaman yönetiminde izleyeceğiniz 7 adım, istediklerinizi gerçekleştirecek, stresinizi azaltacak ve hedeflerinize başarı ile ulaşmanızda yardımcı olacaktır. Etkili Zaman Yönetiminde 7 Adım: 1. Önceliklerinizi belirleyin. 2. Önceliklerinizi somut hedeflere dönüştürün ve hedeflerinizi tamamlayıcı faaliyetler belirleyin. 3. Hedefe ulaşmak için yapılacak işlerin zaman planını yapın. 4. “Aylık takvime” ve “planlama not defterine” zaman kazandıran araçlar olarak bakın. 5. Zamanınızı alan ve hedeflerinizin hayata geçmesine hizmet etmeyen rica ve fırsatlara “hayır” demeyi öğrenin. 6. Etkili zaman kullanımında ortaya çıkan engelleri tanımlayın. 7. “Yapmak” ve “Olmak” arasındaki dengeyi sağlamak için çaba sarfedin."

  • Az Zaman + Çok İş = Verimli İnternet Kullanımı

    "Günümüzde internet derken 100 milyon web sitesi, 30 milyar web sayfası, 1.2 milyar kayıtlı kullanıcı ve trilyonlarca dolar ticaretten söz ediyoruz. Peki bu kadar ‘hayati' bir bilgi kaynağını hedeflerimize ulaşmada ne denli ‘hızlı' kullanabiliyoruz? İnternet tüm sorularımızın yanıtlarını bizlere sunuyor mu? Aradığımız tüm cevaplar internette mevcut mu? Eğer mevcutsa bu kadar geniş bir kaynağın içerisinden bu cevaplara nasıl hızlıca ulaşabiliriz? Arama motorları aradığımız bilgilere ulaşmada ne denli yardımcı ve yeterli? Zaman düzenlememize internetin ne denli bir katkısı olabilir? İnternet zaman kaybettirir mi? İnternet ile müşteri portföyümüzü hızlı bir şekilde artırabilir miyiz? ‘Sektörel arama kaynakları' farklı piyasalara, ‘ihtisas arama motorları' ise farklı iş dallarına dönük bilgileri bünyesinde bulundururken, ‘coğrafi arama kaynakları' sadece belirli coğrafyalara dönük bilgileri kullanıcılarına hızlıca aktarabilmektedir."

  • Zaman Hırsızları

    "Akılsızlar hırsızların en zararlılarıdır: Zamanınızı ve neşenizi çalarlar (Goethe). Goethe'nin de dile getirdiği gibi iş yaşamında zamanımızı verimsiz kullanmamıza yol açan kişiler ister çalışanlarımız olsun ister yöneticilerimiz, ister müşterilerimiz ister tedarikçilerimiz, çoğu zaman beklenen tepkiyi almıyorlar. Oysa zaman biriktirilemeyen, ödünç verilemeyen, borç alınamayan tek değer, üstelik fiyatı da oldukça yüksek... Ölçülmesi son derece kolay olan bu kavram, onun önemini ve değerini belirlemeye gelince oldukça zorlayıcı olabiliyor... Zaman denilen paha biçilmez bu kavram özellikle iş hayatında çevrim zamanı, teslim zamanı, başlangıç zamanı, bitiş zamanı gibi pek çok performans kriterinin ölçütü olarak karşımıza çıkıyor."

  • Geriye Dön, Bak, Değerlendir...

    "İçinde bulunduğumuz yılın sonuna yaklaştığınızda, durup geriye dönerek zamanınızı ne ölçüde iyi yönettiğinize bakmanızı öneriyorum. Birçok kişi hemen her gün bu konu ile boğuşur durur ve çoğumuz günlerimizi boşa geçirmediğimizi iddia eder. “Ben nereye gittiğimi ve ne yapacağımı biliyorum.” Eğer gerçekten böyle hissediyorsanız, o zaman siz azınlığın içinde yer alıyorsunuz. Çünkü birçok insan üretken geçmeyen bir günün ardından kendilerini engellenmiş hisseder. Hepimiz bir gün içerisinde daha fazla şey yapmak isteriz. Zaman yönetimi olgusu 100 yıldan daha uzun bir süredir varlığını sürdürmektedir. Maalesef, zaman yönetilemez, zaman kontrol edilemez. “Yapılacak en iyi şey kendimizi yöneterek zamanı kullanmaktır.” Zamanlarını nelerin çaldığını bilmeyen bazıları için şimdi zaman yönetim kavramlarını daha ayrıntılı ele alacağız. Zamanımızı çalan unsurlar nelerdir ve bunlara nasıl engel oluruz?"

  • “Zaman Yönetimi” Seminerleri Neden Başarısız Olur?

    İster kurumsal, ister bireysel alanda olsun, herhangi bir konuda köklü bir değişim yapmak için doğru yöntem, kararlılık ve disiplin gerekir. İnsanların büyük çoğunluğu doğru yöntemi bulsalar bile gereken kararlılık ve disiplini gösteremezler. Bunun nedeni geçmiş alışkanlıkları ve farklı yöntemi uygulamak için odaklamaları gereken enerjinin değerleriyle örtüşmemesidir. Bunu fark etmek de insanları gerginliğe sürükler. İnsanlar günlük uğraşılarına temel değerlerini yansıtmadıkları sürece, iç huzurunu bulmaları ve mutlu olmaları mümkün değildir. Bu nedenle, biz çağdaş ve farklı bir anlayışla düzenlediğimiz zaman yönetimi seminerimizin adını “Seçilmiş Öncelikler” olarak değiştirmeyi uygun bulduk ve vurguyu enerji ve odaklanmaya yaptık.

  • Gerçek Zafer Kendi Üzerimizde Kazandığımız Zaferdir

    Çoğu zaman yaptığımız, tutumlarımızı, hayal gücümüzü ve düşüncelerimizi, ne söyleyeceğimizi, nasıl söyleyeceğimizi, nasıl göründüğümüzü, nasıl davrandığımızı, verdiğimiz sözleri, ilişkilerimizi vb. şeyleri kontrol etmektir. Zamanımızı yönetmek yerine, kendimiz için daha iyi bir şey yapmaya odaklanmak, yani yukarıda sıraladığımız alanlarda kendimizi yönetmeye çalışmak bizi daha verimli kılar. Etkili olmak “doğru işleri yapmak”, verimlilik ise “işleri doğru şekilde yapmak”tır. Birçok durum için en ideali, ikisi arasında denge kurarak, doğru işleri doğru zamanda gerçekleştirmektir.

  • İş Hayatında Doyum, Özel Hayatta Mutluluk

    "Son yıllarda, temel psikoloji bilgisine sahip olmayan kişilerin piyasaya sürdüğü iki geçersiz görüş var. Bunlardan birincisi, “İstersen başarırsın”, ikincisi ise “Kendine güven, başarırsın” Bu iki görüş de sınırlı bir geçerliliğe sahip olduğu halde, psikolojide “Barnum Etkisi” olarak tanınan genelleme etkisi sonucunda “bütünüyle doğru” olarak algılanmaktadır. Hayat karşısında olumlu yaklaşımın, insan davranışları, tutumları ve elde edilen sonuçlar üzerindeki dönüştürücü etkileri artık biliniyor. Ancak olumlu bakış açısı ve iyimserliği, naif ve içi boş bir özgüven ve “istersen başarırsın” düzeyine indirgemek, konunun ciddiyetini ve önemini hafifletmektedir. Ne insan, ne de yaşam bu denli yalın ve basit değildir. Herkes mutlu olmak ister. İnsanlar birbirlerine her fırsatta mutluluk dileyen kartlar atar, mutluluk dileklerini iletirler. Ancak mutluluğun tanımını yapmak çok da kolay değildir. İnsanın istediklerini elde etmesi midir mutluluk, yoksa elde ettiklerini sevmesi midir? Mutluluk kişinin yaşadığı hayattan genel olarak hoşnut olmasıdır. Bunun içine, içinde yetiştiği ailesi, ekonomik durumu, sağlığı, mesleği, eşi veya partneri ve varsa çocukları girer. Hayat doyum puanı, bu alanlarda kişinin kendisini ne ölçüde hoşnut hissetmesine bağlıdır."

  • Hatalarla Barışmak ve Olumluya Odaklanmak

    "Son on yılda öne çıkan “olumlu tutum” yaygın bir söylem olarak her alanda karşımıza çıkıyor. Kuşkucuların zaman zaman “pollyannacılık” diyerek iğnelemelerine karşın, olumlu yaklaşımın ve beraberindeki iyimserliğin, gerek bireylerin gerekse kurumların hayatında gözle görülür, somut ve hatta ölçülebilir sonuçları olduğu tartışılamaz. Olumlu tutumun bireyin mutluluğuna yaptığı katkının yanı sıra, iş hayatındaki başarıya ve kurumsal ortama katkısı aynı oranda önemlidir. Kişisel inisiyatif, karşılaşılabilecek fırsatlara ve problemlere hazırlıklı olma ve engelleri aşabilme özelliklerini içeren, kendiliğinden ortaya çıkan davranıştır. İnisiyatif sahibi kişiler, iş kaybını daha kolay ve hızlı aşar, yeni kariyer şansları yaratır, iş ortamlarına olumlu katkıda bulunur ve hatta inisiyatif alma, yetenekleri sürekli artırır. İnisiyatife değer veren bir iş iklimine sahip şirketlerde kârlılığın önemli ölçüde arttığı da gözlenmiştir. Hatalara olumlu yaklaşmak aynı zamanda kişinin hatalar karşısında düş kırıklığına uğramasını ve hevesinin kırılmasını önler, olumlu duyguların ve şevkinin canlı kalmasını sağlar."

  • Bizi Ne Mutlu Ediyor?

    "Illinois Üniversitesinden Diener ve Seligman'ın yaptıkları bir araştırma, mutlu kişilerin en büyük mutluluk kaynağının, arkadaşlarına ve ailelerine bağlılık ve onlarla geçirdikleri zaman olduğunu ortaya koymuş. Uzun yıllardır mutluluk üzerinde çalışan Diener, “Şunu iyi bilin ki, hiçbir şey başkalarıyla ilişkiler, yakın insani bağlar ve sosyal destek kadar mutlu etmiyor” diyor. Psikolog Lyubomirsky mutluluğu artıran etkenler üzerinde geniş çaplı bir araştırma yürütüyor. Lyubomirsky'ye göre, mutluluğu artıran etkili yolların başında, hayatınızda varlığından ötürü şükran duyduğunuz şeyleri bir günlüğe kaydetmek. Mutluluğu artıran etkenlerden bir başkası da, başkalarına ilgi göstermek ve yardımseverlik."

  • Mutluluğu Uzaklarda Aramayın!

    Seligman ve arkadaşlarının yaptığı araştırmalara göre, insanların farklı değerleri ve hayattan farklı beklentileri var ve buna bağlı olarak da farklı yaşam biçimlerini seçiyorlar. Mutluluğa giden yollardan biri olumlu duygulardan geçer. Gündelik dilde insanlar mutlu olduklarını söylerken genellikle hayattan aldıkları keyfi ve olumlu duygularını dile getirir. Bu bağlamda, sahip olduklarımızın değerini bilerek, bağışlayıcı bir tutumla, hayatın tadını çıkararak, umudumuzu ve iyimserliğimizi koruyarak mutluluğumuzu artırırız. Mutluluğa giden yollardan biri de güçlü yönlerimizi bizim için anlamlı bir amacın hizmetine sunmaktır. Bu amaç kişiye göre, aile, iş, bilim, adalet, toplum ya da ruhani bir amaç olabilir. Bu düzey kişinin hayatına anlam ve amaç katar. Mutluluğun yapıtaşları kişinin güçlü özellikleridir. Araştırmalar, anlamlı ve dolu dolu bir hayatın, özellikle de yürekten gelen özelliklere, güzelliklerden tad almaya, değerbilirliğe, umuda ve sevgiye bağlı olduğunu göstermektedir.

  • Siz Mutluluğun Resmini Yapabilir misiniz?

    "İnsanların kendilerine sorulduğunda “mutlu ya da mutsuz olduklarını söylemeleri” gerçekten öyle olduklarını gösterir mi? Kahneman'a göre, “Hayatınızdan ne kadar memnunsunuz?” gibi sorular, anılara bağlıdır ve anılar gerçek yaşantılarla ilgili nesnel bilgi vermekten uzaktır. Kahneman mutluluk algısını ikiye ayırıyor: Bireyin olayı yaşarken o anda hissettiklerini nesnel mutluluk, olayı sonradan hatırlarken, o olayla ilgili duygu ve izlenimlerini ise öznel mutluluk olarak niteliyor. Nesnel mutluluk anlık, öznel mutluluk ise, kişinin yaşadıklarından arda kalan, başı sonu belli, şiddetli duyguların yaşandığı zirve noktalarına sahip bir hikâyedir. Mutluluğu sorgularken bu iki boyutu ayrı ayrı değerlendirmek gerekir. Anılarımızda kalan, yaşanan duygunun doruk noktası ile en sonda yaşanan duyguların ortalamasıdır. Bu nedenledir ki, bir çalışanın kusurunun grup içinde uygun olmayan bir dille yüzüne vurulması performansını olumsuz etkilerken, hatanın uygun bir dille açıklanması ve ardından da güçlü özelliklerine atıfta bulunarak hatayı önleme yollarının gösterilmesi performansı yükseltebilir."

  • Kurumların Unuttuğu Olumlu Potansiyel

    "Pozitif Örgütsel Çalışmalar Grubu, kurumların sahip olduğu, ancak kârlılık ve rekabet baskısı nedeniyle bastırdığı, göz ardı ettiği, beslemediği, varlığını unuttuğu olumlu süreçlerin ve erdemlerin, en zorlayıcı durumlarda nasıl göz kamaştırıcı finansal sonuçlar yarattığına dikkat çekmeye çalışıyor. Çalışan verimliliğini ya da moralini artırmak adına yapılan toptancı ve çoğu kez yararsız uygulamalar yerine, çalışanlara bireysel özellikleri doğrultusunda yaklaşan ve anlamlı işler çıkarmalarını sağlayan güçlendirici yaklaşımları vurguluyor. Kurumsal öğrenmeyi, çalışan bağlılığını, liderlik gelişimini, sürdürülebilir karlılığı daha etkili kılmak için güçlü yönleri geliştirmek gerektiğini göstermek istiyor. Pozitif Örgütsel Çalışmalar Grubu, kurumların olumlu dinamiklerini ve olumlu süreçlerini harekete geçirerek, olağanüstü olumlu ya da beklenmedik sonuçlar alınabildiğini kanıtlamayı hedefliyor."

  • Psikolojik Yatırım Araçları Performans Gelirlerini Artırıyor

    "Psikolojik sermayeye sahip kişiler, zor işlerin altından kalkabileceklerine güvenir, zorlayıcı durumların aşılabileceği konusunda iyimserdir, sebat ederlerse işlerin gidişatını değiştirip hedefe ulaşabilecekleri umudunu taşırlar ve başarısızlığa uğrasalar bile başa dönüp yeniden istekle hedefe odaklanabilirler. Psikolojik sermaye öğeleri sinerjiktir ve birini güçlendirmek diğerlerini de güçlendirir. Yeterlilik, iyimserlik, umut ve esneklik bulaşıcıdır. Başkalarından beklediğiniz davranışları önce kendiniz sergileyin. İnsanları sık sık küçük düşürüyorsanız, onlar da birbirlerini küçük düşürmek için hiçbir fırsatı kaçırmayacaktır. Her olumsuz ifadenize karşılık üç ila beş olumlu ifade kullanmaya bakın. Araştırmalar, bu orana özen gösteren liderlerin çevrelerindeki değişimi fark edeceklerini göstermektedir."

  • Olumlu Potansiyeli Ateşleyen Yöntem: Olumlayıcı Sorgulama

    Olumlayıcı sorgulama, alışkın olduğumuz problem çözme yaklaşımından farklı bir bakış açısını vurgular. Problem çözme yaklaşımı şu soruyu sorar: “İyi sonuç vermeyen davranışlarımızdan ders alarak, bundan sonra benzer durumlarda nasıl daha iyi sonuç alabiliriz? Şimdi olumlu sonuç vermeyen, başarısız davranışlarımızı sıralayalım.” Olumlayıcı sorgulama yaklaşımının odaklandığı soru ise farklıdır: “İyi sonuç veren davranışlarımızı nasıl daha da artırabiliriz? Sözcüklerin taşıdığı olumlu ve olumsuz duygusal anlamlar insanların düşünme biçimini etkiler. Olumlu mesajlar insanlara doğruda etki yapar, harekete geçirirken, araştırmalar insan beyninin olumsuz mesajları algılamakta direndiğini hatta reddettiğini göstermektedir. Ekiplerde olumlu sorgulama yaklaşımı, işbirliği ve sinerjiyi destekleyen bir iklim yaratır. “İşe yarayana odaklanarak” ekibi geliştirmeyi amaçlar. Olumlu bir değişime heves ve canlılık kazandıracak gücü açığa çıkarmada olağanüstü etkilidir.

  • Güneşe Uzanan Eller Gibi…

    "Olumluya odaklanmak, tüm insanların düşlediği olumlu bir geleceğin oluşturulmasında en etkili itici gücü oluşturmaktadır. Olumlu kavramlar insanların sahip olduğu kendi kendini iyileştirme gücünü uyandırır. Olumlu öneriler ve inançlarla oluşan beklentiler plasebo etkisi yapar ve gerçekliğin olumlu yönde değişmesini sağlar. Araştırmalar, insanların olumlu tutum karşısında heliyotropik davranışlar gösterdiğini, daha fazla çaba, dikkat, katılım ve işbirliği sergilediklerini göstermektedir. Sonuç olarak olumlu yaklaşımlar insanların performansını artırmaktadır. Üstelik olumlu yaklaşımların sistemli bir hale getirildiğinde, olumlu sonuçların uzun ömürlü olduğu da görülmektedir."

  • Genç ve Olgun Ekiplerde Olumlayıcı Sorgulama

    "Yeni kurulan ekiplerin en öncelikli sorunlarından biri, bireylerin katıldıkları yeni ekip içinde kimlik arayışları ve kimliklerine uygun bir rol üstlenme çabalarıdır. Üstlenilen rollerin birbirini tamamlar nitelikte olması gerekir. Üyelerden birinin belirli bir rolü üstlenmesi, diğer üyelerin de o rolle bağdaşan tamamlayıcı rollere razı olmaları anlamına gelir. Bir ekip üyesinin liderlik rolünü üstlenebilmesi için, diğerlerinin takipçi rolünü kabul etmelidirler. Yeni oluşan ekiplerde üyeler kendilerine bir rol biçerken, istemeden de olsa, öteki üyeleri, belki de hiç istemedikleri rolleri üstlenmeye mecbur etmiş olurlar. Ekip gelişimi sırasındaki bu olgu fırtına adı verilen evreye denk gelir. Olumlayıcı sorgulama, ekibin fırtına evresinden geçmeden, sancısız bir biçimde durulma evresine girmesini sağlamaktadır. Olgunlaşmış ekipler genellikle durulma evresine ulaşmış ve daha çok başarıya odaklanmıştır. Vizyonları ve performans hedefleri bellidir. “Ekip amaca yönelik çalışıyor mu? Etkili sonuçlar alıyor mu?” sorularına cevap ararlar. Ortaya çıkan sorunlar genellikle ilişkilerden, çeşitli nedenlerle güvenin sarsılmasından, göz ardı edilen çatışmalardan, yüzleşme çekingenliğinden, kararları benimsememek ve uygulamamaktan kaynaklanır. Olumlayıcı sorgulama aracılığıyla ekibin başarılı yaşantıları sorgulanır, güçlü özellikleri konusunda güven tazelenir, yeni bir enerji ve inanç kazandırılır. Açıkça dile getirilmeyen huzursuzluklar ve çatışmalar giderilir, güven pekiştirilir. Olumlayıcı sorgulama, daha iyiyi gerçekleştirebilmek için, en verimli tecrübelerle ilgili hikâyeleri bir araya getirir. Bu yöntemle ekibin güçlü yönlerine ilişkin özgüveni ve anlam duygusu pekiştirilir."

  • Zenginler Neden Mutlu Değil?

    "Onsekizinci yüzyılda Jeremy Bentham, kurumsal politikaların amacının toplumdaki mutluluk ortalamasını yükseltmek olduğunu savunmuştu. İktisat bilimi de bu ilkeden hareketle insanlara yarar ve mutluluk sağlama ekseninde şekillendi. Oysa günümüzde yapılan araştırmalar gayrisafi yurtiçi hâsılanın (GSYİH) refahı belirleyici bir etken olmadığını kantılamış bulunuyor. İkinci Dünya Savaşından sonra Batı Dünyasında GSYİH büyük sıçramalarla arttı, ancak insanların mutluluğunda hiçbir artış kaydedilmedi. Ekonomik koşulların mutluluğa katkılarını anlamak için, daha fazla psikoloji bilmemiz gerektiği anlaşılıyor."

  • Yeni Nesil İletişim Araçları ve Pozitif Deneyimler

    "Bir zamanlar sadece belli kitle ve kurumlar tarafından bilgi sunulan bir ortam olan web, artık kullanıcıları tarafından şekillendirilen bir platform olma yönünde emin adımlarla ilerliyor. Web sayfalarının pek çoğunda, okuduğunuz bir metne, bir habere yorumlarınızı ekleyebiliyor, konu ile ilgili kişisel düşüncelerinizi ya da deneyimlerinizi paylaşabiliyorsunuz. Yeni nesil iletişim araçları sayesinde, sanal bir kimlik var ederek, kendisini bildikleriyle ve yaşadıklarıyla ortaya koyan birey, aynı zamanda kendini tanıma yolunda da önemli bir adım atmış olur. Fikirlerini, deneyimlerini, yazılı olarak milyonlarla paylaşır, onların yorumları ile fark etmediği şeylere odaklanır ya da yeni şeyler öğrenir. İçsel tatminin yanı sıra, sosyal olarak da kendini bir grup içerisinde var eder, sosyal bir kimliğe bürünür ve sorumluluk alır. Sanal alemdeki bütün gelişmeler, bireye kendini özgürce ifade etme, kendini tanıma, yeni deneyimlerle karşılaşma, sınırlarını zorlama ve sürekli kendini geliştirme olanakları sunuyor."

  • Türkiye'de Ekip Çalışmasında Zorluklar

    1994-2002 yılları arasında, haftada en az bir kere üç veya beş günlük versiyonunu yönettiğim Ekip Oluşturma ve Geliştirme seminerleri sırasında, Türkiye'deki uluslararası, ulusal, kurumsal olan olmayan, büyük, küçük, bir noktada veya ülke çapında çok noktada iş yapan, endüstriyel üretim yapan veya hizmet üreten her türlü kuruluş, deyim yerindeyse en mahrem sırlarını benimle paylaştı ve çalışma hayatıyla ilgili çok değerli ve eşsiz bir deneyim kazanmamı sağladı. Bütün bu süre içinde, Türkiye'ye özgü ve çalışma hayatını derinden etkileyen özellikleri saptama fırsatım oldu. Bu özelliklerde en çarpıcı olanlar bana göre olgunlaşma eksikliği be güven eksikliğidir. Normal koşullarda durulma döneminin, ortak bir değer sistemi geliştirme yönünde olması gerekirken, Türkiye'de iş hayatında bu süreç, “ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma” olarak formüle edilebilecek bir “sessiz anlaşma” ya dönüşmektedir. Çalışanlar nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır.

  • Türkiye’de Ekip Çalışmasının Serüveni

    "Prof. Dr. Acar Baltaş veProf. Dr. Zuhal Baltaş dünyayı saran “ekip çalışması” fırtınasına, İngiltere'de konuk öğretim üyesi olarak görev yaptıkları yıllarda tanık oldular. Türkiye'de, bir ekip oluşturma ve geliştirme semineri başlatmaya karar verdiler. Türk kültürünün özgün değerlerinin ekip çalışmasına sağlam bir temel oluşturacağını sezinliyor, ekipleri zorlayacak kültürel özelliklerin ise güçlü bir eğitimle aşılabileceğine inanıyorlardı. Sonraki yıllarda Türk iş dünyasında dalga dalga yayılarak güçlü bir etki yaratan Baltaş-Baltaş EOG (Ekip Oluşturma ve Geliştirme) semineri böyle doğdu."

  • Ekip Uygun Toprakta Gelişir

    "Bireyin kendini tanımlaması ve toplu yaşamda kendine biçtiği rolle ilgilidir. Türk kültüründe toplulukçuluğun yüksek olması sonucunda, aidiyet ihtiyacının önemli olduğunu, kişiler arasında bağlılıkların ve karşılıklı bağımlılıkların, ekip içi dayanışmanın güçlü olduğunu, kararların danışılarak alındığını, bireysel davranış ve yaklaşımların genelde bencillik olarak algılandığını görüyoruz. Bu özellikler, ekibin gelişimi açısından önemli olan fikir ayrılıklarının ve çatışmaların yaşanmasını zorlaştırmakta, bireylerin daha homojen bir yapının parçası olmaya meyilli olmalarına, suyu bulandırmaktan çekinmelerine sebep olmaktadır. Toplumlarda kişilerarası güç ilişkilerini açıklayan güç uzaklığının geniş olması, çalışanların yöneticilerine zor ulaşmalarına, ulaşabilseler dahi mesafeli olmalarına ve kendilerini serbestçe ifade edememelerine sebep olmaktadır. Bireylerin belirsizlik karşısında yaşadıkları duyguları, değişime ve farklılıklara karşı yaklaşımlarını tanımlar. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olması, risk almak konusunda çok istekli olmadığımızı, eşeğimizi sağlam kazığa bağlamayı sevdiğimizi, yeniliklere karşı temkinli yaklaştığımızı, inisiyatif kullanmaktansa ne yapacağımızın söylenmesini tercih ettiğimizi gösteriyor."

  • Kimi Nasıl Ödüllendireceğiz?

    Şirketlerin ekip çalışmasını özendirmek ve tutundurmak için kurum çapında önlemler geliştirmesi gerekiyor. Ödüllendirme politikaları bu önlemlerin başında gelir. Türkiye'de uygulanan ödüllendirme sistemleri başlıca iki özellik gösterir: Çok uluslu şirketler, ülke şirketlerince verilecek ödülleri, küresel düzeydeki kârlılık/ciro, yerel şirketin kârı/cirosu ve bireyin katkılarına atfettikleri oranlar doğrultusunda hesaplar. Türk şirketlerinde ise, şirket kârı ve bireysel performans ödüllendirmenin temelini oluşturur. En iyi ödüllendirme yöntemi, şirketin değerlerine, sektörüne, rekabete ve daha pek çok koşula bağlıdır. Eğer ekip çalışması bir şirket için hayati önem taşıyorsa, ekip performansını öne çıkaran bir ödüllendirme sistemi gerekmektedir. Ürün geliştirme, süreç iyileştirme gibi toplu performans gerektiren işlerde, ödüllerin eşit dağıtılması ve birlikte artması, bireylerin çabaları arasında eşgüdüm sağlamaktadır. Satış gibi paralel performans gerektiren işlerde ise en yüksek performans, bireysel hedefler ve ödüllerle elde edilmektedir.

  • Ekip Liderini Bekleyen Sorumluluklar

    "Ekip Lideri… Bu iki kelime sorumluluk ve heyecan yüklü bir anlam taşımaktadır. Çünkü işinizin tanımı ne olursa olsun, ekip üyeleri ve üst yönetim sizden belirli sorumlulukları yerine getirmenizi bekleyecektir. Vizyon, ortak amacın belirlenerek ekibin uzaktaki bir hedefe bir arada çalışarak ulaşmasıdır. Lider tarafından açık olarak ifade edilen vizyon ekip üyelerinde ilgi ve merak uyandırır. Eğer vizyonunuzun arkasında bir değerler sistemi varsa, bir yol göstericiniz de var demektir. Ekip ortamında yaşanan sosyal etkileşim, bireylerde psikolojik bir değişime neden olur ve ekip çalışmasını kolaylaştırır. Güven ve ilgi hemen karşılığı alınan birşey olmadığından üyeler lidere ve diğer ekip arkadaşlarına güvenebilecekleri konusunda ikna edilmelidir. Sorumluluk ve yükümlülük duygusu gelişmiş sonuç odaklı şirketlerde, açık, zamana bağlı hedefler, ortak değerlere sahip ekiplerin, engeller ne olursa olsun, söz verdikleri sonuçları elde etmesini sağlar. İş yaşamında duygusal zekası yüksek kişilerin, işbirliğine, dolayısıyla ekip çalışmasına daha yatkın, daha güvenilir, daha esnek, iç motivasyonu yüksek, daha iyimser ve çevrelerinde daha çok kabul gören kişiler oldukları gözlemlenmektedir."

  • Egoların Vestiyere Bırakılması Rica Olunur

    "Bill Russell tüm zamanların en başarılı basketbol oyuncularından. 1956 yılında katıldığı Boston Celtics takımı ile 13 sezon boyunca 11 NBA şampiyonluğuna imza atmış bir efsane. 1966-69 yılları arasında bir yanda takımda oynarken, bir yandan da basketbol tarihinde bir ilki gerçekleştirmiş, aynı zamanda koçluk görevine getirilmiş ilk zenci olmuş. Beş kez “En Değerli Oyuncu” ödülü almış, 1980 yılında NBA tarihinin “En Büyük Oyuncusu “seçilmiş, “Yirminci Yüzyılın En Büyük Takım Oyuncusu” niteliğini kazanmış. Russell güçlü bir egoya sahip olduğunu, ancak bu egonun birçok kişininkinden farklı olarak, kişisel bir ego değil, bir ekip egosu olduğunu vurguluyor. Bir ekip olarak kazanmanın gücü, yalnızca rakiplerden daha iyi oynamak değil, onlardan daha iyi düşünmeye, kendi güçlü yanlarını ve sınırlarını bilmeye, tüm ekip üyelerinin kendisinden beklenen rolü anlamasına bağlıdır."

  • Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması

    Canlılar dünyasında işbölümün ortaya çıkışı, evrim sürecinin kavşak noktalarından biridir. Binlerce yıllık varolma mücadelesinin ardından bugüne ulaşabilen türler bunu, zorlukları elbirliği ve işbirliğiyle aşabilmiş olmalarına borçludur. Ancak böyle bir örgütlenme sayesinde hayvan türleri dev yuvalar inşa ederek barınmış ve çoğalmışlar, cüsselerinin kat kat üstünde hayvanları avlayarak beslenmiş ve hayatı sürdürebilmişlerdir. Yaban doğa koşulları altında yaşayan hayvan türleri, hayatta kalmaya ve türlerini sürdürmeye çalışırlar. Doğadaki ekip çalışması bu ihtiyaçtan doğmuştur.

  • Kendimi İçinde Bulduğum Gruplardan Nasıl Ekip Oluşturabilirim?

    Kendimi şu ya da bu şekilde içinde bulduğum ekiplerle çalışırken beklenmedik düzeyde verim alır, öğrenirim. Verimli sonuç alamadığımda, daha da fazla öğrendiğimi söylemeliyim. Bu ekipleri aslında ben toplamıyorum. Her seferinde bambaşka kişilerle, bir çocuğun uyum zorluğunu aşabilmesi gibi bir görevi gerçekleştirilebilmek için bir araya geliyoruz. Örnek vereceğim klinik uygulamalar, oldukça zor ve sorumluluk düzeyi yüksek bir alan olduğundan, iş ve yönetim hayatına aktarılabilirliği mümkün bir kaynak.

  • Orkestradan Bir Ekip Yaratmak...(*)

    Bana göre müzik, dünyayı ve yaşamı anlamanın yollarından biri. Benim dünyayla yüz yüze gelme yöntemim. Aslında müziğe çok geç yaşta başlayanlardanım. Altı yaşında piyanoya başladım, ama o kadar ilgisiz ve tembeldim ki, piyano hocasının yanında uyuyakalırdım, bir yıl sonra bıraktım. On dokuz yaşında, İngiltere'de mühendislik okumaya başladığım sırada bu ülkede bambaşka bir müzik ortamıyla karşılaştım, “Müzisyen olacağım” diye tutturdum ve Londra City Üniversitesi Guildhall Konservatuarı'na girdim. Müzik yapmaya karar veren kişinin tüm hayatını müzikle geçirmeye hazır ve istekli olması gerekir. Benim için dünyanın en büyük bestecisi olmakla Güneydoğu Anadolu'da bir ilkokulun müzik öğretmeni olmak arasında hiçbir fark yok.

  • Ekiplerde Kırılganlık Noktası: Çatışma Çözme

    Günümüz iş yaşamında, çalışanlar arasında karşılıklı bağımlılığın önemi arttıkça, şirketlerde ekip çalışmaları da hız kazanmaktadır. Farklı bireylerin oluşturduğu ekiplerdeki, kaynak, bilgi ve fikir çeşitliliği ekibe büyük yarar sağlar. Ancak bu çeşitlilik beraberinde çatışmayı da getirir. Ekip çalışmasının önemi arttıkça, çatışma çözme becerilerini geliştirme ihtiyacı da büyümektedir. Baltaş eğitim programları arasında en çok tercih edilen programların başında gelen “Çatışma Çözme” programı, ekiplerde çatışma çözmenin en önemli sorunlardan biri olduğunu göstermektedir. Yapıcı bir tarz ile çatışma çözme becerisi elde edilmeden ekipten iyi bir performans beklenemez. Çatışma nedenlerini, ekip ve ekip üyeleri üzerinde yaratacağı etkiyi önceden tahmin etmek zordur. Ekip içinde kendisini yenik hisseden bir üyenin bulunması, çatışmayı olumsuz bir hale dönüştürür. Ekip üyeleri arasında oluşan “güvensizlik” ve “şüphe”, ekip içerisinde gerginliğin ortaya çıkmasına neden olur. Kişiler arasında gelişen “tedbirlilik” ile beslenen olumsuz çatışma çok kısa zamanda ekibi yok eder.

  • Hayat Kurtarmaya Adanmış Bir Ekip: 112 Acil Servis

    112 ekibini iş hayatında çalışanlarla aralarındaki bir fark 24 saat bir aile gibi yaşamaları ve bu arada işlerini yapmalarıdır. Belirsizlik işlerinin en büyük etmenlerinden biridir, bu yüzden de iletişimlerinin kusursuz olması gerekir. 112 ekibinde komuta kontrol merkezi, ambulans noktaları ve idari personel de bulunur. Gerektiği zaman görev yeri değişimi yapılır veya tarafların duygu paylaşımında bulunmaları sağlanır. Üyeler birbirini ne kadar çok tanırsa, o kadar az önyargılı olurlar. 112 ekibi dinamiklerini bu makalede öğrenebilirsiniz.

  • Ekip Üye Sayısının Ekip Performansına Katkıları

    Ekip üyelerinin sayısı, sosyal psikolojinin ilk dönemlerinden bu yana ilgi çekmiştir. Halat çekme oyununa dayalı deneyinde, ekip üye adedi arttıkça ipe uygulanan toplam kuvvetin arttığına, bireylerin ortalama çekme kuvvetinin ise düştüğüne ilk dikkati çeken Ringelmann olmuştur. İki kişilik ekip olur mu? Bu konu da tartışılabilir, ekip üye sayısı üçe çıkınca bariz bir farklılık ortaya çıkar. Bu fark, insanların gücü elinde tutma tutkusu sebebiyle, tüm tek sayılı üyelerden oluşan ekipler için de geçerlidir. Halat çekme deneyine dönecek olursak, 5 kişinin üzerindeki bir ekipte, halatı kaç kişinin gerçekten çekeceği tartışma götürür. Diğer taraftan 30 kişilik bir temizlik ekibinin bir stadyumu, 5 kişiye göre daha hızlı temizleyeceği de kesindir.

  • Küllerinden Doğan Bir Ekip

    12 Dev Adam'ın 2005 Avrupa Basketbol Şampiyonası'ndan tek bir galibiyetle geri dönmesi o günlerde basketbol camiasında büyük yankı yaratmıştı. Takımda büyük çekişmelerin yaşandığına dikkat çeken genel menajer Hakyemez “Milli Takım'ın takım olamadığını” söylüyordu. Bu sözler gündeme bomba gibi düştü. Hakyemez, şöyle devam ediyordu: “Mehmet, takımda kimseyi umursamıyor. Bulgaristan maçında takımın en iyisi olan Mirsad'a sürekli hakaret etti. Tanjevic'in sorusuna cevap bile vermeyip kafasını çevirdi. Mirsad takımda hiç sevilmiyor. Kimseyle dostluğu yok. O yüzden de en küçük hatasında azarlanıyor, küfürlere maruz kalıyor. Kerem'in kaprisleri bitmiyor.”

  • Güçlü Bir Ekiple Bir Büyü Yaratıp Sürdürmek

    Ekip çalışması, Güzel Sanatlar Akademisi'nde Mimarlık Eğitimi aldığım yıllarda tanıştığım ve inandığım bir çalışma biçimiydi. Bu yöntemin mucizeler yarattığını görmem birkaç yıl sonraya rastlar. 1976'da ülkemizde, müzik dünyasında o zamana kadar yapılmamış bir ilke imza atıp Çiğdem Talu ve Melih Kibar'la birlikte, söz yazarı – besteci ve yorumcu olarak unutulmaz eserler üretecek bir ekip oluşturmuştuk. “İşte Öyle Bir Şey”, “Bir de Bana Sor”, “Sevdan Olmasa”, “Etme Eyleme”, “İçimdeki Fırtına”, “Hep Böyle Kal” ve “Söyle Canım”, o ekip çalışmasının ürünü olarak otuz yıldır söylenen ve dinlenen şarkılar… Aslında ekip çalışmasına en güzel örnek, Kurtuluş Savaşı'nı bir Millet Meclisi ile yürüten Mustafa Kemal ve Silah Arkadaşları değil midir? Sahne önünde ve arkasında birlikte çalıştığım arkadaşlarımla, inanç ve coşku içinde sinerji oluşturmak, başarıyı onlarla paylaşmak ve onları her fırsatta bu başarıya ortak ederek onurlandırmak, benim için son derece önemlidir. Ekip çalışmasının sırrı paylaşmak ve “ben” yerine “biz” diyebilmektir.Ekip çalışmasının sırrı paylaşmak ve “ben” yerine “biz” diyebilmektir.

  • Başarı Güçlü Yönleri Güçlendirerek Gerçekleşir

    Meslek hayatım boyunca hem sanat, hem de spor alanında istisnai başarı göstermiş birçok kişiyle sohbet etmek, sorunlarını dinlemek ve yaşantılarını paylaşmak fırsatını buldum. Kendi alanlarında üstün başarı gösteren bu insanların ilişkilerinde iki özellik dikkatimi çekti: Birincisi, yaptıkları işe kendilerini yürekten adamış olmaları, ikincisi de, hangi özellikleri iyiyse, enerjilerinin ve güçlerinin yüzde 90'ını, o özelliklerini daha da güçlendirmeye odaklamaları. Barcelona'dan Galatasaray'a transferi sırasında Fatih Terim, fikrini almak için aradığı Hagi'nin eski hocasından, “İyi bir futbolcun, ancak koca bir bebeğin oldu” cevabını almıştı. “Güçlü yön”, belirli bir konuda veya işte, sürekli olarak kusursuza yakın performans demektir. Güçlü yönünün bütününü ortaya koyamayan kişi kendisini işine yürekten adayamaz. Neye odaklanırsak gerçeğimiz olur. Yanlışlara odaklanmak, insanın güçlü yönlerini hayata yansıtmak konusundaki güvenini zedeler ve performansını olumsuz yönde etkiler.

  • Yeni Kuşak Çalışanları Anlamak…

    Onlara Y Kuşağı diyorlar. Onlar ikinci binyılın ilk kuşağı. Eskilere oranla çok daha özgüvenli, iyimser, girişimci ve sürekli arayış içindeler. Hepsi teknoloji sihirbazı, hiçbir yenilik onları şaşırtmıyor, çünkü teknolojinin içine doğdular. Buckingham'e göre, yeni kuşak çalışanlar daha fazla kontrol, daha fazla yetki, işyerinde geçirecekleri zaman içinde daha fazla takdir görmek istiyorlar. Övgü, onaylanma ve terfi talep ediyorlar. Y Kuşağı hayatlarını daha iyi yönetmek istiyorlarsa, biz de onlara güçlü oldukları yönlerini kullanmayı ve zaaflarından uzaklaşmayı öğretmek zorundayız. Güçlü ve güçsüz yönlerini keşfetmenin sorumluluğunu üstlenmelerini isteyebiliriz. Güçlü yönlerini ortaya koyarak işyerine daha fazla katkıda bulunmalarını bekleyebiliriz. Güçlü yönlerini, övünmeden ve ukalalık etmeden dile getirmeyi ve zayıf yönleri hakkında bahaneler üretmeden söz etmeyi öğretebiliriz. Böylelikle bu kuşağın güçlü yönlerini organizasyonun yararına yönlendirmek elimizdedir.

  • Kendini Doğrulayan Kehanet ve Pygmalion Etkisi

    1911 yılında iki Alman araştırmacı, Stumpt ve Pfungst, o yıllarda ünü ülkeyi sarmış Akıllı Hans adındaki bir atı incelemeye karar vermişler. Akıllı Hans toplama, çıkarma, çarpma ve bölme yapabiliyor, kelimeleri heceleyebiliyor, müzikal armoni problemleri çözebiliyormuş. Üstelik bunları terbiyecisi Alman matematikçi Von Osten yanında olmadığı zaman da yapabiliyor, Von Osten'ı bile şaşırtıyormuş. Stumpt ve Pfungst, önce Hans'ın soruyu yönelten kişiyi göremediği zaman, hiç de akıllı olmadığını, doğru cevap veremediğini saptamışlar. Dahası, soruyu soran kişinin kendisi cevabı bilmiyorsa, Hans da cevap veremiyormuş. Pfungst, soru soran kişi başını ileri doğru eğdiğinde Hans'ın ön ayağını vurmaya başladığını, soru soran başını arkaya attığı zaman da durduğunu fark etmiş. Hatta soru soranın kaşlarını kaldırması bile Hans'ın cevap vermekten vazgeçmesine neden oluyormuş. Daha da ilginci, karşısındaki kişinin burun deliklerinin açılması bile Hans'ın durmasına yetiyormuş. İşin doğrusu, soru soran kişiler, fark etmeden Hans'a doğru cevaplarla ilgili ipuçları veriyor ve beden dilleriyle ondan ne beklediklerini anlatıyorlarmış. Hans da bu işaretlerin en küçüğünü bile yakalıyor, ona göre cevap veriyormuş. Hans, insanlar onun akıllı olmasını bekledikleri zaman “akıllı” davranıyormuş!

  • Pozitif Psikolojide ‘Beethoven Faktörü’

    Ludwig van Beethoven, bugünkü pozitif psikolojinin felsefesini en çarpıcı biçimde yansıttığı için, bu anlayış için bir sembol olmuştur. Hayatındaki büyük bir fizyolojik engele rağmen, kişilik özellikleriyle zekâsının kendisine verdiği güç ve insanlığa sunduğu eşsiz armağanlar, psikologlara tartışmasız bir yol göstericilik yapmıştır. Yaratıcılığı ile kendini insanlığa karşı borçlu ve görevli sayan Beethoven, büyük bir sorumluluk duygusu içinde insanlığını, doğaseverliğini ve ahlaki olgunluğunu eserlerinde dile getirmiştir. Günümüzün pozitif psikoloji yaklaşımında “Beethoven Faktörü” , insanın kendisinde var olduğuna inandığı üstünlükleri yaşatma ve diğerleriyle paylaşma azmindeki ısrarlılık ve tutarlılıktır. İnsan kendi kaderini belirleyen gücün sadece kendinde olduğunu bilmelidir. Pozitif psikoloji akımının savunucularına göre, güçlü özellikleri güçlendirerek zaafları onarmak temel meselemiz olmalıdır. Bu nedenle, bugüne kadar felsefi, soyut ve bilimdışı kabul edilen insan özelliklerini bilimsel yöntemlerle incelemek için sayısız araştırma projesi destekleniyor.

  • Yeni İş Dünyası İçin Yeni Yaklaşımlar

    Son yıllarda yaşanan gelişmelere bakılırsa, iş hayatında psikoloji giderek daha fazla söz sahibi olacak. Çünkü iş hayatının temel meseleleri eninde sonunda insana gelip dayanıyor. İş liderlerini en çok uğraştıran konuların başında, çalışanların kendilerini işlerine daha fazla vermelerini sağlamak, giderek zorlaşan pazarlarda önlerde koşabilmek için özgün ürünler ve hizmetler sunarken müşterilerin ne istediğini öngörebilmek yer alıyor. Geleceğin dünyasında iş yaşamında başarıyı inşa edecek olan, insanların yönelimleri olacak. Bu zorlu mücadelede, ne işletme ve yönetim bilimlerinin, ne mühendisliğin ve finansın, ne de pazarlama ve satış tekniklerinin tek başına yeterli olması mümkün görünmüyor. İş liderleri, insanları ve duyguları yönetme becerileriyle öne çıkacak. Bireyi işine daha fazla bağlamak, odaklamak, daha doyurucu bir iş ortamı yaratmak ve üretken kılmak, geleceğin başarısında anahtar rolü oynayacak. O halde, sahip olduğumuz ve pek de sorgulamadığımız tutumlarımızı gözden geçirmemiz ve hatta yenilememiz gerekecek.

  • Ekip Performansında Olumlayıcı Sorgulama

    Kurumlar iş hayatının başlangıcından beri üretim ve verimlilik konusunda çaba harcamışlardır. Son 20 yıldır, kurum çalışanlarının çalışma davranışları ve iş başarısı üzerinde yürütülen çalışmalar, bizi günümüzde farklı kavramlarla yüz yüze getirdi. Kurumsal yapıları güçlendirerek, performansı en üst seviyelere çıkarmayı hedefleyen, en çok odaklanılan yaklaşım Olumlayıcı Sorgulamadır. Bu yaklaşım, insanların var olan ve geçmiş den günümüze taşıdıkları, olumlu sonuç veren başarılı yönlerini tanıyarak, bu yönlerini vurgulayarak, yeni yaklaşımlar geliştirme esasına dayanmaktadır. Başarı örneklerinin ortaya çıkması, yöneticilerin çalışanları ile ilgili olumlu ortak özelliklerini, kuruma kattığı değerlerini tanıma imkânı verir. Bu ortak noktalar, her kuruma özgü farklı değerler olarak karşımıza çıkar, örneğin güven, esneklik, kârlılık, istikrar gibi. Ayrıca kurumun nelere yetkin olduğu hakkında da zengin bilgiler elde edilir. Bu analizler, kusurları bir yana bırakıp, suçlu arama ya da parmakla gösterme davranışından vazgeçip, nelerin yolunda gittiğine bakılırsa, kurum olarak “en iyi örnekler” in, neler olabileceğine ilişkin fikirlerin oluşumuna imkân sağlar. Burada amaç, daha önce yaşanan başarılardaki ortak kullanabilir konuları netleştirerek ortaya çıkarmaktır. Olumlayıcı Sorgulama sürecinin, bir kurumda en çok ekip oluşturma ve geliştirme sürecinde katkısı olduğunu düşünmekteyiz, bu sebeple Baltaş-Baltaş'ın yeni geliştirdiği” Ekip Süreçleri ve Dinamikleri” eğitimi, Olumlayıcı Sorgulama felsefesine dayanan kişilik özellikleri ve değerlerini tanıma olanağı sağlamaktadır.

  • Prof. Dr. Acar Baltaş’la “Güçlü Yönlere Odaklanma”

    Bu yazı,Prof. Dr. Acar Baltaş’la “Güçlü Yönlere Odaklanma” ile ilgili söyleyişidir.

  • Kurum İklimi ve Pozitif Psikoloji

    Bir şirket düşünün ki satış bölümü, yüksek baskı altında çalışılan, acımasız bir iş ortamı olarak tanınıyor. Yüksek beklentileri olan hoşgörüsüz bir yöneticisi var. Bölüm içinde dişe diş bir rekabet yaşanıyor. Ekip, tepelerinde sallanan bir kılıcın tehdidi altında çalışıyor. İş terki çok yüksek… Buna karşılık planlama bölümü uyarıcı ve zevkli bir iş ortamı olarak biliniyor. Bölüm yöneticisi ilgili ve ekibini geliştirmeye önem veren bir kişi. Çalışanların hepsine adil ve saygılı davranılıyor. Hepsi seçkin ve yüksek motivasyona sahip kişiler. Herkes olumlu ve destekleyici ortamdan memnun. Bölüm olarak her zaman başarılı sonuçlar alıyorlar. Üst düzeyde performans olumlu ve anlamlı bir ortamda yeşerir. Farkı yaratansa iş iklimidir. İş iklimi, işyerinin çalışanlar tarafından algılanan psikososyal yönüdür. Bir başka deyişle bir arada çalışan kişilerin soluduğu havanın niteliğidir.

  • “Tohumun içindeki görkemli meşeyi görmek”

    İş hayatında başarılı olmuş, girişimci, yenilikçi ve değişimci kişileri yakından incelediğimizde, bu kişilerin birlikte çalıştıkları kişiler ve çevrelerindeki en iyi özellikleri ayırt edebilen, gerçekliği yeniden yapılandırabilen bir özelliğe sahip olduğunu görürüz. Bu insanların ileriyi, fırsatları ve gelişme potansiyelini farklı bir biçimde görme yeteneği vardır. Olumlayıcı Zekâ, belirli bir durumu yeniden yorumlayarak farklı bir bağlamda görebilmek, olumlu yönlerini takdir edebilmek ve o durumun özelliklerinden geleceğin nasıl şekilleneceğini öngörebilmek yeteneğidir. O anın içinde barındırdığı olumlu ve üretken potansiyeli fark edebilmektir. O anda gizli olan, çığır açıcı bir ürünü, üstün bir yeteneği, geleceğe uzanan bir çözümü keşfedebilmektir. Olumlayıcı zekâ, olumsuzlukları olumlu gibi görmek, başarısızlıklar karşısında bahaneler üretmek, destek vermek adına yeteneksizliklere övgü düzmek demek değildir. Gerçekleri görmemek ya da inkâr etmek de değildir. Gerçekleri daha iyi bir gelecek için yeniden yorumlamaktır.

  • Eğitim Dünyasında Hevesler

    Yakın zamanlarda gazeteye verilen ilanlardan üç sessiz harfli bir yöntemin her derde deva bir yaklaşım olarak tanıtıldığını görüyoruz. “İstersen başarırsın”, “Kendine güven başarırsın” sloganlarıyla, ne söyleyenin, ne de dinleyenin inandığı bu tür programları yönetmek üzere sertifika alabilmek için, ilkokul diploması bile ön koşul olarak aranmıyor. Açık alan eğitimlerin sonucunda insanların korkularını yenmeleri ve grup oyunları oynamaktan zevk almaları onlara kişisel katkı sağlar, ancak bu onların daha iyi ekip çalışması yapabilecekleri ve beceri alanlarında gelişme gösterecekleri anlamına gelmez. Son zamanlarda eğitimde heveslere vereceğimiz örneklerin sayısı bir hayli arttı. Mutfakta yemek pişirerek ekip çalışmasını, deniz altına dalarak dayanışma ve işbirliğini geliştirmek gibi birçok boş zaman etkinliğinin eğitim olarak adlandırılıp, pazarlandığını görüyoruz. Böylece CEO'ların veya İK direktörlerinin özel ilgi alanları, “artık eğitime doymuş”(!) olduklarını düşündükleri çalışanlarına farklı ve yeni bir şeyler sunma çabaları, onları çalışan motivasyonunu artırdığını varsaydıkları “hoşluklar”la sevindirme gayretleri, şirketlerin eğitim bütçelerinden karşılanmış oluyor. Bir eğitim programının amacına ulaşması için ön koşul, çalışanların ve kurum hedeflerinin program içeriği ile güçlü bir şekilde ilişkilendirilmiş olmasıdır. Bunun içinde kurum yönetimleri ve İK bölümlerinin her derde deva hızlı çözüm vaatlerini titizlikle ve enine boyuna analiz etmeleri ve sorgulamaları gerekir.

  • Nihai Amaç: Öğrenen Organizasyon

    Peter Senge'nin 1990'larda ortaya attığı “öğrenen organizasyon” kavramı, günlük olayların ötesine geçmeyi başarabilen bir düşünürün, iş hayatında ilk sinyalleri görülmeye başlayan dönüşümü deşifre ederek sunduğu çığır açıcı bir öneri, bir yeni dünya felsefesidir. Çağdaş kurumsal eğitim etkinliklerini yerli yerine oturtabilmek, öncelikle bu uğraşların ardındaki temel mantığı çözmeyi gerektirir. “Kurumsal eğitim ve gelişim”i doğru anlamlandırmayı ve doğru yönetme bilinci oluşturmayı kolaylaştırır.

  • Eğitimin Psikolojisi ve Yetişkin Öğrenmesi: “Andragoji”

    Bilişsel psikoloji, “insan zihni nasıl çalışır, nasıl düşünürüz, nasıl hatırlarız ve sonuç olarak nasıl öğreniriz?” sorularına açıklık getirir. Beynimizde neler olup bittiğini bilmek, gelişimi sürükler, yeni kararlar almamıza yardımcı olur ve eğitim programları geliştirmemizi sağlar. Bilişsel psikologlar, “programlanmış bilgisayar” ile “problem çözücü insan”ın, her ikisinin de bilgi-işleyici sınıfına dahil olduğunu ve her ikisinin de sembollerle çalıştığını ileri sürmektedirler. Öğrenmeyi, bir bilgi yapısı oluşumu veya var olan bilgi yapısının değişime uğrayarak gelişmesi olarak yorumlarlar. Yetişkin eğitimini incelerken, nasıl öğreneceğimizi ve nasıl öğreteceğimizi şekillendiren temel kavramları göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Eğitim programları yeni edinilen bilgiyi saklama ve geri çağırmayı destekleyecek anlamlı düzenlemeler ve durumlar sunmalıdır. Sonuç olarak, yetişkinler bildiklerinin üzerine yeni bilgiyi etkili bir şekilde inşa ederek öğrenir. 1973 yılında yayınladığı Yetişkin Öğrenci kitabıyla Malcolm Knowles ayrıntılı bir “yetişkin öğrenmesi” kuramı formüle etti. Yetişkinlerin öğrenmek için belli durumlara ihtiyaç duyduklarına dikkat çekti ve bunları “andragoji” ifadesiyle tanımladı. Yetişkin insan anlamına gelen “andra”, ve yol gösterme anlamına gelen “agosos” sözcüklerini birleştirerek, yetişkin eğitimi yöntemini inceleyen bir disiplin oluşturdu.

  • Eğitim Yazıları

    Prof. Dr. Acar Baltaş'ın 2000 yılında Hürriyet Gazetesi İK Eki'nde 5 hafta boyunca yayınlanan yazılarından özetlenmiştir.

  • Eğitim Alanında Neler Oluyor?

    Yıllarca bu alana emek vermiş ustaların çoğu eğitimciliğin doğal bir başkalaşım geçirdiğinde hemfikirler.2003 yılında ASTD (Amerikan Eğitim ve Gelişim Birliği) tarafından yapılan “Geleceğin Haritası: İşyeri Öğrenme ve Performans Yetkinliklerini Biçimlendirmek” başlıklı araştırmada mesleğe verilecek isimle ilgili tercihler de sorgulanmıştı. 1300 kişinin katıldığı çalışmada, “eğitim ve gelişme”yi tercih eden yüzde 31'e karşılık katılımcıların yüzde 31.9'u da “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” terimini seçmişti. “İK geliştirme, işgücü geliştirme” ve “eğitim” tercihleri yüzde 1.4 ile en sonlarda yer almıştı. 1999 yılından itibaren ASTD2nin temsil ettiği alanı ve mesleği “işyeri öğrenme ve performans geliştirme” (WLP) uzmanlığı olarak nitelemeye başladı. Artık ASTD'nin bütün metinlerinde eğitim ve gelişimin yerini işyeri öğrenme ve performansı deyimi yer alıyor. Baltaş-Baltaş olarak biz de, bu değişim sürecindeki yeni kavramlaşmayı Kurumsal Strateji Odaklı Öğrenme (KSÖ) tanımıyla anlatmayı tercih ediyoruz. Gerçekten de profesyonel anlamda öğrenme etkinliklerinin kurum stratejilerini desteklemesi hatta o stratejilerin bir parçası haline gelmesi, eğitimlere yapılan yatırımları anlamlı kılar. Bir kurumda en alt kademelerde yer alan çalışanlardan üst yönetime kadar tüm çalışanların stratejilerle uyumlu iş tutum ve davranışları göstermesi, bireysel ve kurumsal performansına ve iş sonuçlarına doğrudan yansır.

  • Yetişkin Eğitiminde Motivasyon

    Yetişkinlerin eğitiminde duyulan en büyük ihtiyaç “motivasyon”dur, öğreneni sınırsız bir öğrenme kapasitesine ulaştırır. Etkili bir eğitmenin, yetişkinler en iyi nasıl öğrenir kavramını özümsemiş olması beklenir. Çocuklarla ve gençlerle karşılaştırıldığında, “yetişkin öğrencinin” özel ihtiyaç ve istekleri olduğu ortaya çıkmıştır. Yetişkinler çeşitli nedenlerle “sürekli eğitim” içinde yer alırlar. Motivasyonumuz, yeterli bilgiyi toplama, mevcut problemi çözme ve verilen işi tamamlayıncaya kadar bir konuya odaklanmamıza ve bağlı kalmamıza yardımcı olur. Yetişkinler öğrenir çünkü, kendilerine olan saygı ve güvenleri artar, diğer insanları mutlu etmek ve etkilemek isterler. Yeni zevk alacakları alanları tanırlar tatmin olma duyguları beslenir. “Yetişkinler neden eğitim aktivitelerinde gönüllü olarak yer almak isterler?” konusundaki ilk araştırmalar, onların iş ve mesleki gelişimleri için gerekli bilgi ve becerileri kazanmak arzusunda olduklarını göstermiştir.

  • Çalışanın Değeri

    Baltaş olarak 1995 yılından bu yana gerçekleştirdiğimiz “İnsana Yatırım” eğitimleri kurumlardan her zaman yaygın talep almaktadır. Bu talepler her ne kadar çok sayıda şirketin “insana yatırım”a verdiği değeri göstermekteyse de, önemli olan bu görüntünün arkasının beslenip beslenmesidir. “İnsana yatırımın” öneminin farkına varmak çok güzel olmakla birlikte içi doldurulamadığı zaman çalışanlar bu çabayı farklı algılamaktadırlar. İnsanlara verdiğimiz değeri göstermek için sadece “değerlisiniz” demek yetmediği gibi, hissettirilmeyen değer daha çok değersizlik yaşanmasına neden olmaktadır. Dile ezber edilen “önce insan” kavramının, işler ters gittiğinde “sonra insan” kavramına döndüğüne de sık tanık olmaktayız. İnsanlar, makineler ve malzemeler bir bütün oluşturur ve birlikte bir şeyler yaratırlar. Birleştirici ve itici gücü ise insan sağlar, makineleri ve malzemeleri insan harekete geçirmedikçe onların yapabileceği bir şey yoktur. Bu yazıda, bir kurumda en değerli kaynağın insan olduğu ve insan yatırımın kurum sonuçlarına etkisi görülecektir.

  • İhtiyaç Analizi Olmadan Eğitim Olmaz

    İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.

  • Eğitim Sorumluları İç Müşterileri Gibi Düşünmek ve Konuşmak Zorundalar

    İş zekası. Bu konu çoğu kurum içi eğitim profesyonelinin korkulu rüyasıdır. Eğitim profesyonelleri şirketin pazar stratejilerini, vaat ettiği değeri, rakiplerini, şirketi pazarda farklı kılan özellikleri ne kadar biliyorlar? Eğitim profesyonellerinin görevi insan sermayesinin yetkinliklerini daha üst düzeylere çıkarmak için onları eğitmek olduğu kadar, fonksiyon yöneticilerini de bu konularda bilinçlendirmektir. Ne var ki, çalışanlar bugünkü iş dünyasında “hemen şimdi” iş sonuçları ortaya koymak için sürekli ve ağır bir baskı altındalar. İşte bu nedenle eğitim profesyonellerine sürekli şu soru soruluyor: “Bu yaptıklarınız, şu bıçak sırtı durumda benden istenen işi başarmam için bana gerekli olan hangi özellikleri kazandıracak? Bana zaman kaybettirmeyin!...” Bu soruya birkaç ezbere kavram dışında verecek, gerçekten de katma değer katacak bir cevabımız var mı? Bu soruyu soranların durumunu gerçekten anlayabiliyor muyuz?

  • Başarı Öyküsü Yöntemi

    Son zamanlarda bir çok şirket geleneksel eğitim ölçme tekniklerinden çok daha az bir maliyetle, yeni bir eğitim etkisi ölçme tekniğini kullanıyor. Brinkerhoff ve Dressler tarafından geliştirilen bu yeni teknik Başarı Öyküsü Yöntemi (BÖY) olarak nitelendiriliyor. Her ne kadar bilinen eğitim ölçme teknikleri kadar kapsamlı bilgiler toplanmasına imkan vermese de, yöneticilerin eğitimlere bütçe ayırma kararı vermesine yetecek kadar kanıt sunuyor. Başarı Öyküsü Yöntemi, sayısal sonuçlara dayanan yöntemlerden farklı olarak, elde edilen yararın iki ucunda yer alan iki tür katılımcıyı mercek altına alır. Bir yanda yeni öğrendiklerini işe uygulamada ve sayısal iş sonuçları elde etmede en başarılı katılımcılar vardır. Öte yanda, en az başarılı olan ve eğitimden yararlanmayan katılımcılar bulunur.

  • İzlenmeyen Eğitim İz Bırakmaz

    Araştırmalara göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75'i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor. Bu yazıda eğitiminin iş davranışlarına dönüşmesinde izleme çalışmalarının önemi vurgulanıyor.

  • Karma Öğrenme

    Karma öğrenme, iş performansını yükseltmek amacıyla, gerek duyulan becerileri öğretmek, pekiştirmek ve sürdürmek için, eğitim seçenekleri arasından özel olarak oluşturulmuş bir karışım anlamına gelmektedir. Yıllardır bildiğimiz ve kullanageldiğimiz geleneksel öğrenme yöntemleri yeni teknolojik olanaklarla kombine edilerek öğrenmeyi daha yükseklere çıkaran sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturulur. Karma öğrenmede iş sorununa en uygun eğitim araçlarını seçme aşamasında, şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanağı buldukları da anlaşılıyor. Karma öğrenmenin en çarpıcı yararı, her evre için en etkili eğitim aracını kullanması ve öğrenmeyi iş ortamına taşımasıdır. Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı yöntemlerden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu yaklaşım, tek bir eğitim yöntemi kullanmaktan çok daha verimli sonuç verir. Karma öğrenmenin en etkili yanı, öğrenmeyi bütünsel bir anlayışla ele alması, iş ortamıyla bağlantı kurması, performans değerlendirme ve koçluk gibi işlevleri de öğrenme sürecinin içine katmasıdır.

  • Liderlikte Yeni Eğilimler

    Yakın zaman öncesine kadar liderler, insanları harekete geçiren, az bilgiyle hızlı karar alabilen, gerekli bilgi ve becerilere sahip, inisiyatif sahibi bağımsız kişiler olarak tanımlanmaktaydı. Bugünse astlarıyla işbirliği içinde çalışan ve onların deneyim ve fikirlerinden yararlanmaya açık, katılımcı lider profili giderek öne çıkmaktadır. Böyle bir liderin yanı başında yer alacak çalışanların da liderin beklentilerine cevap verecek yeterlilikte olması gerekmektedir. İş yaşamında gerçekleşen köklü dönüşüm, liderlik anlayışının değişmesine neden olduğu kadar inisiyatif kullanabilen proaktif çalışanlara olan ihtiyacı da artırmıştır. Liderliğin tarih boyu bilinen öneminin, günümüzde nitelik değiştirerek artması, bu konuya ilginin yoğunlaşmasına ve yeni araştırmalara konu olmasına yol açmıştır. Yaratıcı Liderlik Merkezi'nin yaptığı bir araştırma, liderliğin doğasındaki değişikliği çarpıcı biçimde ortaya koymaktadır. Farklı düzeylerde yöneticilerin katıldığı bu araştırmada, katılımcıların yüzde 84'ü liderlik tanımının son beş yılda değiştiği yönünde görüş bildirmişlerdir. Dahası, gelecek beş yıl içinde bu tanımın daha da değişeceği beklenmektedir. Bu yöneticilerin yüzde 60'ı günümüz iş dünyasında karşılaşılan zorlukların çözümünün bir kişinin bireysel beceri ve kapasitesinin ötesine geçtiğini ifade etmişlerdir. Araştırmaya katılanların yüzde 58'i etkili liderliğin temelinin karşılıklı bağımlılık olduğunu söylemişlerdir. Aşağıda bu değişikliğin hangi yönlerde olduğunu okuyacaksınız.

  • Geleceğin Dünyası Proaktif Gençlerin Olacak…

    İnisiyatif bir eylemi başlatmak, sürdürmek ve tamamlamaktır. İnisiyatif sahibi olmasını beklediğimiz çalışanların, çeşitli ve zorlayıcı etkinlikler içinde yer almalarını, engeller karşısında bile isteklerini ve azimlerini korumalarını, hedefe ulaşıncaya kadar vazgeçmemeleri beklenir. İnisiyatif, zorlayıcı hedefler doğrultusunda çaba göstermeye devam etmek ve işler sarpa sardığında bile kararlılığını korumaktır. Psikolog Bandura tarafından tanımlanan yeterlilik duygusu kişinin yapmaya kalkıştığı işi yapabileceğine olan inancıdır. Yüksek yeterlilik duygusuna sahip gençler kendilerine daha yüksek hedefler koyar, daha fazla çaba gösterir, zorluklar karşısında azimlidirler. Proaktif kişi, kendisini durumsal etkenlerle sınırlamayan ve dış dünyayı değiştirmeye yönelik eylemlere girişen kişidir. Yeni fırsatları kaçırmamak için sürekli çevresini tarar, inisiyatif sergiler, harekete geçer ve sonuç almadan işin peşini bırakmaz. Sanki fark yaratmayı misyon edinmiştir.

  • Aranıyor!.. Yenilikçi, Proaktif Kurum İçi Girişimciler

    Araştırmacılar her bireyin yaratıcılık potansiyeline sahip olduğunda birleşiyorlar. Hemen hemen herkesin içinde bir parça girişimcilik gizlidir. Çoğu zaman bir çalışanın kurum içi bir girişimciye dönüşmesi için kısa bir eğitim yeterlidir. Kurum içi girişimciler başarılarından ve başarısızlıklarından ders alırlar ve öğrendiklerini işe uygularlar. “Intrapreneur”ler çoğunlukla gençtirler ve özellikle teknik konularda iyi eğitim görmüşlerdir. Kendi kendilerine hedef koyar, kendi kararlarıyla inisiyatif alırlar. Kendi becerilerinden emin ve eylem odaklıdırlar.Kurum içi girişimciliğin kurumun sunduğu olanaklara bağlı olduğunu savunan yazarlar bile, iş fırsatları konusunda güçlü sezgilere sahip ve kendi başına eyleme geçmeye hazır olan bireylerin önemini inkar etmez. Kurumların, çalışanların kişilik özelliklerini objektif bir biçimde değerlendirmeleri ve yenilikçilik potansiyelini teşhis etmelerinin önemi açıktır. Her ne kadar bir şirkette yenilikçilik bir ekip işi ise de, başı çeken, yön gösteren ye harekete geçiren bireylere ihtiyaç vardır. Kişilik, davranışlara anlam katan, yön veren ve harekete geçiren bütünleyici bir kavramdır. Dolayısıyla bireysel özelliklerin kurum içi girişimcilikteki rolü öne çıkmaktadır.

  • Proaktivitenin Anahtarı Yeterlilik Duygusu ve Türkiye’den Örnekler

    Yeterlilik duygusu proaktif davranışın dayandığı temel kavramlarden biridir. Bireyin bir işi yapabilme yeteneği hakkındaki algı ve inançlarını ifade eder. Kişi kendisiyle ilgili bu algı doğrultusunda hedefler seçer ve dış dünyanın kendisine sunduğu koşulları kontrol edip edemeyeceğine karar verir. Önüne çıkan sorunun üstesinden gelebileceğine inanan kişiyi dış koşullar yönlendirmez, o, kendisi dış koşulları kontrol edebilen ve yönlendiren proaktif bir bireydir. Yeterlilik duygusu kişinin belirli bir durumda ne kadar çaba göstereceğini, bir engelle karşılaştığında ne kadar ısrarlı davranacağını ve zorlayıcı durumlara ne kadar dayanabileceğini de belirler. Yeterlilik duygusu güçlü olan kişiler, zor durumları uzak durulması gereken bir tehdit değil, üstesinden gelinecek bir mücadele olarak görür. Harekete geçmekten zevk alır, kendilerine zorlayıcı hedefler koyar, başarısızlık karşısında çabalarını daha da artırırlar. Engellendiklerinde daha çabuk toparlanır, başarısızlıklarının nedenini kendileirnden ararlar, yeni bilgi ve beceriler edinebileceklerine ve böylelikle bir sonraki denemede başarılı olacaklarına inanırlar.

  • İnisiyatif Kullanmak Çalışana Yeni Ufuklar Açar

    İnisiyatif almak, yaratıcılığını harekete geçirmekten tutun da, bir problemi çözmeye, fırsatlardan yararlanmaya, müşteri hizmet anlayışında yaratıcı değişiklikler yapmaya ya da halihazırdaki iş ortamını değiştirmeye kadar çeşitli anlamlara gelebilir. İnisiyatif alan çalışan kurumda farkedilir ve öne geçer.

  • Proaktif Olmak Başarı için Yeterli mi?

    Batı iş dünyası proaktif davranışı yere göğe koyamaz, proaktif kişileri tüm çalışanlarına örnek gösterirken, Singapur Yönetim Üniversitesi Ekonomi ve Sosyal Bilimler Fakültesi'nden Prof. Chan, farklı bir bakış açısı getiriyor. Durumu değerlendirme yetisinden yoksun kişilerde proaktif davranışın iş ortamları için tehlikeli olduğunu, proaktif özelliklerin yalnızca durum değerlendirme yetisine sahip kişilerde olumlu sonuçlar verdiğini savunuyor.

  • Küçük Dünyaların Sınırlarını Zorlamak

    İnisiyatif ve proaktif davranışın önemli sonuçlarından biri de yenilikçilik. Yolunda gitmeyen bir şeyleri düzeltmek ve değiştirmek için, her yapılanı “daha iyisi yapılamaz mı” düşüncesiyle, eleştirel gözlerle süzmekten kendini alamayan proaktif kişiler, yenilikçilik tutkusunun herkesi esir aldığı bugünlerde biraz da bu yüzden bu kadar rağbetteler. Yenilikçilik, şirketleri ileriye ve yukarıya taşıyan kıvılcımdır. Yaratıcılık ve yenilikçilik filizlenmeyi ve büyümeyi teşvik eden bir ortamda gelişir, öte yandan yetkili bir kişinin suratını buruşturması ya da alaycı bir sözüyle bir anda tuz buz olur. Ünlü “motivasyon guru”su Bob Nelson'ın, yenilikçiliği geliştirmek için yapılması gerekenler hakkındaki ipuçlarını bu yazıda bulacaksınız. Bunlara yakından bakıldığında, yenilikçilik, yaratıcılık, proaktif tutum ve inisiyatif arasındaki kanbağını da farkedebileceksiniz.

  • Beklenti Ötesi İş Davranışları

    Proaktif davranış konusunda kapsamlı çalışmalarıyla tanınan Crant, işyerinde proaktif davranışa ilişkin dört temel kavramdan söz eder: Proaktif kişilik, inisiyatif, sorumluluğu ele almak ve görev tanımını aşma yeterliliği. Bu dört kavram, çalışanın yaptığı işi ya da işyeri koşullarını iyileştirmek amacıyla bir hareket başlatması bağlamında birbiriyle ilintilidir. Çalışanın kendisini görev tanımının dışına çıkmaya yeterli hissetmesi, proaktivitenin en kritik boyutudur. İlk kez Parker tarafından ifade edilen bu boyut, “kişinin, işin gerektirdiği geleneksel ve teknik gerekliliklerin dışına çıkarak daha proaktif ve geniş kapsamlı bir rol üstlenme konusunda kendine duyduğu güven” olarak tanımlanır. Parker'ın araştırmasına göre, görev tanımını aşma yeterliliği, kurum içi koşullarla şekillenir. Kurumlar uygun çalışma koşullarını yerine getirebildikleri zaman, çalışanlarında proaktif davranışı da ortaya çıkarma olanağı bulurlar.

  • “Proaktif Kişiler Daha Çok Kazanır!”

    Notre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tarafından yapılan, iş hayatında başarının sırrını araştıran bir çalışmada bütün yollar proaktif kişiliğe çıkıyor. Crant'e göre proaktif kişiler, inisiyatif gösteren, harekete geçen ve anlamlı bir değişim gerçekleştirmeden işin peşini bırakmayan azimli insanlar. Bu varsayımını sınamak için Crant bir proaktif kişilik ölçeği hazırlamış, 131 emlak komisyoncusuna bu ölçeği uygulamış. Sonra da onların onayı, işverenlerinin de işbirliğiyle dokuz ay boyunca Crant bu kişilerin iş sonuçlarını takip etmiş. Araştırmaya katılan emlak komisyoncularının iş sonuçlarını değerlendirmek için, portföylerine aldıkları satılık ev sayısına, satışını gerçekleştirdikleri ev sayısına ve kazandıkları komisyon miktarına bakılmış. Sonra ne olmuş dersiniz? Proaktif Kişilik Ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçilerin aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğu ortaya çıkmış. Çünkü bu kişiler, satışa çıkarılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçip bunları portföylerine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Proaktif Kişilik Ölçeğinin özellikle de satış yapanlar, yatırım araçları pazarlayanlar, sigortacılar ve otomobil satıcıları için önemli ipuçları verdiği söyleniyor.

  • Caz Sever misiniz?

    Örgüt psikolojisi alanında çalışan bir akademisyen olan Barret, girişimcileri bir caz müzisyenine benzeten bilimsel bir makale yayınladığı zaman, alaycı bir tebessümle karşılanmıştı. Oysa Barret bu benzetmeyi kurumsal öğrenme sürecine uyarlarken, girişimciliği daha iyi anlamamızı sağlamaya çalışıyordu.

  • Görünen Köy Kılavuz İstemez

    Bugünün dünyasında, aday kişiye çok farklı açılardan bakabilen, ona da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı sunan, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Değerlendirme merkezi işe yarar. Bilimsel temellere dayanan bir değerlendirme merkezi uygulaması, en şüpheci kimselerin bile gelecekteki performansı öngörme konusundaki geçerliliğini yadsıyamayacağı kanıtlar sunar. Değerlendirme merkezi işe alımlar, yönetsel pozisyonlardaki atamalar veya gelişim ihtiyaçları için eşsiz ve objektif bilgi sunar. 1980'li yıllarda değerlendirme merkezine duyulan ihtiyacın öngörülemeyecek ölçüde artmasında birkaç önemli neden vardır. Bunların başında, yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin, birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu gelmektedir. Bu çeşitliliği tek bir ölçme aracıyla ya da yalnızca yüz yüze görüşmeyle değerlendirmek mümkün olmamaktadır. Artık kişiye çok farklı açılardan bakabilen, onun da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı bulacağı, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Bir değerlendirme merkezi uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır: Etik olması, yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması, kurgulama metodolojisinin iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.

  • Casuslar Soğuktan Değil, Değerlendirme Merkezinden Geldiler...

    Dünyanın iki kutuplu gerilimi yaşamakta olduğu ve soğuk savaşın tüm hararetiyle sürdüğü 1963 yılında, kendisi de eski bir casus olan İngiliz romancı John le Carre'nin bugün artık bir klasik olan Soğuktan Gelen Casus romanı yayınlandı. Kitabın unutulmaz kahramanı olan, Doğu Alman gizli servisine sızmak için bu ülkeye iltica etmiş görünen kurt İngiliz casusunu daha sonra çevrilen filmde ünlü oyuncu Richard Burton canlandıracaktı. İnsanlığın kollektif hafızasında derin izler bırakmış olan iki kutuplu dünyanın kuruluş tarihi, iki büyük dünya savaşına uzanırken, bir yandan da, bugün nereden geldiğini pek de düşünmeden kullandığımız değerlendirme merkezlerinin doğuş hikayesine tanıklık eder.

  • Artık Yöneticiler de Değerlendirme Merkezinden Geliyor...

    "Yönetici seçme ve geliştirme, uzun yıllar karar vericilerin kişisel deneyimlerine, sezgilerine ve önyargılarına dayanılarak, neredeyse gözü kapalı yöntemlerle yapılagelmişti. Bu alanda psikometrik testlerin kullanılması da pek kabul görmemişti. Testlerin basit becerileri ölçtüğü, buna karşılık daha karmaşık becerilerin (insan yönetimi becerileri gibi) yöneticiler için daha kritik önem taşıdığı düşünülmekteydi. DM yöntemi işte bu noktada daha geniş kapsamlı ve çok boyutlu bir değerlendirme imkanı sağlıyordu. Adaylara doğrudan işle ilgili becerilerini sergileme olanağı veriyor, hem karar vericiler hem de katılımcıları memnun ediyordu. İş dünyası dışında da, polis ve itfaiye teşkilatı gibi kurumlarda, özellikle üst yöneticileri seçmek için yurtdışında DM'ler başarıyla kullanılıyordu. DM sonuçlarının yönetsel görevlere talip kişilerin gelişimine yön vermek amacıyla kullanılması da giderek artıyor. Birçok kurum ayrıntılı yedekleme planlaması yapıyor. Değerlendirme merkezleri, gelecekte üst yönetimde yer alacak kişilerin ihtiyaç duyduğu iş deneyimlerine ve anahtar becerilere ışık tutuyor."

  • Bölge Satış Müdürlerimizi Seçerken

    Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi, Hedef Alliance'a ve ilgili pozisyonlara özgü araçların geliştirilmesi ve uygulanması konusunda çalışmalar yaptı. Bölge satış müdürü alanındaki çalışmalarda ilk elemeyi Baltaş-Eksen Yetenek Testi sonuçlarına göre adayların bilişsel düzeylerini daha iyi tespit edildi. Adaylarla yapılan iş görüşmeleri yetkinlik bazlı olarak yönlendirip son aşamada da sunum, vaka çalışması ve iş oyunu uygulamaları yapıldı.

  • DM’lerde Değerlendirme Boyutları

    Değerlendirme merkezlerinde gözlemlenen ve değerlendirilen katılımcı özelliklerine boyut diyoruz. Boyut, belirli davranışlardan oluşan ve tutarlı bir biçimde gözlemlenebilen davranış kümesidir. Değerlendiriciler tarafından doğru gözlenmesi ve yorumlanması için boyutun ayrıntılı tanımı şu öğeleri kapsamalıdır: Boyutu oluşturan davranışların tanımı, bu davranışların hangi koşullarda ortaya çıktığı ve hangi katılımcının o davranışı hangi etkinlikte sergilemesinin beklendiği. Hedeflerin en baştan belirlenmesi, değerlendiricilerin neyi gözlemleyeceğini, gözlemlerini nasıl anlamlandıracağını, nelere dikkat edeceğini belirler. DM'nin amacı katılımcının genel davranışlarını değerlendirmekse, değerlendirici duruma o açıdan bakacaktır, amaç baskı altında karar verme davranışı ise, değerlendiricinin bakış açısı da değişecektir. O halde değerlendiricinin amaca yönelik gözlem ve yorum yapabilmesi için, amaçlarla boyutlar uyumlu olmalıdır.

  • Bir Değerlendirme Merkezi Uygulamasının Ana Hatları

    Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır. Değerlendirme merkezi aşamaları: İhtiyaç belirleme, Yöntem belirleme, Değerlendirme merkezinin amaçlarının doğru olarak duyurulması, Değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, Değerlendirme sürecinin yürütülmesi, Raporlandırma, Bireysel geribildirim ve Gelişim eylem planının yapılması.

  • Değerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri

    Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM'lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM'lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.

  • Novartis’te Değerlendirme Merkezi Uygulaması

    Şirket içi yapılan çalışan ataması çoğu zaman mülakat sürecinden daha zordur. Makalede de göreceğiniz bazı nedenlerden dolayı şirket içi atamalarda, değerlendirme merkezinin tarafsız, önyargısız ve dikkatlice yapılandırılmış değerlendirmeleri oldukça önemlidir. Kurumlarda doğru pozisyonda doğru kişinin seçilmesinin öneminin vurgulandığı bu makalede Novartis Türkiye ve Baltaş-Eksen Seçme, Değerlendirme Merkezi'yle birlikte yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarından bahsedilmektedir.

  • Değerlendirme Merkezi ve Psikometrik Ölçümler

    Psikometrik ölçümler bilişsel yetenekleri ve kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya yararken ve değerlendirme merkezi yöntemi de işe vuruk tutum ve davranışların sergilenmesine olanak verir. Bu anlayış doğrultusunda psikometrik ölçümlerle değerlendirme merkezinin birbirini tamamlar ve destekler biçimde kullanılmaları amaca daha uygun sonuçlara götürmektedir. Psikometrik ölçümler, kişiyle ilgili “günlük hayattaki davranışları nelerdir?”, “baskı ve stres altında davranışları performansını ne yönde etkilemektedir?”, “değerleri nelerdir?” gibi soruların cevaplarına ilişkin bilgi vermektedir. Psikometrik ölçümlerle, kişinin belli durumlardaki davranış kalıplarıyla ilgili veri toplanmaktadır. Değerlendirme merkezinde ise vaka çalışmaları, tasarım oyunları, role playler aracılığıyla bu davranış kalıplarının hangi davranışlara dönüştüğü ve bunların kişinin başkalarıyla etkileşim halindeyken nasıl hayata geçtiğiyle ilgili bilgilere ulaşılmaktadır. Böylece kişiler arası ilişki ve kendini tanıma ve yönetme becerileriyle ilgili olarak kişiye ait, farklı perspektiflerden çekilmiş, net bir fotoğraf albümü oluşturulabilmektedir.

  • Şişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları

    Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi'nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen'in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.

  • Geliştirme Amaçlı Değerlendirme Merkezleri

    Son yıllarda değerlendirme merkezlerinin, seçme ve yükseltme amaçlı uygulamalardan, geliştirme amaçlı uygulamalara doğru hızla geliştiği görülmektedir. Yöneticiler, bulundukları pozisyonlar değiştirilmeden, sahip oldukları yetkinlikleri geliştirmeye yönelik değerlendirme merkezlerine alınmaktadır. Bu gelişmenin nedenlerin arasında, şirketlerin hızla yassılaşması ve küçülmesi, bunun sonucunda terfi olanaklarının azalması da sayılabilir. Değerlendirme merkezlerinin ilk ve asıl amacı uzun yıllar boyunca, bireylerin yönetsel yeteneğini ortaya çıkarmak ve yükseltme kararına dayanak sağlamak olmuştur. Bu temel amaç bugün hala kamu güvenlik kurumlarında geçerlidir ve yaygınlıkla kullanılmaktadır. Ancak bundan farklı olarak iş dünyasındaki çoğu organizasyonda, son yıllarda değerlendirme merkezlerinin en sık geliştirme amaçlı kullanıldığı dikkat çekmektedir. Bunun istisnalarına, değerlendirme merkezi uygulamalarının henüz yeni gelişmekte olduğu ülkelerde, örneğin Hollanda'da, geliştirme merkezleriyle ilgili deneyim eksikliği ve uygulama zorlukları nedeniyle rastlanmaktadır.

  • Değerlendirme Merkezleri İşlemleri için Kurallar ve Etik İlkeler

    Değerlendirme merkezi yöntemini kullanan uygulamaların hızla yaygınlık kazanması üzerine, 1979 yılında bir grup DM uzmanı bir Değerlendirme Merkezleri Uygulama ve Etik Kılavuzu hazırladılar. Belge 1989'da Pittsburgh'da 17. Değerlendirme Merkezleri Uluslararası Kongresinde güncelleştirilerek bugünkü halini aldı. Amaç hızla artan değerlendirme merkezi kullanıcılarına yol göstermek, özensiz uygulamaların önüne geçmekti. Bu yazıda bu belge metninin bir özetini bulacaksınız.

  • İşe Alımın Öngörülemeyen Maliyeti

    Uzmanlar tek bir pozisyonun doldurulması için gerçekleşen işe alım maliyetinin, o pozisyondaki çalışana ödenen yıllık ücretin yüzde 30'u olduğunu hesaplıyorlar. Buna bir de hatalı bir işe alım yapıldığını, beklenen performansın alınamadığını, hatta iş sonuçlarına eksi etki yaptığını, pozisyonun kısa sürede boşaldığını ve bir süre boş kaldığını, yeniden işe alım yapılması gerektiğini düşünün. Gerçekten de işe alım kararlarının şakası yok. En isabetli süreci gerçekleştirmek için en üst düzeyde dikkat ve özen gerekiyor.

  • Toplu İşe Alımlarda Değerlendirme Merkezi

    Toplu işe alımlar sırasında uygulanan değerlendirme merkezi çalışmalarının, konunun uzmanlarının gözetiminde yapılması, uygulamaya katılan ilgili pozisyonun yöneticisiyle birlikte aday hakkında verilecek karar ve geribildirimler açısından oldukça önemlidir. Uygulama sırasında adayların sadece bir ya da birkaç özelliğinin değil, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olup olmadığının gözlemlenmesi, aday hakkında sağlıklı ve doğru karar verilmesi, sürecin sağılıklı yürütülmesi ve başarıyla sonuçlanması açısından dikkat edilmesi gereken durumların başında yer almaktadır. Toplu işe alımlarda kısa zamanda binlerce aday değerlendirme merkezi uygulamasına alındığı için, adaylarda kısa zamanda net görülebilecek yetkinlikler aranmaktadır. Bu tür uygulamalarda çoğu zaman iş bilgisi ikinci planda yer almaktadır. İşin niteliğine göre adayın genel özellikleri daha çok değerlendirilmesi gereken özelliklerdir.

  • Değerlendirme Merkezi Uygulamasında Geribildirim

    Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıyla ilgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar. Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir.

  • Hayali Bir Değerlendirme Merkezinde Bir Gün...

    "Yönetsel ve üst düzey görevlere talip olan kişilerin birkaç gün süren DM'lere katılması neredeyse olağan hale geldi. DM'ler bireylerin güçlü yönlerini ve geliştirilmesi gereken özelliklerini gösteriyor ve şirket, kime hangi eğitimleri vereceğini, kimi hangi görevde geliştirebileceğini daha açık görebiliyor. DM'lerin en temel özelliği, katılımcıların belirli davranışlarını gözlemlemek için durumsal testlerin kullanılmasıdır. Durumsal testler, pazardaki bir durumu analiz ettikten sonra yazılı bir rapor hazırlamak olabilir, gene bu konuyla ilgili sözlü sunum yapmak olabilir, önüne gelmiş e-postaları ya da bilgi notlarını cevaplamak olabilir, ya da hizmetten şikayet eden bir müşteriyle konuşmak olabilir. Tipik bir DM şu modeli takip eder: Amacı belirle, İşi analiz et, Kriterleri belirle, Uygulama türünü belirle Uygulama desenini oluştur, Programı yapılandır, Uygulamayı gerçekleştir, Değerlendir, Raporla ve Bilgilendir İsteniyorsa izle."

  • Değerlendirme Merkezleri: Son Gelişmeler

    Son beş yılda DM'lerin çok çeşitli iş rollerinde, çok uzun zaman dilimlerinde ve uluslararası ortamlarda geçerlilik kazandığı kanıtlanmıştır. Son bir meta-analiz DM'lerin geçerliliğini bir kez daha pekiştirmiştir. DM sonuçları topyekun olarak değil, belirli boyutlarla iligi verdiği bilgiler özelinde analiz edilirse, daha yüksek öngörü sağlamaktadır. DM'ler tarafından ölçülen boyutlar, başka yöntemlerle yapılan ölçümlerle benzer sonuçlar vermektedir. Her alıştırmada 4 – 5'i geçmeyen, az sayıda boyut kullanmak daha uygundur. Gözlemlenen boyut sayısı azaldıkça geçerlilik artmaktadır. Değerlendiriciler psikolog olduğu zaman geçerlilik artmaktadır. Psikologların, özellikle insanlar arası ilişkiler boyutlarını birbirinden daha iyi ayırt edebildikleri görülmektedir. Değerlendiricilerin kullanacağı davranışsal kontrol listesi hazırlamak ve birbirine benzer alıştırmalar uygulamak geçerliliği artırmaktadır.

  • İş Çatışması Yüceltir

    İş çatışması, Yapılması gereken işe veya alınması gereken karara ilişkin görüş ayrılıkları ve eylem planlarıyla ilgili uyuşmazlıklardır. İlişki çatışması, Kişiler arası uyumsuzluk, mücadele, düşmanca duygular, güvensizlik ve geçmiş sorunlardan kaynaklanan hesaplaşmalardır. İş çatışması ile ilişki çatışmasını ayırmak için kullanılması gereken kriter fikir savunması mı, yoksa fikrin sorgulanmasının mı yapıldığıdır. Fikri savunmak, egoyu savunmak gibidir. Kişi her ne durum olursa olsun fikrini üstün göstermeye ve haklı çıkarmaya bakar. Fikrine karşı söylenen her argümanı “ama” diyerek ve o fikri çürütmeye çalışarak karşılar. Bu nedenle farklı fikirlerin olduğu bir tartışmaya başlarken De Bono'nun dediği gibi “ego'ları tatile göndermek” gerekir. Fikrin sorgulanması ise, kişinin en başta kendi fikrini sorgulamaya açması ile şekillenir. Örneğin, “Ben şöyle düşünüyorum, ne dersiniz?” Bir iş ortamında çalışanların başarılı olma yeteneklerine ilişkin görüş ve inançları çalışanlarda yeterlilik duygusu oluşturur. Bunun sonucu olarak ekipler yüksek yeterlilik duygusuna sahiplerse, ilişki çatışmalarıyla daha kolay başaçıkabilirler.

  • Önlemek, Çözmek ve Yönetmek

    1940'larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.

  • Çatışmanın Çalkantılı Sularında

    Verdiğimiz her karar, yaptığımız her seçim olası bir uyuşmazlığa ya da çatışmaya ortam hazırlar. Çünkü her karar ya da seçim, bir seçenekten yana tavır almak, diğer seçenekleri ise elemek, dışarda bırakmaktır. Seçim yapma olanağı varsa uyuşmazlık zemini de var demektir. İnsanlar başkalarının sözlerine ve davranışlarına farklı duyarlılıklar sergiler. Davranışlarımızın başkalarında yarattığı etkilerin farkında olmak iyidir de, başkalarının davranışlarının bizdeki etkilerini denetlemek hiç de kolay değildir. Var olmak ve varlığı sürdürmek için yürütülen eylemler, temel ihtiyaçların karşılanmasından farklı fantezilerin tatminine kadar geniş bir yelpazede yer alır. İhtiyaç ve isteklerin içsel ve çevresel çatışma doğurmasını besleyen üç alan vardır: Kaynakların sınırlılığı, ihtiyaçların engellenmesi, inanç farklılıkları. Özel yaşamda olduğu gibi iş yaşamında da, bu üç faktör çatışmanın tetikleyicisidir.

  • Doğuştan Çatışma Yönetim Uzmanı

    Düşüncelerimiz, yaklaşımlarımız ve davranışlarımız doğduğumuz günden itibaren hayatımız boyunca örnek aldığımız kişilerin etkisi altında kalır. Genelde her çocuğun ilk karşılaştığı ve örnek aldığı kişiler annesi, babası ve aile büyükleridir. Çatışma ile ilgili düşünce ve yaklaşımlarımız ile çatışma yönetmeye yönelik davranışlarımız da örnek aldığımız aile bireylerinin yaklaşımları doğrultusunda şekillenir. Kurumlarda yaşanan çatışmaların gelişim, ilerleme, değişim ve sinerji açısından önemi düşünüldüğünde, doğru yönetilmelerinin kurumların başarısı açısından taşıdığı hayati önem ortaya çıkmaktadır.

  • Öfke Baldan Tatlı

    Toplantıya gireli henüz 10 dakika geçti geçmedi, içinizi bir huzursuzluk kaplıyor. Yüzünüze alev çıkıyor, kalbiniz hızlanıyor. İşyerindeki çatışma yine sizi esir aldı. Duygular, yani kızgınlık, engellenme ve çaresizlik, çatışmanın ayrılmaz parçasıdır. Ancak önemli olan sizi nelerin tetiklediğini bilmekti. Sizin kırmızı düğmeleriniz hangileri? Bunları bilirseniz çatışmaları daha iyi yönetebilirsiniz. Uzmanlar çatışmayı zorlaştıran etkenin duygular olduğunu söylüyor. İnsanlar ne kendilerinin ne de başkalarının olumsuz duygularını yönetmekte her zaman pek de başarılı olamıyorlar.

  • Rakip miyiz, Ortak mı?

    Çatışmada tek bir kişinin bile ısrarla probleme odaklanması ve tarafları elbirliğiyle bir çözüm üretmeye davet etmesi büyük fark yaratır. Bu kişi siz de olabilirsiniz ve çatışmanın yönünü belirleyebilirsiniz. O halde önce kendinizi bunun olabileceğine inandırın. Eğer özel olarak dikkat etmezsek, nasıl tartıştığımızı fark etmeyiz bile. Çoğu zaman kendimizi zor durumlarda yay gibi gergin buluruz. Yıllar içinde kazanmış olduğumuz alışkanlıklar buna neden olur. İlişkilerimizi zorlayan çatışma durumları, çevremizden kopmamıza, ayrı düşmememize neden olur. En etkili galip-galip manevrası, çözümleri tartışmak yerine çatışmanın arkasında yatan ihtiyaçları konuşmaya başlamaktır.Herkesin ihtiyaçlarına odaklanmak demek, farklı ihtiyaçları reddetmek yerine onların varlığını kabul etmek ve onlara uygun çözümler üretmek demektir. Her çözüm portakalı paylaşmak kadar kolay ve basit olmaz tabii, ancak elde edilen sonuç insanlarda kesinlikle farklı duygular yaratır.

  • Çatışma Yönetiminin Püf Noktaları

    Çatışma çok basit olarak, iki veya daha çok insan veya grup arasında yaşanan, farklı ihtiyaç ve fikirlere dayanan rekabetçi davranış ve anlaşmazlıktır. Çatışma, doğru yönetildiği takdirde, bir kurumda kişilerin çözmesi gereken sorunlara işaret eder, çok geç olmadan harekete geçilmesini sağlar. Kişisel boyutta da, kurum çalışanlarının iletişim becerilerini geliştirmeleri, çeşitli durumlarda ne düşünüp nasıl tepki vereceklerini anlamaları ve kendilerini daha iyi tanımaları için fırsat yaratır. Çatışma doğru yönetildiği takdirde canlandırıcı ve değişikliğe teşvik eden bir olgudur. Kişilerin çatışma ile başaçıkmada kullandıkları beş tarz vardır. Bu tarzlar, kişilerin çatışma karşısında gösterdikleri ısrarcılık ve işbirliğine yatkınlık derecelerine göre değişmektedir. Çatışma çözme ve çatışmalarda bir tutum belirleme konusunda her zaman için geçerli bir tarz yoktur. Buna karşılık her çatışma durumunun özelliklerine uygun tarz vardır.

  • Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri

    Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50'den fazla ülkede, her ülkeden 100'er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.

  • Yönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar

    Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.

  • Yatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek

    Yatay ilişkilerde çatışmayı yönetmenin en nazik tarafı, güç dengeleri ve kurum için politikadır. Bir işin nasıl yapılacağı hakkındaki uzlaşmaz görüş ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaları çözmek genellikle zor değildir. Ancak yatay ilişkiler içinde bulunan kişiler arasındaki güç savaşlarından kaynaklanan çatışmalarda kişiler genellikle kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye çalışıyorlardır. Bu konularda uyuşmak ise hiç kolay değildir.

  • Yapıcı Çatışma

    Çatışmaya yapıcı tepki gösterenler çatışmayı bir şeyleri daha iyi hale getirmek için bir fırsat olarak görürler. Savunucu olanlar ise bir tehdit…

  • İşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri

    İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir. Arabuluculuk, anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.

  • İşyerinde Çatışma: Bir Araştırmadan Zihin Açıcı Bulgular

    Çağdaş işletmelerde farklı kişilikleri, farklı bakış açılarını bir araya getirmeye çok önem veriliyor. Eğitim kurumlarından tutun da Fortune 500 şirketlerine kadar bir çok kuruluş, karmaşık sorunları çözebilmek için farklı dünya görüşlerini temsil eden kişilerin işbirliği yapmasını istiyor. Günümüzün karmaşık dünyasında kimsenin tek başına her şeyi bilmesine, her şeye yetişmesine imkan yok. Ancak farklı görüşler kolayca zıtlaşmalara ve verimsiz durumlara dönüşebiliyor, hele de insanların kırmızı düğmelerine basılırsa... Bu tür durumlarla başa çıkabilmek için, bizi “çileden çıkaran” şeyin ne olduğunu bilmek kolaylık sağlıyor.

  • İşin Püf Noktası: Uygun Stratejiyi Seçmek

    Geniş bir çeşitlilik gösteren etki yaratma tarzları endüstriyel psikolojide etkileme stratejileri olarak nitelenir. Etkileme tarzları genel olarak üç grupta toplanır: Sert tarz, yumuşak tarz ve akılcı tarz. Ancak bu tarzların, iş hayatında sentezlenerek paralel bir şekilde uygulandığı dikkate alınmalıdır. İşyerlerinde daha çok, yüksek mevkide bulunan, emir verme, yaptırım uygulama veya ödüllendirme gücüne sahip kişilerin başvurduğu bir tarzdır. Karşıdakinin duygularına, değerlerine veya ideallerine hitap ederek, onu daha duygusal ve kişisel boyutta etkileyen bir yaklaşımdır. Emir verme yetkisi olmayan, referans gücüne sahip kişilerin başvurduğu, zorlayıcı olmayan bir etkileme stratejisidir. Övgü, karşısındakine danışma ve sıcak davranma, karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği teklifi, arkadaşlık ilişkilerini güçlendirme gibi davranışlar, baskı yapmadan insanlara yön verir.

  • Büyük Sonuçların Ardındaki Küçük Ayrıntılar

    Sosyal psikologlar, kişinin kendisiyle ilişkilendirdiği küçücük bazı ayrıntılara da olumlu değer atfettiğini, onları çok önemsediğini tespit etmişler. Pelham ve arkadaşları bu olguya “içkin bencillik” diyorlar. Yine başka bir araştırma insanların, kendi adı, doğumgünü ya da parmak izine sahip yabancılardan gelecek bir talebi daha kolay kabul ettiklerini göstermiş. Daha da şaşırtıcı olan, bazı hayati kararların bile, kendimizle ilgili değer verdiğimiz küçük ayrıntılardan etkileniyor olması. İnsanlar halen yaşamakta oldukları kentle aynı ismi taşıyan yabancı bir kente taşınmayı ya da kendi soyadlarını taşıyan bir meslek sahibinin mesleğini seçmeye daha yatkınlar. Sosyal psikolojinin bu bulgularından satışçıların çıkaracağı dersler var: Satış temsilcisiyle arasında herhangi bir konuda (isim, doğum yeri, bitirdiği okul ya da bir hobi gibi) benzerlik bulunan potansiyel müşterinin satışa çok daha hazır olacağını söyleyebiliriz.

  • Etkileme Ters Teperse...

    Etkileme başarılı olduğu zaman, kişi birlikte çalıştığı insanların desteğini kazanır, onların inanarak harekete geçmesini sağlar. Etkilemenin doğurduğu sonucu, çalışanların tepkilerini inceleyerek gözlemleyebiliriz. Her etkileme çabası başarılı olmaz. Beklediğiniz heyecanı yaratamayabilir, son derece soğuk da karşılanabilirsiniz. Böyle durumlarda doğru davranış, vazgeçmek ve geri çekilmek yerine, etkileme yaklaşımını değerlendirmektir. Etkileme çabası sonucunda karşılaşılan tepkiler üç başlık altında toplanabilir: Direnç, itaat ve bağlanma ya da benimseme.

  • Etkileme Becerileri Öğrenilebilir

    Etkileme becerisi grup liderliğinin olduğu kadar bireysel liderliğin de temel yetkinliklerinden biri olarak dikkat çekiyor. Öte yandan karşılıklı bağımlılık üzerine kurulu çağdaş dünyanın gereklerinden olan ekip çalışması da etkileme becerileriyle güçleniyor. Dünyanın önde gelen şirketleri ve danışmanlık kurumları etkileme becerilerini çalışanlarının repertuarına yerleştirmek ve iş sonuçlarını geliştirmek için işbirliği yapıyorlar. GlaxoSmithKline ve Center for Creative Leadership işbirliği bu gelişmelere bir örnek. Satış temsilcileri müşterilerini ikna etmeye ve etkilemeye alışkındır, bu onların rollerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Ancak bu örnekte GlaxoSmithKline'ın tıbbi satış temsilcilerinden beklenen, etkileme becerilerini satış ekibinin performansını geliştirmek amacıyla kullanmaları.

  • Çerçeveli mi, Çerçevesiz mi?

    Çerçeve, insanların yargılarını etkilemek için, dikkati kasıtlı bir biçimde yönlendirmek ve bakış aşısını değiştirmek amacıyla başvurulan psikolojik bir araçtır. Başlıca üç farklı bileşeni vardır: 1) Çerçeve bir perspektif sunar. 2) Çerçeve seçici algıyı yönlendirir, kişiyi bazı özelliklere odaklanmaya, bazılarını gözardı etmeye yöneltir. 3) Çerçeve daha sonraki yargıları etkiler. Çerçeve, ikna etmeye girişmeden önce oluşturulur ve arkadan gelecek mesajların nasıl algılanacağını belirler.

  • Kaz Gelecek Yerden Tavuk Esirgenmez

    2003 yılında yapılan bir araştırma garsonların müşterilerinden aldıkları bahşişi artırmak için ne yapabileceklerine ilişkin ipuçları veriyordu. 1. Durum: Garson, hesabın yanında, masadaki herkese birer tane de nane şekeri veriyor. 2. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese ikişer tane nane şekeri veriyor. Buraya kadar her şey açık. Ama durun, bakın sonra ne oluyor!.. 3. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese birer nane şekeri veriyor. Tam uzaklaşacakken geri dönüp elini cebine atıyor ve “Bu sizin için...” deyip birer şeker daha veriyor. Müşteriye, onun özel biri olduğunu ve bunun için ikinci şekeri verdiğini ima ediyor. Şimdi her üç durumda, garsonun masadan aldığı bahşiş miktarına bakalım: Tek nane şekeri ikramı bahşişi yüzde 3.3 artırdı. İki şeker ikramı ile artış yüzde 14.1'e çıktı. Sonradan eklenen özel şekerle bahşiş artışı yüzde 23'ü buldu. Araştırma bulgularını yorumlamak için eski bir Türk atasözünden yararlanabiliriz: “Kaz gelecek yerden tavuk esirgenmez”. Bu yorum Cialdini'nin işaret ettiği “karşılıklılık ilkesi”nin tam karşılığı.

  • Kaybetme Korkusu ve Risk Alma

    Kaybetmek her zaman kazanmaktan daha ürkütücüdür. İnsanlara seçenekleri olumlu bir çerçeve içinde sunduğunuz zaman, daha ılımlı olanı seçerler, ancak olumsuz çerçevede sunulan seçenekler karşısında riskli olandan yana tavır alırlar. Kahneman ve Tversky'nin 1984 yılında hekimlerle yaptıkları bir araştırma bu olguya ışık tutuyor. Aşağıda hekimlere sorulan soruyu bulacaksınız. Lütfen soruyu cevapladıktan sonra devam edin. “Farzedin ki ABD, ortalama 600 kişinin ölümüne neden olacağı tahmin edilen Asya kökenli az rastlanır bir virüsün neden olduğu bir salgına karşı hazırlanıyor. Hastalıkla mücadelede iki seçenek var: A programı uygulanırsa, 200 kişinin hayatı kurtulacak. B programına karar verilirse, 600 kişinin kurtulma olasılığı üçte bir, hiç kimsenin kurtulmama olasılığı ise üçte iki. Siz olsanız hangi programı seçerdiniz?”

  • İnsanlık Kadar Eski

    Bugünün iş ortamında kimin kimi etkileyeceği ya da ikna edeceği bir yöneticinin hayatında büyük yer tutmaktadır. Birilerini, sattığınız ürünü ya da hizmeti almaya ikna edin, bir başkalarını, varmak istediğiniz yönde size destek vermeye razı edin... başarı şansınız büyük ölçüde artacaktır. Günümüzde müzakere teknikleri eğitimlerine milyonlar harcanmaktaysa da etkilemenin ardındaki gerçekler, insanların neden ve nasıl etkilendiği hala zihinlerde yeterince açık görünmemektedir.

  • Küçük İtiraflar, Büyük Satışlar

    Yarım yüzyıl önce mini minnacık bir Alman otomobili, devasa arabaların egemen olduğu Amerikan pazarına girmeye karar verdi. DDB reklam ajansının, bugün reklamcılık tarihine geçmiş olan bir kampanyası sayesinde Volkswagen Beetle kısa sürede aranan bir statü sembolüne dönüştü. Reklamlar markanın hangi özelliğini öne çıkardı dersiniz? Ucuzluğunu mu? Yakıt tasarrufunu mu? Park etme kolaylığını mı? Hiç biri...

  • Etkilemenin Onaltı Yolu

    Farklı araştırmacılar farklı etkileme strateji ve taktikleri önermişlerdir. Aslında yakından incelendiğinde önerilerin bir çoğunda ortak noktalar olduğu görülür. Bunlar arasından biri, 1967'de Marwell ve Schmitt tarafından hazırlanan Onaltı Taktik Listesi, pek çok çalışmanın temelini oluşturmuş ve araştırmaya ilham vermiştir. Bu klasik listeye bu yazıda bir göz atalım.

  • Karşılıklı Bağımlılık ve Güçbirliği

    Karşılıklı bağımlılık ilkesi üzerine kurulu bir dünyada yaşıyoruz. Çok sayıda gereksinimi kısa zamanda optimal emek ve kaynakla karşılayabilmek için işbirliği ve ortak çalışma gerekiyor. İşbirliğini gerçekleştirmenin yolu ise, birlikte çalışacağımız kişileri işin içine katmak. Yaptığım planlar ne kadar mükemmel, ürettiğim fikirler ne kadar parlak olursa olsun, insanlar tasarılarıma gönülsüzce razı oluyorsa veya tam tersi, karşı koyuyorsa, ya da belli etmeden işe çomak sokuyorsa sonuç hayal kırıklığı olacaktır.

  • Başarı İçin Altın Anahtar: Duygusal Zeka01

    Etkileme, sonuç odaklı bir ilişki yönetim biçimidir. Bir dizi beceri kümesini de içinde barındıran bir yetkinliktir. Örneğin dinleme, empati, güvenli davranış, topluluk önünde etkili konuşma, karar verme, müzakere, zaman yönetimi gibi beceri ve yetkinlikler etkilemeden elde edilecek sonuçları daha etkin kılarlar. Duygusal zekanın beş boyutundan ikisi etkileme becerisiyle yakından ilişkilidir: Bunlar kendini tanımak ve kişiler arası becerilerdir. Özlü söz haline getirdiğimiz tümcemizi tekrarlarsak “Kendini tanı, kendini yönet, çevreni tanı, ilişkini yönet”. Duygusal zekanın bu iki boyutunun altında yer alan özellikler etkileme becerisinin yönünü çizen ve gücünü oluşturan temel duygusal zeka yetkinlikleridir. Kendini tanımak duygu ve düşüncelerinin farkında olmak, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini bilmek anlamına gelir. Bunu yapabilen kişi duygu, düşünce ve davranışlarını yönetebilir ve kişiler arası ilişkilerinde olumlu ve yapıcı olabilir.

  • Etkileme Gücünüzü Nereden Alıyorsunuz?

    Etkileme ve etki yaratma, bireyin kendi fikirleri, planları ve amaçları doğrultusunda, ilişki biçimini stratejik olarak belirleyip, karşısındakinin düşüncelerine, duygularına ve davranışlarına yön verme becerisidir. Bu tanım, ‘güç' kavramıyla yakından ilişkilidir. Nitekim güç de, kişinin kendi istekleri ve amaçları doğrultusunda insanlara ve kararlara yön verme ve kaynakları kontrol etme potansiyelidir. Bireyin bu potansiyeli kullanarak karşı tarafta ortaya çıkmasına neden olduğu düşünsel, duygusal veya davranışsal değişiklikler sonucunda etki yaratılmış olur.

  • “Herkes Beni Etkilemeye Çalışıyor!”

    Politikacılar, satıcılar, yöneticiler, futbol klüpleri başkanları, köşe yazarları, reklamcılar, bankalar, otomobil markaları.... Şöyle bir an durup bakınca, düşüncelerimizin ve davranışlarımızın nasıl bir etkileme bombardımanı altında olduğunu farketmek insanı bunaltıyor doğrusu. Birileri sürekli bir şeyler yapmamızı istiyor, bir şeyler yapmaya zorluyor, bir şeyler almaya çağırıyor, bir şeyler ödemeye zorluyor, ne düşüneceğimizi, neye inanacağımızı, hangi dil ve anlam kalıplarıyla konuşacağımızı, hangi şarkıları mırıldanacağımızı belirliyor, hangi tutumları değiştirmek gerektiğini, hangi partiye oy vermenin yararlı olacağını dikte ediyor. Kim bilir günün ne kadarını bir dizi etkileme girişiminin hedefi olarak geçiriyoruz? Yılda kaç saat televizyon seyrediyorsunuz? Kaç saat radyo dinliyorsunuz, kaç saat gazete ve dergi okuyorsunuz? Kaç tane reklamla yüz yüze geliyorsunuz? Bir düşünün, ülke ve dünya nüfusunun önemli bir kısmı bizleri etkilemek amacı güden işler yaparak hayatlarını kazanıyorlar.

  • Etkilemek Sonucu Değiştirmektir

    Etkilemek liderlik davranışıdır. Hepimiz hayatımızda insanları etkileme ihtiyacını hissederiz, bunu başardığımız zaman ise liderlik davranışı göstermiş oluruz. İnsanları ikna etmek, onların kendi istekleriyle düşünce, duygu ve tutumlarını değiştirmektir. Klasik pazarlıklardaki gibi birisinin kazancı, diğerinin zararlı çıkacağı “sıfır toplamlı” bir oyun oynamanın ötesine geçebilmektir. Ancak kurumsal hayatta etki yaratmak birebir ilişkide karşımızdakini ikna etmekten daha farklı, daha fazla yöntemi bir arada kullanmayı gerektirir.

  • Etkilemede Kişiliğin Rolü

    Her birey, iş hayatında zaman zaman etkilenen, zaman zaman da etkileyen rolünü üstlenir. Ancak her insan etki yaratma becerisi açısından eşit niteliklere sahip olamaz. Bu konuda çok yetenekli olan insanların da birbirinden farklı kişilik özellikleri olabilir. Bu düşünceler, etki yaratma konusunda yeni bir sorunun doğmasına imkan verir: Etki yaratmada başarılı olan bireylerin ortak noktası nedir?

  • İletişim Her Derde Deva Değil!

    Kurumlarda iletişim sorunu çok kere, sorunun veya hastalığın kendisi değil, belirtisidir, bir neden değil, bir sonuçtur. Eğer bir kurumda iki bölüm yöneticisi arasında güç çatışması veya çıkar çatışması varsa, hiçbir iletişim eğitimi bundan kaynaklanan sorunları çözemez. Bu kişilerin bir toplantı sırasındaki anlaşmazlıkları, dile getirmedikleri kişisel, gizli gündemleri nedeniyle, iletişim teknikleriyle üstesinden gelinebilecek bir durum değildir. Çağdaş kişilik kuramı Beş Faktör modelini temel alan Hogan ve Hogan'ın iş hayatı için yaptıkları düzenlemeye göre, temel kişilik boyutları şunlardır: İç uyum, hırs, sosyallik, tedbirlilik, uzlaşabilirlik, yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklık. Bu model doğrultusunda her iş rolünün gerektirdiği kişilik özellikleri farklıdır. Bir finans veya kalite güvence yöneticisinin ayrıntılara dikkatli, insanlarla çok fazla yakınlaşmayı tercih etmeyen, zaman baskısı hissetmeyen ve dikkatini uzun süre sabit konulara odaklayan bir kişi olması onun başarılı olmasına yardım eder. Buna karşılık bir satış yöneticisinin, hızlı, hareketli, ayrıntılardan hoşlanmayan, insanlarla birlikte olmayı tercih eden bir kişi olması, onun mesleki başarısına katkıda bulunur. Bu iki yöneticinin sorunları farklı algılamaları, farklı çözüm önerileri getirmeleri, dolayısıyla da çatışmaları kaçınılmazdır.

  • İletişim ve Benlik Kavramı

    Çoğu psikolog davranışın, çevre ile kişiliğin etkileşimi sonucu oluştuğunu kabul eder. Erken yaşlardan itibaren bireyin yakın ve uzak çevresiyle kurduğu ilişkiler ve iletişim, onun hem kendi iç dünyasını, hem de dış dünyayı algılamasını ve kavramasını sağlar. Bireyin benlik kavramıyla ilişkilerini yönetme biçimi ve kurduğu iletişim arasında çok güçlü bağlar vardır. Benlik kavramı, birbiriyle ilişkili dört ögeden oluşur: Algılanan benlik, ideal benlik, özdeğer ve sosyal kimlikler.

  • İletişimin Dünü Bugünü

    20. yüzyıl başlarına kadar daha çok edebiyatçıların ilgi alanına giren iletişim, bugün bir disiplin olarak sürekli genişleyen kapsamı, derinliği ve çeşitliliğiyle en çok ilgi çeken konuların başında geliyor. Bu alandaki gelişimlerden bahsedilen bir yazıdır.

  • Bir İlişkinin Başından Geçenler

    Sağlıklı ve destekleyici ilişkiler kişilerin temel ihtiyaçlarını karşılar, karşılıklı güven ve özgüvenin temelidir, işbirliğini özendirir. İnsanın gelişmesi için de yaşamsal öneme sahiptir. İlişki yönetim becerileri iş hayatında da önemlidir. İşverenler ekip çalışmasına katılan, birbirinden öğrenen ve birbirine öğreten, iç ve dış müşterilere hizmet sunan, liderlik davranışları gösteren, müzakere edebilen, farklı insanlarla uyum içinde çalışan kişilere değer verirler. Bu becerilerin yüksek verimliliğe, ürün kalitesine, iş hayatında kalitenin artmasına büyük ölçüde katkı yaptığı çeşitli araştırmalarla belirlenmiştir. İletişim bir ilişkiyi başlatmak, sürdürmek ve geliştirmek için kullandığımız bir araçtır. Her iletişimin bir bağlamı vardır. İletişim içine giren kişilerin karşı tarafla kuracağı ya da kurduğu ilişkiden beklentileri vardır. Bir de ilişkinin gelişim sürecinde geçtiği aşamalar. Bu anlamda iletişim, ilişkiyi kurma ve geliştirme aşamasında başvurulan bir araçtır. Ancak aynı zamanda ilişkinin niteliğini belirleyen, hatta ilişkiyi yönetmeye yarayan bir özelliğe sahiptir.

  • Gerçekliğin Sosyal İnşası

    Başkalarıyla kurduğumuz etkileşimler, kendimizi ve başkalarını yeniden ve yeniden tanımamızı sağlar. Kendimizle ve başkalarıyla ilgili yargılarımızı toplumsal çevremiz kadar o çevreyle kurduğumuz iletişim de belirler. Ailemiz, öğretmenlerimiz, arkadaşlarımız, eşimiz ve yöneticilerimiz, bize her fırsatta, kim olduğumuza ve nasıl iletişim kurmamız gerektiğine dair ipuçları verirler. Öte yandan biz de, kurduğumuz iletişim aracılığıyla çevremizin beklentilerini şekillendirir ve değiştiririz. İnsanların günlük yaşam gerçekleri iletişimlerini etkiler, ancak bireylerin kurduğu iletişimler de günlük yaşam gerçeklerini etkiler. İletişim kurarken hepimiz içinde yaşadığımız gerçekliğin yaratılmasına katkıda bulunuruz.

  • “Anlamın Anlamı”na Adanmış bir Yaşam

    Cambridge Üniversitesi profesörlerinden Ivor Armstrong Richards bir şairdi, dünya çapında bir dağcıydı, aynı zamanda bir edebiyat eleştirmeni ve 49 kitabın yazarıydı. Hepsinden önce de bir eğitimciydi. Öğrencilerinin öğrenmesini istediği ilk şey ise, anlamın kelimelerde değil, insanların kendinde saklı olduğuydu. Çünkü Richards'a göre, kelimelerin bir anlamı olduğunu sanmak bir yanılgı, hatta batıl bir inançtı. Richards erken dünyaya gelmiş kişilerdendi. 1920'lerde genç bir bilim adamıyken iletişim eğitimi hitabete odaklanmıştı. Oysa Richards için hitabet fazla bir şey ifade etmiyordu. Onun derdi “anlaşamamaktı”. Anlaşamamanın incelenmesi ve bir çare bulunması gerektiğine inanıyordu. Richards kişilerin karşı karşıya gelip yaptıkları her konuşmada anlam kaybı yaşandığını düşünüyordu. Richards, “anlamın anlamını” araştırmaya, önce işaretlerle simgeleri birbirinden ayırarak başladı. Yüz yüze geldiğimiz işaretler aslında başka bir şeylere atıfta bulunurlar. Örneğin gök gürültüsü duyarız, bu yağmurun işaretidir. Burnumuza bir yumruk yeriz, bu da kızgınlığın işaretidir. Bir ok görürüz, neyi gösteriyorsa onun işaretidir.

  • İletişime Kültür Engeli

    G. Hofstede 56 ülkede yaptığı araştırmadan sonra, “Kültür insan zihninin yazılımıdır,” demişti. Kültürün iletişime etkilerini inceleyen L. Szalay ise, “Kendi görüşlerimizin ve yaşantılarımızın mutlak ve evrensel olduğuna inandığımız sürece, farklı ortamlardan, yaşantılardan ve kültürlerden gelen ve o nedenle de farklı yaşam anlayışına ve dünya görüşüne sahip insanlarla iletişim kurmaya hazır değiliz demektir,” diyor. Cohen'e göre egemen olan müzakere anlayışı daha çok bireyci kültürün bir ürünüdür. Oysa toplulukçu kültürlerin müzakere tarzları bambaşkadır, iletişim biçimleri de farklıdır. Bireyci kültür kişilere değil konuya ve hızlı sonuç almaya odaklanır. Toplulukçu kültür ise önce dostça ilişki kurmaya ve geliştirmeye özen gösterir, konuya acelesiz yaklaşır. Bireyci kültür önce durumu masaya yatırır, çözüm seçeneklerini enine boyuna tartışmak ister. Toplulukçu kültür başından tezini masanın üstüne koyar, önce ilkede anlaşıp sonra ayrıntılara geçmeyi bekler.

  • “Ben Mesajı”nın Dönüştürücü Gücü

    Ben mesajları konuşan kişinin, yaşadıklarını, duygu ve düşüncelerini olabildiğince açık ve net bir biçimde paylaşıma açması demektir. Böylelikle karşınızdaki sizin yaşantılarınızı daha kolay yapılandırabilir, düşündüklerinizi, hissettiklerinizi ve istediklerinizi daha doğru ve iyi anlar. Özellikle sorunlu durumlarda bu yaklaşım daha da önem kazanır. Ben mesajı anlaşmazlıkları çözmek ve anlaşılmamanın sıkıntısını gidermek açısından en etkili yöntemlerden biridir. İletişim araştırmacılarına göre, karşısındakinin anlattıklarını dinleyen kişi, onun yaşantılarını zihninde yeniden yapılandırmak için beş boyuttan yararlanır. Konuşan kişinin sözlerinde ne kadar çok sayıda boyut varsa, vardır. Konuşurken karşınızdakine bu beş boyutu sunmak için ne kadar özen gösterirseniz, onların zihinlerinde canlandırdıkları sizin yaşadıklarınıza o kadar yakın olacaktır.

  • Dünya değişiyor, ya Biz?

    Değişim yönetiminin kullandığı araçlardan en vazgeçilmezi iletişim. Gerek içeride, gerek dışarıda iletişim yapmadan değişimi yönetmek mümkün değil. Çünkü her ne kadar değişim yukarıdan aşağıya doğru başlatılsa da, artık aşağıdan yukarı katılım ve kararlılık sağlanmadıkça başarıya ulaşmıyor. Katılım ve kararlılığı sağlamak ise “insan”ı bu sürece hazırlamakla mümkün. Bu süreçteki ilk belirgin aşama personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişle oldu. Bu yalnızca bir isim değil, aynı zamanda bir paradigma değişikliğiydi. Şimdi ise benzer bir kırılma noktası yaşanıyor. Örneğin, İnsan Sermayesi, Yetenek Yönetimi vb. pek çok şey söylenebilir. Hepsinin başında, insanı kaynak olarak değil, sermaye olarak görüp görmeme konusu var. Kömür, odun ve petrol kaynaktır. Para bile kaynak değil, üretime girdiği zaman sermaye haline gelir. Burada da böyle bir dönüşüm olacak.

  • İlişki Odaklılığın Dört Boyutu

    İnsan ilişkileri iş hayatının her alanında önemli, üstelik tahminlerin ötesinde bir çeşitliliğe sahip. Geçtiğimiz yıl Harvard'lı iki araştırmacı tarafından yapılan bir çalışmada “iş hayatının ilişki boyutu” araştırıldı. 7,000'den fazla profesyonelin test sonuçları incelendi. İş hayatında ilişkisel boyutun dört bileşenden oluştuğu belirlendi: Etkileme, ilişkilerde kolaylaştırıcılık, ilişkisel yaratıcılık, ekip liderliği. Ayrıca ekiplerinde bu dört bileşeni iyi teşhis eden yöneticilerin, doğru kişileri işe alma, doğru görevlendirme yapma, performansı ödüllendirme, doğru yükseltme yapma konularında daha başarılı olduğu belirlendi. Bu yazıda söz konusu araştırmanın sonuçları özetlenmiştir.

  • Kurumsal Dönüşümün Harcı

    "Büyükler arasında varlığını korumaya çalışan bankalardan birinin genç ve iddialı Genel Müdürü, bankanın kuruluş yıldönümü kutlamasında çalışanlara hitaben bir konuşma yaptı: Bankanın başarılı büyüme seyrini, ancak karşılarındaki rekabetin ciddiyetini, “çok, çok ve daha çok” çalışmaları gerektiğini ayrıntılı sayısal veriler ve çizelgelerle anlattı. Çalışanlar çıt çıkarmadan dinlediler. Biri yanındakine fısıldadı: “Ne kutlamaydı ama.. Ne eğlendik, ne eğlendik...” Genç yönetici neyi yanlış yapmıştı? Yardımcıları sunum üzerinde üç gün çalışmıştı. Ne var ki, iletişimin veri boyutu üzerinde titizlenirken, bir liderin iletişim repertuarında bulunması gereken diğer iki boyut gözden kaçırılmıştı: Duygusal ve sembolik boyutlar. İnsanlara liderlik yapmak istiyorsanız, onlarda yaptıkları işle ilgili bir heyecan ve tutku yaratmayı amaçlıyorsanız, onları harekete geçirmeyi hedefliyorsanız, liderlik iletişiminin üç boyutunu da göz önüne almak zorundasınız. Bir lider iletişim kurarken veri, duygu ve sembol öğelerini dengeli kullanmalıdır."

  • Etkin Dinleme: Hak vermek mi, Önem vermek mi?

    Kendi isteklerimizle başkalarının istekleri arasında uyum sağlamak için iki önemli alışkanlıktan vazgeçmek gerekiyor: İddialaşmak ve münakaşa etmek. Münazaralarda ve mahkeme salonlarında taraflardan biri kendini savunur, karşı tarafı da onun iddialarını çürütmek için dinler. Ne münazaracıların ne de avukatların birbirleriyle geçinmeye niyetleri vardır. Bir daha birbirlerinin yüzüne bakmaları gerekmez. O yüzden de ne söylediklerine nasıl söylediklerine dikkat etme ihtiyacı duymazlar. Bizler farklıyız. Hayatın her aşamasında birbirimizle karşılıklı bağımlılık içindeyiz. Günlük hayatı paylaştığımız bazen de kader birliği ettiğimiz insanlarla anlaşmak, işbirliği yapmak zorundayız. O halde amacımız insanlarla bağlantı kurmaktır, onları yenmek değil. İşte olsun, aile hayatında olsun, bugün mağlup ettiğimiz insan yarın işbirliğine ihtiyaç duyacağımız insan olabilir.

  • Beden Dili ve Yanılgılar

    Bedenin Dili kitabının yayınlanmasının üzerinden 15 yıl geçti. Kitap bugüne kadar 35 baskı yaptı ve 150 binden fazla kişinin kitaplığında yerini aldı. Başlangıçta sadece “el-kol” oynatmak olarak anlaşılan bedenin dilinin önemi toplum tarafından fark edildi. Ancak kitapta belirli uyarılarla kaleme alınan bazı noktaların “mutlak doğru” olarak kabul edilmesine engel olamadık. Kaynak dergisinin bu sayısı yıllar sonra bu konudaki yanılgılara bir kere daha açıklık getirme imkanı verdi.

  • İletişim mi İlişkinin, İlişki mi İletişimin Sonucudur?

    İlişkiler gelişip güçlendikçe, bir süre sonra taraflar birbirlerinin davranışlarını önceden kestirebilir hale gelir. Kişi, belirli bir durumda ötekinin ne diyeceğini önceden tahmin edip nasıl hareket edeceğine karar verir. Taraflardan biri daha ağzını açmadan, öteki onun beklentilerine uygun davrandığını düşünür: “Bunu duyunca ne diyeceğini adım gibi biliyorum.” Sedat Bey, Selma'dan son altı ayın satış rakamlarını istedi. Yöneticisinin renkli çizelgelerle sunulan raporları ne kadar sevdiğini bilen Selma elindeki bütün işleri bir yana koydu ve geceli gündüzlü çalıştı. Rapor hem göze pek hoş görünüyordu hem de sayısal verilerin anlaşılması çok kolaylaşmıştı. Selma, Sedat Bey'in uzun raporlara meraklı olduğunu bildiği için satış temsilcilerinin aylık raporlarından alıntılar da eklemişti.

  • “Uyandırıcı” e-Öğrenme İçerikleri

    Yetişkinleri hedef alan e-öğrenme içerikleri, onların geçmiş yaşantılarına, günlük sorunlarına, yeni bilgiyi değerlendirme becerilerine hitap etmelidir. Kurumsal ortamda e-öğrenme uygulamalarının kullanıcıları olan çalışanlar yetişkin insanlardır. Onlar, belirli bir geçmiş yaşantı birikimine sahip, önlerine çıkan bilgiyi bu deneyimlerinin ışığında sorgulayan ve değerlendiren, günlük yaşamlarında karşılaştıkları sorunlara çözüm arayan, neyin işlerine yarayacağını, neyin yaramayacağını bilen, bağımsız ve özerk kişilerdir. Yetişkinlere yönelik eğitim tasarımları en az içerik kadar, insanların öğrenme süreçlerine de odaklanmalıdır. Sözel anlatımlar ve metinlerden çok, hayatın içinden, uygulamalı örnek olaylar, rol çalışmaları, simülasyonlar ve kendini değerlendirme olanakları gibi stratejiler yetişkinler için en yararlı eğitim araçlarıdır.

  • e-Öğrenme Ne Kadar Yeni?

    e-Öğrenme tam da zamanında çıktı karşımıza. Uzunca bir süredir tüm ülkeler, yürürlükteki eğitim sistemlerinin yeterliliğini sorguluyor, çağın gereklerine nasıl uyarlanacağını, eğitim eşitsizliğinin nasıl çözümleneceğini tartışıyorlardı. Belki de bu yüzden e-öğrenmeye bu kadar heyecanla sarıldık, bu kadar hızla benimsedik. Aceleyle yapılan bir çok ilk uygulama beklendiği gibi mucizevi sonuçlar vermediyse de, e-öğrenme çığ gibi yayılmayı sürdürüyor. e-Öğrenme eğitim hayatımızın olağan bir gerçeği olma yolunda.

  • Dünden Bugüne e-Öğrenme

    "Gelişen iletişim teknolojilerinin eğitimde kullanılması, hiç de yeni bir kavram değil aslında. Teknoloji oldukça uzun zamandır eğitime hizmet etmekte ve çok önemli faydalar sağlamaktaydı. Kullanılan teknoloji ne olursa olsun, sağladığı en önemli iki temel fayda, 1) mekan ve zaman engelini ortadan kaldırmak ve 2) öğrenmenin etkinliğini artırmaktır. Farklı mekanlardaki insanlar arasında, eş zamanlı veya farklı zamanlı eğitim ve öğretim faaliyetleri olarak tanımlayabileceğimiz uzaktan eğitim, e-öğrenme kavramını da içine alan oldukça geniş bir kavramdır. Mektupla öğretim, uydu, televizyon ve radyo aracılığıyla sunulan eğitim, uzaktan eğitimin oldukça etkin yöntemleri olarak eğitimde önemli atılımlara neden olmuştur."

  • e-Öğrenme ve Türkiye Macerası

    E-öğrenme Türkiye'de yeni nesil öğrenme ve gelişim modeli olarak kendine bir yer edinmiş bulunmaktadır. Ülkemizde de e-öğrenme artık, internet veya kurum bilgisayar ağları üzerinden sunulan öğrenme içeriklerini, sağlanan öğrenme ortamlarını, öğrenmeyi destekleyen CD-ROM'ları ve bilgisayar ağları üzerinden gerçek zamanlı gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerini kapsayan oldukça geniş bir kavram ve etkileşimli bir öğrenme modelidir. Bu alandaki yeni eğilimler: 1. Sınıf eğitimlerinin e-öğrenme modeli ile desteklenmesi 2. e-Öğrenme ölçme ve değerlendirme araçları 3. Sanal sınıf uygulamaları 4. Karma eğitim modelleri 5. Simulasyon tabanlı öğrenme modelleri.

  • e-Öğrenciler Nasıl Öğreniyor: Üstbiliş*

    "Esas olarak bilişsel bir süreç olan öğrenmede, her bireyin güçlü ve güçsüz yanları farklıdır ve bunlar yeni konuların öğrenilmesini etkiler. Ancak kullanıcıların kendi öğrenme tarzlarını tanımaları, kullandıkları stratejilerin sonuçlarını izlemeleri daha iyi öğrenmelerini sağlar. Öğrenmeyi nasıl gerçekleştirdiğini anlamak ise üstbilişsel (metacognition) becerilere dayanır. Araştırmalar üstbilişsel stratejilerin öğrenmeyi büyük ölçüde arttırdığını göstermektedir. Esas olarak üstbiliş, insanların, yaşamın her alanında “başarılı öğrenciler” olmasını sağlayan, daha ileri düzeyde bir düşünme yetisidir ve öğrenme sırasındaki bilişsel süreçlerin etkin bir biçimde kontrol edilmesini sağlar. Üstbiliş, kendini değerlendirme ve kendini yönetmeden oluşan bir öğrenme stratejisidir. Öğrenenin yaşadığı süreci bilmek, bir e-öğrenme programı planlama, düzenleme ve uygulamada içerik sunucusu ve eğitim tasarımcısına yol gösterir."

  • e-Öğrenme Projesine Başlarken…

    Şirket genelinde e-öğrenme modelinin uygulanması ve çalışanların e-öğrenme ile tanışmaları, hazır e-öğrenme içerikleri sayesinde çok kısa sürede gerçekleştirilebilmektedir. Öte yandan, şirket ihtiyaçlarına uygun olarak üretilmiş ve özelleştirilmiş e-öğrenme içerikleri de hiç kuşkusuz, uygulamanın başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Ancak çalışanların ve dolayısıyla kurumun e-öğrenme, sürekli öğrenme gibi kavramlarla tanışmaları ve e-öğrenme kültürünün kurum içinde yerleşmesi için, mutlaka şirkete özel üretilmiş eğitim içeriklerine ihtiyaç yoktur. Bugün, kişisel ve profesyonel gelişimden, finansa, satış ve müşteri ilişkilerinden bilişim teknolojileri konularına kadar çok sayıda konuda geliştirilmiş, kullanıma hazır e-öğrenme içeriklerini bulmak mümkündür. Bir iki hafta içinde, şirkette özel bir e-öğrenme sitesi kurulabilir ve çalışanlar hazır e-öğrenme içeriklerine ulaşabilirler.

  • Farkı Yaratan Teknoloji Değil, Eğitim Tasarımıdır

    Yarım yüzyıla yakın bir zamandır psikolog bilim adamı Gagne'nin dokuz adımlı eğitim modeli, eğitimciler için bir amentü niteliği taşımayı sürdürüyor. Baltaş eğitimleri de yirmi yılı aşkın bir süredir bu modele uygun uygulanıyor. İnsan beyninin bilgiyi işlemek için kullandığı süreçlere ve mekanizmalara dayanan model, sınıf içi eğitimlerde olduğu kadar, e-öğrenmede de geçerliliğini koruyor. Hiçbir karmaşık teknoloji ya da gözalıcı multimedya tekniğinin, sağlam bir eğitim tasarımının yerini tutamadığı, eğitim içeriğinin etkinliğini artırmaya yetmediği biliniyor.

  • Öğrenme Kültürü ve Karma Öğrenme

    e-Öğrenmenin bir iyiliği de, eğitim stratejilerini bir kez daha gözden geçirmeyi sağlamış olması. Bunun sonucunda, bugün birçok şirket, e-öğrenmeyi de içine alan, ancak tüm eğitim sistemlerini kapsayan, öğrenmeyi kurumsal hayatın bütünsel bir öğesi haline getiren yaklaşımlar benimsemeyi seçiyor. Bu yaklaşımda anahtar kavramın karma öğrenme olduğu görülüyor. Öğrenme, en yalın deyişle, canlının çevresine uyumunu sürekli geliştirme ve dönüştürme sürecidir. Doğumdan ölüme dek süren kişisel bir eylemdir ve öğrenmenin ne yeri, ne zamanı, ne de sınırları vardır. Eğitimse, bu eylemi en etkin ve amaca yönelik yöntemlerle gerçekleştirmeyi amaçlar. İnsanlık tarihi boyunca eğitim, her dönemin kendi teknolojik olanaklarından yararlanmıştır.

  • Finans Sektöründe e-Öğrenme Deneyimleri

    Finans sektörü, çok geniş bir insan kaynağı istihdam etmektedir. Fakat operasyönel görevlere ayırdıkları eğitimlerde sayılarının yüksekliği nedeniyle eğitimlerine ayrılan bütçe düşük olmaktadır. Bu noktada e-öğrenme devreye giriyor. Bu yazıda e-öğrenmenin finans sektöründe nasıl uygulanabileceği konusunda fikirler paylaşılıyor.

  • Öğrenmede Ateşleyici Güç: Motivasyon

    Öğrenme, kişinin ihtiyaçlarını fark etmesi, bu ihtiyaçları karşılayacak fırsatları ve bu fırsatların kendisine sağlayacağı ödülleri değerlendirmesi ve bunlara istemli bir tepki göstermesidir. Kişinin enerjisini öğrenmeye odaklaması, öğrenme durumuna aktif olarak katılması gerekir. Kişinin öğrenmeye katılıp katılmayacağını belirleyen güç ise öğrenme motivasyonudur. Doğal olarak eğitim, kişinin ihtiyaçlarını ve bu ihtiyacı giderecek fırsatları algılamasına yardımcı olur, performansını geliştirirse elde edebileceği ödülleri fark etmesini sağlayarak beklentilerini etkiler, bunun sonucunda da öğrenme motivasyonunu yükseltir. Aynı zamanda kişinin motivasyonunu doğru kullanmasını, uygun çabayla hedefe ulaşmasını da sağlar. O halde, başarılı bir eğitim tasarımının, motivasyonu artıran, bu motivasyonu üst düzeyde tutarak kişiye öğrenme serüveninde kılavuzluk yapan bir tasarım olduğunu söyleyebiliriz. Eğitim, kişileri öğrenmek için harekete geçirebildiği, istenen davranışları ortaya çıkarabildiği öçlüde başarı sonuç verir.

  • e-Öğrenmede Motivasyonu Artırma Yöntemleri

    e-Öğrenme uygulamalarında motivasyonu üst düzeyde tutmak için uygulanan yöntemleri şöyle özetleyebiliriz: Öğrenenin programdan elde edeceği kazanımları farklı sunun. Katılımcıyı riskli bir yaşantıyla karşı karşıya bırakın. Her kullanıcıya uygun içerik sağlayın. İçeriği çekici hale getirin. Çok aşamalı ödevler yapmasını sağlayın. İçsel geribildirim alma olanağı verin. Sonucu kendilerinin değerlendirmesini sağlayın.

  • “Soft” mu Dediniz?

    İş hayatının zorlayıcı gerçekleri içinde yoğrulan çoğu kişi için “soft” beceriler bir fantezi niteliği taşır. Oysa soft olarak nitelenen beceriler, her düzeyde çalışanın performansını artıran ve geliştiren (koçluk, ekip çalışması, karar verme, inisiyatif gibi), kişiye ve ilişkiye yönelik davranışları içermektedir. 2003 yılında DDI tarafından yapılan bir araştırma, 1999 yılında soft beceri eğitimlerinin yüzde 87'sinin sınıf içi eğitimlerle yürütüldüğünü, ancak bu rakamın giderek e-öğrenme lehine değiştiğini gösteriyor. Araştırmaya katılan 15 ülkeden 139 şirket çalışanı, soft becerileri içeren e-öğrenme uygulamalarının yakın gelecekte yüzde 42'ye ulaşmasını bekliyorlar. Araştırma, en az beş yıldır e-öğrenme yoluyla soft becerileri geliştirme eğitimleri sunan şirketlerde memnuniyetin çok yüksek düzeyde olduğunu gösteriyor. Esnekliği nedeniyle e-öğrenmenin katılımı artırdığı, öğrenme kültürünü geliştirdiği, öğrenme deneyiminin kalitesini yükselttiği belirtiliyor. O nedenle de şirketler artık e-öğrenmenin içeriğine ve kalitesine daha fazla önem veriyorlar.

  • Türkiye Deneyiminin Öğrettikleri ve Yeni Eğilimler

    Bugüne kadar yürütülen kurumsal e-öğrenme uygulamaları zengin deneyimler kazandırmış bulunuyor. 2000'lerin eşiğinde heyecanlı bir inançla giriştiğimiz projeler bugün sağlam temeller üzerinde ilerliyor. Deneyimlerden çıkarılan derslerin ve proje uygulamalarından elde edilen somut sonuçların yanı sıra, görüşlerine başvurulan onlarca farklı firmadan ve onbinlerce çalışandan derlenen veriler sonuçlar bir dizi saptama yapmayı kolaylaştırıyor.

  • e-Öğrenme ve Etkileşim

    E-öğrenmede öğreneni dikkate almadan tasarlanan eğitimler başarısız olmaktadırlar. Öğrenen odaklı tasarlanan eğitimler ise yüksek başarı elde etmektedir. Öğreneni düşündürten ve kendine çeken içeriklerin önemli bir etmeni etkileşimdir. E-öğrenmede etkileşimin dört başlıca öğesini burada inceleyeceğiz.

  • Geleceğin İş Dünyasına Hazırlanırken, Online Öğrenci Olmak

    Günümüzde, yüksek öğrenim gören öğrenci sayısı içerisinde, ağırlıklı yeri olmasa da, internet üzerinden eğitim alan ve öğrenme aktivitelerini bilgisayar karşısında gerçekleştiren bir öğrenci topluluğu oluşmuş durumdadır. Bu topluluk, öğrenme süreci içerisinde, başta davranış biçimleri olmak üzere, geleneksel sınıf ortamında eğitim alan diğer akranlarından farklı öğrenme deneyimleri geçirmektedir. Bu deneyimlerin başında farklı öğrenme yaşantıları ve değişen öğrenme pratikleri ve öğrenci yeterlikleri gelir.

  • Türkiye’deki e-Öğrenme Uygulama Alanları

    Türkiye'de hayata geçirilen e-öğrenme uygulamalarının kullanım alanlarını dört ana başlık içinde incelemek istiyoruz. Bunlar, Üniversitelerdeki Uygulamalar, Şirketlerdeki Uygulamalar, Kamudaki Uygulamalar ve Bireylere Yönelik Uygulamalar. Her dört alanda da kendine özgü uygulama başlıkları ve uygulama modelleri bulunmaktadır. Söz konusu modeller ve uygulamalar kısaca aşağıdaki maddelerde açıklanmaktadır.

  • Uzaktan Eğitimde Geleceğe İlişkin Eğilimler

    Cornell Üniversitesi eski rektörlerinden Frank H.T. Rhodes, yüzyılımızda bilginin bu derece önem kazanmasının, üniversite kampüslerini de değişime uğratacağını söylüyor. Rhodes geleceğin üniversitelerinin "Yönetilmeyen Üniversite Modeli" çerçevesinde yapılanacağını öne sürüyor. Yönetilmeyen üniversite modelini, internet ile birbirlerine bağlanan öğretmen, öğrenci ve uzmanlardan oluşan, kabına sığmayan, kontrol edilemeyen katılımcıların katkılarıyla yönlenen ve gelişen, heyecan verici bir model olarak tanımlıyor.

  • İş Lideri Kuruma Damgasını Vurur

    Eğitim hayatımızda, ülkelerin kalkınması konusunda bize iki koşul gerektiği öğretilmişti: Birincisi zengin yeraltı ve yerüstü kaynakları, ikincisi sermaye birikimi. Bugün en kalkınmış ülkelere baktığımızda bunların çoğunun hiçbir kayda değer yeraltı ve yerüstü kaynağı olmadığını görüyoruz. Diğer taraftan sermaye global hareket ettiği için bir ülke içinde bulunması da koşul olmaktan çıktı. Bugün kalkınma için gerekli olan ileri teknoloji ise nitelikli insan kaynağına dayanıyor. Gelecek bilimci Naisbitt'in deyişiyle, kalkınmanın belirleyicisi ileri teknoloji (hi-tech) değil, yüksek insan kalitesi (hi-touch) oluyor.

  • Dünden Bugüne Kurum Kültürü

    "Kurum kültürünün ilk gündeme gelişi 1940'lı yıllara uzanmaktadır. Rasyonel ve denetime dayalı yönetime karşılık, işbirliği ve işe bağlılığı özendiren ilişkisel ve kültürel boyutu savunan bir anlayış gelişti. Ancak bu boyutları ölçmenin zorluğu karşısında, 1960 ve 1970'lerde ölçülebilen kurumsal öğeler öne çıktı, çalışan tutumları, yetkilendirme, statü farkları, bölümler arası eşgüdüm, çalışanın işe dahil edilmesi gibi kurum iklimi olarak nitelenen özellikler üzerinde duruldu. 1970'lerin sonuna doğru, kurumsal hayatın ilk bakışta görünmeyen özelliklerini içeren, daha derinlemesine analizler önem kazanmaya başladı. Kurum kültürünün rolü, önemi ve özellikleri bir kez daha gündemin başına oturdu. En önemlisi de dikkatler, kurum kültürünün performansa olan etkilerine, gelişim evreleri ve değişebilirliğine çevrildi. Harvard İş İdaresi Okulunun tanınmış isimlerinden Kotter ve arkadaşları 75 mali analistten, en başarılı şirketleri tespit etmelerini, onları diğerlerinden ayıran etkenleri tanımlamalarını istemişler. 75 analistten 74'ü, kurum kültürünün başarı rekabette üstünlük sağlamak konusunda “kritik başarı faktörü” olduğunda hemfikir olmuş. Son yıllarda kurum kültürünün, kendiliğinden ortaya çıkan bir olgu değil, rekabet üstünlüğü sağlayan yönetilebilir bir öğe olduğu artık kabul ediliyor. Bir şirketin uzun dönemli başarısı için, değişen koşullara göre ve organizasyonun ihtiyaçları doğrultusunda kurum kültürünü yönetmenin ve gerektiğinde değiştirmenin önemi biliniyor."

  • İnsan Sermayesinin Yaşam Alanı

    Geçen yüzyılda, şirketleri bütünlük içinde ayakta tutan kurumsal kurallar ve usullerdi. Ancak iş ortamı değiştikçe kurum içi kural ve usuller de hızla değişiyor. Bugünün hızlı ve değişken dünyasında hızlı karar almak önemli bir rekabet avantajı. Hızlı karar alma zorunluluğu inisiyatif kullanmayı, esnek davranmayı, çeşitli olasılıkları hesaba katarak sorumluluk üstlenmeyi içeriyor. Bu koşullarda katı kurallardan söz etmek zor. Bütün bu koşullar altında şirketleri bir arada tutacak, ahenk içinde ve tutarlı çalışmayı sağlayacak olan nedir? Kurum kültürü. Kurum kültürü insanların işlerini yaparken ya da üretirken ortak düşünmelerini ve bunun sonucunda ortak hareket etmelerini sağlar. Kurum içinde ve dışında insanlar arasında kurulan dostça ilişkiler iyi geçinme davranışlarıdır. İyi geçinme kurum içinde yüksek moral ve ekip ruhunu güçlendirir. Yaratıcılığı, ekip çalışmasını, bilgi paylaşımını, yeni fikirlere açıklığı da geliştirir. İyi geçinme davranışlarının aşırı önem kazanması, düşük performansın hoşgörülmesine neden olur. Öne geçme davranışı ortak işlerle, karşılıklı çıkarlarla, ortak hedeflerle ilgilidir. İnsanlar kişisel olarak birbirlerini sevsinler sevmesinler, bu ortak çıkarlar uğruna bir araya gelirler. Öne geçmenin güçlü olduğu kurumlarda insanlar işe ve performansa odaklanmıştır.

  • Lou Gerstner anlatıyor: IBM deneyimi

    On yıl önce Louis Gerstner IBM yönetimini devraldığında şirketin başı fena halde dertteydi. İşe başladıktan 3 hafta sonra hararetli tartışmalarla geçen 8 saatlik bir toplantıya tanık olduktan sonra aklı iyice karıştı, morali bozuldu. Sanki şifreli bir dilin konuşulduğu gizli bir örgüt toplantısındaydı, konuşulanlardan hiçbir şey anlamıyordu. Ancak toplantı onu gerçekle yüz yüze getirmeye yaradı: Bu şirketi eski parlak günlerine geri döndürmek gerekiyordu: “Bir şirket bir ‘kemik yığını' haline gelmişse, her şeyi sil baştan yapmakta bir sakınca yoktur. Çünkü zaten kaybedilecek bir şey kalmamıştır.”

  • Ulusal Kültürden Kurumsal Kültüre

    Bir ulusun tarihi, toplumsal yapısı ve kültürü ülke hayatının her alanında kendini gösterir. O ülkede faaliyet gösteren şirketlerin değerleri, normları ve yönetici tarzları da bu etkiden nasibini alır. Ulusal kültürün etkisindeki düşünce ve davranışlar kurum kültürlerinin içine de işler ve şirket, uluslar arası alana açıldığı zaman bile, ulusal kültürle yoğrulmuş örgütsel yapı ve süreçler denizaşırı ortamlara taşınır.

  • Kurum Kültürü ve Performans

    Güçlü kültürler çalışan davranışları arasında birlik ve tutarlılık sağlarlar. Bu anlamda kurum kültürü bir sosyal kontrol mekanizmasıdır. Kurum kültürü aynı zamanda insanların kurumda meydana gelen olayları ya da kurumsal süreçlerle ilgili kabulleri nasıl yorumlayacaklarını da belirler. Bir bakıma, Schein'ın deyişiyle kurum kültürü “insanların gündelik hayatlarına bir anlam katar, davranış kılavuzu sağlar ve en önemlisi, belirsiz ve öngörülemeyen bir iş ortamında çalışmanın yarattığı kaygıyı azaltır”. Temel kabuller ve değerlerle ilgili geniş çaplı bir görüş birliği sonuç olarak, davranışsal tutarlılığı artırır ve bunun sonucunda da kurumun faaliyetlerini gerçekleştirme yeteneği artar, kurumsal performans yükselir. Kültürle performans arasındaki ilişkiyi inceleyen ilk araştırmalar, kültürün gücünü içeriğine ve içerdiği temel değerlere bakarak değerlendirmişler, o nedenle de çelişkili sonuçlar elde etmişlerdi. Daha yeni araştırmalar, içeriğine bakmaksızın değerler ve normlarla ilgili görüş birliği ve benimsenme derecesini ele almakta ve daha tutarlı bulgularla karşılaşmaktadırlar.

  • The New York Times’in Hikayesi

    2003 yılının Mayıs ayında medya dünyasına bomba gibi bir haber düştü. 107 yıllık tarihiyle ABD'nin ve dünyanın da en saygın yayın organlarından The New York Times'ın genç ve parlak muhabirlerinden birinin oturduğu yerden haber uydurduğu ve bu haberlerin gazetenin manşetlerinde yer aldığı ortaya çıktı. Haziran ayının ilk haftasında, gazete daha bir yıl önce 7 Pulitzer Ödülü ile taçlanmışken, anlı şanlı yazı işleri ve genel yayın müdürleri H. Raines görevini bırakmak zorunda kaldı. Bu olaydan sonra liderlik konusundaki çalışmalarıyla tanınan Warren Bennis konuyu inceleyen bir yazı yazdı. Biz de kurum kültürüyle ilişkisi nedeniyle bu yazıyı özetledik.

  • Narsistik Liderler Olumlu Kurum Kültürü Yaratamaz

    Narsistik liderler kendilerini, birlikte oldukları kurum ve kişilere ödül olarak görürler. Bu kişilerin aileleri ile kurdukları ilişki de farklı değildir. Çevrelerindeki herkes onlara hizmet için vardır, onların ihtiyacını karşıladıkları ölçüde değerlidir ve o ihtiyaç kalktığı zaman da “görünmez” olmaları beklenir. Narsistik liderler güce karşı duydukları önüne geçilmez istek nedeniyle, genişlemeyi gelişme olarak algılarlar. Bunun sonucu olarak şirketi esas iş alanı dışındaki işlere sokarak güçlerini arttırmaya yönelirler. Örneğin bundan 15 yıl önce “Moments of Truth” adlı kitabıyla gündeme getirdiği müşteri merkezli yaklaşımla hepimizin kahramanı olan Jan Carlson SAS'te gösterdiği yüksek performans nedeniyle elde ettiği krediyi, gereksiz şirket satın almaları ile SAS'ı batırma noktasına getirerek tüketmiştir.

  • Geçmişle Gelecek Arasında

    Kurum kültürünü daha iyi anlayabilmek için yukarıdaki örnekleri üç ana başlıkta birleştirebiliriz: Şirket Değerleri: İşimizi yaparken vazgeçemeyeceğimiz ve taviz vermeyeceğimiz ilkelerdir. Şirket değerleri bizi diğer şirketlerden ayıran, faklı kılan ilkelerdir. Değerlerin nasıl uygulandığı şirket kültürünün oluşmasındaki en önemli göstergedir. Çalşıma Şekli ve Düzeni: Katılımcılığın ve işbirliğinin seviyesi, bürokrasi, yazılı ve sözlü iletişimin şekli/içeriği, fiziki çalışma koşulları. Kabul Görmüş Uygulamalar: Şirket politika ve yönetmeliklerinin uygulanmasındaki tutarlılık, resmiyet, çalışanlara sağlanan refah düzeyi, statü sembolleri, kıyafet.

  • Kurum Kültürünü Ölçebilir miyiz?

    "Bir kurum kültürünü oluşturan öğeleri, görünür/görünmez, resmi/resmi olmayan gibi nitelemelerle değerlendiriyoruz. Ancak özüne inildiğinde, kurum kültürünün, biri bilişsel, diğeri davranışsal olmak üzere, başlıca iki temel boyutu olduğu görülür. Bunlar, 1. Değerler 2. Davranış normları ve kalıplarıdır. Kurum kültürünü ölçmenin amacı, kurumla bireyler arasındaki uyumu tespit etmek ve bunun sonucunda ortaya çıkan iş tutumları ve davranışları öngörmektir. Bu bağlamda niteliksel ve niceliksel ölçüm araçlarından yararlanılır. Baltaş-Eksen tarafından Türk kültürüne adapte edilerek standardizasyonu yapılmış olan Hogan Yönelim ve Değerler Ölçümü MVPI, kurum kültürünün değerler boyutunu ölçmede kullanılan güvenilir ve geçerli ender araçlardan biridir. 20 dakikada on-line olarak da tamamlanabilen bu araç, 200 maddeden oluşan soru formuyla kişinin yönelim ve değerlerini 10 boyut üzerinden değerlendirme olanağı verir. MVPI, iktidar odaklı değerlerden ilişki odaklı değerlere, sanat ve estetik yönelimlerden hizmet yönelimine uzanan geniş kapsamlı bir değerler yelpazesi içinde kurum kültürünün değerler boyutunu irdeler, kişilerin değerlerini ve tercihlerini, bireyi harekete geçiren faktörleri ve bireyin kurumla olan uyumunu ortaya koyar."

  • “Çirkin Ördek Yavrusu” Olmamak

    Kurum kültürü, o kurumda çalışanların sahip olduğu ve paylaştığı yaşam biçimidir. Kurum kültürü iki biçimde oluşur ve gelişir: Otorite tarafından ve tüm çalışanlar tarafından. Kurum kültürünün otorite tarafından oluşturulması, sistemin kurum içinde belli bir grup tarafından temsil edilmesi ve kuruma yönelik amaç, değer ve önceliklerin diğer çalışanlara dayatılması sonucunu doğurabilir. Oysa sistemin tüm bireyler tarafından temsil edilmesi, çalışanların da geliştirmek amacıyla kurum kültürünü yapıcı bir biçimde sorgulaması sonucunu verir. Böyle bir süreç sonucunda kurum bünyesinde yer alan kişilerin kültürel değişime önderlik edebilmesini, bir anlamda kültürün taşıyıcısı ve yaratıcısı olabilmesini sağlar. Kaldı ki, tüm çalışanların kurum kültürünün oluşumunda söz sahibi olmaları çağdaş katılımcı yönetim anlayışının da bir gereğidir, katılımcılığın da çalışan motivasyonu ve performansını olumlu yönde etkilediği artık bilinen bir gerçektir.

  • Başarının temel taşı: Kurumsal Farkındalık

    Başarı yönelimi insanları iş hayatında harekete geçiren ve yönlendiren en güçlü etkenlerin başında gelmektedir. “İnisiyatif kullanmak, proaktif olmak, araştırıcı olmak ve bilgi toplamak, kalite ve düzene özen göstermek, yaratıcılık” özellikleri gibi “kurumsal farkındalık” da başarı yöneliminin bileşenlerinden biridir. Kurumsal farkındalık kişinin, çalıştığı kurumda egemen olan güç ilişkilerini, değerleri, öncelikleri, davranış normlarını kavrama becerisidir. Bu yaklaşım, kişinin çalıştığı kurumun gücünü ve verimliliğini tanımasına imkan vermektedir. Kurumsal farkındalık, organizasyonla ilgili bilgileri iş sonuçları elde etmek için kullanmayı bilmektir. Bu bilgiler her zaman, tanımlanmış ve belirlenmiş davranışlarda dile getirilmeyen, gayrı resmi iletişim ve karar verme kanallarına kadar uzanan geniş bir yelpaze oluşturur.

  • İK’ nın Hizmetinde Yeni Bir Çözüm Aracı

    “Kurum kültürünüzü anlatın” denildiğinde genellikle ne diyeceğimizi bilemeyiz. Zaten kurum kültürünün birçok boyutu bilinç düzeyinde bile değildir ve insanlar birçok şeyi düşünmeden yaparlar. Kurum kültürünün inceliklerini ortaya koymanın en iyi yolu projektif (yansıtma) teknikler kullanmaktır. Bu yöntem umulmadık bir içgörü zenginliği kazandırır. Baltaş-Eksen tarafından tasarlanan ve çok amaçlı kullanılabilen Açılım Baltaş-Eksen Yansıtma Kiti, resimli 100 karttan oluşmaktadır. Kitteki görsel malzemeden yararlanarak, kişilere ya da gruplara nötr ya da belirsiz görüntüler gösterilir. Genellikle yarı yapılanmış olan görüntü, simgesel bir anlam taşıyan bir nesne, kişi ya da durumu yansıtmaktadır. Çalışmaya katılanlardan bu görüntüyü araştırmanın odak noktasını oluşturan konu ile bağlantılı olarak düşünmeleri istenir.

  • Kurum Kültürünün Belirleyicileri

    Baltaş Grubu olarak Türkiye'de pek çok uluslar arası ve yerli şirkette gerçekleştirdiğimiz seminerlerde her kurumun toplumsal kültürümüzün göstergesi olan ortak özelliklerinin dışında, kendine ait diğerlerinden farklı kültürel özelliklerinin olduğunu gözlemliyoruz. Kurum kültürü o kadar ayırt edici ki çoğu zaman kullanılan kurum kimliği kavramının, durumu ne kadar iyi temsil ettiğini düşünüyorum. Genel olarak kültür, insanların davranışları ile ortaya koyulan ortak değer sistemini gösterir.Değer sistemleri, ortak amaçlar için bir arada olan bireylerin hayat yöntemlerini oluşturur. Bu değerler aile, okul, kurum, sektör ve toplumun kültürel farklılığını ortaya koymaya başlar.

  • Kurumsal Ortak Bilinç İçin Diyalog

    İletişim bir kurumun damarlarında akan kan gibidir. İnsanlar arası ilişkilerde olsun, sisteme ya da strateji uygulamalarına ilişkin olsun problemlerin çoğunun kökeninde iletişim sorunları vardır. Günümüzde ortak aklı, yaratıcılığı ve verimliliği geliştirmesi gereken kurumların daha kapsamlı ve anlamlı iletişim kurmayı öğrenmeleri gerekmektedir. Diyalog iletişimin daha yüksek düzeyde özel bir biçimidir. Diyalogda kimin haklı, kimin inandırıcı olduğuna odaklanılmaz, karmaşık ve zor konular farklı bir bakış açısıyla araştırılır. Diyalog sayesinde insanlar anlayış ve görüşlerini geliştirme, yeni içgörüler ve yöntemler kazanma olanağı bulurlar. Özellikle ekip çalışmasının ve kurumsal öğrenmenin büyük önem kazandığı günümüzde, diyalog etkileşim içinde öğrenmenin temel yöntemidir. Ekip üyelerinin düşüncelerini sakınmadan diğer üyelerle paylaşarak toplu halde düşünmelerini ve güven ortamı yaratmalarını sağlar. Buchholz ve Roth (1987) yüksek performanslı ekiplerde sekiz özellik saptamışlardır: Katılımcı liderlik, paylaşılan sorumluluk, amaçta birlik, yüksek iletişim, geleceğe odaklanma, işe odaklanma, yaratıcılık, hızlı tepki. Bütün bu özelliklerin ortak paydası etkili iletişimdir.

  • Stratejik Yönetimde Başarı Faktörü

    Yöneticilere “Başarılı bir stratejik yönetimin gerekleri nedir” diye sorsanız, bir sürü şey sıralayacaklardır: Güçlü bir yönetim, üretim, finans, pazarlama, satış, gibi. Kurum kültüründen söz etmek hiç birinin aklına gelmez. Oysa kurum kültürü başarılı bir stratejinin filiz verdiği, beslendiği ve geliştiği verimli bir tarla, bereketli toprak gibidir. Yine de hiçbir yöneticinin listesinde öncelikli yer almaz. Hiçbir strateji kurum kültürünü yok sayarak ya da göz ardı ederek başarıya ulaşamaz. Stratejik yönetim değişim demektir ve değişim, kurum kültürüyle uyumlu olmak zorundadır. İşyerleri kahramanlar, efsaneler, semboller yaratırlar. Burada gündelik hayatın ritüelleri vardır. Bu doğal akış son yıllarda sık sık değişim projeleriyle kesintiye uğruyor. Bir anda ilişkiler çırılçıplak kalıyor, çalışanların aklı karışıyor. Eskiden yeniye geçilirken gerekli destek sağlanmadığında ise, kültürün gücü strateji değişikliğini alt ediyor.

  • Kurum Kültürünün Dört Boyutu

    Bireyin kültürle ilişkisinde dört boyut bulunmaktadır. Kurum çalışanı kurum kültürünün eseri, kullanıcısı, taşıyıcısı ve yaratıcısıdır. Kurum çalışanı bulunduğu kurumun eseri olarak duyarlılık gösteriyor ve kurumsal değerin kullanıcısı olarak harekete geçiyor. Kültürün taşıyıcısı olarak karşılaştığı bir olayda kurumsal değeri kurum dışına rahatlıkla yansıtıyor. Bu yazıda kültürün dört ögesininin kurum itibarına nasıl yansıdığı tanımlanacaktır.

  • Lider Kişiliği

    Birinci sınıf liderlerin çevresinde birinci sınıf insanlar, ikinci sınıf liderlerin çevresinde üçüncü sınıf insanlar bulunur. Lider sonucu değiştiren kişidir. İş lideri ise, ekibi ile rekabette üstün sonuçlar alan ve bunu sürdüren kişidir. Hiçbir olağanüstü başarı, alışılmış yollar denenerek, hiyerarşik düzeni koruyarak ve bütçe içinde kalarak elde edilemez. Ne Eyfel Kulesi, ne Kurtuluş Savaşı, ne de Manş Tüneli bürokratik anlayış içinde başarılmıştır. Liderlik kavramı çerçevesinde en çok tartışılan, liderlik özelliklerinin kazanılabilir mi olduğu, yoksa doğuştan mı getirildiğidir. Lider kişiliğinin, zamandan ve kültürel değerlerden oldukça bağımsız ve ayırt edici özellikleri vardır. Lider kişiliğinin bir çekirdeği vardır ve bu çekirdek doğuştan getirilen bazı özelliklerle, hayatın ilk 20 yılında geliştirilen kişiliğin bir fonksiyonudur. Topluluk içinde “iyi geçinme” ve “öne geçme” davranışlarını diğerlerinden daha iyi gerçekleştirenler liderlik konumuna gelir. Topluluğun değer sistemi ile kişinin değer sisteminin uyuşması bunu mümkün kılar.

  • Mucize Formül: 4 + 2 = Başarı

    Daha düne kadar iş lideri deyince, “devlet gibi” güçlü şirketleri yöneten muktedir, dokunulmaz ve ayrıcalıklı kişiler akla geliyordu. Onlar, liderlik konusunda çalışanların kahraman ilan ettiği, yetersiz liderlerden muzdarip şirketlerin gıptayla izlediği, gençlerin örnek aldığı kahramanlardı. Derken ne olduysa oldu, yaldız döküldü, sahtekarlıklar etrafa saçıldı. Hak etsinler etmesinler, liderlerin kamuoyuyla arası açıldı. Bugün iş liderleri yeniden tanımlanıyor. Araştırmalar güçlü şirketlerin başarısının arkasında ne olduğuna ve liderlerin bu başarıdaki payına bir kez daha bakıyorlar. Liderliğin önemi yadsınamaz, ancak görülen o ki, yöneticinin önce yönetmeyi bilmesi ve liderlikle yöneticiliği harmanlaması gerekiyor.

  • Liderliğin İki Ekseni

    Liderin özellikleri nelerdir ve hangi fonksiyonların başarılması bireyi lider olarak değerlendirmemize yol açar sorusuna farklı cevaplar verilmektedir. Cevapların farklılığı bir ölçüde cevaplayanların farklılığından kaynaklanır. Çalışanlar, liderinin iyi ilişki kurabilme, motive edebilme gibi becerilerine odaklanır. Yöneticiler, vizyon sahibi, proaktif, planlı ve kararlı olma gibi özellikler üzerinde durur. İş dünyası ise, iş yapış biçimlerinin değişimini körükleyen insan kapitalini oluşturarak ekonomik sonuçlar elde edilmesini bekler. Bütün bakış açılarını toparladığımızda, liderliğin iki eksen üzerinde geliştiğini görürüz. Bir yanda kurum iklimini oluşturan ve yapısal faktörlere dayanan işletme boyutu diğer yanda kurum kültürünü oluşturan değerlere dayanan insan yönetimi boyutu vardır.

  • Üst Yöneticinin Değişen Rolü

    İş hayatında yaşanan değişimler, şirketlerin üst düzey yöneticilerle ilgili beklentilerini de değiştirdi. Şirketler beklentilerini farklı şekillerde ifade etseler de, yöneticilerde görülmek istenen “yeni” beceri ve yetkinliklerin neler olduğu konusunda görüş birliği olduğu gözlemleniyor. İngiliz Eğitim ve İstihdam Genel Müdürlüğü, çeşitli mesleki alanlarda işverenlerin aradıkları becerileri belirlemek amacıyla İstihdam Çalışmaları Enstitüsü'ne (IES) bir çalışma yaptırdı. Bu çalışmadan alınan ve üst yöneticilerin rolünü sorgulayan bölümü buraya taşıdık. Çalışmada ilgili literatür tarandı, farklı sektörlerden 17 büyük şirketin üst düzey yöneticileri ve İK yetkilileriyle görüşüldü, kurumların yetkinlik kılavuzları incelendi ve ortaya son derece ilginç sonuçlar çıktı. İlginç sonuçlardan birincisi, üst düzey yöneticiliğin belirli bir mesleki altyapıyla bağlı olmayışı. Yönetim düzeyleri ve rollerinin gitgide birbirinin içine girdiği ve eridiği gözlemleniyor. Buna karşılık, bugünle geleceği, kurumun iç dinamikleriyle dış dinamiklerini dengeleme becerilerini temsil eden iki eksen, üst düzey yöneticilerin üstlendikleri rolleri tanımlamada belirleyici olmaktadır.

  • Örnek Bir Liderlik

    Güney Kutbu kaşifi Shackleton bugünkü iş liderlerinin karşılaştığı pek çok sorunla karşılaşmıştı. Bunlar: Farklı özellikteki insanları, ortak amaç için bir araya getirmek, Kötümserlerin ve kaygılıların olumsuz duygularını yönetmek ve bu kişilerin olumsuz duygularını çevrelerine yaymalarını önlemek, Sıkıntı ve yorgunluktan yılmamak ve mücadele etmek, Kaotik koşullara düzen ve başarı umudu getirmek ve Sınırlı kaynaklarla çalışmak. Shackleton'un kendisi hiçbir zaman kontrolünü ve iyimserliğini kaybetmemiştir. Örneğin, gemileri buzların arasına sıkışıp ezilmeye ve gözlerinin önünde batmaya başladığı zaman arkadaşlarına dönmüş ve sakin bir sesle: “ Haydi şimdi eve dönmek üzere hazırlığa başlıyoruz.” demiştir. Bu, en zor koşullarda bile, kaybedilen hedefin arkasından yeni bir hedef ve vizyon oluşturmak için çok etkili bir örnektir.

  • Lider Gelişiminde

    İş liderlerinin çalışma arkadaşlarıyla kurdukları etkileşimin, lider etkinliğinin artmasında en önemli etken olduğu görülmektedir. Geliştirecekleri yetkinlikleri çalışma arkadaşlarıyla konuşan, onların tavsiyelerini alan, gelişme süreci boyunca da onlardan düzenli geribildirim alan, gösterdikleri ilerleme hakkındaki görüşlerini soran liderlerde ortaya çıkan değişimin şaşırtıcı düzeyde olduğu belirlenmiştir. Kurum içinden ya da dışından eğitim ve koçluk alınsa da alınmasa da sonuç değişmemektedir. İlginç olan, liderleriyle sık sık bir araya gelerek onun gelişimine katkıda bulunan, fikri alınan çalışanların, liderin gösterdiği gelişmeyi olumlu değerlendirmesi olmuştur. Bu da bir gerçeği açıklıkla gözler önüne sermektedir: Liderlik bir ilişki işidir. En temel belirleyici, liderle çalışanlar arasındaki ilişkinin kalitesidir.

  • “Houston, bir sorunumuz var!..”

    13 Nisan, 1970 günü, uzaydaki ikinci gününde Apollo 13, saatte 2000 mil hızla Ay'a yaklaşırken astronot Swigert'ten gelen mesaj NASA'ya bomba gibi düşüyor: “Burada bir sorun var.” Kontrol görevlisi duyduklarına inanmıyor:“Bir daha söyleyin, lütfen.” Uçuş komutanı Lovel mesajı doğruluyor: “Houston, bir sorunumuz var.” Kriz durumlarında, eldeki sağlam ve işe yarar sistemleri harekete geçirmek sonucu belirler. Ekipteki birçok kişi kaygısını ve çözüm önerilerinin olumsuz yanlarını dile getirirken, Kranz son noktayı koydu: “Elimizde ne var, ona bakalım.” Kumanda modülü felakete yaklaşıyordu ve tek çare, astronotları Ay kapsülüne geçirmekti. Üç astronot derhal iki kişilik kapsüle aktarıldı ve ateşleme hazırlıkları başladı. Dönüş yörüngesine girebilmek için 5 saatleri vardı.

  • Liderlik Basamaklarında Yükselirken...

    Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.

  • Hayalleri Gerçek Kılan Lider

    Kimse doğduğu köyde peygamber olamaz. Özellikle hiçbir başarının cezasız kalmadığı ülkemizde başarı ve başarısızlık objektif kriterlerle değil, duygusal angajmanla değerlendirilir. Bu nedenle Türkiye'den bir liderlik örneği yazmak, birçok kişinin “ama” diye söze başlayacağı için riskli olabilir. Ben bu riski göze alıyorum ve bir buçuk yıldır birçok ortak heyecanı paylaştığım Fatih Terim'i, 50. yaş anı kitabında yer alan yazımla size sunuyorum.Lider sonucu değiştiren insandır. Lider birleştirir, ikna eder, ilham verir, heyecan doğurur, harekete geçirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Çevremize baktığımızda bu özelliklere sahip çok az sayıda insan görürüz. İlk iki cümlede yer alan “lider” kelimesini çıkartıp Fatih Terim adını koysanız kimse yadırgamaz. Çünkü Fatih Terim yukarıda sıralanan lider özelliklerinin hepsinin hakkını vermiştir. Kişilik psikolojisi açısından lider kişiliğini oluşturan ve sonradan kazanılmayacak olan dört temel özellik vardır. Bu özellikler doğuştan getirilen niteliklerle birlikte hayatın ilk yirmi yılında geliştirilmiş olan kişiliği oluşturur. Bunlar vizyon sahibi olmak, dürüstlük, mesleki yeterlilik ve kararlılıktır.

  • Liderlik Pusulasının Gösterdiği Yön

    Geleceklerini şekillendirmek amacıyla bir yönetici havuzunu oluşturmak isteyen kurumlar, kendilerine ait, sistematik, kurum ihtiyaçlarıyla örtüşen ve gelişen liderlik yaklaşımlarını belirlemek zorundadırlar. Yönetim havuzu oluşturulurken tercih edilecek temel yaklaşım, kişilerin liderlik kapasitelerini belirlemek ve potansiyellerini geliştirebilmektir. İnsanlar öğrenir, gelişir ve değişirler. Ancak kurumlar için önemli olan, bu öğrenme sürecinin sadece kişisel gelişimi değil aynı zamanda iş performansının etkinliğini de artırmasıdır. Liderlik Pusulası'nı diğer testlerden ayıran en önemli özellik, Türkiye'de değerler ve baskı altında davranışları belirleyen tek değerlendirme aracı olmasının yanı sıra, yöneticilerin yüksek ve orta risk taşıyan davranış özelliklerini, kurum kültürü ve kurum iklimine yaptıkları etkileri, bunların iş ortamına yansımalarını ve bunlarla ilgili gelişim önerilerini sunmasında yatmaktadır. Böylelikle, özellikle yönetim havuzu için yetiştireceğimiz adayların hangi özelliklerine yoğunlaşmamız ve hangi davranışı değiştirmemiz gerektiği ile ilgili net bir bilgi alabiliriz.

  • Stratejik Liderlik

    Stratejik düşünmek, kurumları ve toplumları uzun dönemde ayakta tutacak ve daha da ileriye götürecek tercihler yapmaktır. Şirketler açısından stratejik tercihler, daha fazla müşteri değeri yaratmak ve en üst düzeyde kâr elde etmek anlamına gelmektedir. Bu bağlamda bakıldığında, stratejik liderlik, uzun dönemde rekabet üstünlüğü kazanmayı ve bu üstünlüğü sürdürmeyi hedefleyerek düşünmek, hareket etmek ve başkalarının da aynı şekilde düşünüp davranması yönünde onları etkilemektir. Stratejik lider geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen kişidir. Ayırt edici özelliği, vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, şirketi rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır. Bunu için, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırması ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimsemesi gerekir.

  • İş Etiğinin Düşündürdükleri

    Değerlerin içi doldurulmadığı zaman ortaya çıkan iki yüzlülük ve çelişkiler, kurumu ve bu değeri dile getirenleri gülünç duruma düşürür. İnsanların gerçekte kim olduğunu davranışlarına bakarak anlarız. Kişinin gündelik hayatta bütün davranışların ardında “değerler” gizlidir. Ne yazık ki çok kere, kişinin kendisi de bunun farkında değildir. Değerler ve etik iş hayatında bireylere yol gösterir ve gerek kurum içi, gerek kurum dışı ilişkileri düzenler. Toplumsal hayatta da birey-toplum çekişmesini azaltmayı amaçlar. Etik ilkelerin dışına çıkıldığı her durumda bireysel yarar, kurumsal (toplumsal) bir kayıp vardır. Yaşanan değişime karşın, evrensel ahlaki değerler değişmez. İş hayatında manevi sağlık, şirketin etik çerçevesinde iç ve dış dünyayla kurduğu bağlarla temsil edilir. Manevi sağlığın ölçütleri işbirliği, stratejik ortaklıklar, yerel topluluğa hizmet ve sosyal sorumluluktur. Bir tüketici araştırmasına göre, “kalite ve fiyat farkı olmazsa, topluma karşı sorumluluk taşıdığına inandığım şirket ürününü tercih ederim” diyenlerin oranı üç yılda %55'den %65'e yükselmiştir. Bu bulgu, topluma katkının ve ahlaki değerlere bağlılığın ticari karşılığının bir işaretidir.

  • “Doğru” ile “Doğru” Arasında Zor Seçim

    Değişim, yaşamın tüm alanlarını dönüştürürken en çok da değerlerimizi etkiliyor. O güne kadar yaptıklarımızda ısrar ederek, hayatımızı sürdüremeyeceğimizi farkediyoruz. Bazen değerlerimizi de bir daha gözden geçirmek zorunda kalıyoruz. Etik, “iyi” ve “doğru” davranışlar için normlar koyar, standartlar belirler, uygun davranışları gösterir, ikilemler karşısında ahlaki kararlar verilmesine yardımcı olur. Ahlak ve etik kimi zaman eşanlamlı kullanılsa da aslında ahlak, davranışları “doğru-yanlış”, “iyi-kötü” diye yargılarken başvurduğumuz, zihnimize kazınmış kültürel değer ve ilkelerdir. Etik ise, ilkelerin kararlara uygulanması, davranışlara dönüşmesidir. Etik kodlar bize hangi durumda hangi değerlere öncelik vermemiz gerektiğini ve hangi davranışı seçmemizin uygun olduğunu söyleyen kurumsallaşmış rehberlerdir.

  • Birlikte Varolmak ve İş Etiği

    New York sahnelerindeki showların yıllarca kaderini belirleyen Atkinson, bir gün eleştirmenlik görevini bırakmaya karar veriyor ve bir veda partisi düzenliyor. Herkes merakla toplantıda hazır bulunuyor. Övgü ve yergileriyle seyircilerini yönlendirdiği konuklarına Atkinson, işinin ciddiyetine zarar verebilecek dostluk ve ilişkilerden yıllarca nasıl özenle uzak durduğunu, yaşamının 40 yılını nasıl bir papaz gibi evinde geçirdiğini açıklıyor. Tarafsızlığını etkilememek ve işinin kalitesine zarar vermemek için, yapımcı, yönetmen, oyuncu, kuratör, hiç kimseyle özel dostluk kurmadığını, tanışmaktan bile kaçındığını anlatıyor. Atkinson için, yaptığı işin etiği bir söz olmaktan çıkıp yaşam biçimine dönüşmüştü. Özel hayat ve özel seçimler, sonuçta iş etiğiyle bütünleşmiş ve sınırlanmıştı. Daha yüksek bir değer için kişinin bilerek ve isteyerek kendine uyguladığı bu disiplin, aynı zamanda işine duyulan derin bir saygının, inancın ve tutarlılığın ifadesi.

  • Etik Bir Kurum Kültürü İçin 9 Adım

    İş hayatının hızı ve rekabet baskısı karşısında, insanlar yol gösterici ilkelere ihtiyaç duyar. Kurumlar da faaliyet alanlarına uygun değer ve ilkeleri belirler, etik kodlar, etik politikalar ve davranış kodları çerçevesinde yapılandırır, çalışanlarına bir rehber olarak sunar, kamuyouna da bir taahhütte bulunurlar. Genellikle belgelerin hazırlanması yetmez, beklentileri gerçeğe dönüştürmek için kurumun temel anlayışının kurum kültürüne sindirilmesi gerekir. Bir kurum kültürünü o kurumu oluşturan bireylerin zihin haritaları temelindeki davranışları oluşturur. Kurum iklimi ise, kurum tarafından tanımlanmış süreçlerden ve iş yapış biçimlerinden oluşur. Bu iklimin hayata taşınması, bireylerin, ekiplerin ve yönetimin davranışlarıyla somutlaşır. Günümüzde etik kodların yazılması, kurumların yapısallaşmasının başlıca anahtarlarından biridir. Biz Baltaş Grubu olarak, kodların oluşturulmasına verdiğimiz destek kadar, bunların içselleşmesi, bireylerin değerleriyle örtüşmesi konusunu önemle ele alıyoruz. Bu süreç için benimsediğimiz yöntem 9 adımda yapılandırılmaktadır. 1. Misyonunuzun dayandığı felsefeyi netleştirin. 2. Etik kodlarınızla iş yaşamı arasında anlamlı ilişkiler kurun. 3. Üst yönetim ve iş liderleri olarak model oluşturun. 4. İş yaşantı örneklerini pekiştirin. 5. Kurumsal iletişimini yapın. 6. Workshop çalışmaları düzenleyin. 7. Sorun ve çözüm yaşantılarını paylaşın ve değerlendirin. 8. İnanç oluşturun ve destek kazanın. 9. Bireyin namusu ile kurumun namusu arasındaki bağı vurgulayın.

  • İnsan Kaynakları Etiği

    "Her meslek alanında olduğu gibi, insan kaynakları alanı için de geçerli meslek ilkeleri ve yükümlülükler vardır. Kurumları adına eğitim ve işe alım süreçlerinde dış kaynak kullanan, danışmanlık kurumlarıyla işbirliği yapan insan kaynakları sorumlularının, etik standartlarını açık seçik belirlemesi ve bunlara uygun hareket etmesi gerekir. İnsan kaynakları meslek olarak günümüzde çok gencin hayalini süslüyor. Bu alanda çalışanların gelecek kuşaklara örnek olacak bir İK etiği oluşturma sorumluluğu var. İK fonksiyonlarının her biriyle ilgili etik standartlar geliştirmek zorunludur: 1. İşe alımda “nüfuzlu” adayları ayıklamak, baskılara göğüs germek, 2. Psikometrik ölçümler ve iş görüşmelerinde özlük haklarına ve nesnel ölçütlere özen göstermek, 3. Performans sistemlerinde nesnel kriterlerin kullanılmasını sağlamak, 4. Eğitim planlamasında, ödenek ya da adam/saat hesabı yerine, “çalışan, kurum ve sektör” ihtiyaç ve yetkinliklerine odaklanmak, 5. Eğitim kurumu ve danışman seçerken profesyonel ölçütleri göz önüne almak."

  • Türkiye'den Araştırma Sonuçları

    Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER) ülkemizde etik değerleri güçlendirmek için çalışan bir sivil toplum kuruluşu. Yaptırdığı Türk İşgücünün İş Etiğine Yaklaşımı araştırması, 12 ilde çeşitli büyüklükteki işyerlerinde çalışanlarla yapılan görüşmelere dayanıyor. Katılımcıların % 69,5'u işyerlerinin genel olarak etik kurallara uyduğunu, % 51'i ise gelecek yıllarda etikle ilgili konuların daha da önem kazanacağını düşünüyor. Türkiye'de şirketlerin % 36'sının, yazılı, % 29'unun sözlü etik standartlara sahip olduğu anlaşılıyor. Çalışanlara etik eğitimi veren şirketlerin oranı ise % 23, eğitim alanların % 82'si böyle bir eğitimin yararları üzerinde birleşiyorlar.İşyerinde önemsenen etik davranışlar daha çok yasalarca suç sayılan eylemlerle ilgili: Hırsızlık, sahtekarlık, vergi ve diğer ödeme yükümlülüğünü yerine getirmemek, rüşvet gibi. Buna karşılık 2003'te ABD'de yapılan benzer bir araştırmada, başkalarının haklarına ya da çalışma düzenine zarar veren davranışlar ahlaka aykırı olarak vurgulanmakta: Taciz ve küçük düşürücü davranış (% 21), çalıştığı süreyi yanıltarak bildirmek (20%), yalan söylemek (19%), bilgi saklamak (18%). Etik davranış tanımındaki bu fark, Türk çalışanlarda iş etiğinin henüz bireysel çalışma davranışına inmediği biçiminde yorumlanabilir.

  • Etik Sözlüğü

    "İş etiği: İs dünyasında kâr amaçlı faaliyet gösteren kurum ve kişilerin, çalışanlar, hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler, kamu kuruluşları ve tüm toplumla ilişkilerinde ve yaptıkları işlerde öncelik verdikleri değerler ve üstlendikleri sorumluluklardır. Proaktif iş etiği: Faaliyetleri ve ilişkileri çerçevesinde ahlaki bir misyon üstlenen, toplum yararı gözeten kurumsal bir yaklaşımdır. Reaktif iş etiği: Sosyal sorumlulukların farkında olan, ancak karşılaşabileceği etik durumları öngörmek yerine anlık durum ve etkilere göre davranmayı seçen kurumsal bir anlayıştır. Pasif iş etiği: İş hayatında tek amacın maksimum kazanç elde etmek olduğunu, işin ahlakla ilgisi olmadığını savunan, toplumsal ve ahlaki sorumluluğu reddeden kurumsal yaklaşımdır."

  • Ahlaklı Davranışın Gelişimi

    Çocuk, 4 ile 10 yaş arasında, yalan söylemez, başkasının oyuncağını almaya kalkmaz, canlılara zarar vermezse, cezalandırılmaktan kurtulacağını, kurallara itaat ederek ödüllendirileceğini, isteklerini daha kolay elde edebileceğini öğrenir. 10-13 yaş arasında, “uslu çocuk” olursa daha çok sevileceğini, takdir göreceğini, okulda, arkadaş arasında ve toplumda, düzenin kural ve yasalarına uyarsa kabul göreceğini farkeder. Ergen olunduğunda ahlaki değerler ilkelere dönüşür, yasalara ve tüm insanlığa saygı ve yükümlülük sonucu ahlaklı davranış ortaya çıkar. Yetişkinlikte ise tüm evrenin bir parçası olarak bireyde, vicdan ahlakı ve etik standartlar gelişir.

  • Rekabet ve Ahlak

    Rekabetin temelinde, her bireyin hiyerarşik düzen içinde hakettiği yere gelebilmesi inancı yatar. Ancak kazanmak ve kaybetmek insanları farklı biçimlerde etkiler. Çoğumuz kazanandan yana çıkarız, çünkü kişilerin önemsediği bir hedefi olmasına saygı duyarız. Kaybedene de sempatiyle yaklaşırız Bazı rekabet koşulları ahlaki sorunların ortaya çıkmasına neden olur. Eşit ya da birbirine yakın düzeydeki kişilerden biri, ötekinin önüne geçecek şekilde kendini geliştirir ve üstünlük sağlarsa kimse bundan zarar görmez. İlerlemenin temelinde yatan da bu türlü bir rekabettir. Ancak rekabet edenler arasındaki fark açıldıkça, öfke ve nefret ya da boyun eğme, geri çekilme gibi durumların ortaya çıkması dengeyi bozar.

  • İş Etiğine Özen Kârlılığı Artırıyor

    İngiliz İş Etiği Enstitüsü tarafından yayınlanan bir araştırma iş etiği ilkelerine göre iş yapan şirketlerin kazançlı çıktığını kanıtlıyor. Etik kodları olan ve olmayan şirketler kıyaslanarak, etik değerleri ilke edinen kurumların diğerlerinden çok daha iyi yönetildiği ve daha kârlı olduğu gösteriliyor. Dürüstlük, saydamlık, sorumluluk gibi kavramları ölçmek zordur. O nedenle birçok şirket iş etiği uygulamalarına biraz da tereddütle yaklaşır. Şirketlerin tüm uygulamalarını mali performans ölçümleriyle sayısallaştırma ihtiyacı vardır. Yapılan her yatırımın verimliliği saptanmalı, geri dönüşü sağlanmalıdır. Bu araştırma ilk kez iş etiğiyle iş performansı arasındaki ilişkiyi kapsamlı bir biçimde somutlaştırıyor.

  • Siz Olsanız Ne Yapardınız?

    Taraflardan birinin, diğer tarafın zararı pahasına, yarar sağlayacağı durumlara etik ikilemler denir. Farklı ahlak kuralları arasında çelişki ya da bir kuralın ihlal edilmesi de ikilem yaratır. Bu yazıda gerçek hayattan alınmış ikilemler bulacaksınız.

  • Türk Kültüründe İş Ahlakı Geleneği

    Ahilik, 13. ile 19. yüzyıllar arasında, Anadolu başta olmak üzere Balkanlardan Kırım'a uzanan bir coğrafyada egemen olmuş ekonomik, sosyal ve kültürel bir kurumdur. Divan-ı Lûgatit Türk'e göre, “eli açık, cömert, yiğit” anlamına gelen "akı" kelimesinden türemiştir. Azerbaycan'dan Anadolu'ya gelmiş bir halk bilgini olan Ahi Evran bu teşkilatın kurucusudur. Ahilik, işi kutsal, çalışmayı ibadet sayan, karşılıklı işbirliği ve sosyal dayanışmaya dayalı, kaliteyi ve müşteri hizmetini ilke edinmiş, mesleki gelişmeyi sürekli eğitimle pekiştiren bir ahlâk anlayışını temsil eder.

  • Kültür, Etik ve İş Hayatı

    Etikte de farklı ilkelere ağırlık veren yaklaşımlar vardır ve insanlar gerçek hayatta bu yaklaşımları duruma göre kullanırlar. Etik yaklaşımlardan biri, kurallar koyar, bunlara uygun kararlar verilmesini öngörür ve sonuçları hesaba katmaz. Yukarıdaki örnekte, sonuçları ne olursa olsun “doğruyu söyleme”ye karar veriyorsanız, sizin için kurallar önde geliyor demektir. Eğer kararınızın sonuçlarını hesaba katarak arkadaşınızı kurtarmayı seçiyorsanız, sizi farklı bir etik ilke yönlendiriyor demektir. Faydacı bir yaklaşım benimserseniz, en çok sayıda insanın elde edeceği en yüksek yararı hesaplamanız gerekir: Arkadaşınız bekar ve varlıklı, çarptığı kişi yoksul, çok çocukluysa başka, arkadaşınız geniş bir aileden sorumlu, çarptığı kişi ise aranan bir teröristse farklı seçim yaparsınız. Ya da kişisel değerlendirmenizin yeterli olmadığını, kararın herkes tarafından kabul edilebilir olması gerektiğini düşünebilirsiniz. Kararınızı aileniz, arkadaşlarınız ya da kamuoyu nasıl değerlendirir? Sizin yerinizde arkadaşınız olsaydı ne yapardı? Etik kavramlar özünde evrenseldir, ancak içerikleri kültürden kültüre değişir.

  • Her İsteyen Başarılı Olamaz

    Her İsteyen Başarılı Olamaz

    Herkes başarılı olmayı ister gibi gözükse de, başarı yönelimi açısından iki grup insan vardır: Başarı yönelimli olanlarla başarısızlıktan kaçınma yönelimli olanlar. İş hayatında başarının üç koşulu vardır: 1) Yapılan işin kişinin değerleriyle uyuşması, 2) Kişiliğin işe uygun olması 3) Çalışma ortamına uygun “iyi geçinme” becerileri. Başarıya bir de kişilik psikolojisi açısından bakmak gerekir. İnsanlar toplu halde yaşar. Başarılı olmanın ilk şartı diğer insanlarla iyi geçinmektir. Her topluluğun da bir hiyerarşisi vardır. Doğal olarak başarılı olmak isteyen, bu hiyerarşide öne geçmek ister. Çağdaş psikoloji kişiliği, insanların iyi geçinmek ve öne geçmek konusundaki çabalarının bir fonksiyonu olarak ele alır. Kişilik, insanın kim olduğu ile ilgili algısının (kimlik) ve diğer insanların onu algılayışının (itibar) bir bileşkesidir. İtibar, davranışlarımız gibi, “ne” yaptığımızla ilgili, kimlik ise, değerlerimiz gibi, “neden” öyle yaptığımızla ilgilidir.

  • Neden Yetkinlik?

    Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir. Çünkü bireyin bu davranışları ne kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, performansın düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. Her yetkinlik bir davranışlar kümesinden oluşur. Örneğin, “karar verme” yetkinliği dediğimiz zaman, konuya ilişkin bilgi toplamak, olası seçenekleri değerlendirmek gibi davranışları içeren bir davranış kümesinden söz ederiz. “Yeterlilik” ile “yetkinlik” kavramları sık sık birbirine karışır. Farkı belirlemek için yapılması gereken, elde edilmesi beklenen sonuçlar (Ne başarılacak?) ile bu sonuçları elde etmek için başvurulan davranışlar (Nasıl başarılacak?) arasında bir ayırım yapmaktır.

  • İK Yönetiminde Yetkinlikler

    """İK yönetimi, birey ve kurum performansını artırmayı amaçlayan bir uygulamalar bütünüdür. Yetkinlikler bu bağlamda, tüm insan kaynakları işlevlerini bütünleştiren ortak bir dil ve yöntem sunar.” Yetkinlik akımı 1973 yılında David C. McClelland'ın “Zeka Yerine Yeterliliği Ölçmek” adlı makalesinin yayınlanmasıyla başladı. Araştırmalar, akademik sınavların ve okul notlarının iş performansını ve hayat başarısını öngörmediğiniortaya koymuştu. Bu sonuçlar McClelland'ı “yetkinlik değişkenleri”ni tanımlamak için başka yollar aramaya yöneltti. Bu amaçla başlıca iki yöntem kullandı: İşlerinde ve hayatlarında yüksek başarı göstermiş kişiler vasat düzeyde başarılı olanlarla karşılaştırıldı ve başarılı kişilerin özellikleri tanımlandı. Bireyler, yapılanmamış (doğal) durumlar içinde gözlemlendi ve başarılarının ardındaki tutum ve davranışlarıyla ilgili görüşleri alındı."

  • Özelleşmiş Yetkinlik Modeli

    Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.

  • “Yaptık” Demekle Olmuyor

    Bir yetkinlik çalışması, "ne" ve "ne kadar" sorularını cevaplayan niceliksel ile "neden" ve "nasıl"ı açıklayan niteliksel verilere dayanır. Niteliksel araştırma yöntemleri, resmin bütünüyle ilgili bilgi toplamak, "neden" ve "nasıl"a ulaşmak için kullanılır. Genel olarak iş ortamında, özel olarak da yetkinlik belirleme çalışmalarında en sık kullanılan niteliksel araştırma yöntemlerinden biri odak gruplarda yürütülen derinlemesine görüşme teknikleridir. Araştırılan konuyla ilgili ortak deneyim, görüş ve beklentilere sahip kişiler arasından seçilen temsili bir grupla birlikte yürütülür. Aynı konuyla ilgili farklı bakış açıları, fikirler, değerlendirmeler ve yaşantılardan derlenen zengin bir içerik elde edilir. Yetkinlik araştırmalarında insan kaynakları danışmanlarının en çok başvurdukları yöntemdir. Ancak bu uygulamalarda titiz bir yöntem bilgisi ve becerisine özen gösterilmemesi, serbest söyleşi formatına yakın bir biçimde yürütülmesi, bulgulardan beklenen analizlerin elde edilmesini engeller ve yanılgı payını artırır.

  • Bir Araştırmadan Yansıyanlar...

    Rekabet üstünlüğü insan sermayesine odaklandıkça, iş ortamı da köklü bir değişimden geçiyor. Kurumsal ve bireysel yetkinliklerin belirlenmesi ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmesi, insan kaynakları uzmanlarına önemli sorumluluklar yüklüyor. Yetkinlikler, çalışanın nasıl değer yarattığına ve gerçekte ne başardığına odaklanır. Başarılı kurumlar yetkinliklerin ne olduğundan çok ne işe yaradığıyla ilgilidir. Ayrıca yetkinliklerin iş sonuçlarına etkilerini ölçerek somut katkılarını değerlendirirler. Sonuç almakta aceleci davranmazlar. Yetkinlikler, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyumludur. Yetkinliklerin en somut yararı ise, tüm çalışanların kendilerinden ne beklendiğini açık seçik anlamalarıdır.

  • Başarı için Pasaport

    İş hayatında başarının anahtarı olan profesyonellik, zaman zaman farklı ölçütlerle değerlendirilir. Türk kültürünün içselleştirmekte hala zorluk çektiği profesyonellik anlayışı, kimi defa olumsuz yakıştırmalara hedef olmakta, hatta "aşırı para hırsı ya da düşkünlüğü" anlamında bile kullanılmaktadır. Oysa gerek özel, gerekse iş hayatında, profesyonel tutum verimliliğin ve etkinliğin en temel özelliğidir. En geniş anlamıyla profesyonel, bir konuyu meslek olarak seçen, bu konuda derinleşen ve o alandaki bilgi ve deneyimiyle hayatını kazanan kişidir. Ancak bu tanımın da ötesinde profesyonellik, çeşitli yetkinlikleri içeren bir tutum, bir bakış açısı ve bir davranış biçimidir. Birçok yetkinlik listesinde yer alan özelliklerin temelde profesyonellikle organik bir bağı olduğu görülür.

  • Başarıyı Belirleyen Davranışsal Faktörler

    Büyük bir şirketin değerlendirme merkezi uygulamasına katılan yetenekli bir gencin raporunda çok zeki olduğu, diğerleri problemi anlamaya çalışırken, onun çoktan çözüme ulaşmış olduğu belirtiliyordu. Şaşırtıcı olan raporun son cümlesiydi: 'Problemi çözmüş olmasının hiç bir önemi yoktur.' Genç adam doğru cevaba ulaşmış, ancak diğer katılımcıları etkileyememiş, çok önemli bir başarı davranışını göstermekte yetersiz kalmıştı. İş hayatında başarılı olmak için, üniversitelerde öğretilenlerin aksine, problemi çözmek yetmez, aynı zamanda etkili iletişim kurmak, iş arkadaşlarıyla görüş birliği oluşturmak, hatalarını farkedip onlardan ders almak gibi bir dizi davranış sergilemek de gerekir. GE, IBM, Lockheed Martin, Sun Microsystems, Apple, Citibank, Hewlett-Packard gibi 60'tan fazla Fortune 500 şirketinde bir araştırma yapıldı. 5000'in üzerinde kişiyle görüşülerek yapılan çalışmada iş hayatında başarılı davranışlarını belirleyen yetkinlikler belirlendi.

  • Liderlik Yetkinlikleri

    Liderlik yetkinlikleri başlıca dört başlık altında toplanır: 1.Duygularını ve davranışlarını denetleme: Lider kontrollüdür, kendisini tanır, güçlü ve eksik yanlarını bilir. Duygularını yönetir ve baskı altında da dengesini korur. 2.İnsan ilişkilerinde etkili olma: Lider ekibiyle ve çevresindeki kişilerle amaca yönelik, etkili ilişkiler kurar ve bu ilişkileri dengeli yönetir. 3.İşini iyi yapma: Lider yaptığı işi iyi bilir. Bilgilidir, uzmandır, birikimlidir, öğrenmeye ve harekete geçmeye hazırdır. 4.Liderlik becerilerine sahip olma: Lider delege etme, ikna etme, müzakere, kurumsal etkileme stratejilerini bilir. Bu boyutların ilk ikisi "iyi geçinme", son ikisi ise "öne geçme" davranışıyla ilgilidir. Yetişkinlik yıllarında ilk iki boyutun geliştirilebilme olasılığı daha düşük, son iki boyutun ise daha yüksektir. Bir başka deyişle, kendini denetleme ve ilişkilerinde etkili olma daha zor gelişirken, uzmanlık ve liderlik becerileri daha kolay geliştirilebilir.

  • Delegasyon

    Delege etmeyi öğrenmek bir yönetim becerisidir. Bu beceri güçlü aidiyet duygularının var olduğu bir organizasyonu oluşturmanın temel taşıdır. Çünkü delege etmek sadece iş yükünü paylaştırmak değildir. İş sonuçlarına ulaşmaktaki ortak sorumlulukları paylaşarak başarının getireceği tatmin ve keyfi yaşamaktır. Bir başka deyişle, kişileri yapabileceklerine inandıklarından daha fazlasını yapabilmeleri için yetkilendirmektir. Başarılı delegasyon delege edenin de delege edilenin de sorumluluklarının olduğu çift yönlü bir süreçtir. Bu sürecin sağlıklı işlemesi için neyin, niçin delege edildiğine bakılmalıdır. Yöneticilere delegasyonla ilgili görüşleri sorulduğunda, bazen "Delege ettim, çünkü çok mesguldüm", bazen de "Yönetici olduğuma göre delege etmem gerekir" ya da "Delege edemiyorum çünkü güvenemiyorum" cevabı alınmaktadır.

  • Çağrı Merkezi Yetkinlikleri

    Bir çağrı merkezini aradığınızda en çok neden etkilenirsiniz? Sadece sorduğunuz soruya uygun cevap verilmesinden mi? Yoksa soramadığınız sorulara da yanıt almaktan mı? Bir soruya alınan cevap, bir iş ilişkisinin başlangıcı olabilir. Ancak bu ilişkiyi sürdürecek olan ya da başka deyişle ilişkide sadakatin sırrı, "meramınızın anlaşılması" değil midir? Araştırmalara göre, müşterilerin yüzde 68'i, sunulan hizmetin kişisel kalitesini, ürün ve hizmetin maddi kalitesinden önde tutuyor. O halde diyebiliriz ki, şirketlerin dışarıya açılan penceresi olma misyonunu üstlenmiş olan çağrı merkezlerinin sunduğu hizmetin kalitesi, çağrı merkezi çalışanının tutumuna da bağlıdır. Bu nedenle çağrı merkezi çalışanının hem çok dikkatli seçilmesi hem de uygun yetkinliklerle donatılmış olması gerekir.

  • Kişilik-Yetkinlik-Performans Üçgeni

    İş performansı ile yetkinlik arasındaki ilişkiyi tanımlarken, çoğu kez işbaşında "ne" yapıldığından çok, işin "nasıl" yapıldığı vurgulanır. Bir başka deyişle, yetkinlikler, belirli bir işte çalışan kişinin başarılı bir performans için ne gibi özellikler sergilemesi gerektiğini ortaya koyar. Yetkinlik, bilgi ve beceri, kişilik özellikleri, benlik algısı, tutumlar ve motivlerin bir bileşkesidir. Ancak mesleği uygulamanın en önemli kaynağı olan bilgi ve becerilerin çalışan tarafından işe aktarılmasında çalışanın kişilik özellikleri ve tutumları belirleyici rol oynar. Yetkinliklerin temelinde bulunan kişilik, bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış ilişki biçimidir. Kişinin belirli durumlarda nasıl davranacağı ve nasıl bir tutum içinde olacağı hakkında bilgi verir. Kişilik özelliklerine uygun bir işte çalışma olanağı bulunanların daha başarılı ve iş tatminlerinin yüksek olduğu saptanmıştır.* İşe alım ve görevlendirmelerde psikometrik ölçüm araçları kullanılmasının ardında da bu temel olgu yatar.

  • Başarı Yönelimi

    Başarı Yönelimi

    Motivasyon son yıllarda, “kalite” ve “kişisel gelişim” gibi yerli yersiz, oburca tüketilmiş ve dolayısıyla erozyona uğramış bir kavram. Bu yüzden çağdaş işletme literatüründe daha az kullanıldığını görüyoruz. Biz de bu nedenle “başarı yönelimi” kavramını kullanmayı tercih ediyoruz. Başarı yönelimi hayatın ilk yıllarında biçimlenir. Okul çağındaki çocuklar üzerinde yapılan araştırmalar, özdenetimleri yüksek, canlı, merak duygusu gelişmiş ve arkadaşları ile iyi geçinen çocukların hayat yeterliliklerinin yüksek olduğunu ortaya koymuştur. Bu özelliklere sahip çocukların ileri yaşlarda iç motivasyonlarının da yüksek olduğu görülmektedir.

  • Hedefe On İki Adım

    Hedefe On İki Adım

    Herkesin mesleki geleceğiyle ilgili bir planı vardır. Kimi satışlarını artırmayı, daha yüksek bir gelir düzeyine ulaşmayı, kimi de iş alanını değiştirmeyi ister. Gelin görün ki, bunları gerçekleştirmek her zaman mümkün olmaz. İnsanlar neden hak ettikleri başarıya ulaşamazlar? Büyük olasılıkla, hedeflerini belirleyemedikleri için...Hayatta ne istediğini bilmek önemli bir meziyettir. Ancak hedefini açık seçik tanımlamak daha başka bir şeydir. Harekete geçebilmek için önünüzde sınırları iyi çizilmiş, somut hedefler olması gerekir. Başarmak istediğiniz hedefi açık seçik tanımlayamazsanız, zihniniz de size yaratıcı çözümler sunamayacaktır.

  • Motivasyon Sözlüğü

    Motivasyon Sözlüğü

    Son yıllarda iş motivasyonunun çalışan memnuniyeti ile eşanlamlı kullanıldığına tanık oluyoruz. Psikoloji alanından gelmeyenlerin, iki kavram arasındaki incelikleri bilmedikleri için kavramları hatalı kullandıkları görülüyor. Motivasyon kişinin çevresiyle etkileşimi sonucunda ortaya çıkar. Motivasyon ?bilmekle yapmak?, ?düşünmekle harekete geçmek?, ?yeterlilikle performans? arasındaki can alıcı halkadır. Zihinsel süreçlerden davranışsal süreçlere geçişte, bir başka deyişle yetkinliğin performansa dönüşmesinde, motivasyon değişkenleri rol oynar. Daha 1929 yılında yapılmış bir araştırma, tok farelerle aç farelerin bir labirenti eşit öğrendiklerini, ancak, yalnızca aç farelerin labirenti koşarak bilgilerini ortaya koyduklarını göstermiştir. Motivasyonla ilgili en temel sorular, davranışın yönü, yoğunluğu ve süresiyle ilgilidir. Motivasyon öncelikle, kişiyi belirli bir yöne doğru harekete geçirmelidir. Kişinin bir şeyi yapmaya istekli ya da hevesli olması motivasyon için yeterli değildir. Motivasyon sonucu ortaya çıkan davranışın hangi yoğunlukta olduğu ve ne kadar sürdüğü de o motivasyonun gücünü gösterir.

  • Havai Fişek Gösterilerini Sever Misiniz?

    Havai Fişek Gösterilerini Sever Misiniz?

    Kişiler vardır, içlerindeki gücü dışarı vurabilmek için ne gerekirse yaparlar, hedefleri bellidir, hiçbir şey onları yollarından alıkoyamaz. ?Motive edilmeye? gerek duymazlar, kendilerine yeterler. Ne mutlu böyle insanlarla çalışanlara...Kimileri de, isteksiz, cansız görünürler, engeller karşısında geri çekilir, azla yetinirler. İçlerindeki uyuyan güzeli bir türlü harekete geçiremezler. Çoğu kez böylelerinden ya umudu keseriz ya da ne yapsak da ?motive etsek? diye uğraşırız. Kişiyle çevresi arasında dinamik etkileşime bağlı olarak, iş motivasyonu, hem çalışanın bireysel özelliklerine, hem de kurumun motivasyonu üst düzeyde tutan özelliklerine bağlıdır. Yöneticinin hüneri, çalışanın motivasyon düzeyini ve yeteneklerini iyi teşhis edip, işle kişiyi bağdaştırmaktır. Aksi halde, çalışanın hevesini, şevkini kırmak işten bile değildir. Bunu yapmanın en etkili yolu ise, doğru ve bilinçli kullanıldığında motivasyonu artıran geribildirimdir.

  • İş Motivasyonunun Temelleri

    İş Motivasyonunun Temelleri

    Günümüzün değişken iş ortamlarında iş güvencesinin devre dışı kalması çalışanların kurumsal bağlılıklarında derin yaralar açtı. Bugünün genç çalışanları için motivasyon kaynaklarının başında, yaptıkları işin sağladığı gelişim ve kariyer olanakları geliyor. O nedenle çalışanlarına gelişme fırsatları sunan şirketler, en beğenilen şirketler arasında yer alıyor. Güncel yaklaşımlardan biri de, çalışanların iş hayatlarının kalitesini artırmayı amaçlayan stratejilerdir. Bunlar arasında, iş koşullarını esnek hale getirmek, çalışanların katılımını artırmak ve şirket hisselerini çalışanlarla paylaşmak gibi önlemler sıralanabilir. Çalışan motivasyonu örgüt psikolojisinin önemli bir konusu olmaya devam edecektir.

  • Yöneticinin Rüyası

    Yöneticinin Rüyası

    İşverenlerin çoğu, çalışanların yeterince gönülden çalışmamasından yakınır. Bunda da haklılar. Verimliliğin öne çıktığı, her aksamanın rakiplerin ekmeğine yağ sürdüğü bir pazarda, çalışanın katma değeri en önemli rekabet gücüdür. Her çalışan kendi motivasyon düzeyinden sorumlu olsa da, yöneticiler istekle işe başlayan çalışanın heyecanını canlı ve sürekli tutmanın yollarını aramalıdır. Çalışan, yaptığı işin anlamlı bir katkı olduğunu hissetmek ister, çabalarının takdir edilmesini, kendisine gelişim fırsatı verilmesini bekler. Para görünürdeki çalışma sebebi olsa da, tek başına maaşın iş memnuniyeti ve performans üzerinde anlamlı bir etkisi yoktur. Bugünün zorlu ekonomik koşullarında bile, maaş çeki tek başına, çalışanları mutlu etmeye yetmiyor. İki yıl önce buldukları işleri bugün bulma şansları olmasa bile, bu onlardan alabileceğiniz en yüksek verimi alabildiğiniz anlamına gelmiyor. Mutlu çalışan, işini severek yapan, o işi daha uzun süre ve daha iyi yapmak isteyen kişidir. Bu da, daha çok üretim, daha iyi kalite, daha mutlu müşteriler ve daha çok kâr demektir. "Çalışanlar zamanlarının çoğunu geçirdikleri işyerlerinde anlamlı bir fark yarattıklarını, önemli bir katkıda bulunduklarını giderek daha çok hissetmek istiyorlar?

  • Değerler, İlgiler ve Tercihleri Neden Ölçmeliyiz?

    Değerler, İlgiler ve Tercihleri Neden Ölçmeliyiz?

    Bir çalışanın kurumdaki başarısı, kurum içindeki kişilerle uyuşabilmesine bağlıdır. Bu nedenle, ilgi ve yönelim ölçümleri, kişilerin kurumla ne kadar uyuşacağını ortaya koyar ve işe yerleştirmede büyük önem kazanır. Değerler ve ilgilerden kaynaklanan motivasyon, insanların mesleki başarısını ve işten aldığı tatmini öngörmemizi sağlar. Kişi ne kadar yetenekli ve çalışkan olursa olsun, sahip olduğu değerler, içinde yer aldığı topluluğun değerleriyle uyuşmuyorsa, o kurumda iyi sonuç alması beklenemez. Değerler, ilgiler ve önceliklerden oluşan motivasyon öğeleri, bize kişinin arzularını, geleceğe ilişkin planlarını ve hayat boyu süren eğilimlerini gösterir.

  • Ekip Motivasyonu

    Ekip Motivasyonu

    Heyecanla işe başlayan ekipler, bir süre sonra isteklerini kaybederek, mutsuz ve başarısız olabilmektedir. Ancak ekip motivasyonu, ekibin başarısını etkileyen en önemli faktörlerdendir. Kuruluş aşamasındaki heves ve iyimserliğin sürdürülmesi yöneticilerin temel amaçları arasında yer alır. Ekip üyelerini harekete geçiren temel nedenlerden biri, verilen uğraş sonunda başarı elde etme isteği, bir diğeri de başarısızlıktan kaçınma çabası olabilir. Ekipleri somut başarıya taşıyan temel etken başarma isteğinin derecesi ve üyeler arasındaki yaygınlığı olduğuna göre, ekibin başarı yönelimli kişilerden oluşmasının, alınacak sonuçları etkileyeceğini söylemek zor olmaz. Öncelikle, ekip üyelerinden her birinin, ekibin amacını, ekip liderini, ekip içindeki kendi rolünü, diğer üyeleri ve rollerini, çalışmanın kendisine sağlayacağı yararları bilmesi gerekir.

  • İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri

    İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri

    İhtiyaçları kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişir ve ödüller aracılığıyla yönlendirilebilir. Örneğin, işin sunduğu güvence ve sosyal olanaklar, yöneticilik kariyerinin sonuna gelmiş ve başka beklentisi kalmamış yöneticiler için geçerli bir motivasyon kaynağı olabilir. Öte yandan, ilgi çekici bir işte çalışmaktan zevk alan biri için, heyecan verici dinamik bir iş motive edici olurken, sınırlarını zorlamaktan hoşlanan bir çalışan için de işin zorlayıcılığı motive edici olabilir. Hiçbir motivasyon kuramının çalışma hayatındaki motivasyonu tek başına açıklaması beklenemez. Her çalışanın farklı ihtiyaçları ve özellikleri olsa da, kendi özel koşullarına göre motivasyon kaynağı sunulmasını beklemez. Bazı kurumlar ücretle, bazıları işleri zenginleştirerek ve gelişme fırsatları sunarak çalışanlarını motive eder. Kimi de sosyal etkinlikleri ve ilişkiler ağını vurgular.

  • Performansı Değerli Kılma Süreci

    Kurumların büyümesi ve varlığını sürdürmesi, performansı, sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde yönetme becerisine bağlıdır. Performans değerlendirmesi hemen her yöneticinin korkulu rüyasıdır. Bu sürecin böylesine sancılı olmasının arkasında, insan ilişkilerinden kaynaklanan zorluklar vardır. Bu zorluklar, sorunlarla yüzleşmenin verdiği rahatsızlık, çatışma yönetme konusunda beceri eksikliği ve insanların birbirinin değer sistemine güvensizlik, ilk akla gelenlerdir. Bu açıdan bakınca performans yönetim sistemi (PYS) çağdaş iş yaşamında Türk kültürünün “kan grubu”yla uyuşmayan en önemli öğedir. Performans değerlendirme sistemi, yaygın olarak kullanıldığının aksine, yıl sonunda not verme sistemi değildir. Performans değerlendirme sistemi, “performansı değerli kılma” sistemidir ve esas olarak performans değerlendirmesini yapanın performansının değerlendirilmesine imkan verir.

  • Performans Yönetimi Ne İşe Yarar?

    Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan bir ortaklıktır. Performans yönetimi, ancak yönetici ile çalışanın işbirliğiyle mümkündür ve düşük performansı önlemeyi ve mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar, bu nedenle de hem şirketin, hem yöneticinin, hem de çalışanın yararınadır. Çalışanın kendisinden ne beklendiğini anlamasını sağlayan yönetici, işin nasıl yapılacağından kuşku duymaz ve ayrıntılarla uğraşmak zorunda da kalmaz. İşinin tam olarak ne anlama geldiğini, nasıl yapılması ve neden öyle yapılması gerektiğini bilen çalışan yerine göre doğru kararlar alabilir ve tüm işler yöneticinin önüne gelmez. Kısaca PYS, çalışanların yapmaları gereken işleri, gerektiği gibi yapmalarını sağlar.

  • Performans Yönetimine Geçiş: Cennete mi, Cehenneme mi?

    Performans sistemi, şirket içinde amaç ve hedeflerin doğru iletilip, doğru işlerin yapılmasını sağlayan bir bilgi iletişim sistemidir. Performans sistemine neden ihtiyaç olduğu açık ve net olarak tanımlanmalıdır. “Performans sistemi ile başarılmak istenilen nedir?” sorusu yanıtlanmalıdır. Kurulmak istenen performans sistemi, şirketin amaçlarını ne derece destekleyecektir? Bu soruyu yanıtlamak için şirket, mutlaka kendi iç kaynaklarıyla ya da danışmanlık şirketi ile uzun ve ayrıntılı bir ön çalışma yapmalıdır. Performans sistemi, ister iç ister dış danışmanlık kaynakları ile kuruluyor olsun, mutlaka şirket içinden aktif katılımcılara sahip olmalıdır. Onlar bizim şirket içindeki değişim/gelişim elçilerimiz olacaktır. Performans sistemi sade, kolay anlaşılır ve şeffaf olmalıdır. Herkes tarafından kolayca anlaşılabilmeli ve takip edilebilmelidir. Şirket içinde yapılan uygulamaların başarısı, herkesten destek görmesine ve tüm çalışanların sistemin parçası olmasına bağlıdır. Performans sistemi yaygın görüşün aksine, bir ölçme aracı olmaktan öteye, şirket içinde amaç ve hedeflerin doğru iletilip, doğru işlerin yapılmasını sağlayan bir bilgi iletişim sistemidir. Öyle ki, bu sistem doğru kurulduğunda, bilgi hem yukarıdan aşağıya, hem aşağıdan yukarıya veya yatayda etkin paylaşılabilir. Böylece herkes aynı hedef ve amaçlar için beraber çaba harcayabilir.

  • 360° Geribildirim Uygulamasının Düşündürdükleri

    Yöntem performansın, çalışanın yöneticisi, eşitleri, astları ve müşterileri olmak üzere, çok sayıda kaynak tarafından değerlendirilmesine dayanıyor. Farklı bakış açıları, değerlendirmenin geçerliliğini artırıyor. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedefliyor. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırıyor, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltiyor, iletişimi güçlendiriyor. Çok yönlü değerlendirmeler, özellikle de liderlik geliştirme programlarında çıkış noktasını oluşturuyor. Öte yandan son yıllarda yönteme ilişkin eleştirilerde de artış gözlemleniyor. Buna karşılık uzmanlar, yöntemin kendinden çok, uygulanış biçiminde sorunlar olduğu saptamasını yapıyorlar. Gerçekten de fazla ince eleyip sık dokumadan, “herkes yapıyor, biz de deneyelim” mantığıyla bu uygulamaya kalkışan şirketlerin umduklarını bulamadığı görülüyor.

  • Yöneticinin Performans Değerlendirme Yetkinlikleri

    Etkin bir performans yönetimi için yöneticilerin, hedef ve yetkinlik belirleme, performans değerlendirme görüşmesi yapılandırma, geribildirim alma ve verme, davranışsal ikili görüşme yapma, görüşme sonuçlarını değerlendirme gibi konularda kendi yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir. Performans değerlendirme süreci, “talimat veren” rolünden “geliştiren” rolüne doğru değişen yönetici tarzının uygulanmasında yöneticilere değerli bir araç sunmaktadır. Ne var ki bu aracın etkin kullanılabilmesi, çalışanların performansından ve gelişiminden sorumlu olan yöneticinin performansı yönetme konusundaki yetkinlik düzeyine bağlıdır. Performans değerlendirme, en kısa anlatımıyla, çalışanların kendilerinden “neyi”, “nasıl” yapmaları beklendiğini tanımlamayave bu konuda biranlayış birliği yaratmaya yöneliktir. Kurumun çalışandan bekledikleri ise, hedefler ve yetkinliklerbiçiminde ifade edilir. Performans değerlendirme görüşmesi de bu ölçütler üzerinden yürütülür.

  • Performans Yönetim Sistemi Her Derde Deva mı?

    Performans yönetiminde, öncelikle gerçekçi beklentilerle işe başlamak ve sonra da PYS'nin “herkesin işi” olduğunu kabul etmek gerekir. Araştırmalar, performans yönetim sisteminin (PYS), Türkiye'de, tahminlerin de ötesinde, yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu gösteriyor. İstanbul Sanayi Odası'nın “İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında 307 kurum üzerinde yapılan bir çalışma, şirketlerin yüzde 80.8'inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemi uygulamakta olduğunu saptamıştır. 1 Türkiye'de 62 şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise, katılımcıların yüzde 84'ü, düzenli olarak performans değerlendirmesi uyguladıklarını belirtmişlerdir. 2 PYS, şirketlerin insan kaynakları yönetiminde performansı planlayan, yönlendiren ve değerlendiren en etkin araçtır. Bununla birlikte, PYS şirketlerin insan kaynakları yönetiminde tasarlanması ve uygulanması belki de en zor olanıdır.

  • Elektronik Ortamda Performans Değerlendirme Sistemi

    Performan yazılımı, etkin bir performans yönetim sisteminden beklenen ve şirket ihtiyaçlarına uygun biçimde kullanım seçenekleri içeren, çok amaçlı bir araç sunmaktadır. İnsan kaynaklarının en zorlu işlevleri arasında yer alan performans yönetim sistemlerinin de, son yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden hızla yararlandığını gözlemlemekteyiz. Ülkemizde de şirketlerin bu yöndeki yeniliklere ilgi gösterdikleri görülüyor. İnka Eğitim ve Danışmanlık olarak, uzun bir inceleme süreci sonunda Performan adı altında bir yazılım geliştirmiş bulunuyoruz. Kurum, bölüm, ekip ve bireyler düzeyinde performansı değerlendirmek ve geliştirmek amacı ile tasarlanmış olan Performan, yetkinlikleri, iş bilgisini ve belirlenmiş hedeflere ulaşmadaki başarıyı ölçen ve bunları birbirleriyle ilişkilendiren, tüm süreçlerinde yazılım ve internet desteğini kullanan bir araçtır.

  • Davranışsal Geribildirim

    Geribildirim, dün tanık olunan bir davranışla ilgili bir gözlem ya da bilgiyi, yarın olması istenen düzeye getirmek amacıyla, davranışı gerçekleştiren kişiye bugün iletmektir. Performans değerlendirme sürecinin temel taşını oluşturan geribildirim, varsayımlara, yorumlara, genellemelere ve yargılara değil de, gözlemlenebilir somut davranışlara ve olgulara dayandığı zaman inandırıcıdır. Bir çalışan, zamanında ve amaca yönelik bir geribildirim aldığında, kendinden ne beklendiğini anlayabilir, bunun sonucunda da, ya başarılı bir performansı sürdürür ya da gerektiği yönde kendisini geliştirebilir. Davranışsal geribildirim, performans standartlarıyla ilişkilendirilmiş, davranışlarla ilgili gözleme ve somut kanıtlara dayanan ifadelerdir.

  • Performans Yönetiminde Cehennemlik Günahlar

    Performans değerlendirme süreci zaman zaman şirketlerde sıkıntılara neden olur. Performans değerlendirme sürecinde sorumluluğun büyüğü yöneticinin sırtındadır. Yönetici, bir yandan görüşme yetkinliklerini geliştirmeli, bir yandan da bazı yaygın hatalardan uzak durmaya çalışmalıdır. “Bu bize uymaz”. Nesnel ölçütlerden çok ilişkisel boyutun önde olduğu, uyuşmazlıklar karşısında yüzleşmekten kaçınılan, kıdemin ağırlık taşıdığı kurumlarda bu yaklaşıma sık rastlanır. Performans yönetimi süreci içinde, performans değerlendirmeye gereğinden odaklanmak. Performans değerlendirme, kesintiye uğramadan ve etkin iletişimle gelişen bir sürecin son durağıdır. Yılda bir performansa not vermekten çok, performansı geliştirmeye zaman ayrılmalıdır. Çalışanları birbiriyle kıyaslamak. Çalışanların performanslarını karşılaştırmak rekabet ve sürtüşme yaratır, çalışma isteğini kırar, ekip çalışmasını engeller.

  • Performans Yönetim Sisteminizi Sorgulayın...

    1. Yapılandırılmış değerlendirmeler ne sıklıkta yapılıyor? 2. Yöneticilerin ne kadarı gerçekten değerlendirme görüşmesi yapıyor? 3. Değerlendirme görüşmeleri düzgün biçimde belgeleniyor mu? 4. değerlendirmeler yukarıda belirtilen ölçütlere uygun yürütülüyor mu? 5. Değerlendirmeler şu alanları kapsıyor mu?

  • Başarının Temeli Stres

    Başarının Temeli Stres

    Stres insanın ruhsal ve bedensel sınırlarının zorlanmasıdır. Her türlü değişiklik bir zorlanma yaratır ve her zorlanma bir uyum çabası doğurur. Bunun adı da strestir. Stres halk arasında yaygın olarak kabul edildiği gibi işini kaybetmek, sevdiği yakınını kaybetmek gibi sadece olumsuz olayların doğurduğu bir durum değildir. Terfi etmek, evlenmek gibi olumlu olaylar da stres kaynağıdır. Bu nedenle stres ne bir hastalıktır ne de mutlaka olumsuz bir durumdan kaynaklanır. Ancak streslerle iyi başaçıkılmadığı durumlarda kişi hastalığa hazır hale gelir. Her türlü başarının temelinde stres vardır. Çünkü gerçek başarı sınırların zorlanmasıyla ortaya çıkar. Sınırlarının zorlanmasından hoşlanmayanlar ”ortalama” olarak kalırlar. Bu durum birçok kişi için ayrıca stres kaynağı oluşturur.

  • Refahın Bedeli

    Refahın Bedeli

    İnsanlık tarihi, kitleleri kırp geçiren sağlık sorunlarıyla dolu, çiçek, veba, tüberküloz, tifo, sıtma ve benzerleri. 20. yüzyılın şampiyonu ise stres. Mide yanmasından baş ağrısına, göğüs sıkışmasından psikolojik sorunlara kadar çeşitli şikayetlerle hekime başvuranlara ilk tavsiye “stresten uzak dur” oluyor. Uzmanlar, stresin, insanın kendisine yönelen tehlikelere karşı korunmak için harekete geçirdiği savunma mekanizmalarının sonucunda ortaya çıktığını söyler. Trafikte sıkışıp kalmış, korna sesleri, egzost dumanları arasında, gideceği yere varamama kaygısı yaşayan kent insanının tepkileriyle, can havliyle yırtıcı hayvanların gazabından kurtulmaya çalışan ya da ailesini düşman kabileye karşı savunmak için saldıran ilkel insanın tepkisinden farklı olmadığı dile getirilir.

  • Coşkulu Bir Yaşama Doğru: Üç Dost, İki Düşman

    Coşkulu Bir Yaşama Doğru: Üç Dost, İki Düşman

    Kişinin hayata bakışı, çatışmaların ve güçsüzlüklerin kaynağıdır, süreğen sağlık sorunlarının da hazırlayıcısı… Stres-davranış ilişkisi üzerine ilk çalışmalar, A ve B tipi davranış modellerini belirledi. Sağlık için tehdit oluşturan A tipi davranış biçiminin, sürekli olumsuz dürtüler, hırs, zamana karşı ve kendiyle yarış, hayatı sayılarla ölçmek gibi özellikleri vardır ve riskli hastalıkları davet eder. B tipi kişiler ise, hastalıklara karşı sanki görünmez bir zırha sahiptirler. Stresle başaçıkabilmenin yolu, iç düşmanları yenip, “3K” olarak nitelendirdiğimiz dost güçlerle işbirliği yapmaktır: Kontrol, Kendine güven ve Kendini adamışlık.

  • Heyecan verici bir Fırsat mı? Tehdit mi? Çaresizlik mi?

    Heyecan verici bir Fırsat mı? Tehdit mi? Çaresizlik mi?

    Uzun yıllar stres konusundaki çalışmalar sonucunda iki tür stresi birbirinden ayırt eden S. Epstein (1967), paraşütle ilk atlayışını yapan kişilerle profesyonel paraşütçülerden oluşan iki grup üzerinde bir araştırma yapmış. Atlamadan bir hafta önce, bir gece önce, atlamanın gerçekleşeceği sabah, uçağa binildiğinde, paraşüt takımları hazırlanırken, uçak kalkışa geçtiğinde, 1500 metre yükseklikte, atlama anı yaklaşırken, uçağın kapısı açıldığında, atlayış anında, paraşüt açıldığında ve yere inildiğinde, deneyimli ve deneyimsiz paraşütçülerin stres düzeylerini saptamak amacıyla çeşitli bedensel tepkilerini ölçmüş. Araştırma sonucunda, deneyimli paraşütçünün, uçağa binene kadar stres yaşamadığı, ancak uçağa bindiği andan paraşüt açılana kadar geçen sürede en yüksek düzeyde stres yaşadığı saptanmış. Acemi paraşütçünün stres düzeyinin ise, beklediğimiz gibi, bir hafta öncesinden başlayarak yükseldiği, atlamadan az öncesine kadar da o düzeyde sürdüğü, atlayış anından itibaren ise düştüğü gözlenmiş.

  • Savaşçı Erkek, Sevecen Kadın

    Savaşçı Erkek, Sevecen Kadın

    Stres, erkeklerde içine kapanma, agresifleşme olarak ortaya çıkarken kadınlar başkalarıyla konuşarak, yakınlaşarak yaşadıkları stresi hafifletebiliyorlar. İki cinsiyet arasındaki bu farkın sebebi ve sonucu hakkında…

  • Organizasyonlarda Tsunami Etkisi: Yönetici Stresi

    Organizasyonlarda Tsunami Etkisi: Yönetici Stresi

    Bazı kişilik özellikleri stres altında nitelik değiştirir, kişinin zorlanma karşısındaki uyum davranışını bozarak iş ortamında sorunlara neden olabilir. Hogan Development Survey (HDS), yoğun stres altındayken uygun davranışı seçmekte zorlanarak “raydan çıkan”, istemeden de olsa kariyerini risk eden kişinin, kendi başarısını baltalama eğilimini ortaya çıkarmak amacıyla kapsamlı ve titiz çalışmalar sonucunda oluşturulmuş psikometrik bir ölçümdür. Baskı ve stres altında ortaya çıkan davranış sapmalarının bireye ve kuruma getirdiği yüksek maliyeti aşmak amacıyla özellikle stresli işlere alımda ve kariyer planlamasında başarıyla kullanılır.

  • Azı da Çoğu da Zarar, Ortası Karar

    Azı da Çoğu da Zarar, Ortası Karar

    Yapılan işin zorlayıcılığı ile çalışanın yeterliliği arasındaki ilişkinin kişi açısından üç sonucu vardır: Tükenme, Paslanma, İşiyle bütünleşerek en üst düzeyde performans gösterme. İşin zorlayıcılığı, kişinin yeterliliğini aşıyorsa, stres düzeyi yükselir ve kişi tükenme belirtileri göstermeye başlar. Tükenmeye yaklaştığını hisseden kişi, stresin nedenlerini belirlemeli, bunları giderme yolları aramalıdır, örneğin “hayır” demeyi ve delege etmeyi bilmeli, zamanını etkin kullanmalı, işleri parçalara bölerek, adım adım halletmelidir. İşin zorlayıcılığı kişinin yeterliliğine oranla düşükse, Baltaş-Baltaş eğitimlerinde ve yayınlarında önemle vurguladığımız bir olgu olan “paslanma” ortaya çıkar. Paslanma, kişinin yapabileceğinden çok daha azını ortaya koyması, düşük motivasyonla, isteksizce iş yapması, hatta hiç yapmamasıdır.

  • “Tükenme”nin Ardındaki Çıkmaz

    “Tükenme”nin Ardındaki Çıkmaz

    Çalışma eylemi, kurumsal yapılar ve süreçlerle bireyin demografik ve kişilik özellikleri, deneyimi ve iş rolü arasındaki etkileşim sonucu gerçekleşir. Bu etkileşimin bir sonucu olan özel iş streslerinin, kişisel ve kurumsal başaçıkma becerilerine bağlı olarak nasıl çözümlendiği, ürün ya da iş performansı etkiler. İş kalitesi ve iş verimi olarak görünen çıktılar çoğu kez birey açısından üç biçimde sonuçlanır: Bu sürecin iki ucunda, iş, birey için yetersizse, “paslanma”, birey, iş için yetersizse, “tükenme” yaşanır. Özlenen sonuç ise, başarılı iş sonucu ve bireysel başarı duygusudur. Tükenme belirtileri, iş ortamındaki duygusal ve kişiler arası ilişkilerin stres verici niteliğe dönüşmesi ve kronikleşmesi ile ortaya çıkar. İşin ciddi ve riskli sonuçlar içermesi (yoğun bakım ünitesi, hava kontrol kulesi ortamlarında çalışmak gibi) ve bireyin iş ilişkilerini yönetememesinden kaynaklanır. Stres tepkisi, ağırlıklı olarak insan ilişkileri yumağında gömülüdür. Tükenme belirtisinin üç temel değişkeni olduğu saptanmıştır: 1. Duygusal tükenme. 2. Depersonalizasyon. 3. Düşük kişisel başarı.

  • Sevdiğiniz İşi Yapın

    Sevdiğiniz İşi Yapın

    Doğru iş, hayatı kazanmak için değil, hayatı yaşamak, değer yaratmak için yapılandır. İş, kişiye hedef ve amaç verir. Yüreğini işine katanlar, en güçlü olanlar ve en yüksek katma değer üretenlerdir.

  • İşten Ayrılmada Destek Hizmeti

    İşten Ayrılmada Destek Hizmeti

    İADE hizmeti, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yanlarını tanımasını, kendine olan saygı ve güveninin artmasını sağlayacak donanımı hedefler. İşten ayrılmada destek (İADE) ya da İngilizcedeki karşılığıyla “outplacement” hizmeti, yeniden yapılanma, birleşme, küçülme ve kapanma gibi çeşitli nedenlerden ötürü çalıştıkları şirketi bırakmak zorunda kalan kişilere, kişisel ve performans özelliklerine uygun iş olanakları araştırma konusunda yardımcı olmak amacıyla verilir. Bu program duygusal zekası yüksek şirketlerin, çalışanlarına ve topluma karşı olan sorumluluğunun en güzel örneğidir. Böylece bir taraftan yetişmiş işgücü potansiyelini en üst düzeyde iş hayatına yansıtmaya devam eder. Diğer taraftan şirket çalışanları, toplumsal sorumluluğu yüksek bir şirkette çalışmanın güvencesini yaşarlar.

  • İnsan Kaynaklarının Yeni Çalışma Alanı: İşten Ayrılmada Destek Hizmeti

    İnsan Kaynaklarının Yeni Çalışma Alanı: İşten Ayrılmada Destek Hizmeti

    Yeni dönemde yaşanan işten çıkarmalarda insan kaynakları zorlanmaya başladı. Şimdiye kadar, işe uygun elemanı alma, eğitme, performans ve kariyer planlarını düzenleme konusunda yöntemler ve süreçler geliştiren insan kaynaklarının yeni görevlerinden biri de, özenle seçtiği ve yatırım yaptığı elemanlarını nasıl işten çıkaracağı ve ona bu süreçte nasıl destek olabileceği konusunda yol ve yöntemler aramak oldu. İşten ayrılmada destek hizmeti ülkemizde son bir yıldır çok söz edilen bir hizmet. Birçok kişi tarafından da farklı anlaşılan bir kavram. İADE (outplacement), işten çıkartılan çalışanlarının özgeçmişlerini sektördeki diğer kurumlara göndermek veya onlar adına gazeteye iş ilanı vermek değildir. İşten ayrılmada destek hizmeti, işini kaybeden elemanın yeni durumla başedebilmesi, kendi performansını ve kariyerini yeniden gözden geçirmesi, bazı yetkinliklerinden haberdar olması amacıyla dışarıdan uzman bir kuruluş tarafından profesyonel bir destekle hayatını yeniden yapılandırma sürecidir.

  • Yeni Bir Dönem, Yeni Bir Boyut

    Yeni Bir Dönem, Yeni Bir Boyut

    Hayattan ne bekleriz? Bu soruya verdiğimiz cevap hangi yaşta olduğumuza göre değişir. Önce koşulsuz sevgiye ve güven duygusuna ihtiyaç duyarız, oyun ve hayal alemimizi zenginleştiren objeler bizi büyüler. Gençlik yıllarında, severek yapılacak bir meslek, doyumlu bir ilişkiyi ve hayatı paylaşacağımız bir eş hayallerimizi süsler. Orta yaşlarda ise beklentiler, çocuklara başarılı eğitim olanakları sunmaya ve yaşamı kolaylaştıracak bir konforu sağlamaya odaklanır. İleri yaşlarda ise hedef, öncelikle sağlıklı bir yaşamdır, gerçekleştirmeye fırsat bulunamayan istekler ve özlemler doğrultusunda oluşur çabalar. Sevilenlerle paylaşılan huzur dolu günler düşlenir. Dönem dönem öncelikleri değişen, ama genelde sağlıklı, verimli ve uzun bir hayata dair beklentiler yönlendirir insanları.

  • İşine Son Verilen Kişinin Onuru

    İşine Son Verilen Kişinin Onuru

    İşine son verilen kişiyi en çok etkileyen, işten çıkarma işleminin “nasıl”yapıldığıdır, en öncelikli talebi ise onurunun zedelenmemesi. Ölçek küçültme ve yeniden yapılanma iş hayatının sanki olağan bir uygulanmasına dönüştü ve bir gün işten çıkarıldığı haberini almak artık çoğu kişiyi şaşırtmıyor. Tabii bu durumun neredeyse olağanlaşması çalışanların hoşnutsuzluğunu azaltmıyor. Ama onların en çok istedikleri, bu süreç içinde onurlu bir muamele görmek. Bu aşamada İK uzmanlarının yöneticilere yol göstermesi gerekiyor. Bu yazıda, İK uzmanlarının yöneticilere verebilecekleri 10 altın öğütten bahsediliyor.

  • “Ona Nasıl Söyleyeceğim?”

    “Ona Nasıl Söyleyeceğim?”

    İşine son verilenle işe son veren, birbirlerinin duygularını anlayabildiğinde zor bir durumun üstesinden gelmek kolaylaşır. Hiçbir yönetici yanında çalışan kişiye, işine son verildiğini, kendisi bildirmek istemiyor. Bu işi insan kaynaklarına yaptırmaya çalışıyor, çünkü uzun zaman birlikte çalıştığı birine işten çıkarıldığını söylemek yönetici için kaygı verici bir durum. Yönetici duruma gerekçe bulamıyor, haklı sebep gösteremiyor, sonuçları belirsiz gördüğü için ne diyeceğini bilemiyorsa kaygı yoğunlaşıyor. İşten çıkartılacak kişiye bu bilginin nasıl verileceği, karşısındakinin duygularını tanımayı ve bu durumda neler yapılabileceğini öğretmek, bu süreçte yöneticinin kaygısını azaltır ve çalışanın da işten çıkartılma durumundan daha az olumsuz etkilenmesini sağlar.

  • Bir “İşini Kaybetme” Öyküsü

    Bir “İşini Kaybetme” Öyküsü

    Baltaş-Eksen İADE programından yararlanmış olan adı bizde saklı katılımcımızın duygularını bizimle paylaştığı bir yazıdır: İşten çıkartıldığım gün, tanıştırıldığım danışman firma yetkilisinin söylediklerini anlamaya çalışıyor, ancak tam da kendimi dışlanmış hissederken, bana yeni kapılar açabilecek bu davetin önemini yeterince kavrayamıyordum. Ne de olsa, firma için değerini yitirmiş, moda deyimiyle kendimi “out” olmuş gibi hissediyordum artık...

  • İş Kaybının Olumsuzluğunu Olumluya Dönüştürmek

    İş Kaybının Olumsuzluğunu Olumluya Dönüştürmek

    İş kaybını izleyen günlerde yaşanan stres sonucunda, kişisel enerjinin azalması, yeniden iş bulamama ve mesleki kaygılar, reddedilme korkusu ve hayatın anlamı ile ilgili kaygılarda artış görülür. Gerçekten de işinden ayrılmak zorunda kalmak hayatta önemli bir değişikliktir. İnsan sağlığını bozan stres verici olayların önemli değişikliklerden kaynaklandığını biliyoruz. Mücadele ve değişiklikten zevk alan, hayatını ve çevresindeki şartları kontrol edebileceğine inanan, gelecekle ilgili olumlu beklentiler taşıyan, yani umutları olan kişiler, üstelik bir de yakın çevresiyle olumlu duygusal ilişki içinde bulunuyorlarsa bu dönemi daha sağlıklı geçirmeyi başarabileceklerdir. Baltaş-Eksen İADE (İşten Ayrılmada Destek) programına katılanlardan birinin de dediği gibi, “Olumlu düşünce ile her şeyin yapılabileceğini gördüm.”

  • Hayatımdan Kim Sorumlu

    Hayatımdan Kim Sorumlu

    "Zorunlu olarak işinden ayrılan kişilerde ön plana çıkmaya başlayan güvensizlik, gelecek korkusu, öfke gibi duygularla başaçıkmaya yardımcı olacak temel yaklaşım, kontrol gücünü olumlu düşünce ile birleştirmektir. Olumlu düşünen kişi, başarısızlığı değiştirilebilir bir nedene bağlar ve böylece bir sonraki denemesinde başarılı olacağına inanır. Olumsuz düşünen kişi ise başarısızlığın nedenini, kendisinin bulup değiştiremeyeceği, sabit bir nedene atfeder. Bu farklı açıklamalar, kişinin hayata olan tepkisini ve zorluklarla mücadele biçimini derinden etkiler."

  • Rakamlarla İşten Ayrılmada Destek Hizmeti

    Rakamlarla İşten Ayrılmada Destek Hizmeti

    İşten ayrılanlara destek programı uygulayan şirketler, tüketiciler tarafından “sağlam değerleri olan, manevi yönden sağlıklı, topluma ve çalışanlarına karşı sorumlu” olarak algılanıyor. Bu sancılı süreçte sisteme yönelik uzun vadeli bir bakış açısı, yöntem ve iletişim, önemli rol oynamaktadır.

  • Kariyer Yapılandırma ve İnsan Kaynakları

    Kariyer Yapılandırma ve İnsan Kaynakları

    İşten ayrılmak ve yeni iş fırsatları aramak, kişinin kendini yeterlilikleri ve yetersizlikleriyle, artıları ve eksileriyle yeniden gözden geçirmesi gereken bir dönemdir. Bu dönemi iyi kullanan ve kendiyle hesaplaşan kişiler, daha gerçekçi ve odaklanmış arayışlara yönelirler. Yeni hayatlarından ne istediklerini, ne talep edeceklerini bildikleri kadar başvurdukları kurumlara ne sunabileceklerini de biliyorlardır. Geleceklerini daha gerçekçi ölçütlerle planlama ve kariyer yapılandırma olanağı kazanırlar. Bu odaklanma kurumlara da yansır. Özellikle işe alım sürecini yönetmekle sorumlu İK birimleri karşılarında kendini doğru sunan ve kurumla ilgili beklentilerinin bilincinde bir aday bulur.

  • İADE Programı: Bize Yöneltilen Sorular

    İADE Programı: Bize Yöneltilen Sorular

    Baltaş-Eksen olarak, gerek İADE (İşten Ayrılmada Destek) programı konusunda işbirliği yaptığımız kurumlarda, gerekse İADE Programı başlıklı Salı Toplantılarımız ve müşteri ziyaretlerimizde en sık karşılaştığımız soruların yanıtlarını aşağıda bulacaksınız.

  • İşgücü Azaltmada İK’nın Üstüne Düşenler

    İşgücü Azaltmada İK'nın Üstüne Düşenler

    İşgücü azaltmak zorunda kalan bir kurumda bu uygulamayı sancısız ve etkili bir biçimde yürütmek için insan kaynakları sorumlularının yapması gereken bir dizi iş bulunmaktadır. Bu yazıda bu adımlardan bahsedilmektedir.

  • iade

    Baltaş-Eksen İADE Programından İzlenimler

    Baltaş-Eksen İADE Programının katılımcılara kattığı değerlerleri örnekleyen bir çalışma.

  • İş Hayatında Duygusal Zeka

    İş Hayatında Duygusal Zeka

    Duygusal zeka, 1995'ten bu yana işletme literatürüne girmiş ve önemi giderek artmıştır. Başlangıçta “duygusallık”la karıştırılan ve biraz da küçümsenen duygusal zeka, bugün meslek basamaklarında yükselmenin vazgeçilmez parçası olarak görülmektedir. Duygusal zekanın bu kadar önem kazanmasının ardında yatan esas gerçekler nelerdir?

  • Duygusal Zeka Gelişir: “Kendini Keşfet, Çevrene Hissettir

    Duygusal Zeka Gelişir: “Kendini Keşfet, Çevrene Hissettir®”

    Son yıllarda “duygusal zeka” olarak adlandırılan ve iş hayatına damgasını vuran duygusal yetkinlikler bütünü, Baltaş Grubu eğitim programlarında “duygusal olgunluk” adı altında yıllardır işlenmektedir. Bireylerin kendileriyle ve çevreleriyle barışık olmaları, başarı ve verimlerini artırmaları amacıyla on sekiz yıldır yürüttüğümüz eğitim seminerlerinin temelinde duygusal olgunluğu da geliştirmek yatıyor. Şimdi bu hedef, sadece eğitim programlarımızın altyapısını oluşturmaktan çıkıp “Kendini Keşfet, Çevrene Hissettir®” adlı seminerin temel mesajını ve bütününü oluşturuyor. “Kendini Keşfet, Çevrene Hissettir®” seminerinde bireyin verimli ve etkili bir hayat yaşayabilmesi için kendi değerini ve gücünü tanıması, kendi duygularının bütünüyle farkında olması hedefleniyor, insan, ancak bu şekilde kendisine ve çevresine yarar sağlamak için ilk adımı atma cesaretini kazanabilir. Kendini daha iyi tanımak, güçlü ve zayıf yönlerini farketmek, kendine “evet” demek, “evet” dediklerini hayata geçirmek, kendini ortaya koyabilmek, varolmanın temelidir.

  • Kültürümüzde Duygular, Bizim Duygularımız…

    Kültürümüzde Duygular, Bizim Duygularımız...

    Kent ortamında yaşanan ekonomik ve sosyal değişimler, ailelerin özerkliğe verdiği değeri artırmış görünmekte. Çocuk merkezli, davranışla sonuçları arasında nedensel ilişkiler kurarak ve kanıt göstererek inandırmaya dayalı aile içi eğitimin yayıldığı gözleniyor. Çocuğun ailesine ve yakınlarına duygusal bağlılığını koruyarak özerk ve bağımsız olması, Türk ailesinde giderek daha fazla değer kazanıyor (Kağıtçıbaşı, 1982). Araştırmalar, geleneksel toplumlarda, zekanın “sosyo-duygusal” özelliklerle tanımlanmasına karşılık, sanayileşmiş Batı toplumlarında tam tersine, zekanın sadece bilişsel yönünün vurgulandığını gösteriyor. Görünen o ki, gelişmişlik düzeyi arttıkça duygularla düşünceler birbirinden ayrılmakta. Yakın zamanlara kadar zihinsel yeteneği başarı ölçütü olarak öne çıkaran, duyguları olumsuzlayan bireyci Batı toplumlarında, zekanın bilişsel, sosyal ve duygusal öğelerinin bütünsel ele alınması gereği giderek önem kazanıyor. Batıda büyük rağbet gören duygusal zeka kavramının ardında belki de derin, sevecen, sürekli ilişkiler kurabilen benliğin yeniden yapılandırılması arayışı var.

  • Kurumları Zirveye Taşıyan, Duygusal Zekası Yüksek Çalışanlardır…

    Kurumları Zirveye Taşıyan, Duygusal Zekası Yüksek Çalışanlardır...

    Günümüzde kurumlar ısrarla duygusal zekası yüksek insanları arıyorlar. Çünkü çağdaş kurumların başarısı, bugün her zamankinden daha çok, “hissedarlar”, “müşteriler”, “tedarikçiler” ve “çalışanlar”dan oluşan çeşitli insan grupları arasında kurulan uyumlu ve üretken etkileşimlere bağlı. Bugünün şirketleri, tüm çabalarını müşteriyi anlamaya ve onun istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya adamış, uyum içinde ekip çalışması yapabilen ve kendi işinin sahibi olan çalışanlar ile değişimin önünde koşan ve çalışanları peşine takmayı bilen yetkin liderler sayesinde doruklara tırmanıyor. Duygusal zeka bu oluşumun tılsımlı anahtarı olarak karşımıza çıkıyor.

  • Duygusal Yetkinlikler Rehberi

    Duygusal Yetkinlikler Rehberi

    Duygularını tanıyan ve etkilerini izleyen kişi, Ne hissettiklerini bilir, duygularını tanır. Düşünceleriyle söyledikleri ve sözleriyle hissettikleri arasındaki bağlantının farkındadır. Hislerinin, performansını nasıl etkilediğini fark eder. Değerlerinin ve hedeflerinin kendisine nasıl yön verdiğinin farkındadır.

  • Etkin Ekipler ve Duygusal Zeka

    Etkin Ekipler ve Duygusal Zeka

    1990'lı yıllardan itibaren duygusal zeka üzerinde çalışan Goleman, dört faktör üzerinde durmakta, kişinin kendisiyle ilgili farkındalığı, kendini yönetebilmesi, sosyal farkındalığı ve ilişkilerini yönetebilmesinin, duygusal zekanın düzeyini belirlediğini belirtmektedir. Goleman'a göre, duygusal yetkinlikler, iş hayatında üstün başarıya öncülük eden kişisel ve sosyal becerilerdir ve duygusal zeka temeli üzerinde gelişirler. Başka bir deyişle duygusal yetkinliklerin kazanılması için belli düzeyde duygusal zeka gereklidir. Duygusal zekamız duygusal yetkinlikleri kazanma başarımızı etkilemektedir. Örneğin, duygusal zekanın bir boyutu olan başkalarını anlama becerisi, diğer insanları ikna etmek, etkilemek gibi belirli bir duygusal yetkinliğin temelini oluşturmaktadır. Aynı zamanda kişinin daha iyi dinlemesine, daha sağlıklı kararlar almasına da yol açar. Sosyal farkındalık ve ilişkileri yönetebilme boyutu da bir duygusal yetkinlik olan müşteri odaklılığın kaynağıdır.

  • Tezcan Bey'in İkilemi

    Tezcan Fevri, temizlik maddeleri üreten bir şirketin pazarlama direktörüydü. İşini ciddiye alan ve sürekli geliştirmeye çalışan, iç motivasyonu yüksek, enerjik biriydi. Çalışma arkadaşlarından da aynı yaklaşımı bekler, işler ağırlaştığı zaman, işleri kendi üstlenirdi. Ona ayak uyduramayanları kırıp dökmekten çekinmez, çalışanlardan biri, işi, onun beklediğinden farklı bir biçimde yapmaya kalkarsa, ortalığı birbirine katardı.. Tezcan'ın liderlik tarzı, bir süre sonra, kurum içindeki konumunu ve iş sonuçlarını olumsuz etkilemeye başladı. İki yıllık verimsiz bir iş performansının sonunda, üst yöneticisi Tezcan'ı bir koçla çalışmaya ikna etti. Araştırmalar, yüksek performanslı liderlerin duygusal zeka yetkinliklerinden en çok birinde güçlü olduklarını ifade ettiklerini, buna karşılık düşük performanslı liderlerin dört ya da daha fazla yetkinlikte güçlü olduklarını düşündüklerini gösteriyor. Bir başka deyişle, düşük performanslı liderlerin kendilerini gerçekçi değerlendiremedikleri görülüyor. Tezcan da, özellikle özdenetim ve empati konusunda kendine iş arkadaşlarından çok daha yüksek puan vermekteydi.

  • Yürek Akıl Birliği

    Türkçede duyguların ardından gelen eylem sözcükleri hiç dikkatinizi çekti mi? Genellikle duygularımıza “kapılmak”tan söz ederiz. Korkuya “kapıldım”, kızgınlığıma ”yenik düştüm”, öfkeden “kendimi kaybettim”, kararsızlıkla “kalakaldım”, üzüntü “beni çökertti”, kuşkuya “düştüm”, şaştım “kaldım”, sevince “boğuldum”, gibi… Ve yine dikkatinizi çekti mi? Bunlar hep edilgen anlamlar taşıyan, teslimiyet ifade eden fiiller. İ.S. 732-735 yıllarına tarihlenen Orhon Yazıtlarındaki bir cümle Türk kavmine önünü göremeyen, duygularına teslim olmuş bir nitelik atfediyor: “Türk doyunca acıkacağını, acıkınca doyacağını bilmez.” Duygularımızın bizden daha güçlü, bize egemen olduğunu anlatan sözcükler...

  • At Binmek: Bir Duygusal Zeka Sınavı

    İ.Ö. 3500 yıllarında Ukrayna bozkırlarında evcilleştirildiği sanılan at, tarih boyunca insanoğlunun güvenilir bir yaşam desteği oldu. Bugün ekonomik işlevini yitirmiş bile olsa, insan bu binlerce yıllık ilişkiden vazgeçmiş değil. Güçlü olduğu kadar duyarlı ve hatta ürkek bir yapısı olan atla, uyumlu bir ilişki kurmak insan için bir sınav. Dışardan baktığınızda, üstün bir fiziğe sahip bu hayvana “hükmeden” insanın gücüne hayranlık duyabilirsiniz. İnceliklerini araştırınca mükemmel uyumun ardında duygusal zeka yetkinliklerinin izlerine rastlarsınız.

  • Duygusal Kalite Yönetimi

    Duygusal zekanın iş ortamına uygulanmasına Duygusal Kalite Yönetimi (EQM) de diyebiliriz Böyle bir yaklaşım, bir kurumda duygusal kalitenin de en az toplam kalite kadar önemli olduğunu vurgular. Duygusal Kalite Yönetimi, kısaca bir kurumda duygusal zeka yönetimini içerir. Bir işyerinde yönetimin kalitesi, kurumsal iklimi yüzde 70 oranında etkilemektedir. Kurumsal iklimin de iş sonuçları üzerinde yüzde 30 ölçüsünde etkisi vardır. Duygusal zeka başlığı altında yer alan yetkinlikler, kurumsal iklimi doğrudan etkileyen, özellikle de yönetim kademesinden beklenen özelliklerdir. İş yaşamında duygusal zekası yüksek kişiler, işbirliğine, dolayısıyla ekip çalışmasına daha yatkın, daha güvenilir, daha esnek, iç motivasyonu yüksek, daha iyimser ve çevrelerinde daha çok sevilen kişiler oluyorlar. Çatışmalardan uzak durabiliyor ya da çatışmaları yatıştırmakta daha ustalıklı davranıyorlar.

  • Kısa Kısa İş Hayatında Duygusal Zeka

    Dünya çapında 200 şirkette yetkinliklerle ilgili bir araştırmada, en başarılıların ortalama işlerde vasatlara oranla yüksek 85, en karmaşık işlerde ise yüksek 127 daha verimli olduğu bulundu. Bu farkın üçte biri teknik beceri ve bilişsel yeterliklerden, üçte ikisi duygusal yetkinliklerden kaynaklanmaktaydı. American Express Mali Danışmanlık şirketi tarafından uygulanan Duygusal Yetkinlik programına katılan yöneticilerin bölgelerindeki satışların yüksek 11 arttığı, duygusal zekanın verilen eğitimle geliştiği gözlendi.

  • Yöneticilik Becerisinin Temeli: Koçluk

    Yöneticilik Becerisinin Temeli: Koçluk

    Son on beş yıl içinde kurumsal yapılarda meydana gelen değişiklikler yöneticilerin “kontrol edici” rolden “destekleyici” role geçmelerine yol açmıştır. Yöneticinin, direktif verme ve denetleme yerine geliştirme, destekleme ve yol gösterme yetkinlikleri önem kazanmıştır. Yöneticinin işi son derece karmaşık ve güçtür. Büyük çoğunluğu başkalarına delege edilebilecek işlerin kıskacında, sürekli baskı altında yaşarlar. Doğal olarak da birçok işi yüzeysel olarak yapabilirler. Yöneticinin yaptığı işlerin, kısa kısa, bölük pörçük ve sözlü iletişime dayalı olduğu görülür. Gerçekte, yöneticinin delege edemeyeceği iki iş vardır: “Performans değerlendirme” ve “koçluk”. Koçluk için de, performans kriterlerinin belirlenmiş olması gerekir. Sanıldığı ve yaygın olarak uygulandığı gibi koçluk, hataları düzeltmek değil, performansı sürekli olarak geliştirme çabasıdır. Koçluk, insanların içindeki potansiyelin, anlamlı ve önemli amaçlara ulaşmak için ortaya çıkmasını kolaylaştırmaktır.

  • Yönlendireni Yönlendirmek

    Yönlendireni Yönlendirmek

    Ekibinde çalışanları yönlendirmek, yöneticinin önemli görevlerinden biri. Peki, yönlendirmenin sorumluluğunu yüklediğimiz yöneticiyi kim yönlendirecek? İlk akla gelen “bağlı olduğu yönetici”. Ya da, “ekibindekilerin geribildirimleri”... Bunlar ne kadar yeterli acaba? Bir yönetici de, ekibini yönlendirirken ve hedeflerine ulaşmaya çabalarken, kendini engellenmiş ve çözümsüz hissedebilir.

  • Koçlukta Değerlendirme Araçları

    Koçlukta Değerlendirme Araçları

    Yönlendirme ve yol göstermede değerlendirme araçları, yönlendirmenin etkinliğini belirleyen faktörlerin başında gelir. Psikometrik bulgular, gerek geribildirim aşamasında, gerekse gelişim hedeflerinin saptanmasında koç tarafından yöneticilere sunulur ve seçilecek eğitim programlarına ışık tutar. Bu yazıda, otomotiv sektöründen bir kuruluşta uygulamış olduğumuz program çerçevesinde, çalışma yaşamı normlarına göre geliştirilmiş bir kişilik ölçümü olan HPI'ın nasıl kullanıldığı anlatılmaktadır. Çalışmaya tümü üniversite eğitimli, yaşları 28-55 arasında, 13'ü üst düzey, 2'si genel müdür düzeyinde 15 yönetici katılmıştır. HPI “temel ölçekleri”yle kuruma özgü yetkinlikler ilişkilendirilerek, her yöneticiye kuvvetli yönleriyle gelişmesi gereken yönlerini içeren bir ‘bireysel gelişim raporu' sunulmuştur.

  • İyi Bir Yönetici Aynı Zamanda İyi Bir Koçtur

    İyi Bir Yönetici Aynı Zamanda İyi Bir Koçtur

    Yönlendirme, değer verilen bir yöneticinin başarısını tehdit eden davranışları değiştirmesine yardımcı olmaktır. Hedefi, kişinin daha etkili olmasını sağlamak, insan kaynağını en iyi şekilde değerlendirmektir. Etkili bir yönlendirmenin basamaklarından kısaca bahsedilmiştir.

  • Yeni Zamanların Parlayan Yıldızı: “Koçluk”

    Yeni Zamanların Parlayan Yıldızı: “Koçluk”

    "Onlar yapıyorsa, bir bildikleri var. Onlar başarının mihenk taşı. Evet, Fortune dergisinin geleneksel listesinde yer alan gözde şirketlerden söz ediyoruz. Şimdi de yönetici koçluğu furyasının başını çekiyorlar. IBM'den Dow Chemicals'a, Marriott International'dan GlaxoSmithKline'a kadar tüm büyük şirketler yöneticilerini yönlendirecek ustaları arıyorlar. Vive dergisinin 2000 yaz sayısı yönlendirmenin parlayan yıldızını şöyle tanıtıyordu: “100 milyon dolarlık iş hacmiyle, yönlendirme Amerika'da IT sektöründen sonra en hızla büyüyen iş alanı.” IBM'in Küresel Yönetici ve Kurum Geliştirmeden sorumlu Başkan Yardımcısının sözleri ise, bu gelişmenin nedenini açıklıyor: “Son üç yıldır yaptığımız araştırmalar, yönlendirme almış liderlerin daha iyi iş sonuçları elde ettiklerini gösterdi."

  • Neden Yönlendirmiyoruz

    Neden Yönlendirmiyoruz

    Birçok yönetici, etkin bir yol gösterici olmanın kendileri, çalışanları ve işletmeleri için yararlarının hâlâ farkında değil. Yöneticiler yukarıda sıralanan yanılgı ve endişeleri bertaraf etseler de, yönlendirme ve yol göstermeye yönelik çabaları, işletmeler tarafından nadiren teşvik ediliyor. Bu ihmal, hangi sonuçları doğuruyor?

  • Uzman Bir Koçla Çalışma Sürecinin Aşamaları

    Uzman Bir Koçla Çalışma Sürecinin Aşamaları

    Fortune 1000 şirketlerinin tümü çalışanların potansiyelini geliştirmek ve verimliliğini artırmak için koçluktan yararlanıyor ve etkilerini sayısal verilerle değerlendiriyorlar. Yönlendirme ve yol gösterme çalışmasının yetkin bir kurum ve ehliyetli bir koç ile sürdürülmesi başarının güvencesidir. Yönlendirme yapılandırılmış bir yönetim geliştirme yöntemidir ve nasıl yapılandırılacağına başından karar verilmelidir. Süreç, dört basamaktan oluşur: 1. Basamak : Anlaşma, 2. Basamak : Gözlem ve Değerlendirme, 3. Basamak : Yapıcı yönlendirme, 4. Basamak: Dirençle başa çıkmak

  • Araştırma: Yönlendirmenin Geri Dönüşü, Maliyetinin Altı Katıdır

    Araştırma: Yönlendirmenin Geri Dönüşü, Maliyetinin Altı Katıdır

    Yakınlarda yapılan bir araştırma, son on yılın en etkin lider geliştirme yöntemlerinden bir olan koçluğun etkinliğini kanıtlıyor. Koçluk, kariyerinde ilerlemek ve başarılı olmak isteyen yönetici ve yönetici adaylarının gözdesi. ABD'de yöneticilerin yüzde 87'sinin bir koçla çalıştığı biliniyor. Son on yılın en etkin lider geliştirme yöntemlerinden biri olarak koçluk hızlı bir yayılma gösteriyor. ABD'nin saygın danışmanlık kuruluşlarında Manchester Danışmanlık tarafından yapılan bir araştırma bu gelişmeyi sayısal verilerle doğruluyor. Çalışma, Fortune 1000 şirketlerinde üst düzey görevlerde bulunan ve koçluk almış 100 yönetici. Yüzde 73'ü yönlendirme sonucunda hedeflerini tamamen gerçekleştirdiklerini belirtiyorlar. Yüzde 57'si daha verimli olduklarını, yüzde 22'si de kâr artışı sağladıklarını söylüyor.

  • Ya Bir Yol Bulacağız, Ya bir Yol Yapacağız!

    Ya Bir Yol Bulacağız, Ya bir Yol Yapacağız!

    "Bir gün önce yaptığımız yorumu, bugün yeniden gözden geçirmeyi gerektirecek hızda ve kapsamda bir değişim ve dönüşüm dönemecinden geçiyoruz.. Çalışma hayatı, bu değişimin yarattığı ivmeyle bize yeni imkanlar sunmaya hazırlanıyor, hayat karmaşıklaşıyor. Bilgi ekonomisi, genç insanlara ve bu değişime ayak uyduranlara hızlı ilerleme, daha çok başarma, daha çok aranan ve istenen bir çalışan olma imkanı sunuyor."

  • Bilgi Yönetimi ve Değişim

    Bilgi Yönetimi ve Değişim

    Bazen değişimin ve yeni fırsatların farkına varmamız çok uzun sürer. Ancak bilgiye sahipsek ve sahip olduğumuz bilgiden yeterince yararlanabiliyorsak, değişime hazır olabiliriz ve hatta onu kendimiz için bir fırsata çevirebiliriz. Organizasyonların bilgi sermayesi, yüksek değerli ürünlerin meydana getirilebilmesi için elde edilmiş bir stoktur. Bu stok ancak organizasyonel öğrenme ile akışkan hale gelebilir, çünkü akış, stoklanan bilginin organizasyon tarafından özümsenmesi ve benimsenmesini sağlar. Bunu sağlayacak kurum kültürü, yapısal yeterlilik ve güven ortamına sahip olmayan organizasyonlarda, bilgi stokundan yeterince yararlanmak mümkün olmaz.

  • Değişime Bu Direnç Neden?

    Değişime Bu Direnç Neden?

    İnsanlar kendilerinin modern ve gelişmeye açık olduğunu düşünmeye yatkındır. Sokağa çıkıp değişimi sorsanız, herkes olumlu görüş belirtir. “Değişim mi? Evet, çok önemli”, “Değişim olmazsa gelişme olmaz” gibi. Bu görüşlere bakarsak, iş yaşamında da değişimi gerçekleştirmenin kolay olduğunu düşünebiliriz. Ancak aksine, insanlar çoğunlukla değişime direnç gösterir. Değişimle ilgili tutumlarla davranışlar arasında bir uçurum göze çarpar. Bu uçurumun nedenlerini bireysel ve kurumsal olarak iki grupta toplayabiliriz: Değişimin Karşısındaki Psikolojik Engeller ve değişimin karşısındaki kurumsal engeller.

  • Değişmek ya da Değişmemek

    Değişmek ya da Değişmemek

    Hayatımızdaki kararları sadece biz alabiliriz, yaşadığımız şeyleri bizim için sadece biz yapabiliriz. Hayat hakkında aklımızda bulundurmamız gereken önemli kurallar bu yazıda.

  • Değişmek Zorunda Olduğumu Biliyorum da, Nasıl Yapacağımı Bilmiyorum

    Değişmek Zorunda Olduğumu Biliyorum da, Nasıl Yapacağımı Bilmiyorum

    İnsanlar vardır, değişim deyince taş kesilir, yengeç gibi içlerine kapanır ve savunmaya geçer... İnsanlar vardır, değişimde filizlenir, boy atar, çiçek açar... “Değişime uyumlu” kişiler yeni koşullar karşısında yalnızca uyum sağlamakla kalmaz, değişimden beslenir, büyüyerek gelişirler. “Hayatın her gün bir önceki günden farklı olduğu” çağımızın karmaşık iş ortamlarında, değişim ve değişime uyum kaçınılmazdır. Kurumları ve giderek toplumları ileri götüren değişimi tetikleyen ve değişime önayak olan kişilerdir. Bu tür kişilerin başarısı ise değişimi içine sindirmekte zorluk çekmeyen, değişime arka çıkan insanların varlığına bağlıdır.

  • Kurumlarda Kültür Değişimi

    Kurumlarda Kültür Değişimi

    "Kurumsal değişim projesi uygulayan şirketlerin yüzde 70'i, “insan kaynakları uygulamaları” nın çok önemli olduğunu ifade etse de, sadece %10’u insan kaynağını ve insan kaynakları uygulamalarını değişim sürecine dahil ediyor. Pek çok değişim projesinde, değişimin” finansal ve yapısal” yönüne ağırlık verilirken, aynı değişimin çalışanlar üzerindeki etkileri öngörülemediği için bu projeler çok sancılı oluyor, verimlilik düşüyor, hatta pek çoğu başarısızlıkla sonuçlanıyor. “Değişime direnen” değil, “değişimin bir parçası olacak” çalışanlar yaratabilmenin yolu ise, bu yeni vizyonu çalışanlar için anlamlı kılacak her türlü iletişim kanallarını kullanmak, geleceğe dair soru işaretlerini ortadan kaldırmaktan geçiyor."

  • Kurumlarda Kültür Değişimi

    Paydaş Çalışanlar: Değişim Kültürünün Bir Ürünü

    Teknolojik yenilikler, hizmet sektöründeki gelişmeler ve küreselleşme sonucunda paranın, teknolojinin ve insan kaynağının serbest dolaşımı, firmalara rekabet üstünlüğü sağlayan varlıkların niteliğini değiştirdi. Çalışan yetkinlikleri, organizasyonun öğrenme yeteneği ve çalışan bağlılığının ekonomik değeri karşısında taşınmazların/sabit varlıkların değeri oldukça azaldı. Çalışanın şirketine yatırım yapması, bir yandan, işe çekicilik kazandırmayı ve çalışanı işte tutmayı, bir yandan da, işyerinin performansından, kârlılığından ve geleceğinden kendini sorumlu hissetmesini hedefliyor. Sonuç olarak, çalışan ve işveren arasındaki dengeler değişti. Bugün, çalışanların hızla iş değiştirmesi gelişmiş ülkelerin en önemli sorunlarının başında geliyor. Çalışanın işe olan bağlılığını artırmanın gerekliliği, firmaları, çalışanlarına hisse satmaya ve çalışanları da, çalıştıkları kurumların hisselerini talep etmeye yöneltti.

  • Krizde Liderlik

    Krizde Liderlik

    Bir kişiye lider diyebilmek için, onun insanları birleştirmesi, harekete geçirmesi, iz bırakması ve değişiklik yaratması gerekir. Liderliğin ön koşulları ise ahlaklı olmak ve bir mesaja sahip olmaktır. Lider zihinsel ve entelektüel birikimi ile geleceğe dönük bir resim oluşturur. Bu liderin vizyonudur. Lider mesajını izler, çevresindekiler de lideri. Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir Kriz dönemlerinde ortama bilinmezlik ve karamsarlık egemendir. Oysa gerçek bir liderin kafasında çözümler vardır ve bu nedenle iyimserdir. Bu enerji çevreyi etkiler. Çünkü kriz dönemleri insanların koşulların değiştirilmesini ve fark yaratılmasını istedikleri dönemlerdir. Kriz dönemlerinde bilinen çözümler geçerliliğini kaybeder. Gerçek bir lider ise statüyü değiştirir ve mutlaka fark yaratır.

  • Dokunabilen ve Dokunulabilen Lider Olmak

    Dokunabilen ve Dokunulabilen Lider Olmak

    Birden çok insan bir hedefe ulaşmak için bir araya geldiğinde liderliğe ihtiyaç duyulur. Hedefleri ve içeriği ne olursa olsun, üyeleri kimler olursa olsun her grubun yönetme ve yönetilme ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacı seminerlerimizde katılımcılarımızla birlikte çok net gözlemlemekteyiz. Görevi aktarırken lideri belirlemediğimiz çalışmalarda, ekipler de kendi liderlerini seçmezlerse ekibin başarılı olma olasılığı çok düşmekte, grubun içinden doğal lider ya da liderler çıkmaktadır. Doğal lider çıkmasının sakıncası, bazen grubun istemediği kişilerin öne çıkabilmesi ya da birden fazla kişinin aynı role talip olması, bunun sonucunda grup içinde çatışma yaşanmasıdır: “aynı gerçek hayatta olduğu gibi”.

  • Geride Kalan Sendromu ve Çözüm Önerileri

    Geride Kalan Sendromu ve Çözüm Önerileri

    Köklü değişim ve küçülme süreçlerinde, işini koruyabilen çalışanların yaşadığı olumsuz deneyimler geride kalan sendromu olarak tanımlanır. Küçülmeyi izleyen geçici verimlilik artışının ardından gelen hızlı verimlilik düşüşü, moral bozukluğu, sağlık sorunları ve çatışmalar bu dönemin en sık rastlanan sonuçlarıdır. Çalışanlarda şaşkınlık, korku, duygu körelmesi, depresyon, diğer zihinsel ve duygusal tepkiler gözlemlenir. Sağlıkla ilgili olarak görülen başlıca belirtiler ise, uyku bozukluğu, yüksek tansiyon, aile içi çatışmalarda artış, yüksek kaygı ve karamsarlıktır. Kriz dönemlerinde çalışanların yaşadığı olumsuzluklar uzun vadede kurumun etkinliğine ve iş sonuçlarına zarar verir. Lider davranışı benimseyenlerin alması gereken önlemler kısaca bireysel, kurumsal ve liderlik düzeyinde olmak üzere üç boyutta incelenebilir.

  • Krizde Liderliğin Mihenk Taşı

    Kriz Döneminde Performans Ölçütleri

    Kriz dönemlerinde şirketlerde kimin kalıp kimin gideceği, küçülme sürecinin en kritik kararlarından biridir. İşten çıkarmalar görünüşte en kolay, ancak en zarar verici yoldur. Bu nedenle, bu yazıda küçülme sürecinde profesyonel uygulamalar için gözönünde bulundurulması gereken değerlendirme kriterlerini ele aldık.

  • Krizde Liderliğin Mihenk Taşı

    Krizde Liderliğin Mihenk Taşı

    İster tepeden inme olsun, isterse planlı olarak, bilerek başlatılsın, her değişim açık seçik bir vizyonla başlar. Bir amaç etrafında birleşilmedikçe ya da paylaşılan bir vizyon olmadıkça, kriz döneminde liderlik davranışından söz etmek zordur. Neden Vizyon? Vizyon insanların uğruna çaba göstermek isteyecekleri bir geleceğin resmidir. “Kurumun ne olduğunu ve nereye doğru gitmek istediğini anlamak isteyen herkese yol gösteren bir trafik işareti gibi” diyor, vizyoner liderlik konusunda çalışmalarıyla tanınan Nanus. Sunulan resim, kurumun çalışmalarına kılavuzluk eder. İlham veren, harekete geçiren ve insanları bağlayan çekici bir yanı vardır. Vizyon kurumda çalışan insanların hayatlarına anlam veren bir güçtür.

  • Lideri Kim Nasıl Görüyor: Lider Davranışı İzdüşümü

    Lideri Kim Nasıl Görüyor: Lider Davranışı İzdüşümü

    Türkiye'de dört farklı şirkette, yönetici ve çalışanlar üzerinde yapılan bir araştırma, iş liderlerinin sergilediklerine inandıkları davranışlarıyla, birlikte çalıştıkları kişilerin onlarda gözlemledikleri davranışların örtüşmediğini ortaya koyuyor. Yöneticiler kendilerini öncelikli olarak “ekip kuran ve paylaşımcı” bir lider olarak görürken, çalışanlar onları ağırlıklı olarak “hiyerarşik ve işe odaklı” olarak gözlemliyorlar. Yöneticilerle çalışanların ideal lider davranışları beklentileri de farklı. Lider Davranışı İzdüşümü'nde yöneticiler kendileri, üstleri, eşitleri ve astları tarafından 360° değerlendirilir. Yöneticilik becerilerine ayna tutan 360° geribildirim, lidere tutum ve davranışlarını değerlendirme, düzenleme ve geliştirme olanağı verir. Lider, becerileri hakkında farkındalık kazanırken, birlikte çalıştığı çeşitli kademelerdeki kişiler tarafından nasıl görüldüğüne dair geribildirim alarak kendini daha gerçekçi tanır, liderlik becerilerini daha etkili kullanarak ekibiyle olan iletişim ve işbirliğini geliştirir.

  • Kadın Liderin Ayak Sesleri…

    Kadın Liderin Ayak Sesleri...

    Harvard İş Yönetimi Okulu'ndan Rosener, kadınların, geleneksel liderlik rolünü en az erkekler kadar sürdürebilirken, içlerinden gelen farklı bir liderlik biçimine de sahip olduklarını söylüyor. Bu olguyu kadınların toplumsallaşma süreci ve meslekteki yaşantıları ile açıklıyor. Rosener kadınların liderlik tarzını “etkileşimci” ve “dönüşümcü” olarak niteliyor. Geleceğin lideri, “erkek” gibi mücadeleci ve sonuç odaklı, “kadın” gibi paylaşmacı, geliştirici, güven ve işbirliği odaklı olmak zorunda.

  • Bilgiden Güç Doğar

    Bilgiden Güç Doğar

    Daralan ekonomide hayatta ve ayakta kalmanın yolu gelirleri artırmaktan geçer. Ekonomi daralırken gelirleri artırmak ise zordur. Bu zorluğu aşmak, satış örgütünün her zaman yaptığından daha farklı şeyler yapmasıyla mümkündür. Alıcının kişisel özelliklerini, ihtiyaçlarını, alışkanlıklarını, beklentilerini, düşlerini öne çıkaran bir satış başarılı satıştır. Zorlayıcı satıcıdan, müşterisinin yanında olduğunu hissettiren, güven veren satıcı kimliğine geçiş, günümüzün özelliğidir. Her alıcı, aynı zamanda hem kaliteli, hem ucuz, hem de nitelikli servisi olan bir ürüne sahip olamayacağını bilir.

  • Alıcı’dan Satıcı’ya : “Duy Beni!”

    Alıcı’dan Satıcı’ya : “Duy Beni!”

    Bu yazımızda satış yapılırken göz önünde bulundurulması gereken kilit noktalar, satış yaparken alıcı hakkında neleri göz önünde bulundurmamız ve ne gibi hatalardan kaçınmamız gerektiğinden bahsediyoruz.

  • Bir Satış Eğitiminin İyi Olduğuna Nasıl Karar Verirsiniz?

    Bir Satış Eğitiminin İyi Olduğuna Nasıl Karar Verirsiniz?

    Başarılı bir satış eğitimini değerlendirirken öncelikle cevaplanması gereken “Bu eğitim, satış temsilcilerinin daha fazla satmasını sağlayacak mı?”sorusudur. Etkili bir satış eğitimi, temel iletişim ve satış becerilerini kazandırmayı ve bunların ahenk içinde yetkin kullanılmasını amaçlar. Bir başka deyişle, “Satışta Yedi İletişim Becerisi” (etkin dinleme, empati, doğru soru sorma, beden dili, ‘neden' ve ‘niçin' sorularına inandırıcı cevaplar vermek, müşterinin beyninin nasıl çalıştığını anlayarak uygun çözümler önermek) ve “Dört Satış Becerisi” (uyum sağlamak ve güven yaratmak, olanakları ve fırsatları görerek, özellikleri yarara dönüştürmek, itirazlarla başaçıkmak, kendi sınırları içinde kalarak, görüşünü savunabilmek), iyi bir satış eğitiminin içeriğini oluşturur.

  • Satış Sürecinde Beynin Gücü: Bir Satıcının Anatomisi

    Satış Sürecinde Beynin Gücü: Bir Satıcının Anatomisi

    Satıcı mı doğulur, Satıcı mı olunur? tartışmasının en akla yakın cevabı, doğuştan gelen potansiyel yeteneği gün ışığına çıkarmak ve eğitimlerle yönlendirmek ve biçimlendirmektir. “Satış görevlilerinin yüzde 55'i satış yeteneğine sahip değil, yüzde 25'i yetenekli, ama satmaya çabaladıkları ürünü benimseyemiyorlar. Kalan yüzde 20, hem kendileri hem de şirketleri için en uygun işi yapıyorlar ve tüm satışların yüzde 80'ini gerçekleştiriyorlar.” Yıllarını satış eğitimlerine adamış bir eğitmenin gözlemleri böyle... Aslında başarılı bir satıcı, renkli bir kişiliktir. Çelişkili gibi görünen özelliklerini durumun gerektirdiği koşullara uyum sağlamada başarıyla kullanır, boyuttan boyuta geçer. Pazara çıkmadan önce sistemli bir hazırlık yapar, tüm silahlarını kuşanır. Pazara çıktığı anda başka bir boyuta geçer. Satışı gerçekleştirmeye sıra geldiğinde, başarılı satıcı performansının doruğuna ulaşır.

  • İlaç Tanıtım Sorumlularının Değişen Rolü

    İlaç Tanıtım Sorumlularının Değişen Rolü

    1800'lerin sonunda, ilaç şirketleri ürünlerini, çoğunlukla eczacılardan oluşan “temsilciler” aracılığıyla pazarlıyorlardı. İkinci Dünya Savaşı'nın ardından, tıp alanındaki gelişmeler sonucunda ürün sayısı arttı. Büyük ilaç şirketleri, farmakolojik özellikleri, klinik uygulamaları ve yan etkileri içeren eğitimlerle, günümüz anlayışının temelini oluşturan “tıbbi mümessil” kadrolarını kurmaya başladılar. Bu dönemde, mümessillerin temel görevi, tıp alanındaki gelişmeleri hekim ve sağlık yetkililerine ulaştırarak pazarlama yapmaktı.

  • Eğitim Sürecinde Sorumluluk Paylaşımı

    Eğitim bir şirkette yolunda gitmeyen işleri düzeltmek için başvurulan araçlardan sadece biridir. Bir şirketin performansını temelde “kurumsallık”, “süreç” ve “performans” sistemleri belirler. Eğitim ise, performans sistemi içinde yer alan, çalışanların iş yapma becerileri ve ilişki kurma biçimleriyle ilgili sorunların çözümünde etkili olur. Eğitime ayrılan kaynakların karşılığının alınabilmesi için, ilgili tarafların her birinin üzerlerine düşeni tam olarak yapması gerekir. İş sonuçlarında fark yaratan etkili bir eğitim yalnızca eğitim kurumunun üstesinden geleceği bir iş değildir. Eğitimi alan kuruluşun insan kaynakları bölümü ve üst yönetimi de bu sürecin içinde yer almalıdır. Eğitim, ancak ilgili tarafların her birinin üzerlerine düşeni tam olarak yapmasıyla gerçekçi ve anlamlı olabilir ve ayrılan kaynakların karşılığı alınabilir. Eğitim sonuçlarının ölçülmesi, etkinliğin ve gerçekçi bir stratejinin güvencesidir.

  • Eğitimlerin Başarısını Belirlemede İleri Analitik Yöntemlerin Kullanımı

    Eğitimlerin başarısını belirleyen en kritik süreçlerin başında, kimlerin eğitime katılacağının belirlenmesi ve program içeriğinin katılımcı niteliklerine uygunluğunun saptanması gelir. Seçilen katılımcıların, eğitim programlarından kazanacakları bilgi ve becerileri geçmiş bilgi ve becerileriyle bütünleştirerek kendilerine maledebilmeleri ve iş ortamında uygulayabilmeleri için, belli düzeyde bir bilgi birikimi ve analitik düşünme yeteneği gerekir. Katılımcıların bu doğrultuda seçilmesi programın başarısında belirleyici olur. Öte yandan, eğitim programını başarı ile tamamlayanların performanslarının izlenerek saptanması, eğitim programının içeriğinde başarıyı artırıcı değişikliklere gidilmesini de olanaklı kılar. Bu iki kritik başarı faktörünün yaşama geçirilmesi, ancak o eğitim programını daha önce almış olanların izlenmesi ve ölçülmesi ile mümkündür. Doğru katılımcıların belirlenmesi ve eğitim programlarının katılımcı nitelikleriyle bağdaştırılması, verilerin analizi sonucunda sağlanır.

  • Siz Kaç Saat Eğitim Aldığınızla Övünedurun, Üst Yönetimin Derdi Başka

    Yönetimler şirket içinde yapılan işlerin maliyet/yarar hesabını bilmek ister. Her yıl şirket bütçesinden önemli pay ayrılan eğitimlerin de, işletmenin kârlılığına katkısı somut olarak bilinmeli. Aksi halde “şu kadar kişiye şu kadar saat eğitim verildi” demekle yetinmek olsa olsa “gökkubbede bir hoş seda” olarak kalmaya mahkum. A.B.D.'de yapılan araştırmalar, çalışan eğitimi arttıkça şirket gelirlerinin daha hızlı bir oranda arttığını gösteriyor.

  • Eğitime Avuç Dolusu Para Harcıyorsunuz... Karşılığını Alıyor Musunuz?

    Bu soruya güvenle cevap verebilmek için eğitimlerin etkinliğini ölçmek gerekiyor. Baltaş Grubu'nun 1996 yılında ilk kez gündeme getirdiği bu sorgulama henüz bugünkü kadar önem kazanmış değildi. Bugün insan kaynakları yöneticilerinin ölçülebilir eğitim ihtiyaçlarına güzel bir örnek.

  • İnsan Kaynakları ve Entellektüel Sermaye Yönetimi

    Bilgi ekonomisinde rekabet üstünlüğü, şirketlerin maddi ve mali kaynaklarından çok, entellektüel sermayelerini nasıl yönettiklerine bağlı. Geleceği gören büyük şirketlerde giderek, CEO'ların (Chief Executive Officer) yanı sıra, entellektüel sermayeyi etkin ve doğru şekilde yönetmekten sorumlu CKO'ların (Chief Knowledge Officer) görevlendirildiğine tanık oluyoruz. İnsan kaynakları bölümleri de idari işlerden çok, çalışanların bilgi, beceri, ve birikimlerini stratejik olarak yönetmeye odaklanıyorlar. İnsan kaynakları uzmanlarının, bilginin elde edilmesi, kodlanması, dağıtılması, eğitim ve gelişim programları ile sürekli yeni yetkinliklerin kazanılması, iş süreçlerinin buna göre yeniden tasarlanıp düzene konulması gibi kurumun başarısını en fazla etkileyecek konular üzerinde giderek daha fazla önemle durmaları gerekmekte.

  • Yönetimin Yeni Stratejik Partneri : İnsan Kaynakları

    Yeni ekonominin kanı bilgidir. Bilgi geçmişte ekonomik sürecin bir parçasıyken, bugün kendisi durumuna gelmiştir. Yaptığı işe değer katmak, doğru işe doğru insanın alınmasına, performansın adil ve objektif bir biçimde ölçülmesine ve çalışanların geliştirilmesine bağlıdır. Bunun için de anahtar “İnsan Kaynakları”dır.

  • Farkı Yaratan Yetenektir

    Farkı Yaratan Yetenektir

    Yanlış veya yetersiz çalışanı eğitmek için çaba harcamaktansa, en başta doğru insanla yola çıkmak daha uygundur. Farkı yaratan yetenektir. Yeteneği keşfedecek olan da insan kaynaklarının yönlendirdiği süreçte kararı verecek olan yönetici. Yanlış insanı seçip nasıl geliştireceğini düşünmek yerine, doğru insanı nasıl seçeceğini öğrenmek, işi kolaylaştırır. Bir işyerini çalışanların gözünde değerli kılan nedir? Bir şirket, piyasada var olan değerli işgücünü hangi özellikleriyle kendine çeker? Gallup'un 2500 işletme ve her düzeyde 80 bin yöneticiyle yaptığı bir araştırma, bir şirketi çalışanlarının gözünde değerli kılan özellikleri ortaya koymuştur.

  • Kişilik Testi Kullanırken Bilinmesi Gerekenler

    Kişilik Testi Kullanırken Bilinmesi Gerekenler

    Kullanım alanı amaca uygun mu? Testin hangi yılda, kimin tarafından geliştirilmiş olduğu belli mi, akademik çalışmalarda kullanılıyor mu? Sorular her kesimden insanın anlayabileceği düzeyde mi? Uygulama süresi ne kadar olmalı? Uygulanmak istenen meslek grubunda normlar tanımlanmış mı? Test bireysel ya da grup ortamında uygulamaya uygun mu? Ölçmek istediğini her koşulda ölçüyor mu ? (Güvenilir mi?) Ölçülmek isteneni ölçüyor mu? (Geçerli mi?) Yabancı bir test ise, standardizasyonu yapılmış mı? Cinsiyete, ırka, sosyo-ekonomik düzeye, yaşa göre ayrım yapıyor mu? Zayıf ve güçlü yanlara duyarlı mı? Ayırt edici mi? Adayın kendini olduğundan iyi göstermesi veya yanıltıcı olmaması için önlem alınmış mı? Raporlandırma yeterli mi? Kaç çeşit rapor hazırlanıyor?

  • Gözü Kapalı Seçim Yapmamak İçin: HPI Hogan Kişilik Ölçümü

    Gözü Kapalı Seçim Yapmamak İçin: HPI Hogan Kişilik Ölçümü

    İş dünyasında yaygın olarak kullanılan kişilik testlerinden Hogan Kişilik Ölçümü (HPI-Hogan Personality Inventory) Prof. Dr. Robert Hogan tarafından ilk olarak 1984 yılında yayınlanmış ve 1992 yılında bugünkü halini almıştır. HPI, başta ABD ve İngiltere olmak üzere birçok ülkede çok uzun süredir işe alımlarda, kurumsal ve kişisel gelişim değerlendirmelerinde kullanılmaktadır. HPI' nin Türkçe'ye çevirisi ile ilgili bilimsel analizler, testin standardizasyonu ve Türk normlarının belirlenmesi çalışmaları Baltaş-Baltaş Yönetim, Eğitim, Danışmanlık tarafından tamamlanmıştır. Testin güvenilirliği iki hafta arayla 180 kişiye test-retest uygulaması ile gerçekleştirilmiştir. Yedi temel faktörde ortalama güvenilirlik korelasyonu anlamlı düzeyde bulunmuştur (rtt = o.86). Bu süreç sonunda HPI, iş dünyasına geçerliliği ve güvenilirliği ispatlanmış ve Türk normlarına uygun bir değerlendirme aracı olarak kazandırılmıştır.

  • İş Performansını Belirleyen Kişilik Özellikleri

    İş Performansını Belirleyen Kişilik Özellikleri

    Başarılı kurumların ortak özelliği, üretken insanlarla çalışmalarıdır. Kurumun verimini artırmak, nitelikli insanların sayısını artırmaktan geçer. Çalışanlarının niteliği ise, eğitim veya doğru çalışanı seçme yöntemleriyle geliştirilebilir. Bu noktada, kurum içindeki başarılı insanların özellikleriyle, bu kişilerin nasıl belirlendiği büyük önem kazanıyor. Uzun yıllar zekânın iş performansının belirleyicisi olduğu varsayıldıysa da, araştırmalar gösterdi ki, yaratıcılık, liderlik, sorumluluk ve ekip çalışması da kişinin işe uygunluğunda ve üreticiliğinde önemli rol oynuyor.

  • Kurumları Vezir de Eden, Rezil de Eden Çalışanlarıdır…

    Kurumları Vezir de Eden, Rezil de Eden Çalışanlarıdır...

    Doludizgin değişim ve bıçaksırtı bir rekabet... Çağımızın devingen dünyasına damgasını vuran gelişmeler... Şirketler de bu gelişmenin dışında değil. Kurumların çoğu, maliyet denetimi, otomasyon, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması ve bilgi teknolojilerinin benimsenmesi gibi uygulamaların sınırına ulaştılar. Değişimin gel-gitlerinde insan yaratıcılığı fethedilmeyi bekleyen tek kale gibi görünüyor. Bastıkları zeminin her an ayakları altından çekildiğini hisseden şirketler, bu kalenin burçlarındaki yetkin insanlardan medet ummaktalar. 1990‘ların başında Dr. David E. Terpstra‘nın beş yıl süresince 200 firmada yaptığı bir araştırma, psikolojik test uygulayan firmaların kârlılığında somut bir artış olduğunu gösteriyor. Gerçekten de son yıllarda işe alım sürecinde kişilik testlerinin kullanımında hızlı bir artış gözlenmekte. 1997 yılında Amerikan Yöneticiler Birliği‘nin 1087 üyesinden yüzde 35‘i kişilik testi kullanırken, bu oran 1998‘de yüzde 45‘e çıkmış. Bugün ise test kullanım oranının, ABD‘de yüzde 60, İngiltere‘de yüzde 50‘ye vardığı tahmin ediliyor.

  • Kurumları Vezir de Eden, Rezil de Eden Çalışanlarıdır…

    İşe Alma Süreci ve Kişilik Testleri

    Kurumlar için temel hedeflerden biri, işe alma sürecinin sonunda, en iyi kişilik profilini bulmaktır. Bir başka hedef de, bu işi hangi adayın en iyi yapacağını belirlemektir. Bu nedenle görüşmeciler, işin gerekleri ve adayın yetkinlikleri arasındaki bağlantılar hakkında bir öngörü sahibi olmayı isterler. Kişilik testleri doğrultusunda yapılandırılmış bir iş görüşmesinde de, adayla ilgili temel konulara daha iyi odaklanmak mümkün olur.Kişilik testleri, çeşitli açılardan değerlendirildiğinde, işe alım sürecinde kullanılması gereken önemli bir araçtır.

  • İnsana Yatırım Olmadan Toplam Kalite Olmaz

    İnsana Yatırım Olmadan Toplam Kalite Olmaz

    İnsana yatırım aynı zamanda şirketlerin kurum olarak kendi duygusal zekalarını yükseltmelerinin de bir yoludur. Olgun insanların temel nitelikleri, emir vermeye yetkili olmadıkları kişilerle uyumlu çalışmaları ve çözüm öneremedikleri konularda eleştiriden kaçınmalarıdır. Toplam kalite, sadece ürün veya hizmet uygun hale getirilerek değil, bir yaşam felsefesi olarak benimsenerek gerçekleştirilir.

  • Eğitim Stratejilerini Belirlerken…

    Eğitim Stratejilerini Belirlerken...

    "Günümüz rekabet koşullarında başarının gereği üstün performansı yakalamış, motivasyonu yüksek iş gücüdür. Üstün performansı yakalayabilmek ise çalışanların becerilerini geliştirerek kuruluşun verimliliğini artırmasına bağlıdır. Yeni binyılda, iş yaşamının ve rekabetin öngördüğü bilgi ve teknolojinin çeşitli becerilerle bütünleştirilebilmesi şirketlerin öğrenen kurum olma kimliğiyle doğrudan bağlantılıdır. Amerikan ekonomisine yön veren önemli organizasyonların başında gelen The Business Roundtable, bu konuda yapılan en kapsamlı çalışmayla eğitim ve gelişim programları oluştururken kurumların dikkate alması gereken önemli ölçütleri belirlemiştir. Bu ölçütler, iş dünyasının önde gelen şirketlerinin eğitim stratejilerini oluştururken başvurdukları bir rehber niteliğindedir."

  • İş Yaşamında ‘Duygusal Emek

    İş Yaşamında ‘Duygusal Emek’™

    Duygusal emek, müşteri odaklı yönetim anlayışının bir sonucu olarak, en az zihinsel ya da kas gücüne dayalı emek kadar iş sonuçlarının kalitesini belirler oldu, Duygusal emek™ işin gereği olarak belirli durumlarda uygun duygusal tepkiyi göstermektir. duygusal emek kurum kültürünün temel değeri niteliği kazanıyor. Kurum dışında da, yeni müşteri kazanmak ve mevcut müşterileri elde tutmak, ancak dostça, empatiye dayalı, sıcak ilişkilerle, olumsuz duyguları aşarak gerçekleşiyor. Şirket dışı işbirlikleri, yeni ortaklık anlaşmaları, kredi temini, üst düzey bürokratlarla temaslara kadar çeşitli müzakereler ve pazarlıklarda görev alan yöneticilerin insanlararası ilişkilerde olumlu duygular içinde olmaları ve bunları ifade edebilmeleri gerekiyor.

  • En Gözde Şirketlerin Gözü ‘İnsan’da

    En Gözde Şirketlerin Gözü ‘İnsan’da

    Kurumların başarısı, “iş hedefleri”nin “iş sonuçları”na dönüştürebilmesiyle, kurum değerinin yükselmesi ise “kurum itibarı”nda fark yaratmakla mümkündür. Kurumun sahip olduğu itibar ve bilinirlik düzeyi, çalışanların bir kurumu tercih etmelerinde önemli bir değere sahiptir. Çalışmak için can atılan gözde şirketler arasında yer alan şirketler, en gözde insan kaynağını işe alabilmek ve onları elinde tutabilmenin yolunu çoktan keşfetmiş, çalışanlar için iş yeri seçiminde en önemli kriter olan “kendini geliştirme imkanı verilmesi” şartını ayırdığı eğitim bütçesi ve yaptığı eğitim yatırımlarıyla çoktan hayata geçirmiştir.

  • Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

    Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

    Türk kültürü, ekip çalışmasına daha yatkın olduğu halde, bu konuda dünyanın en "bireyci" toplumlarından bilgi aktarımı yapmak, büyük bir çelişkidir. Bilimsel araştırmalara göre, Türk kültürü bireycilik ve toplumculuk ölçeğinde, "toplumculuğa" daha yakındır. İnsan kaynakları alanında 21. yüzyılın ilk çeyreğine üç kavram damgasını vuracaktır: Bunlar, ekip çalışması, liderlik ve eğitimlerin ölçülmesidir. Türk kültüründe varolan sıkı aile bağları, uygun liderlikle birleştiği zaman, ekip çalışması için sınırsız bir güç oluşturur.

  • Ekip Çalışmasının Büyüleyici Hikayesi

    Bu makalede, "Attalar" diğer adlarıyla "Yaprak kesici karıncalar" , amazon ormanlarında yürüttükleri olağanüstü ekip çalışması, organizasyon anlatılmaktadır. Yaprak kesici karıncalarn dünyası, iş yaşamında ekip çalışmasının temelini oluşturan kavramlar ve o kavramların işlerlik kazanmasıyla ortaya çıkan mükemmeliği farklı bir açıdan sergilemektedir. Bireysel güçler, bireysel yetenekler ve çabalar bir amaç doğrultusunda uyum içinde birleştirildiğinde başarı için tükenmez bir güç elde edilebileceğini gösteriyor.

  • Performans Ölçüyorsunuz, Ya Ekip Performansı?

    Performans Ölçüyorsunuz, Ya Ekip Performansı?

    Ekip performansını değerlendirmek için kullanılacak olan kriterler, "ekibin organizasyon yapısı içindeki düzeyi"ne de bağlıdır. Problem çözme amacıyla geçici kurulmuş bir ekip için, geliştirilen çözümlerin etkinliği türünden sonuçların ölçülmesi önemlidir. Sürekli bir ekip ise, sonuç kadar süreçleri de değerlendirmelidir.

  • Toplam Kalite Yönetiminde Ekip

    Toplam Kalite Yönetiminde Ekip

    Toplam kalite yönetiminin başarıya ulaşmasında önemli olan "ekiplerin varlığı" değil, ekiplerin "birlikte etkin çalışabilme" becerileridir. Bazı uyumlu ekiplerde, grubun iklimini bozmamak için, birbirinin fikrine karşı çıkmama eğilimi ortaya çıkabiliyor. Yüksek performans, farkları kabullenerek bunlardan yararlanma felsefesini benimseyen ekiplerde görülebilir.

Tüm Makaleler

  • Yılmaz Bulut

    Değişen Değerler (*)0

    Hızlı metropolleşme sonucunda oluşan değer anomisi, toplumda kırılmalara, her alanda tarihte görülmemiş bir bölünmeye ve kuralları hiçe sayan bir meydan okumaya dönüştü. Değişen değerleri merak edenler için arşive alınmaya değer bir yazı…

    DEVAMINI OKU
  • adolescence

    Adolescence (Ergenlik) Dizisinin Düşündürdükleri0

    Netflix’te yayınlanan dört bölümlük Adolescence dizisi, çok kısa zamanda bugüne kadar hiçbir dizinin yaratamadığı kadar büyük etki yarattı. Bunun en temel nedeni çocuk sahibi ailelerin görmekten veya önemsemekten kaçındığı bir soruna çok yalın ve doğrudan el atmasıydı. Bu konuda gördüklerinin ötesine geçmek isteyenler…

    DEVAMINI OKU
  • mutluluk-ve-olumsuz-duygular-min

    Mutluluk ve Olumsuz Duygular (*)0

    Yazılı ve görsel medyanın da etkisiyle, herkes hayatının bir coşku ve güzellikler demeti olması beklentisi içindedir. Kendini kötü hissetmek, kişinin kendisini hatalı ve yanlış bir durumda olduğunu ve derhal bu durumdan çıkması gerektiğini düşünmesine neden olur. Yaşamaktan kaçındığımız duyguların hayatımıza katkısını merak edenler….

    DEVAMINI OKU

  • Karar ve Kararlılık1

    Her gün önemli-önemsiz, küçük-büyük çok sayıda karar veririz. Karar süreci ve biçimi konusunu merak eden ve üzerinde düşünmek isteyenler yazıyı okumaya devam edebilirler.

    DEVAMINI OKU
  • Duygusal Dayanıklılık

    Duygusal Dayanıklılık1

    Sadece Türkiye’de değil tüm dünyada insanlar tarihin zorlu bir sürecinden geçtiğine inanıyor. Zorlu süreçlerden daha az zorlanarak geçen insanların özelliklerini merak edenler bağlantıyı…

    DEVAMINI OKU
  • Kadınlar Gerçekten Fark Yaratabilir mi

    Kadınlar Gerçekten Fark Yaratabilir mi?0

    Dünya Kadınlar Günü yaklaşıyor. Bu yıl da düzenlenecek çeşitli toplantılarda kadınlara övgüler yağdırılacak, kadınların toplumsal hayatta ve iş hayatında uğradığı haksızlıklar dile getirilecek. Bu yazıda verilerden yola çıkarak kadınları hayata ortak etmemenin bedeli konu edilmiştir.

    DEVAMINI OKU

Son Yazılar

Kaynak Dergisi Yazarları

Kaynak Dergisi

Prof. Dr. Zuhal Baltaş ve Prof. Dr. Acar Baltaş, Türk iş hayatında çalışanların, verimli ve sağlıklı olmalarına destek veren endüstri ve örgüt psikolojisinin uygulanmasındaki öncülerdir.

Bize Ulaşın

Baltaş Yönetim, Eğitim ve Danışmanlık A.Ş.

www.baltasgrubu.com

Baltaş Bilgievi

Göksu Evleri, Sıraselvi Sok. B116 Beykoz
İstanbul / Türkiye

İletişim

Tel : 0216 465 04 40
Faks: 0216 465 04 50
kaynak@baltasgrubu.com

Sosyal Medya

Sosyal medyada bizi takip edebilirsiniz.

© Copyright Kaynak Dergisi
Personova Kişilik Envanteri Testi