Otomatikleştirilemeyen Yetkinliklerin Kurumsal Dönüşüm Sürecindeki Rolü

Otomatikleştirilemeyen Yetkinliklerin Kurumsal Dönüşüm Sürecindeki Rolü

Seth Godin, “Değişim neredeyse hiçbir zaman çok erken olduğu için başarısız olmaz, neredeyse her zaman geç olduğu için başarısız olur” der. Hızlı teknolojik gelişmeler, yapay zekâ ve makina öğreniminin getirdiği yenilikler, çalıştığımız ortamı ve gerekli görülen becerileri yeniden şekillendirdi. Teknolojinin sektörler ve fonksiyonlar arasında görevleri değiştirmeye ve dönüştürmeye devam edeceğine ve bazılarının da yerini alacağına hiç şüphe yok. Ancak dijital dönüşüm büyüme potansiyeli de sunuyor. Becerilerini çeşitlendirmeye istekli ve yetenekli olanlar için fırsatlar sağlayan yeni görevler ve işler yaratılıyor.

Araştırma sonuçları

PwC’nin ülkemizde farklı sektör ve şehirden 414 çalışanla yaptığı Umutlar ve Endişeler Araştırması’nda1 katılımcıların % 48’i otomasyon sebebi ile birçok kişinin işinin risk altında olmasından endişe duyarken, % 73’ü teknolojinin beraberinde getirdiği risklerden daha fazla fırsat sunduğu görüşüne sahip. Küresel sonuçlarda % 77 olarak karşımıza çıkan “gelecekte de iş sahibi olmak için yeni beceriler öğrenmeye veya tamamen yeniden eğitim almaya hazır” olma oranı ülkemizde yapılan araştırmada % 89 olarak gerçekleşmiş. Katılımcılar, dijital becerilerin, yaratıcılık ve inovasyonun, hızlı bir şekilde yeni beceriler öğrenmenin ve adapte olmanın gelecekte öne çıkacak yetkinlikler olduğu görüşünde.

McKinsey & Company tarafından hazırlanan İşimizin Geleceği Raporu’nda2 ise üretim, tarım ve ticaret sektörlerinde iş gücü yoğunluğu olan ülkemizde var olan işlerin % 50’si için otomasyon potansiyeli öngörülüyor. Bu rakam Meksika ve Hindistan gibi ülkelerde % 53’lere kadar çıkarken Amerika, Danimarka gibi ülkelerde % 38’lere düşüyor. 2030 yılına kadar işgücünün % 23’ünde önemli ölçüde yetkinlik gelişimi sağlanması gerektiği öngörülen raporda, yüksek eğitim düzeyinin gerekli olduğu işlerin payının artacağı, en büyük ihtiyacın ise sosyal ve teknolojik yetkinliklere sahip olan çalışanlarda olacağı belirtiliyor. Bu ihtiyacın kapsamı değerlendirildiğinde, önümüzdeki dönemde dijital yetkinliklerin yanı sıra girişimcilik, yaratıcılık, inisiyatif alma, çevreyle uyum, adaptasyon, liderlik, müzakere, empati ve iletişim yetkinlikleri öne çıkıyor. Bu önemli yetenek dönüşümünü hayata geçirmek için şirketler, birlikler, kamu kurumları, eğitim kurumları ve bireylerin iş birliği içerisinde hareket etmesi gereğinin altı çiziliyor.

KPMG tarafından insan kaynakları yöneticileri ile yapılan küresel bir araştırmanın raporunda3 katılımcıların % 56’sı iş gücünü yapay zekâ ve ilgili teknolojiler için hazırlamanın İK’nın işlevi açısından en büyük zorluk olacağı konusunda hemfikir. Katılımcıların % 76’sı ise İK’nın kurumlarının gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak için gelecekteki işgücü kompozisyonuna aktif olarak meydan okuması gerektiğini düşünüyor.

Dönüşüm için kritik adımlar

Sıradan ve tekrarlayan işler hızla otomatikleşmesine rağmen, bazı becerileri gerektiren görevleri makinaların devralması şimdilik hala uzak bir ihtimal. Gelecek için en değerli gelişim ihtiyacı teknik değil, makinalar tarafından yeri doldurulamayacak yetkinlikleri içeriyor.

Şirketler açısından, stratejik işgücü planlaması için çalışmaların yapılarak yetenek dönüşümü ile ilgili kurumsal yol haritasının hazırlanması en büyük ihtiyaç. İş gücü dönüşümünü planlamak ve yönetmek, işgücünde ve işyerlerinde yapılacak değişikliklerin kapsamı ve ölçeği de göz önüne alındığında, insan kaynakları, bilgi teknolojileri, satın alma, finans ve müşteri deneyiminden oluşan ekiplerce gerçekleştirilmeli. Bu plan, yetenek yönetimi, eğitim, iletişim, liderlik, kültür ve kurumsal dönüşümün eyleme geçirilebilir bir resmini içermeli.

Dönüşüm için atılacak bu adım ile eş zamanlı olarak, becerilerin kısalan “raf ömrünü” göz önüne alıp sürekli öğrenmeye yatırım yapmak, hem bireyler hem de kurumlar için büyük önem taşıyor. Değişen bir dünya ve değişen ihtiyaçlar, yeni beceriler öğrenmenin her insanın yaşamının daimi bir parçası olması gerektiği anlamına da geliyor. Değişimin getirdiği artan beceri boşluklarını kapatmak için işverenler, insan kaynakları ve eğitim yöneticileri gittikçe artan oranda ekiplerini yeniden vasıflandırmaya ve becerilerini yükseltmeye yöneliyor. Bu dönüşümü kurumsal akademiler kurarak, eğitim ve gelişim konusunda dış kaynak kullanarak ya da hibrit bir strateji ile gerçekleştirmek mümkün. Ancak seçilen yol ne olursa olsun, tüm bu süreçlere temel oluşturacak şekilde öncelikle çalışanların hangi yetkinliklerde hangi seviyede olduğunun ölçülmesi, bu sayede kişiselleştirilmiş gelişim ihtiyaçları haritalarının çıkarılması gerekiyor. Bu sayede eğitim ve gelişim için ayrılacak bütçelerin etkin kullanılması ve daha fazla çalışana fayda sağlanabilmesi mümkün olacak. Bu haritalandırmanın yapılabilmesi için öncelikle yöneticilerin kendi ekiplerinin yetkinliklerinin ve gelişim alanlarının farkında olması, performans yönetim sistemlerinin de çağdaş yetkinlikleri içeren ve ölçen bir tasarıma evrilmiş olması gerekiyor. Bu amaç doğrultusunda bilimsel geçerliliği kanıtlanmış kişilik envanterleri ile istenen yetkinliklerin ölçümlenmesinde kullanılacak değerlendirme merkezi tasarımları insan kaynakları yöneticilerinin en büyük destekçisi.

Yaptığımız çalışmalarda özellikle işe alımdan sorumlu insan kaynakları profesyonelleri ile öğrenme ve yetenek yöneticilerinin otomatikleştirilemeyecek becerilere ve yetkinliklere oldukça önem verdiğini bizler de gözlemlemekteyiz. İnsan kaynakları yöneticileri için bu kritik dönemeçte en çok önem taşıdığını düşündüğümüz iki konuyu vurgulamak gerekirse:

  • Kurumların karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, çalışanların kendi becerilerinin ve performans boşluklarının farkında olmaması. Kurum içinde bir öğrenme ve öz değerlendirme kültürü oluşturmak bu nedenle elzem. Öğrenme kültürünün faydaları kuruluşlar için çok açık, çalışanların yetkinliklerini artırarak kuruma rekabet avantajı sağlamakla birlikte, çalışan bağlılığını güçlendirdiği de biliniyor.
  • Kurumların dönüşüm planlarında yeni dönemin kritik yetkinliklerini ölçme ve değerlendirmeyi içeren çözümlere daha fazla yer vermesi, teknolojinin neden olduğu maliyetler karşısında insan sermayesini koruyarak geleceğe taşıma imkânı verecek.

Sonuç

Teknoloji ve otomasyon, günlük olarak çalışma, yaşama ve etkileşim kurma şeklimizi önemli ölçüde değiştirdi, değiştiriyor. İşlerin belirli yönlerini modası geçmiş hale getirdiler, yenilik için yeni fırsatlar sundular ve çalışanlar arasında büyüyen bir beceri açığı yarattılar. Çalışanlar ve işverenler olarak başarı için en iyi seçeneğimiz, sürekli öğrenme yoluyla bu değişikliklere uyum sağlamak. Yalnızca bizi benzersiz bir şekilde insan yapan yetenekleri benimseyip büyüterek, işin geleceğine etkin bir şekilde yön verebilir ve bu yeni dünya üzerindeki yerimizi sağlamlaştırabiliriz.

Kaynakça:

  1. PwC. Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler Araştırması 2021 [İnternet]. Uygun erişim: https://www.pwc.com.tr/gelecegin-calisma-hayatina-dair-umutlar-endiseler-arastirmasi
  2. McKinsey & Company. İşimizin Geleceği: Dijital Çağda Türkiye’nin Yetenek Dönüşümü Ocak 2020 [İnternet]. Uygun erişim: https://www.mckinsey.com/tr/our-insights/future-of-work-turkey  
  3. KPMG. The Future of HR 2020: Which Path Are You Taking? [İnternet]. Uygun erişim: https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2019/11/the-future-of-human-resources-2020.html

Diğer Makaleler

Yorum yapın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar