Yönetimde Karar Hataları

Yönetimde Karar Hataları

Örgütsel kararın kişisel karardan farkı, “kurum adına” olmasındadır. Yöneylem araştırmaları, program değerlendirme gibi normatif araçlar, simülasyonlar, kurumsal kararlar için otorite kuralcı bir yaklaşıma işaret eder. Katıdır, süreçle ilgili koşulların açıkça belirlenmesine dayanır.
Kurumlarda karar verme süreçlerini tanımlamak için pek çok çalışma yapılmıştır. İlk çalışmalar karar verme süreçlerini politik sistemler olarak ele alır. Kararlar farklı niteliklerde ve önem düzeylerinde olsalar da, kurumu yapılandırır. Örgütsel karar verme kuramının temelleri, March ve Simon’ın 1958’de yayınladıkları “Organizations-Örgütler”1 adlı kitabına dayanır. 1963’te Cyert ve March tarafından yayınlanan “A Behavioral Theory of The Firm-Firmaların Davranışsal Kuramı”,2 örgütsel karar verme ve politika ilişkisine odaklanmıştır. İktisatçıların aksine Simon, March ve Cyert akılcı karar verme yaklaşımlarını sorgular ve örgütsel karar verme süreçlerinde çok sınırlayıcı koşullarda akılcılıktan bahsedilebileceğini söyler.

Stratejiyi olumsuz etkileyen önyargılar

Karar verme, işletmede yöneticinin temel görevidir. Yöneticiler olarak açık fikirli ve tarafsız olduğumuzu düşünmeyi ne kadar sevsek de yüzlerce farklı önyargı düşüncemizi, davranışlarımızı ve kararlarımızı sürekli etkiler. Bazıları açıkça görünürken, birçoğu bilinçsizdir. Düşünme şeklinizi bozan bir önyargının etkisi altında olduğunuzu bilmiyor olabilirsiniz. İşletmede kritik kararları olumsuz etkileyen hataların ve kaynaklarının farkında olmak karar alıcılar açısından önemlidir. İşyerinde çeşitliliği korumak, herkesin temsil edildiği kapsayıcı kültürler yaratmak, etkili bir şekilde işbirliği yapmak ve herhangi bir durumda sadece en iyi seçimi yapmak için, bunların farkında olmamız ve kontrol etmemiz gerekir.

İşte karar verme sürecinizi etkileyen elliden fazla hata3 arasında, stratejik açıdan öne çıkan on yaygın önyargı ve bunları kontrol etmekte ustalaşmak için yapabilecekleriniz:

Kurum Stratejilerini Etkileyen On Temel Önyargı

  1. Hayatta Kalma Yanlılığı
  2. Doğrulama Yanlılığı
  3. İKEA Etkisi
  4. Çapalanma
  5. Aşırı Güven Önyargısı
  6. Kumarbaz Yanılgısı
  7. Planlama Hatası
  8. Bulunabilirlik Yanılgısı
  9. İlerleme Yanlılığı
  10. Çerçevelenme

Hayatta kalma yanlılığı: Başarısızlıkları görmezden gelirken, başarılara çok fazla dikkat etmek.
Öneri: Hayatta kalma yanlılığına karşı koymanın anahtarı, koşulları bir bütün olarak incelemektir. Boşu boşuna veri seçmeyin ve her zaman karamsar bakış açılarını da göz önünde bulundurun: Örneğin bir şirketin başarılı olduğunu biliyorsanız, aynı veya benzer kulvarda kaçının da başarısız olduğunu öğrenin.

Doğrulama yanlılığı: Mevcut inançlarımızı destekleyen bilgilere daha fazla değer vermek.
Öneri: Gördüğünüzü düşündüğünüz şeye meydan okumanın yollarını arayın. Karar verme süreciniz inandığınız bir şeye dayanıyorsa, önceden var olan bakış açılarınıza meydan okuyun. Farklı kaynaklardan bilgi aldığınızdan, farklı bakış açılarını göz önünde bulundurduğunuzdan ve farklı düşünen insanlarla fikirlerinizi tartıştığınızdan emin olun. Bir dizi kaynaktan bilgi arayın ve durumların birden fazla açıdan değerlendirildiği “Altı Şapkalı Düşünme” gibi bir yaklaşım kullanın. Alternatif olarak, düşüncelerinizi başkalarıyla tartışın. Farklı düşünen bir grup insanla bir arada olun ve muhalif görüşleri dinlemekten korkmayın. Ayrıca fikirlerinize meydan okuyan kişileri ve bilgileri araştırın, kararınıza mümkün olduğunca farklı şekillerde itiraz edin veya büyük kararlar için “şeytanın avukatı” rolünü oynamak üzere ekibinizden birini görevlendirin.

IKEA etkisi: Genellikle diğer insanların akıllı fikirlerini veya iyi işlerini küçümserken kendi yaptığımız şeylere çok fazla değer vermek.
Öneri: Bir şeyi neden desteklediğiniz konusunda kendinize karşı dürüst olun. Gerçekten en iyi karar mı? Yoksa bu kararı özgüveninizi pekiştirdiği için mi veriyorsunuz?

Çapalanma: Aldığımız ilk bilgi parçasından aşırı derecede etkilenmek.
Öneri: Aceleci davrandığınızı biliyorsanız, yavaşlayın: Mümkünse daha fazla zaman isteyin ve karar verirken karar verme telaşından etkilenip etkilenmediğinizi bir kere daha düşünün.

Aşırı güven önyargısı: Katkınızın olduğundan daha önemli olduğunu düşünmek.
Öneri: Kendinizin farkında olmaya çalışın ve kendinize sorular sorun: Karar verirken hangi bilgi kaynaklarına güvenme eğilimindesiniz? Bunlar gerçeklere mi dayanıyor yoksa önsezilere mi güveniyorsunuz? Bilgi toplamaya başka kimler katılıyor? Bilgiler sistematik olarak toplandı mı? Potansiyel olarak güvenilmez bilgilere bağlı olabileceğinizden şüpheleniyorsanız, kapsamlı, nesnel veriler toplamak için neler yapabileceğinizi düşünün. Veriler herhangi bir şekilde tehlikeye girmişse, bunu nasıl nesnel hale getirebilirsiniz?

Kumarbaz yanılgısı: Geçmişte tekrar eden olayların gelecekte de gerçekleşmesini beklemek (örn. arka arkaya yedi kez tura atarsanız, sekizinci kez tura atma şansınızın daha yüksek olduğunu varsaymak).
Öneri: Bir araştırmada,4 karar vericiler bilgilere kronolojik olarak bakmaktan kaçındığında kumarbaz yanılgısı daha az ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, gündem olan eğilimlere veya tercihlere birkaç açıdan baktığınızdan emin olun. Durumsal değerlendirme gibi araçları kullanarak verileri derinlemesine inceleyin. Örneğin, birkaç proje beklenmedik şekilde başarısız olursa, değişen müşteri tercihleri veya daha geniş ekonomik koşullar gibi ortamınızdaki eğilimleri arayın. PEST Analizi5 gibi araçlar size yardımcı olabilir.

Planlama hatası: Bir görevi bitirmemiz için gereken süreyi hafife almak.
Öneri: Yapabileceğiniz en büyük şey hayır demeyi öğrenmektir. Temel değerlerinize hizmet edecek şekilde zamanınızı planlayın ve kendinize bir görevi bitirmekle diğerine başlamak arasında bir ara verin.

Bulunabilirlik yanılgısı: Aklınıza gelen ilk fikre daha fazla değer vermek.
Öneri: İşin püf noktası, ne kadar iyi görünürse görünsün ilk cevabınızdan şüphe etmektir. Orijinal cevabınıza her geri dönüşünüzde onu hemen aklınızdan çıkartın ve diğer alternatifleri düşünün.

İlerleme yanlılığı: Olumlu eylemleri öne çıkarırken olumsuzları küçümsemek.
Öneri: Sık geri bildirim fırsatları oluşturmaya çalışın. Örneğin daha küçük bir alana odaklanarak bütün bir haftayı incelemeniz gerekirken, bir gün içinde neler yaptığınıza odaklanmayın.

Çerçevelenme: Seçeneklerin sunulma biçimine son derece duyarlı olmak.
Öneri: Çerçeveyi aktif olarak değiştirmeye, kalıpların dışında düşünmeye çalışın. Bir sorunu farklı şekilde çerçevelediğinizde, onu çözme şansınız daha yüksek olabilir. Örneğin, yavaş bir asansörü nasıl hızlandıracağınıza odaklanmak yerine, yolculuğu daha keyifli hale getirmenin yollarını arayın. Yeniden çerçeveleme, yeni bir bakış açısı elde etmek için aynı durumun alternatif temsillerini bulmakla ilgilidir.6

Yönetsel önyargılara stratejik bir araç önerisi

Bir yönetici büyük kararlarda, genellikle stratejik bir eylem planı için teklif hazırlayan ekibinin yönlendirmesine güvenir. Ne de olsa ekip, yöneticinin yapması gereken araştırmaya ayıracağı zamandan çok daha fazla fazlasını ayırmış, artıları ve eksileri araştırmış olacaktır. Sorun şu ki, önyargılar her zaman ekibin akıl yürütme sürecini etkiler ve çoğu zaman tehlikeli bir şekilde ekip düşüncesini çarpıtır. Örneğin, tavsiyesine âşık olan bir ekip, varsayımlarıyla çelişen kanıtları bilinçaltında reddedebilir, bir veri parçasına çok fazla ağırlık verebilir veya başka bir iş vakasıyla hatalı karşılaştırmalar yapabilir. Bu nedenle, önemli kararlarda yöneticilerin sadece tavsiyelerin içeriğini değil, tavsiye sürecini de dikkatli bir şekilde gözden geçirmeleri gerekir.

Araştırmacılar Daniel Kahneman, Dan Lovallo ve Olivier Sibony, 2011 Harvard Business Review makalelerinde,7 bu konuyu ele alarak ekiplerin düşünce sistemindeki kusurları ortaya çıkarmak ve önyargıları etkisiz hale getirmek için 12 soruluk bir kontrol listesi hazırladılar. Bu sorular, liderlerin bir ekibin alternatifleri uygun şekilde araştırıp araştırmadığını, tüm doğru bilgileri toplayıp toplamadığını ve vakasını desteklemek için sağlam temellere dayanan sayıları kullanıp kullanmadığını incelemesine yardımcı olur. Ayrıca liderler ekibin kişisel çıkarlardan, aşırı güvenden veya geçmiş kararlara bağlılıktan gereğinden fazla etkilenip etkilenmediği gibi hususları da görme imkânı bulurlar.

Yöneticiler, bu pratik aracı kullanarak, zaman içinde önyargıların etkilerini azaltan ve kuruluşlarının aldığı kararların kalitesini yükselten karar süreçleri oluşturabilir. Bunun getirileri ise önemli boyutlara ulaşabilir.

Sonuç

Olasılık kuramı, karar kuramı, mantık gibi karar verme araçları, gündelik akıl yürütme ve karar verme stratejileri ile tam olarak örtüşmez. Bu araçlar karar verme durumunda kaldığımızda sonuca ulaşabilmek için tüm bilgileri toplamayı, toplanan bilgileri modellerin önerdiği şekilde işlemeyi önerir. Ancak günlük karar alma anlarında bilgiler böyle kapsamlı ve derin bir şekilde işlenmez. Bunun yerine olasılıkların değerlendirilmesi ve değerlerin tahmin edilmesi gibi karmaşık işlemleri; daha basit, yargısal operasyonlara indirgeyen basit araçlar ve yöntemler sıklıkla kullanılır. Basitlik ve yargısal operasyonlar ise karar verme hatalarına zemin hazırlar. Son derece deneyimli, son derece yetkin yöneticilerin bile önyargılarının etkisiyle yanılabileceğinin farkına varmaları gerekir. İyi bir stratejinin anahtarı, bireysel deha değil, disiplinli bir karar verme sürecidir.

Kaynakça:

  1. March JG, Simon HA. Organizations. John Wiley and Sons; 1958.
  2. Cyert RM, March JG. A behavioral theory of the firm. Prentice-Hall; 1963.
  3. Kesken J, Ayyıldız NA, Çapraz B, Kelgökmen D. Aile şirketleri ve stratejik karar oluşturma süreci: rasyonelliğin sınırlarının keşfi üzerine…Aile üyeleri ve yönetim kurullarının strateji oluşturma sürecindeki işlev bozuklukları ve sonuçları, 3. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, (ss.257-275), İstanbul Kültür Üniversitesi 2008; İstanbul.
  4. Barron GM, Leider S. Making the gambler’s fallacy disappear: the role of experience [İnternet]. Uygun erişim: https://hbswk.hbs.edu/item/making-the-gamblers-fallacy-disappear-the-role-of-experience
  5. PEST analysis: identifying “big picture” opportunities and threats [İnternet]. Uygun erişim: https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm
  6. Ingsvar N. What is the framing effect and how to manage it? [İnternet]. Uygun erişim: https://www.mentimeter.com/blog/the-science/what-is-the-framing-effect-and-how-to-manage-it
  7. Kahneman D, Lovallo D, Sibony O. The big idea: before you make that big decision…[İnternet]. Uygun erişim: https://hbr.org/2011/06/the-big-idea-before-you-make-that-big-decision

Diğer Makaleler

Yorum yapın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Prof. Dr. Acar Baltaş’tan evden çalışırken verimli olmak ve zihinsel sağlığı korumak için öneriler

Prof. Dr. Acar Baltaş “Okullar yüz yüze eğitime hazır mı?” konusu üzerine görüşlerini aktardı

Prof. Dr. Acar Baltaş Habertürk'te Muharrem Sarıkaya’nın sunduğu Gündem programına konuk oldu. Yurtlarda aşı zorunlu olmalı mı? Aşı olan ve olmayan öğrenci aynı odada mı kalacak? Okullar yüz yüze eğitime hazır mı? Habertürk Gündem'de Psikolog Prof. Dr. Acar Baltaş: "Çare toplu ve hızlı hareket etmek. Kurumlara güven oldukça krizler kolay aşılır" diyor ve tüm sorulara

Öne Çıkan Kitaplar

Anket: Kendinizi Deneyin