Patron çalışanlarının zamanı için mi yoksa etkinliği için mi para öder?

Endüstri öncesi dönemde işçilere evlerinde veya tarlada ürettikleri birim (çuval/küfe) başına para ödenirdi. Üretim fabrikalara taşındığında bu anlayış değişti. Çalışanlar düzenli gelir, işverenler de daha yüksek getiri sağlamak için belirli bir saat aralığında çalışmayı tercih ettiler. Bu amaçla verimliliği artırmak için yatırım yapıldı ancak makinelerin daha yaygın kullanılması işçi ücretlerini değil, işverenlerin karlarını artırmaya yaradı.

Pandemi başladığında iki yılı aşan bir zaman süreceği düşünülmemiş, doğuracağı sorunlar hafife alınmış ve bu boyutta olacağı öngörülememişti. Başlangıçta insanların evde geçirecekleri sürenin dinlenmeye, kendilerini toplamaya ve gelişim etkinlikleri için zaman yaratacağı, hatta bunun yeni bir beceri kazanmak veya yabancı dil öğrenmek için iyi bir fırsat olacağı düşünülmüştü. İşe gitmek için evden çıkmamak herkese iyi gelmiş, Zoom ve Teams toplantıları önceleri eğlenceli gözükmüştü. Bu adeta bir balayı gibiydi ancak zaman geçtikçe ve koşullar değişmeyip yeni durum süreklilik kazandıkça algı değişmeye başladı. Her ne kadar çalışanlar, işlerinin arttığı ve daha çok çalıştıkları konusunda çok sayıda şikayet bildirmiş olsa da, büyük çoğunluk tam zamanlı olarak ofise dönmeye sıcak bakmıyor.

Tam zamanlı ofis çalışması gerçekçi mi, gerekli mi?

İki yıl süren pandemi sürecinin sonunda vardığımız nokta şudur:

• İş hayatı şekil değiştirdi
• Çalışma ortamı değişti
• Çalışan davranışı değişti
• Çalışan ve yönetici ilişkileri değişti

Bu değişim süreci içinde üç temel zorluk ortaya çıktı. Birincisi performansı yönetmek, ikincisi bağlılığı korumak, üçüncüsü de proje yönetiminde uyumu sağlamak.

Yazının başında sorduğumuz soru pandemi sonrasında hibrit çalışma düzenine geçildiği zaman özellikle beyaz yaka çalışanları için önem kazandı. Bazı şirketler çalışanlarını ofise dönmeye zorladı ancak özellikle büyük kentlerde, örneğin İstanbul’da bu bir sorun oldu. Çünkü zaten büyük zaman kaybına neden olan trafik, önce pandemi döneminde bir milyonu aşkın arabanın İstanbul trafiğine katılması, sonra da yeni alımlarla artan araba sayısı nedeniyle iyice içinden çıkılmaz hale geldi. Diğer taraftan uzaktan çalışma anlayışını kabullenmekte zorluk çeken yöneticileri, pandemi dönemindeki bunaltıcı Zoom toplantılarıyla geçmiş olması ikna etmedi. Çünkü birçok yöneticinin koşullar ne olursa olsun çalışanlarını gözlerinin önünde, ellerinin altında görürlerse kendilerini iyi hissettiğini biliyoruz. Bu durumda yöneticiler, çalışanın zamanını şirkete sattığına inandıkları için, evde geçen zamanın bütününde, dalga geçmeyip, iş yapıldığından emin olmak istiyorlar. Bu nedenle pandemi döneminde toplantı üstüne toplantı koydular ve günün hangi saatinde olduğuna bakmaksızın e posta yığdırdılar.

Hibrid çalışma düzeninde temel sorun performansı kontrol etmek değil yönetmektir. Bu nedenle yapılan işlerin açıkça tanımlanabildiği, verimliliğin ve katkının ölçülebildiği durumlarda bu tam anlamıyla mümkündür ve bu durumda çalışanın nereden çalıştığının önemi yoktur. Diğer taraftan tüm zamanını ofiste geçiren bir çalışanın performansının nitel olarak ölçülmediği durumlarda çalışanın bulunduğu mekânı tartışmak anlamlı değildir.

Eğer insanların zamanları satılıyor veya alınıyorsa, bunun karşılığının hesaplanabilmesi gerekir. Örneğin, parça başına üretim yapan bir emekçinin komisyon veya kar paylaşımından pay alması anlamlıdır. Ancak eğer çalışan zamanını değil katkısını satıyorsa, bu durum yeni bir çalışma kültürünün oluşmasını zorunlu kılar. Buna karşılık satın alınan veya satılan zaman çalışanın zamanıysa, yöneticilerin de çalışanlarını gözetleme hakkına sahip oldukları düşünülebilir ancak bu durum yöneticiyle yaratıcı katkı vermesi beklenen çalışan arasındaki güvenin zayıflamasına neden olacaktır. Çünkü günümüz dünyasında değil gençler, hiçbir yaşta çalışan üzerinde sürekli kontrol olmasına rıza göstermez.

Zihinsel üretim yapan bir çalışan için arkadaşlarına fiziksel olarak yakın olmak ve onlarla iletişim içinde olmak önemlidir. İçinden geçtiğimiz ve normlarını oluşturmaya çalıştığımız yeni dönemde şirketin kaç çalışanı olduğu, ne kadar büyük bir ofise sahip olduğu, toplantılara kaç kişi katıldığının bir önemi kalmamıştır. Bu durumda birçok yönetici yapmaları gereken iş için gerçekten kaç kişiye ihtiyacı olduğunu uzun süredir düşünmekte ve yeni dönem için planlar yapmaktadır.

Madalyonun karanlık yüzü

Elimizde Türkiye ile ilgili somut veri olmamakla beraber ABD’de yapılan bazı araştırmalar çalışanların evde geçirdikleri sürenin önemli bir bölümünde bilgisayar oyunları oynadıklarını, bol televizyon seyrettiklerini, içki içtiklerini, abur cubur tükettiklerini, Netflix’teki dizileri bitirdiklerini ve burada anmak istemediğimiz etkinlikler içinde olduklarını ortaya koydu.

Forbes’un kıdemli yazarlarından Jack Kelly, işverenler açısından uzaktan çalışmanın karanlık yüzüne, alışılmadık araştırma sonuçlarını aktararak dikkat çekmiştir. Bir bakıma buna herkesin bildiği (veya tahmin ettiği) sırlar da diyebiliriz. Pazarlama şirketi Nielsen’in araştırmasına göre 2019’un aynı dönemine kıyasla 2021 Mart ayında alkollü içecek satışında büyük artış bildirilmiş.

Bu gelişmeler eski kafalı kabul edilen yöneticilerin itirazlarında haklılık payı olduğunu düşündürüyor. Ancak hayatın kontrolü, bağımsızlık ve esneklik gibi imkânlarıyla, evden çalışmaya karşı koymak güçtür. Microsoft’un araştırmasına katılanların yüzde 70’i bütün kaygılarına rağmen, koşullar normale döndükten sonra, belirli bir şekilde esnek çalışma isteğini belirtmişlerdir. LinkedIn’in Mart 2021 anketi; aşılama ile ofise dönüşü kolaylaştıran sağlık koşullarına karşın, her 10 çalışandan 9’unun uzaktan çalışmayı tam zamanlı veya en az iki gün sürdürmek istediğini göstermiştir Türkiye’de de uzaktan çalışma konusunda planlanmış uygulamalar olduğu gibi, yeterince ön hazırlık yapılmadan başlatılan girişimler bulunmaktadır.

Meslekler ve Yetkinlikler Dönüşüyor

Şurası muhakkak ki bugün insanların yaptığı birçok iş hızla yapay zeka tarafından üstleniyor. Bazı uzmanlar yapay zekanın aynı zamanda yeni iş alanları yaratacağını söylüyor. Bu görüş içinde bir ölçüde gerçek barındırsa da yapay zekanın işlevsiz kılacağı işleri yapan düşük nitelikli işgücüyle yapay zekanın yaratacağı işgücü birbirinden çok farklı ve işini kaybedecek olanlar aleyhine büyük farklar doğacak. Bu gelişme özellikle Türkiye gibi nitelikli eğitimde fırsat adaletsizliğinin olduğu ülkelerde kitlesel işsizliğe neden olabilir.

Silikon Vadisi’nin öncülük ettiği teknolojik araçların büyük bölümü insanların taleplerinden kaynaklanmaz. Bu icatlar fikir aşamasındayken sıradan insanlar tarafından “Nerede kullanacağım…? Bu ne işe yarayacak…?” sorularıyla karşılanır. Bir süre geçtikten sonra, insanlar kendi kendilerine bu araçlar için “Bunlar olmadan nasıl yaşarım?” sorusunu soracak kadar gündelik hayatın parçası olur. Belki de bu araçlara “heroic device” (kahraman araç) denmesinin nedeni budur.

Eğer beklenen olursa farklı oyun, eğlence, eğitim, iletişim ve ilişki modelleri doğacak ve en önemlisi bunlarla birlikte yeni davranış kalıpları ortaya çıkacaktır. Henüz bunları nasıl yöneteceğimiz konusunda bir el kitabı mevcut değil. Belki de çıkmakta olduğumuz potansiyel tehlikeler içeren yolculuğun eğlenceli ve heyecan verici tarafı da bu olacak. Ticari hayat çok yönlü ve etkili yeni bir mecra kazanacak, platformdaki her özellik için farklı uzmanlık alanları ve onlarsız başarılı olamayacağınıza bizi ikna etmeye çalışan koçlar türeyecek. Ancak yukardaki bulguları değerlendirdiğimizde bir dijital teknoloji şirketinin süslü vaatlerinin yanı sıra, riskleri konusunda yeterli bilimsel ön hazırlık yapmadan, toplum sağlığı üzerinde yıkıcı potansiyeli olma ihtimali yüksek bir ürünü piyasa sürmeye hazır olduğunu görüyoruz.

Kaybedenler Değişmiyor

Pandemi sonrasında yeni beceri ve yeni iş rolü artık birbiri yerine kullanılamayacak olsa da yeni iş bundan böyle yeni beceri anlamına gelecek. McKinsey Küresel Enstitüsü’nün Şubat 2021’e ait Covid-19 Sonrası İşlerin Geleceği raporu, iş değiştirmenin yeni beceri kazanımına hiç olmadığı kadar bağlı olduğunu ve düşük ücretli çalışanların ihtiyaç duyulan becerilerde daha büyük bir uçurumla karşılaşacaklarını gösteriyor. Gelişmiş ekonomilerde iş değiştirmesi gereken çalışanların yüzde 60 ila 75’i en düşük iki ücret diliminde çalışıyor. Pandemi öncesinde bu çalışanların yalnızca yüzde 6’sının daha yüksek ücret dilimlerindeki işlere geçecekleri tahmin edilirken yeni modellemede yarısından fazlası için bu değişim bekleniyor.

Avustralya, Kanada, Yeni Zelanda, Birleşik Krallık ve ABD’de çevrimiçi iş ilanlarının değerlendirildiği OECD Nisan 2021 bildirisi benzer bir tablo ortaya koyuyor. Tüm ülkelerde geçerli olmasa da pandeminin daha düşük nitelikler gerektiren işlere olan talebi daha fazla olumsuz etkilediği görülüyor. Beceri açığı konusunda Mercer, McKinsey ve OECD’nin bulguları arasındaki paralellik teknolojik ve teknik yetkinliğin yanında psikolojik olgunluğun da değerini destekliyor.

Sonuç

Bugün yaşayanlar, yüz yıl önce yaşamış olan büyük büyük anne ve babalarından sonra, bir insanın yaşam süresi içinde gerçekleşen, insanlık tarihindeki en büyük ikinci değişimine tanık oluyorlar. Bu değişim, bir taraftan üretilmiş yapay zekanın getirdiği potansiyel zorluk ve imkanlar, diğer taraftan iş hayatının geçirdiği dönüşüm nedeniyle bilinmezliklerle dolu bir serüven vaat ediyor.

Bir çalışan yaratıcı çözümler üretiyor ve yüksek verimlilikle çalışıyorsa, her gün saat ikide işini bitirip evine gitmesi nasıl karşılanmalı? Buna karşılık gece ikiye kadar çalışıp beklenen performansı ancak ortaya koyan veya bunu bile başaramayan çalışan için ne düşünmek gerekecek? Normal çalışma düzeninde bir ekipteki kaç kişi katkısının ne olduğunu bilir ve bunu objektif olarak kabul eder? Eşitlik ve adalet kavramlarının herkes tarafından aynı biçimde anlaşılması kolay değildir. Bu sorulara verilecek cevaplar yeni bir iş hukukunu zorunlu kılacaktır. Kısacası iş hayatı tarihinin yeniden yazıldığı bir döneme tanıklık ediyoruz.

Bu sorulara açık cevaplar bulmadan, Türkiye gibi gelişmiş ülkelerle arasındaki farkı kapatmak zorunda ülkeler için haftada dört gün çalışma düzenine geçmek gerçekçi gözükmüyor.

Prof. Dr. Acar Baltaş

Prof. Dr. Acar Baltaş, Türkiye’de geniş kitlelere, psikolojinin insan ihtiyaçları ve iş hayatının sorunları için bir çözüm olduğunu gösteren öncülerden biri oldu. Stres ve beden dili kavramlarını Prof. Dr. Zuhal Baltaş’la birlikte Türkiye’ye tanıttı. 1989 yılında yayınlanan “Üstün Başarı” kitabı öğrenmenin nöro-bilimsel temelleri ile öğrencilerin ihtiyaçları arasında köprü kuran ilk çalışma oldu. Ortaöğrenimini Istanbul Erkek Lisesi’nde, yüksek öğrenimini Istanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Psikoloji Bölümü’nde tamamlayan Acar Baltaş, doktorasını Cerrahpaşa Tıp Fakültesi’nde Nöroloji Anabilim Dalı’nda yüksek beyin fonksiyonları konusunda yaptı, klinik nöro-fizyoloji alanında Tıp Bilimleri Doktoru ünvanını aldı ve 1986 yılında Uygulamalı Psikoloji Doçenti, 1996 yılında Profesör oldu. 1977-1997 yılları arasında Cerrahpaşa Tıp Fakültesi Anabilim Dalı’nda çalıştı. Yurtiçinde ve dışında yayınlanmış 100’dan fazla bilimsel çalışması bulunan Baltaş, 1983 yılından bu yana, iletişim ve tıbbi psikoloji alanındaki bilgilerini iş hayatının ihtiyaçları ile bağdaştırarak seminerler verdi, uygulamalar yaptı. Bu seminer ve uygulamalarında liderliğin kültür ve cinsiyetle ilişkisine (Türk kültüründe yönetmek ve kadın liderliği), duyguların kararlar üzerindeki etkisine ve zihniyet değişikliğine odaklandı. Acar Baltaş, yasal yollarla toplam 600.000 adet satışı yapılmış; bazılarının 40. baskıyı aştığı Stres ve Başaçıkma Yolları, Bedenin Dili, Ekip Çalışması ve Liderlik, Üstün Başarı, Hayalini Yorganına Göre Uzat, İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK, Türk Kültüründe Yönetmek, Akılsız Duyguların Cezasını Kararlar Çeker ve Baltaş Grubu Yönetim El Kitapları’nın yazarıdır. Baltaş, Türk kültürünün değer sisteminden çıkan dönüşüm programları ve ekip çalışması konusunda birçok kuruluşun uluslararası başarılarının hazırlayıcısı oldu. Türk A Milli Futbol Takımı’nın ve Galatasaray Futbol Takımı’nın psikolojik danışmanlığını yaptı, bu görevi Türk A Milli Futbol Takımı’yla sürdürdü. Türkiye Futbol Federasyonu bünyesinde antrenörlere yönelik, “genç sporcularda karakter gelişimi” ve “psikolojik performans danışmanlığı” programlarını yönetti. Ayrıca, 2009-2016 yılları arasında Harp Akademileri’nde kurmay subay adaylarına ve her rütbede terfi eden generallere kişilik ve liderlik eğitimleri verdi. Acar Baltaş, Prof. Dr. Zuhal Baltaş’la kurucusu oldukları, iş hayatında gözlenebilir zihniyet değişikliği ve ölçülebilir iş sonuçları için kurum ve çalışan etkinliğini hedefleyen Baltaş Grubu’nu yönetmektedir. Prof. Dr. Zuhal Baltaş ile evli ve iki çocuk babasıdır.

Biyografinin Tamamını Gör