İstikrarsızlığın yeni “normal” olduğu bir devirde yaşıyoruz. 1920’lerde S&P 500 Borsa Endeksi şirketlerine baksaydık ortalama ömürlerinin 67 yıl olduğunu görürdük. Bugün baktığımızda ise Amerika’nın en büyük şirketlerinin ortalama ömürlerinin 15 yıl olduğunu görüyoruz. Türkiye’de de durum pek farklı değil. ISO 500 listesinde yer alan şirketlerin her yıl ortalama yüzde 10’u listeden çıkıyor. Geleceği artık tahmin ederken zorlanıyoruz; değişim çok hızlı ve beklenmedik şekilde yaşanıyor. Bu yeni “normal” istikrarsız dünyayı VUCA dünyası olarak adlandırıyoruz.

Her ne kadar ABD ordusu tarafından 2001 yılından sonra ortaya atılmış bir kavram olsa da iş dünyası profesyonelleri olarak değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak anlamına gelen VUCA kavramı ile ilk defa Bob Johansen’in 2009 yılında yayınladığı “Leaders Make the Future” isimli kitabında karşılaştık. Johansen bu kavramı, değişimin çalkantılı ve öngörülemeyen güçlerinin organizasyonları nasıl etkileyebileceğini anlatmak için kullandı ve VUCA’nın dört tehdidine karşı yeni becerilere, yaklaşımlara ve davranışlara ihtiyaç duyduğumuzu savundu.¹

Değişim ihtiyacının nedenleri

2005 yılında yaptıkları araştırmada Robert Hogan ve Robert Kaiser işlerinin en kötü yanının ne olduğunu sordukları çalışanların ortalama yüzde 70’inden “Yöneticim!” yanıtını aldılar.²Aradan geçen 10 yılı aşkın sürede VUCA dünyası; piyasa koşullarından iş yapma şekillerine, kullanılan teknolojilerden müşteri alışkanlıklarına kadar pek çok konuda değişime sebep oldu. Ancak insan kaynakları profesyonelleri olarak çalışanlardan hala benzer geri bildirimleri almaya devam ediyoruz. VUCA dünyasına uyum sağlasa da, sağlamasa da şu ana kadar tüm yöneticilerin değişimin çalkantılı ve öngörülemeyen güçlerinden mutlaka etkilendiğini söyleyebiliriz. Bilinmeyenlerin bilinmediği bir dünyada tıpkı Bob Johansen’in de dediği gibi yöneticilerin yeni becerilere, yaklaşımlara ve davranışlara ihtiyacı var. Tüm dünya değişiyorsa, onlar neden değişmesin ki?

2010 yılında yapılan bir araştırma VUCA dünyasında bir organizasyonun çevikliğini artıran ana faktörlerin, o şirketin liderleri ve liderlik kültürünün sergilediği çeviklik seviyesi olduğunu ortaya çıkardı.3 Bu araştırmanın da desteklediği gibi “işin en zor yanı” olarak görülse de, yöneticilerin çevik liderlere dönüşme zamanı çoktan geldi.

Çevik liderlik

Çevik liderlik kavramı “VUCA dünyasının belirsizlikleri ile baş etme” tanımından çok daha fazlasını içinde barındırıyor. Artık liderlik kavramına, ekipleri peşinden süreklemek ifadesinden daha fazla anlam yüklüyoruz. Günümüzün yeni ihtiyacı çevik liderler, değişimlere ve yeni görevlere hızlı şekilde uyum sağlamalı, karmaşık sorunları çözerken yaratıcı olmalı, tüm paydaşlarla iş birliği ortamları geliştirmeli, ekiplerinin başarıya ulaşmasını kolaylaştırıp geri bildirimleri alabilmeli ve bu geri bildirimleri potansiyelini performansa dönüştürme yolculuğunda kullanabilmelidirler. Peki liderlerimiz çeviklik yetkinliği açısından ne noktadalar ve bulundukları noktadan daha ileriye nasıl gidebilirler? 

Bill Joiner ve Stephen Josephs “Leadership Agility” isimli kitaplarında çevik liderlerin geliştirilmesi için bir model ortaya koydular. Joiner ve Josephs’a göre günümüz liderleri çeviklik yetkinliği açısından 3 farklı seviyede yer alıyor: Uzman (liderlerin % 45’i), başarılı(liderlerin % 35’i), katalizör (liderlerin % 10’u). Liderlerin yaklaşık % 10’u ise çeviklik yetkinliği açısından malesef bu üç seviyenin herhangi birinde yer almıyor. Bu kişiler için uzmanlık-öncesi ifadesi kullanılıyor.

Uzmanlık seviyesindeki liderlerin önceliği sorunları çözmektir. Deneyimleri ve otoriteleri nedeniyle saygı duyulduklarına ve takip edildiklerine inanırlar. Başarılı seviyesindeki liderler stratejiye ve sonuçlara odaklanırlar. Daha büyük amaçlara ulaşmak için zorlarlarsa ve başarılı olmalarını sağlarlarsa ekiplerinin motive olacaklarına inanırlar. Katalizör seviyesindeki liderler vizyonerdirler. Ekiplerinin işlerini kolaylaştırmak için oradadırlar. Liderlerin; yenilikçi, ilham veren ve vizyonu hayata geçirmek için doğru insanları biraraya getiren kişiler olduklarına inanırlar. Diğer kişilerin gelişimlerine destek olurlar.⁴

Bu üç seviye içinde VUCA dünyasına en kolay uyum sağlayan liderler katalizör seviyesindeki çevik liderlerdir. Bugünün organizasyonlarının ihtiyaç duyduğu çevik liderler; ekip çalışmasını destekleyen bir kültür oluşturup ekiplerini geliştirmeye öncelik verir, zorlu durumlarda işleri kolaylaştırır ve yaratıcı bakış açısı ile karar almayı kolaylaştırırlar.

Çevik liderlik nasıl geliştirilir?

Joiner ve Josephs, katalizör seviyesindeki çevik liderliğin alt davranışlarını 4 ana başlıkta topluyor ve uzman seviyesinden katalizör seviyesine uzanan gelişim yolculuğunda hem liderlere, hem de insan kaynakları profesyonellerine nereden başlamaları gerektiği konusunda yol gösteriyor.

Bağlam oluşturma çevikliği: Çevrede neler olup bittiğini gözlemlemek, neyin değişebileceğini öngörmek ve bağlamsal çıkarımlarını başkalarını zorlayıcı ve onlara ilham verecek bir şekilde çerçevelemektir. Geriye dönüp girişimlerin, fonksiyonların, organizasyonların ve hatta tüm sektörün ötesini görebilme yeteneğidir. Bu yetenek, daha uzun vadeye odaklanmaya ve vizyoner düşünceye ve etki yaratmaya olanak sağlar.

Paydaş çevikliği: Kilit paydaşları araştırma, belirleme ve onların da dâhil olmasını sağlama yeteneğidir. Tek bir paydaşın görüşünü dikkate aldığında bile tüm paydaşların görüşlerini anlayabilir ve onlarla empati kurabilirler. Katalizör liderlerin, sadece kabul görmek için değil, kararlarının etkinliğini artırmak için paydaşlarının görüşlerini dinlemeye istekli olmaları sebebiyle onlardan bilgi almaya önem verirler.

Yaratıcı çeviklik: Karmaşık bir problemle uğraşırken birden fazla bakış açısını keşfetme ve geriye dönüp varsayımlarının farkına varabilme yeteneğidir. Katalizör liderler, benzersiz çözümlerle ortaya çıkan ekiplerini yönlendirmek için paradoksun yarattığı gerilimleri yönetebilirler.

Kişisel liderlik çevikliği: Kendi öz farkındalığını geliştirme ve ekiplerinin nasıl bir lider görmek istediklerini öngörerek öncelikle kendini yönetebilme yeteneğidir. Katalizör liderler, davranışlarını değerleri ile uyumlandırır ve daha özgün liderler olmayı hedeflerler. Mesleki gelişimlerini desteklemek için kişisel gelişimi kullanırlar.⁵

Söz konusu model, uzman ya da başarılı seviyesindeki liderlerin katalizör seviyesine ulaşarak çevik liderlik dönüşümlerini tamamlamaları için gelişim alanlarına ışık tutuyor. Liderler öncelikle, çevik liderlerden beklenen bu davranış göstergelerinden hangilerini daha fazla ya da az sergiledikleri konusunda kendi farkındalıklarını geliştirerek yolculuklarına başlayabilirler. Bu sebeple ekiplerinden, çalışma arkadaşlarından ve kendi yöneticilerinden geri bildirim almak fazlasıyla yol gösterici olacaktır. Bu alanların hangilerini kendi çabalarıyla, hangilerini destek alarak geliştirebileceklerini belirlemek de yolculuğun 2. adımıdır. Koç ya da mentor desteği, değerlendirme uygulamaları, özel proje görevlendirmeleri, eğitim ve gelişim faaliyetlerine katılma, basılı ya da çevrimiçi kaynak araştırmaları, kitap ve makale okumaları her liderin kendi öğrenme stiline ve ihtiyacına göre kullanılabilecek araçlardır. Yolculuğun 3. adımı ise uygulama ve deneyimleme, geri bildirim alarak davranışları yeniden uyarlamadır. Bu yolculukta nelerin işe yaradığı, nelerin işe yaramadığı, engeller ya da beklenen fırsatların neler olduğu konularına odaklanmak da katalizör seviyesine ulaşmada liderlere fayda sağlayacaktır.

Sonuç

Başarının tanımını değiştiren VUCA dünyası liderlerden beklenen sorumlulukları da değiştirdi. Bu dünyaya etkin şekilde uyum sağlamak her zamankinden daha zor olabilir. Çevrelerine ilham vermesi ve ekiplerine rol model olması beklenen yöneticilerin çevik liderler olarak dönüşümlerini tamamlamaları, kendilerinin olduğu kadar ekiplerinin ve organizasyonların başarısı için de önemli hale geldi. Bu noktada liderlere düşen en önemli sorumluluk güçlü ve gelişim alanlarını belirlemek ve çevik liderlik yetkinliğini sergilemek için gelişim faaliyetlerini sürdürmektir. Bu dönüşüm sürecinde sadece liderler değil, insan kaynakları profesyonelleri de sorumluluk üstlenmelidir. İnsan kaynakları fonksiyonları, organizasyondaki çevik liderlik seviyesinin ne olduğunu belirlemeli ve ona uygun aksiyonların alınabilmesi için liderlere yol gösterici olmalıdır.

Kaynakça:

1. Managing in a VUCA World [Internet]. Uygun erişim: https://www.mindtools.com/pages/article/managing-vuca-world.htm
2. Hogan R, Kaiser R. What We Know About Leadership [Internet]. Uygun erişim: http://psychology.illinoisstate.edu/ktschne/psy376/Hogan_Kaiser.pdf
3. How to Build An Agile Leader [Internet]. Uygun erişim: http://www.clomedia.com/2012/09/05/how-to-build-an-agile-leader/
4. Leadership Agility: From Expert to Catalyst [Internet]. Uygun erişim: https://reggiemarra.files.wordpress.com/2012/01/leadership20agility20white20paper20-20320levels.pdf
5. To Lead in a VUCA World, Practice Leadership Agility [Internet]. Uygun Erişim: https://www.forbes.com/sites/hennainam/2017/10/18/to-lead-in-a-vuca-world-practice-leadership-agility/#526813412190