Herkes başarılı olmayı ister gibi gözükse de, başarı yönelimi açısından iki grup insan vardır: Başarı yönelimli olanlarla başarısızlıktan kaçınma yönelimli olanlar. İş hayatında başarının üç koşulu vardır: 1) Yapılan işin kişinin değerleriyle uyuşması, 2) Kişiliğin işe uygun olması 3) Çalışma ortamına uygun “iyi geçinme” becerileri. Başarıya bir de kişilik psikolojisi açısından bakmak gerekir. İnsanlar toplu halde yaşar. Başarılı olmanın ilk şartı diğer insanlarla iyi geçinmektir. Her topluluğun da bir hiyerarşisi vardır. Doğal olarak başarılı olmak isteyen, bu hiyerarşide öne geçmek ister. Çağdaş psikoloji kişiliği, insanların iyi geçinmek ve öne geçmek konusundaki çabalarının bir fonksiyonu olarak ele alır. Kişilik, insanın kim olduğu ile ilgili algısının (kimlik) ve diğer insanların onu algılayışının (itibar) bir bileşkesidir. İtibar, davranışlarımız gibi, “ne” yaptığımızla ilgili, kimlik ise, değerlerimiz gibi, “neden” öyle yaptığımızla ilgilidir.

Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir. Çünkü bireyin bu davranışları ne kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, performansın düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. Her yetkinlik bir davranışlar kümesinden oluşur. Örneğin, “karar verme” yetkinliği dediğimiz zaman, konuya ilişkin bilgi toplamak, olası seçenekleri değerlendirmek gibi davranışları içeren bir davranış kümesinden söz ederiz. “Yeterlilik” ile “yetkinlik” kavramları sık sık birbirine karışır. Farkı belirlemek için yapılması gereken, elde edilmesi beklenen sonuçlar (Ne başarılacak?) ile bu sonuçları elde etmek için başvurulan davranışlar (Nasıl başarılacak?) arasında bir ayırım yapmaktır.

“””İK yönetimi, birey ve kurum performansını artırmayı amaçlayan bir uygulamalar bütünüdür. Yetkinlikler bu bağlamda, tüm insan kaynakları işlevlerini bütünleştiren ortak bir dil ve yöntem sunar.” Yetkinlik akımı 1973 yılında David C. McClelland’ın “Zeka Yerine Yeterliliği Ölçmek” adlı makalesinin yayınlanmasıyla başladı. Araştırmalar, akademik sınavların ve okul notlarının iş performansını ve hayat başarısını öngörmediğiniortaya koymuştu. Bu sonuçlar McClelland’ı “yetkinlik değişkenleri”ni tanımlamak için başka yollar aramaya yöneltti. Bu amaçla başlıca iki yöntem kullandı: İşlerinde ve hayatlarında yüksek başarı göstermiş kişiler vasat düzeyde başarılı olanlarla karşılaştırıldı ve başarılı kişilerin özellikleri tanımlandı.
Bireyler, yapılanmamış (doğal) durumlar içinde gözlemlendi ve başarılarının ardındaki tutum ve davranışlarıyla ilgili görüşleri alındı.”

Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.

Bir yetkinlik çalışması, “ne” ve “ne kadar” sorularını cevaplayan niceliksel ile “neden” ve “nasıl”ı açıklayan niteliksel verilere dayanır. Niteliksel araştırma yöntemleri, resmin bütünüyle ilgili bilgi toplamak, “neden” ve “nasıl”a ulaşmak için kullanılır. Genel olarak iş ortamında, özel olarak da yetkinlik belirleme çalışmalarında en sık kullanılan niteliksel araştırma yöntemlerinden biri odak gruplarda yürütülen derinlemesine görüşme teknikleridir. Araştırılan konuyla ilgili ortak deneyim, görüş ve beklentilere sahip kişiler arasından seçilen temsili bir grupla birlikte yürütülür. Aynı konuyla ilgili farklı bakış açıları, fikirler, değerlendirmeler ve yaşantılardan derlenen zengin bir içerik elde edilir. Yetkinlik araştırmalarında insan kaynakları danışmanlarının en çok başvurdukları yöntemdir. Ancak bu uygulamalarda titiz bir yöntem bilgisi ve becerisine özen gösterilmemesi, serbest söyleşi formatına yakın bir biçimde yürütülmesi, bulgulardan beklenen analizlerin elde edilmesini engeller ve yanılgı payını artırır.

Rekabet üstünlüğü insan sermayesine odaklandıkça, iş ortamı da köklü bir değişimden geçiyor. Kurumsal ve bireysel yetkinliklerin belirlenmesi ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmesi, insan kaynakları uzmanlarına önemli sorumluluklar yüklüyor. Yetkinlikler, çalışanın nasıl değer yarattığına ve gerçekte ne başardığına odaklanır. Başarılı kurumlar yetkinliklerin ne olduğundan çok ne işe yaradığıyla ilgilidir. Ayrıca yetkinliklerin iş sonuçlarına etkilerini ölçerek somut katkılarını değerlendirirler. Sonuç almakta aceleci davranmazlar. Yetkinlikler, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyumludur. Yetkinliklerin en somut yararı ise, tüm çalışanların kendilerinden ne beklendiğini açık seçik anlamalarıdır.

İş hayatında başarının anahtarı olan profesyonellik, zaman zaman farklı ölçütlerle değerlendirilir. Türk kültürünün içselleştirmekte hala zorluk çektiği profesyonellik anlayışı, kimi defa olumsuz yakıştırmalara hedef olmakta, hatta “aşırı para hırsı ya da düşkünlüğü” anlamında bile kullanılmaktadır. Oysa gerek özel, gerekse iş hayatında, profesyonel tutum verimliliğin ve etkinliğin en temel özelliğidir. En geniş anlamıyla profesyonel, bir konuyu meslek olarak seçen, bu konuda derinleşen ve o alandaki bilgi ve deneyimiyle hayatını kazanan kişidir. Ancak bu tanımın da ötesinde profesyonellik, çeşitli yetkinlikleri içeren bir tutum, bir bakış açısı ve bir davranış biçimidir. Birçok yetkinlik listesinde yer alan özelliklerin temelde profesyonellikle organik bir bağı olduğu görülür.

Büyük bir şirketin değerlendirme merkezi uygulamasına katılan yetenekli bir gencin raporunda çok zeki olduğu, diğerleri problemi anlamaya çalışırken, onun çoktan çözüme ulaşmış olduğu belirtiliyordu. Şaşırtıcı olan raporun son cümlesiydi: ‘Problemi çözmüş olmasının hiç bir önemi yoktur.’ Genç adam doğru cevaba ulaşmış, ancak diğer katılımcıları etkileyememiş, çok önemli bir başarı davranışını göstermekte yetersiz kalmıştı. İş hayatında başarılı olmak için, üniversitelerde öğretilenlerin aksine, problemi çözmek yetmez, aynı zamanda etkili iletişim kurmak, iş arkadaşlarıyla görüş birliği oluşturmak, hatalarını farkedip onlardan ders almak gibi bir dizi davranış sergilemek de gerekir. GE, IBM, Lockheed Martin, Sun Microsystems, Apple, Citibank, Hewlett-Packard gibi 60’tan fazla Fortune 500 şirketinde bir araştırma yapıldı. 5000’in üzerinde kişiyle görüşülerek yapılan çalışmada iş hayatında başarılı davranışlarını belirleyen yetkinlikler belirlendi.

Liderlik yetkinlikleri başlıca dört başlık altında toplanır: 1.Duygularını ve davranışlarını denetleme: Lider kontrollüdür, kendisini tanır, güçlü ve eksik yanlarını bilir. Duygularını yönetir ve baskı altında da dengesini korur. 2.İnsan ilişkilerinde etkili olma: Lider ekibiyle ve çevresindeki kişilerle amaca yönelik, etkili ilişkiler kurar ve bu ilişkileri dengeli yönetir. 3.İşini iyi yapma: Lider yaptığı işi iyi bilir. Bilgilidir, uzmandır, birikimlidir, öğrenmeye ve harekete geçmeye hazırdır. 4.Liderlik becerilerine sahip olma: Lider delege etme, ikna etme, müzakere, kurumsal etkileme stratejilerini bilir. Bu boyutların ilk ikisi “iyi geçinme”, son ikisi ise “öne geçme” davranışıyla ilgilidir. Yetişkinlik yıllarında ilk iki boyutun geliştirilebilme olasılığı daha düşük, son iki boyutun ise daha yüksektir. Bir başka deyişle, kendini denetleme ve ilişkilerinde etkili olma daha zor gelişirken, uzmanlık ve liderlik becerileri daha kolay geliştirilebilir.

Delege etmeyi öğrenmek bir yönetim becerisidir. Bu beceri güçlü aidiyet duygularının var olduğu bir organizasyonu oluşturmanın temel taşıdır. Çünkü delege etmek sadece iş yükünü paylaştırmak değildir. İş sonuçlarına ulaşmaktaki ortak sorumlulukları paylaşarak başarının getireceği tatmin ve keyfi yaşamaktır. Bir başka deyişle, kişileri yapabileceklerine inandıklarından daha fazlasını yapabilmeleri için yetkilendirmektir. Başarılı delegasyon delege edenin de delege edilenin de sorumluluklarının olduğu çift yönlü bir süreçtir. Bu sürecin sağlıklı işlemesi için neyin, niçin delege edildiğine bakılmalıdır. Yöneticilere delegasyonla ilgili görüşleri sorulduğunda, bazen “Delege ettim, çünkü çok mesguldüm”, bazen de “Yönetici olduğuma göre delege etmem gerekir” ya da “Delege edemiyorum çünkü güvenemiyorum” cevabı alınmaktadır.

Bir çağrı merkezini aradığınızda en çok neden etkilenirsiniz? Sadece sorduğunuz soruya uygun cevap verilmesinden mi? Yoksa soramadığınız sorulara da yanıt almaktan mı? Bir soruya alınan cevap, bir iş ilişkisinin başlangıcı olabilir. Ancak bu ilişkiyi sürdürecek olan ya da başka deyişle ilişkide sadakatin sırrı, “meramınızın anlaşılması” değil midir? Araştırmalara göre, müşterilerin yüzde 68’i, sunulan hizmetin kişisel kalitesini, ürün ve hizmetin maddi kalitesinden önde tutuyor. O halde diyebiliriz ki, şirketlerin dışarıya açılan penceresi olma misyonunu üstlenmiş olan çağrı merkezlerinin sunduğu hizmetin kalitesi, çağrı merkezi çalışanının tutumuna da bağlıdır. Bu nedenle çağrı merkezi çalışanının hem çok dikkatli seçilmesi hem de uygun yetkinliklerle donatılmış olması gerekir.

İş performansı ile yetkinlik arasındaki ilişkiyi tanımlarken, çoğu kez işbaşında “ne” yapıldığından çok, işin “nasıl” yapıldığı vurgulanır. Bir başka deyişle, yetkinlikler, belirli bir işte çalışan kişinin başarılı bir performans için ne gibi özellikler sergilemesi gerektiğini ortaya koyar. Yetkinlik, bilgi ve beceri, kişilik özellikleri, benlik algısı, tutumlar ve motivlerin bir bileşkesidir. Ancak mesleği uygulamanın en önemli kaynağı olan bilgi ve becerilerin çalışan tarafından işe aktarılmasında çalışanın kişilik özellikleri ve tutumları belirleyici rol oynar. Yetkinliklerin temelinde bulunan kişilik, bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış ilişki biçimidir. Kişinin belirli durumlarda nasıl davranacağı ve nasıl bir tutum içinde olacağı hakkında bilgi verir. Kişilik özelliklerine uygun bir işte çalışma olanağı bulunanların daha başarılı ve iş tatminlerinin yüksek olduğu saptanmıştır.* İşe alım ve görevlendirmelerde psikometrik ölçüm araçları kullanılmasının ardında da bu temel olgu yatar.