Rekabet üstünlüğü insan sermayesine odaklandıkça, iş ortamı da köklü bir değişimden geçiyor. Kurumsal ve bireysel yetkinliklerin belirlenmesi ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmesi, insan kaynakları uzmanlarına önemli sorumluluklar yüklüyor.

Yetkinlikler, çalışanın nasıl değer yarattığına ve gerçekte ne başardığına odaklanır. Başarılı kurumlar yetkinliklerin ne olduğundan çok ne işe yaradığıyla ilgilidir. Ayrıca yetkinliklerin iş sonuçlarına etkilerini ölçerek somut katkılarını değerlendirirler. Sonuç almakta aceleci davranmazlar. Yetkinlikler, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyumludur. Yetkinliklerin en somut yararı ise, tüm çalışanların kendilerinden ne beklendiğini açık seçik anlamalarıdır.

Araştırma sonuçları

2000 yılında Schoonover ve Arthur Andersen Danışmanlık şirketleri, The Society for Human Resource Management (SHRM) ile birlikte, yetkinlik uygulamalarıyla ilgili eğilimleri ve başarılı örnekleri gün yüzüne çıkarmak amacıyla bir araştırma yaptılar.

Çalışmaya katılan 300 şirketin yaklaşık üçte biri yetkinlikleri kullandıklarını belirtirken, kullanmayı düşünenlerin yüzde 65’i uygulamaya geçmeye hazırlanmaktaydılar. Üçte biri “çok deneyimli” ya da bilgili kullanıcılardı ve yarıdan fazlası özel sektör kuruluşuydu. İmalat ve sağlık gibi daha “olgun” sektörlerde yetkinlikler daha istikrarlı olarak kullanılmaktaydı.

1. Yetkinliklerin kullanılma nedenleri
   
   -Performansı artırmak
   
   -Daha bütünleşmiş İK süreçleri gerçekleştirmek 
   
   -Kurumun temel değerleriyle çalışan davranışlarını bağdaştırmak
   
2. Yetkinliklere bağlanan uygulamalar ve başarı oranlarına göre sıralanışları
   
   -İşe alım ve seçme
   
   -İş tanımları
   
   -Eğitim
   
   -Performans yönetimi
   
   -Gelişim planlaması
   
   -Kariyer planları 
   
3. Yetkinlik uygulamalarından memnuniyet
   
   Yetkinliğe dayalı çalışan kurumların üçte biri sonuçlardan memnun değilken, yüzde 30’u memnun ya da çok memnun. Farkın bilgi ve beceriden kaynaklandığı görülüyor. Memnun olanlar:
   
   -Çok boyutlu ve sonuç odaklı ölçütler kullanıyorlar
   
   -Tüm kurum düzeyinde ve tüm işlevlere uyguluyorlar
   
   -Yetkinlikleri çok çeşitli uygulamalara tatbik ediyorlar
   
   -Daha kapsamlı geribildirim sistemleri var 
   
   -Özellikle performansı artırmada, çalışanları bilgilendirmekte ve İK uygulamalarıyla bütünleştirmekte daha başarılılar
   
4. Başarılı kurumların farkı
   
   -Yetkinlik girişimini şirket stratejisiyle bağlamak
   
   -Yetkinlikleri bütün İK süreçleriyle bütünleştirmeye odaklanmak
   
   -Uygulamaya, sürekli değerlendirme ve izlemeye yoğunlaşmak

Yetkinliğe dayalı İK uygulamaları, kurumların insan sermayesini en üst noktaya taşımak için bütünsel bir çerçeve sunar. Ancak yetkinliklere dayalı bir sisteme geçmekle her şeyin bir anda güllük gülistanlık olması beklenemez. Yetkinlik uygulamaları, bütün diğer köklü değişim girişimlerinde gibi, proje anlayışıyla planlanmalı, ısrarla ve bıkıp usanmadan sürdürülmelidir. 

Araştırmacılar, yetkinlik projesinin farklı bir bakış açısı, hatta politika değişimi gerektirdiğini vurguluyor, köklü bir değişim için zaman, emek ve mali kaynak ihtiyacına işaret ediyorlar.

Başarısızlık Nedenleri

1. Uzmanlık eksikliği. Yetkinlik modellerinin oluşturulmasında ve hayata geçirilmesinde bilgi ve beceri yetersizliği modellerin başarısını engellemektedir.
   
2. Destek eksikliği. Yetkinlik uygulamaları “İK bölümünün işi” olarak görülmekte, üst yönetim ve yöneticilerden yeterli destek alamamaktadır.
   
3. Başka öncelikler. Stratejik hedefler, yapısal sorunlar, süreçler ve finansal öncelikler İK uygulamalarının geri plana itilmesine neden olmaktadır.
   
4. Kadro yetersizliği. Birikimli kişilerin projeye dahil edilmemesi, projeyi başlatan kişilerin bir süre sonra başka görevlere atanmasıyla hafıza kaybı yaşanması, uzun dönemli bir değişim yönetimi ekibi oluşturulamaması (teknik uzman, proje yöneticisi, proje sözcüsü) kesintilere neden olmaktadır.
   
5. Mali kaynak eksikliği. Yetkinliklerin ciddiye alınmaması ve stratejik iletişim, pilot çalışma, yetkinlik uygulamalarını sürdürmek için yeterince bütçe ayrılmaması engelleyici olmaktadır.

Kaynak:

1. 2000 Competency Based HR Applications: Results of a Comprehensive Survey. Hazırlayanlar: Arthur Andersen / Schoonover / SHRM, http://www.schoonover.com/