“İK yönetimi, birey ve kurum performansını artırmayı amaçlayan bir uygulamalar bütünüdür. Yetkinlikler bu bağlamda, tüm insan kaynakları işlevlerini bütünleştiren ortak bir dil ve yöntem sunar.”

Yetkinlik akımı 1973 yılında David C. McClelland’ın “Zeka Yerine Yeterliliği Ölçmek” adlı makalesinin yayınlanmasıyla başladı. Araştırmalar, akademik sınavların ve okul notlarının iş performansını ve hayat başarısını öngörmediğiniortaya koymuştu. Bu sonuçlar McClelland’ı “yetkinlik değişkenleri”ni tanımlamak için başka yollar aramaya yöneltti. Bu amaçla başlıca iki yöntem kullandı:

1. İşlerinde ve hayatlarında yüksek başarı göstermiş kişiler vasat düzeyde başarılı olanlarla karşılaştırıldı ve başarılı kişilerin özellikleri tanımlandı.
   
2. Bireyler, yapılanmamış (doğal) durumlar içinde gözlemlendi ve başarılarının ardındaki tutum ve davranışlarıyla ilgili görüşleri alındı. 

1991’e gelindiğinde 24 ülkede 100’ün üstünde araştırmacı “yetkinlik” üzerinde çalışmaktaydı. 

Yetkinlik belirleme yöntemleri

Bugün yetkinlikleri belirlemek ve ölçmek için genel olarak iki yöntem uygulanmaktadır:

1. İş odaklı yaklaşım: Mesleklerle ilgili literatür taranır, iş analizleri yapılır ve iş tanımları elde edilir. Sonra bunlar önem derecelerine göre sıralanır ve kümelenir. Bazen de işlerin, o işte uzman ve deneyimli çalışanlar tarafından tanımlanması ve sınıflandırılması istenir.
   
2. Yetkinlik odaklı yaklaşım: Performans değerlendirmeleri temel alınarak yüksek ve vasat düzeyde başarılı çalışanlar belirlenir. Oluşturularak odak gruplarda bu kişilerin yaptıkları işin gerektirdiği becerileri tanımlamaları istenir. Yine aynı amaçla yetkin ve daha az yetkin çalışan gruplarıyla yapılandırılmış davranışsal görüşmeler yapılarak, işte karşılaştıkları “belirleyici olaylar” (critical incident) paylaşılır ve başarı için belirleyici olan davranışlar belirlenir.

Baltaş Grubu’nun yürüttüğü yetkinlik çalışmaları

Amerikan Eğitim ve Geliştirme Birliği’nin (ASTD) tavsiyeleriyle paralellik gösterir: 

• Yetkinlik belirleme çalışması, işi yapan kişilerle başlatılmalıdır.
  
• Yetkinlikleri tanımlama süreci, seçilmiş birkaç kişiyle değil, her kademeden tüm çalışanları kapsamalıdır.
  
• İş yetkinlikleri her yıl yeniden gözden geçirilmelidir. 
  
• Üstün performansı ayırt eden yetkinliklere geçmeden önce, tüm yetkinlikler yelpazesi tanımlanmalıdır.

Uygulama alanları

İK işlevlerinin hemen hepsi yetkinliklerle bağlantılandırılmıştır. İşe alma, performans değerlendirme, yükseltme, ücretlendirme, eğitim, yönetici geliştirme, kurum kültürü oluşturma, işe son verme ve kariyer planlaması, vb. alanlarında kullanılır. 

1. İşe alım: Kişilik testleri uygulanarak işin gerektirdiği yetkinliklere uygun olan adaylar belirlenir ve bu değerlendirmeler ışığında yetkinlikleri ortaya çıkaran yarı yapılanmış davranışsal görüşme teknikleriyle işe alım görüşmeleri yapılır. Görüşmeler yetkinlik belirleyici sorular üzerine kurulur. Adaylar çoğunlukla yetkinlik değerlendirmelerine dayanılarak elenir.
   
2. Performans yönetimi: Performans değerlendirme süreci hedefler kadar yetkinlik düzeylerinin de değerlendirilmesini içerir. Bu süreçte yöneticilerin, eşitlerin, iç müşterilerin, astların, dış müşterilerin görüşlerinden yararlanılabilir. Yönetici ile çalışanın birlikte yaptıkları gelişim planları ve hedefler yetkinlikler üzerine yapılandırılır. Elde edilen sonuçlar, koçluk çalışmalarına temel olurken, yükseltme, eğitim ve ücretlendirme kararlarına da yol gösterir.
   
3. Eğitim ve gelişim: İhtiyaç analizi sonucu belirlenen yetkinlik düzeyleri; verilecek eğitimlerin niteliğini ve içeriğini belirler. Yetkinliklerin değerlendirilmesine bağlı olarak eğitimlerde; zihin haritalarının değiştirilmesi, teknik ve insanlararası becerilerin geliştirilmesi, iş ve ürün bilgisinin güncellenmesi hedeflenir.
   
4. Ödüllendirme: Yetkinlik düzeyleri, takdir, teşvik, ikramiye gibi konularda verilen kararlara ışık tuttuğu gibi, maaş artışlarında bir dereceleme yapmak için de kullanılır. Çalışanın yetkinlik düzeyi, hangi ücret kademesinde yer alacağını belirler.