Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
gelişim
- Home
- gelişim
Yeni Olmayan “Yeni Normal”
Pandemiye karşı takındığımız kişisel ve politik tavırlarımızı tartarken, kullandığımız dil fark yaratır. Yaklaşımımız, dünyayı anlamamıza ve bu yeni duruma uyum sağlamaya çalışırken seçtiğimiz yolların oluşumuna ve güçlenmesine destek sağlar. Bitmek bilmeyen “yeni normal” tartışmalarının ortaya koyduğu analitik çerçeve, içinde bulunduğumuz mevcut karmaşaya düzen getirmemize yardımcı olabilir, ancak bugünkü krizi değerlendirirken odağımız bu olmamalıdır.
READ MORE
Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk
Yalın düşüncede en önemli kavram insanı geliştirmek, değere odaklanmaktır. Yalın düşünce ve mentorluk birleştiğinde performansı iyileştirmek için güzel bir etki yaratır. Yalın prensiplerini uygulayan kurumlar aynı zamanda mentorluk ve performans için de geliştirici adımlar atmış olurlar. Kendi süreçlerini geliştirmek için “ Geleceğin Liderleri” programına katılan “Ozon Tekstil” süreç dâhilinde Hogan Assesment Systems’ın, “Hogan Kişilik Ölçümü”, “Hogan Baskı Altında Eğilimler Ölçümü”, “Hogan Değerler ve Yönelimler Ölçümü” kullanıldı. %90 ile en etkin öğrenme biçimleri arasında yer alan mentorluk ve koçluk ile öğrenmenin önemi tekrar vurgulandı. Bu doğrultuda geleceğin liderleri programına seçilen bazı kişiler için “Kurum İçi Mentorluk” programı başlatıldı.
READ MORE
Geri Bildirim Almak ve Vermek
Kişilik konu olduğu zaman en sık “kişilik değişir mi?” sorusunu duyarım. Bu soru çok yerindedir çünkü kişiliği hayat boyu oldukça sabit kalan özellikler bütünü olarak tanımlıyoruz ve kişinin belirli bir durumda bir davranışı gösterme olasılığı olduğunu söylüyoruz. Hiç şüphesiz, kişiliğimizin temelini oluşturan genetik özellikler değişmiyor. Ancak davranışımızı değiştiren bazı durumlar var.
READ MORE
Kurumsal Akademilerde Öğrenmenin Değişen Yüzü
Başarılı kurumsal akademilerin güçlü bir kimliği ve vizyonu vardır ve kendini ve kurumunu geliştirme yolculuğu kendine özgüdür. Akademiler insan kaynağının, dış beklentileri karşılayacak içsel beceri ve yetkinliklerini geliştirmekten ve bu yetkinlerine güvenmelerini sağlayacak kişisel gelişim ve kurumsal sürdürülebilirlikten sorumludur. Bu makalede farklı ve çağdaş anlayışla kurulacak bir akademi için atılması gereken adımlar özetlenmiştir. Öğrenme ve gelişim modelleri bugünün bakışıyla grafikler üzerinde tekrar değerlendirilmiş, eleştirilen ve desteklenen yönleriyle ele alınmıştır. Kurumsal akademinin esas amacı, öğrenme, uygulama ve bozguncu yaklaşımın örgüt misyonu doğrultusunda gerçekleşmesini sağlamak olduğu göz önünde tutularak kurumsal akademi çalışmaları stratejik nitelik taşıdığı belirtilir. Ayrıca bir kurumsal akademinin, Endüstri 4.0’ın araçlarını kullanarak gelişimi özgün bir biçimde düzenlenmesi gerektiğinden bahsedilmektedir.
READ MORE
Gelişim İçin Temasta Kal!
Sağlık sektöründe yapılan değişimlerle birçok ilaç şirketi örgütsel olarak değişime ve gelişime gitmek durumunda kalmıştır. Bu yazıda ilaç sektöründe saha çalışanlarının gündemi, gelişim öncelikleri ve teknolojinin bu gelişim sürecindeki yeri aktarılıyor.
READ MOREBosch Liderlik Gelişimi
Bosch şirketinin liderlik geliştirme programında Baltaş ile işbirliğiyle yürüttüğü liderlik eğitimleri sürecinin ilerleyişi ve yapısı ve katılımcıların gözünden eğitimin faydaları ve güçlü yönleri anlatılıyor.
READ MORE
Yüksek Potansiyel Adayların İstihdamı, Eğitim ve Gelişimi ve Yönetimi Uzun Soluklu Zor Bir Süreçtir
Kuveyt Türk Bankası son dört yıl üst üste sektörde en hızlı büyüyen banka olmuştur ve yine aynı dönemde karlılık artışında bankacılık sektöründe ilk sırada yer almıştır. Şubelerde iş sonuçlarını etkileyen sermaye, teknik donanım, emek gibi faktörler eşit olduğuna göre, bu farkı oluşturan en önemli değişkenin yetenekli çalışanlardır. Yetenek tek başına sonuç üretmiyor, istekli çalışanlara sahip olmak gereklidir. Bu sebeple yeni mezun adaylara yönetilmektedir. MT programları ile yüksek potansiyel adaylara MBA, yurt dışı, yurt içi 360 derece eğitim gelişim programları, iyi ücret ve yan haklar paketi sunulmaktadır. İşe aldıktan sonra yoğun eğitim programları uygulayarak, çalışanlara üç yıl içeresinde işinde uzmanlık düzeyine ulaşmasını sağlanmaktadır. MT programı dışındaki adayların istihdamında, ‘’Yetkinlik bazlı mülakat ve simulasyonlar” uygulanmaktadır. İşe başladıktan sonraki üç yıl istikrarlı yüksek performans gösteren çalışanlar ‘’Potansiyel Değerlendirme” programına alınmaktadır. Kariyer gelişim programı öncesi çalışanlarımızın aday olduğu pozisyonların yetkinlik düzeylerini tespit için Baltaş&Eksenle birlikte Değerlendirme Merkezinde grup çalışması, role play, sunum egzersizi, in-basket ve kişilik envanterleri uygulanmaktadır. Sonuç itibarı ile İnsan Kaynaklarındaki yenilikçi yaklaşım ve Eğitim&Gelişim faaliyetlerimizdeki uyum sonucu çalışan memnuniyet ve bağlılık endeksimiz bankacılık sektör ortalamasının üstünde gerçekleşmiştir.
READ MOREYetenek Yönetimi Stratejisi
“Yetenek savaşları” tanımı ilk kez 1997’e McKinsey’nin gerçekleştirdiği bir araştırmada kullanılmıştı. Yetenek yönetimi, 1990’larda kurumların üst yönetim pozisyonlarına uygun kişileri seçmek için doğru kişileri bulmak ve geliştirmek olarak tanımlanırken, bugün işe alımdan çok daha geniş ve yaygın bir alanda tanımlanıyor.. Günümüzde yetenek yönetimi kurumlarda organizasyon yeteneği, bireysel gelişim, performans geliştirme, işgücü planlaması ve yedekleme yönetimi gibi konuları içermektedir. Vasıflı çalışanlar için küresel rekabetin yükseldiği, çalışanların kurumlar arası hareketliliğinin artması sonucunda işe alım ve geliştirmenin yükselen maliyeti ve yedeklemenin önemi, yetenek yönetimini İK’nın öncelikli konuları arasına yerleştirmektedir. Baltaş Grubunun gerçekleştirdiği Cevher Değerlendirme Merkezi uygulamaları, hedef kitleye ve aranılan özelliklere uygun olarak kuruma özel yapılandırılıyor. Kullanılan uygulamalar, kurumun yetkinliklerine ve pozisyona uygun olarak şekillendiriyor. Değerlendirme merkezlerinin ardından katılımcılara bireysel geribildirim veriliyor. Bu geribildirim sürecinde katılan her kişiyle kendisine özel sonuçlar paylaşılıyor ve soruları cevaplandırılıyor. Üst yönetim ekiplerinde Liderlik Pusulası kullanılarak, kişilerin içindeki liderlik potansiyeli değerlendiriliyor.
READ MOREGeliştirme Amaçlı Değerlendirme Merkezleri
Son yıllarda değerlendirme merkezlerinin, seçme ve yükseltme amaçlı uygulamalardan, geliştirme amaçlı uygulamalara doğru hızla geliştiği görülmektedir. Yöneticiler, bulundukları pozisyonlar değiştirilmeden, sahip oldukları yetkinlikleri geliştirmeye yönelik değerlendirme merkezlerine alınmaktadır. Bu gelişmenin nedenlerin arasında, şirketlerin hızla yassılaşması ve küçülmesi, bunun sonucunda terfi olanaklarının azalması da sayılabilir. Değerlendirme merkezlerinin ilk ve asıl amacı uzun yıllar boyunca, bireylerin yönetsel yeteneğini ortaya çıkarmak ve yükseltme kararına dayanak sağlamak olmuştur. Bu temel amaç bugün hala kamu güvenlik kurumlarında geçerlidir ve yaygınlıkla kullanılmaktadır. Ancak bundan farklı olarak iş dünyasındaki çoğu organizasyonda, son yıllarda değerlendirme merkezlerinin en sık geliştirme amaçlı kullanıldığı dikkat çekmektedir. Bunun istisnalarına, değerlendirme merkezi uygulamalarının henüz yeni gelişmekte olduğu ülkelerde, örneğin Hollanda’da, geliştirme merkezleriyle ilgili deneyim eksikliği ve uygulama zorlukları nedeniyle rastlanmaktadır.
READ MORE
