Başarılı kurumsal akademilerin güçlü bir kimliği ve vizyonu vardır ve kendini ve kurumunu geliştirme yolculuğu kendine özgüdür. Akademiler insan kaynağının, dış beklentileri karşılayacak içsel beceri ve yetkinliklerini geliştirmekten ve bu yetkinlerine güvenmelerini sağlayacak kişisel gelişim ve kurumsal sürdürülebilirlikten sorumludur.
Başarılı kurumsal akademilerin güçlü bir kimliği ve vizyonu vardır ve kendini ve kurumunu geliştirme yolculuğu kendine özgüdür. Akademiler insan kaynağının, dış beklentileri karşılayacak içsel beceri ve yetkinliklerini geliştirmekten ve bu yetkinlerine güvenmelerini sağlayacak kişisel gelişim ve kurumsal sürdürülebilirlikten sorumludur. Bu makalede farklı ve çağdaş anlayışla kurulacak bir akademi için atılması gereken adımlar özetlenmiştir. Öğrenme ve gelişim modelleri bugünün bakışıyla grafikler üzerinde tekrar değerlendirilmiş, eleştirilen ve desteklenen yönleriyle ele alınmıştır. Kurumsal akademinin esas amacı, öğrenme, uygulama ve bozguncu yaklaşımın örgüt misyonu doğrultusunda gerçekleşmesini sağlamak olduğu göz önünde tutularak kurumsal akademi çalışmaları stratejik nitelik taşıdığı belirtilir. Ayrıca bir kurumsal akademinin, Endüstri 4.0’ın araçlarını kullanarak gelişimi özgün bir biçimde düzenlenmesi gerektiğinden bahsedilmektedir.
Gözlemlerimize göre Türkiye’de kurumsal akademiler belirli bir yapılanma modeli ile kuruluyor. Buna göre kurumda var olan eğitim anlayışı ve katalog eğitimleri, belirli ölçüde IT yatırımı ile destekleniyor. Daha sonra, “en büyük ağırlığın deneyimlemeye verilmesi” ve bunun da “koçluk ve mentorluk” sosuyla süslenmesiyle yeni yapının kurum içinde tanıtımına geçiliyor.
Bilimsel temelden uzak bir anlayışla kurulan ve son yıllarda önemli yatırımlar yapılan kurumsal akademilere sağlam ve çağdaş bir kimlik kazandırmak için bu yaklaşımdan kurtulmak zorunlu gözüküyor. Farklı ve çağdaş anlayışla kurulacak bir akademi için atılması gereken adımları şöyle özetleyebiliriz:
- Öncelikle akademinin stratejisi ve misyonu belirlenmelidir. Ardından yönetim yapısı, kadroları ve işleyiş modeli oluşturularak organizasyonu tamamlanmalıdır.
- Bundan sonra finansman ve alt yapıyı oluşturacak çerçeve çizilmelidir.
- Ürün ve hizmet geliştirme çalışmalarının gerçekleştirildiği döneme ancak bu noktada geçilir. Bu dönemde zorunlu eğitimlerle birlikte çalışanlar ve diğer hedef kitleyle uyumlu teknik ve yetkinlik eğitim ve gelişim planlamasıyla ölçme değerlendirme yöntemleri yapılandırılır.
- Bu adımlar atılırken markalaşma süreci başlatılmalı ve iş birliği yapılacak birimlerle ilişki geliştirilmelidir. Kurum ve toplum içindeki konumlandırması yapılarak akademinin kimliği oluşturulur.
Ters köşeden soru sorma birikimi
Bütün yapılanma süreci içinde kurucular öğrenme biliminin temellerini ve gelişimini, gerekirse yardım alarak, usta bir davranış bilimci titizliğiyle izlemelidir. Aktif öğrenme stratejisinin dijital yöntemlerle pekiştirilmesini ve tutundurulmasını sağlayan, yenilenen bir döngü de planlanmalıdır. Böylece oluşturulan yeni öğrenme kültürü bilme, karar verebilme ve yapabilme yetkinliklerini birbirine bağlayabilir.
Akademiler insan kaynağının, dış beklentileri karşılayacak içsel beceri ve yetkinliklerini geliştirmekten ve bu yetkinlerine güvenmelerini sağlayacak kişisel gelişim ve kurumsal sürdürülebilirlikten sorumludur. Başarılı kurumsal akademilerin güçlü bir kimliği ve vizyonu vardır. Bu vizyon uygulamalarla hayata taşınır. Böylelikle akademinin kuruluşuna yol gösteren kuram doğrudan deneyimlenir, bilgi üretilir ve bu “yeni” bilgi, kurum stratejisinin temeli haline gelir. Bu nedenle her kurumsal akademinin kuruluş felsefesi, kendini ve kurumunu geliştirme yolculuğu kendine özgüdür.
Öğrenme ve gelişim modelleri
Klasik anlamda kurumsal akademi deyince ilk akla gelen etkinlik, öğrenme başlığında toplanan ve akademinin tüm eğitim ve öğrenme faaliyetlerini kapsayan alandır. Bu yaklaşımın önemli sakıncası, kendiliğinden hazır bir model beklentisi doğurmasıdır. Ülkemizde akademilerin geçmişi çok yeni olmasına rağmen, Morgan McCall, Michael Lombardo ve Robert Eichinger’in 1988’de “Deneyimin Öğrettikleri (The Lessons of Experience)” çalışması1 ile özetledikleri yaklaşım, beynin üst biliş özelliklerini göz ardı eden uygulamalardan yorulan ve kaçınan, eğitim birimleri uzmanları tarafından hızla kabul gördü. Bu çalışma, “liderlik becerilerinin” öğrenileceği kabulüne dayanıyordu. Sunduğu öğrenme ve gelişim modeli daha sonra 70-20-10 olarak formüle edildi.
70-20-10 modeli, öğrenme deneyimini üç farklı aşamada tasarlamak gerektiğini işaret ediyor (Şekil 1):
- Zorlu ödevler (yüzde 70): Duruma ve zamana göre test edilmiş uygulamalar, zorlu deneyimlerle kazanılmış yaşantılar,
- Gelişimsel ilişkiler (yüzde 20): Diğerinden öğrenmeye dayalı yol gösterici yaklaşımlar, koçluk, mentorluk,
- Kurs ve eğitim (yüzde 10): Araştırmaya dayalı kuramsal ve güvenilir bilgi.
Bu anlayışa göre öğrenmenin sadece yüzde 10’u formel, kalan yüzde 90’ı informel olarak gerçekleşiyor. Bu eğitim ve öğretim yapısı bugüne kadar fazla sorgulanmadan farklı kurum ve akademilerde kullanıldı. Bu anlayışa yönelik en baştaki eleştiri, ortaya koyulan yaklaşımın bilimsel temeli olmamasından geliyor. İlginç olan, öneriyi ortaya koyanlar da bunun daha çok gözlemsel olduğunu ve sezgiye dayandığını belirtiyorlar.
Bu modele yapılan başlıca eleştirileri şöyle özetleyebiliriz:
- Sanal ve e-öğrenme gibi formel öğrenmeyi destekleyen sayısız teknolojiyi hesaba katmıyor.
- ABD Çalışma Bakanlığı ve Çalışma İstatistikleri Bürosu (1996) tarafından yapılan bir araştırma ortalama % 30’luk formel öğrenmeyi ve % 70 oranında informel öğrenmeyi destekler nitelikte.
- İnformel öğrenmenin formel öğrenmeye oranı öğrenilecek konu ve öğrenecek kişinin pozisyonu ve bağlamı ile ele alınmıyor.
- Ayrıca bu model kurumdaki günlük iş akışını tanımlayan tipik bir öğrenme sunmuyor.
- İçselleşen öğrenme (Pervasive learning)
Günümüzde öğrenme bilimi çalışmalarıyla paralel ve daha verimli görünen model Dan Pontefract (2013)’ın2 yaklaşımını desteklemektedir. Bu modelde öğrenme ve gelişimi destekleyen alanların oranları birbirine daha yakındır. Pontefract içselleşerek düşünme ve davranmaya nüfuz eden öğrenme formülünü 3-33 olarak kodlamıştır.
Bu anlayışa göre öğrenmenin % 33’ü informel, % 33’ü sosyal ve % 33’ü formel alanda gerçekleşir (Şekil 2). Alanların dağılımı şöyle açıklanabilir:
- İnformel: Makale, kitap, web sitesi, webinar, çalıştay, vaka çalışması, mentorluk, koçluk vb.
- Sosyal: Wiki, kullanıcı tarafından geliştirilmiş içerik, puanlama, tag’leme, video, blog, mikro-blog, tartışma vb.
- Formel: e-öğrenme, konferans, fiziksel sınıf, sanal sınıf, forum, oyun temelli/oyunlaştırılmış öğrenme, performans değerlendirme, rotasyon vb.
Pontefract’ın 3-33 yaklaşımı bugün bilim çevreleri tarafından kabul edilen yaygın bir öğrenme modelidir. Çağdaş öğrenme işbirlikçi, sürekli, bağlantılı ve toplum temelli bir gelişim zihniyetine sahip olmalıdır.
Sonuç
Kurumsal akademinin esas amacı, öğrenme, uygulama ve bozguncu yaklaşımın örgüt misyonu doğrultusunda gerçekleşmesini sağlamaktır. Eğitim bölümü çalışmaları soruna dayalı taleplerden oluştuğu için taktiksel veya operasyonel özellik taşırken, kurumsal akademi çalışmaları stratejik niteliktedir. Ayrıca bir kurumsal akademi, Endüstri 4.0’ın araçlarını kullanarak gelişimi özgün bir biçimde düzenlemelidir.
Kaynakça:
- McCall, M.W., Lombardo, M.M., & Morrison, A.M. (1988). The lessons of experience: How successful
- executives develop on the job. Lexington, MA: Lexington Books.
- McCall MW, Lombardo MM, Morrison AM. The lessons of experience: how successful executives develop on the job. Lexington, MA: Lexington Books; 1988.
- Pontefract D. Flat army: creating a connected and engaged organization. MA: Jossey-Bass; 2013.
Leave a Comment
Your email address will not be published. Required fields are marked with *