Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon
- Anasayfa
- İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon
Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?
Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir. Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır, çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum. İşe alınacak kişiye, doğrudan sorumlu yöneticinin karar verildiği ve bunu kendine özgü bir görüşmeyle gerçekleştiği işe alımlar. Bu tür yöneticiler “adamı gözünden anladığını” düşünürler ve çoğunlukla da kendi ayna hayallerini seçerler. Simülasyonlar bir anlamda durumsal testlerdir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi, simülasyonlarda, adayın ölçülmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir. Simülasyonlar, birçok açıdan kalem-kağıt testlerinden farklıdır. Beceri ve kişilik testlerinin doğrudan sorularına karşılık, simülasyon uygulamaları oldukça karmaşıktır. Simülasyonlarda karşılaşılan problemler, gündelik iş hayatında karşılaşılan sorunlara benzer. Hiç şüphesiz iş hayatının sorunlarının bütünüyle aynısını yaratmak mümkün olmasa da, simülasyon uygulamaları, kağıt-kalem testlerine oranla çok daha fazla güvenilirdir.
DEVAMINI OKUSimülasyonların Tarihsel Gelişimi
İnsanlar binlerce yıldan beri işe yönelik olarak kullanılacak becerileri ölçümlemektedirler. MÖ 1115 yıllarında Çin’in Ch’an hanedanlığında orduya alınacak asker adayları birbirleriyle yarıştırılarak okçuluk, at binme, askeri bilinç, yazı yazma ve aritmetik alanlarındaki becerileri test ediliyor, bir devlet görevlisinin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetenekleri ölçümleniyordu. Ancak modern dünyada I. ve II. Dünya Savaşlarına kadar seçim ve gelişim amacıyla insanların becerilerini değerlendirmek gerçek anlamda uygulanmamıştı. I. Dünya Savaşı sırasında Almanya, II. Dünya Savaşları sırasında da Birleşik Devletler ordusu asker alımı yaparken bilgi ve becerileri uyumlu olan kişileri istenilen görevlere hızlı bir şekilde yerleştirebilmek amacıyla kişilik testlerini kullandı. 1938 yılında ABD’de Harvard Klinik Psikoloji çalışmaları ile sistemli bir yapıya dönüştürülen değerlendirme merkezi, 1945 yılında savaşa giren ABD’de bugünkü CIA’in savaşta görev yapacak kişilerin seçimi sürecinde devreye girdi.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri
Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM’lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM’lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.
DEVAMINI OKU
“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Ekipmetre uygulamasında, bireysel sonuçların analizi ve ortak sonuçların yorumlanması ile grup dinamikleri belirlenir. Yönetim ekibi bir bütün olarak bir araya gelir ve sonuçların analizine geçmeden önce, çalışmaya katılmış ve daha önce bireysel geribildirim almış olan yöneticiler, kurumun ulaşmasını bekledikleri hedefi, bu hedefe nasıl ve/veya hangi davranışlarla ulaşacağını ve bu yoldaki zorlukları belirler. Buradan çıkan sonuçlarda bundan sonra atılacak adıma ışık tutar. Sonrasında ise, grup sonuçlarına bağlı analiz, çalışmaya katılan yöneticilerle paylaşılır. Ortak olarak grubun güçlü özellikleri, gelişim fırsatları ve/ya zorlaştıran özellikleri ve ortak değerleri tek tek ele alınır ve ekiple birlikte yorumlanıp örneklendirilir. Bu aşamada gerçek hayat örnekleri ve kurumun yönetim tarzını nasıl oluşturduğu ele alınır.Ekipmetre’nin üçüncü aşamasında ise, ulaşmak istenen hedef, bu hedefe götürecek davranışlarla yöneticilerin davranışları arasındaki köprü kurulur. Bu aşamada “hangi güçlü özellikler daha da çok kullanılmalı ve kaybedilmemeli, kurum içerisinde hangi özelliklerimizle birbirimizi nasıl destekler ve sinerji oluştururuz” gibi sorulara cevap aranır. Bu cevaplarla beraber, ekibi ve/veya astları zorlayacak özellikler neler olacaktır konusunda ortak karara varılır. Ekipmetre’nin son aşamasında ise, zorlaştıran özelliklerimizi nasıl fırsata dönüştürüleceği ve hangi davranışı nasıl değiştireceğimizle ilgili somut, uygulanabilir öneriler sunulur. Bir tam günü alan uygulamanın sonrasında ise çalışmanın tamamı katılan ekiple paylaşılır. Bu çalışmanın amacı, yöneticilere hap verip sorunu çözmek değil, tam tersine sorumluluk alıp neyi daha farklı yapmalarına yönelik bir öngörü kazandırmaktır.
DEVAMINI OKUDeğerlendiricinin Değeri
Değerlendirme merkezleri gündeme geldiğinden beri değerlendirme merkezlerinin kalitesi, üzerinde ciddiyetle durulması gereken bir konu olmuştur. İnsan kaynaklarının “insan”ına ilişkin işleri titizlikle yapma zorunluluğu vardır. Değerlendirme merkezi çalışmaları, işe alım, yükseltme, yedekleme, işten çıkarma gibi konularda uygun kişiyi seçme görevini yüklenir. Bu çalışmalarda sürecin hazırlanması, seçim araç ve yöntemlerinin belirlenmesi kadar kritik olan bir diğer konu değerlendirici yetkinliğidir. Değerlendiricinin özellikleri, yaş, cinsiyet, temel eğitim, yaptığı işin niteliği, iş deneyimi, gibi açılardan bakıldığında farklılık göstermektedir. Değerlendirme sürecine katılan değerlendirici kişiliklerinin, çalışma sırasında verdikleri puanları nasıl etkileyebileceği konusunda yapılan araştırmalar oldukça sınırlıdır. Lowry, ileri yaş ve üst pozisyonlarda görev yapan değerlendiricinin, genç ve yeni yöneticilere kıyasla daha yüksek puan verme eğiliminde olduklarını saptamıştır. Bir simülasyon çalışması sırasında değerlendirici, katılımcının ortaya koyduğu karmaşık davranışları gözlemleyerek mümkün olduğu kadar doğru kayıt tutabilmeli, ortak değerlendirmede yapıcı bir tutumla tüm değerlendiricilerin sağlıklı çalışmasına olanak vermeli ve geri bildirimlerde ileri derecede ustalık kazanmış olmalıdır.
DEVAMINI OKU
Seçme Sürecine Adayın Katkıları
Simülasyon uygulamaları işe alım sürecine özgeçmiş taramaları, kişilik testi uygulamaları veya mülakatlar gibi seçme yöntemleri ile sağlanandan çok daha değişik, benzersiz katkılar getiriyor. Simülasyonların diğer seçme uygulamaları ile birlikte kullanılması durumunda ise yapılan aday seçiminde doğruluğun çoğu kez mükemmele yakın olduğu görülüyor. Adaylar yapacakları iş görüşmelerinde standart bir mülakat ile mi, yoksa değerlendirme merkezi veya simülasyon uygulamaları ile mi karşılacaklarını çoğu kez önceden bilmiyorlar. Ancak her şart altında bilmeleri gereken şey karşılarındaki şirketin de aynı kendileri gibi bu süreçte hata yapmak istemediği gerçeğidir.
DEVAMINI OKU
Değerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur?
Değerlendirme merkezi çalışmaları, son yıllarda şirketlerin insan kaynakları yönetim sistemleri içinde, işe alımlar, kariyer planlama ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde uygulanan ve sonuçları açısından yönetim ve insan kaynakları yöneticilerine yön veren önemli uygulamalardan biri olmuştur. Değerlendirme merkezi çalışmalarında kullanılan simülasyon ve tasarım oyunlarının aranılan pozisyonla ilgili çalışma ortamındaki örneklerden yola çıkılarak hazırlanması ve bilgiyi değil yatkınlığı araştırması gerekir. Böylece değerlendirme ve geribildirim sırasında subjektif yargıların oluşması engellenmiş olur.
DEVAMINI OKUSimülasyonların Gücü Nereden Geliyor?
Seçim sürecinde uygulanan simülasyonları Olimpiyat Oyunlarının seçmelerine benzetebiliriz. Sporcular seçmelerde becerilerini kanıtlamadan, rekabet ortamında performanslarını göstermeden takımlara alınabiliyorlar mı? Koçlar sporcuların başarı grafiklerini görmeden takımları oluşturuyorlar mı? Simülasyonların gücü de çalışanın işini yaparken göstereceği performansı yüksek bir doğruluk oranıyla tahmin edebilmeye olanak sağlamasında yatmaktadır. Kendisini yapacağı işe uygun görmeyen ya da yapacağı işten keyif almayan aday seçim sürecinden çekilebilecek, böylelikle personel devinimine karşı potansiyel bir fayda elde edilmiş olacaktır. Gelecek yıllarda simülasyonların çok daha heyecan verici boyutlarda kullanılacağı tahmin edilmektedir. Internetin daha gerçekçi ve eğlenceli simülasyonların henüz başvuru aşamasında uygulanabileceği bir platform haline geleceğine kesin gözüyle bakılmaktadır. Sonuçda “aday değerlendirme sürecinin” gelecekte yüksek kalitede ve çok gerçekçi sonuçlar veren, çok da eğlenceli bir video oyunu olması mümkün görünmektedir.
DEVAMINI OKU
