• Yüksek Performanslı Kurum Oluşturmak

    Özel sektörde “kurum kültürü”, o kurumun rakiplerine karşı rekabet avantajını ve marka farklılaşmasını sağlar. Kamu sektöründe ise “kurum kültürü”, o kurumun hizmetlerinin etkinliğinin ve hizmet kalitesiningerçekleşmesini sağlar. Kurumun değerleri çalışanların değerleri ile uyum içinde olduğunda, işe yürekten adanma ve bağlılık kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır. Kurumun değerleriyle çalışanların kişisel değerleri arasındaki uyumun, finansal performans ile güçlü bir bağ oluşturduğunu göstermiştir. “Kim olduğunuz?” ve “Neyi temsil ettiğiniz?” sunduğunuz ürünün kalitesi ve sağladığınız hizmet ile aynı öneme sahiptir. Kurum kültürünü oluşturan değerler, kurumda çalışmış geçmiş liderlerin mirası veya mevcut liderlerin sahip oldukları inançlarının bir yansımasıdır. Kurumsal değişim liderlerin kişisel değişimleri ile başlar. Kurumlar değişmez, insanlar değişir!

    Devamı
  • Yöneticinin Rüyası

    İşverenlerin çoğu, çalışanların yeterince gönülden çalışmamasından yakınır. Bunda da haklılar. Verimliliğin öne çıktığı, her aksamanın rakiplerin ekmeğine yağ sürdüğü bir pazarda, çalışanın katma değeri en önemli rekabet gücüdür. Her çalışan kendi motivasyon düzeyinden sorumlu olsa da, yöneticiler istekle işe başlayan çalışanın heyecanını canlı ve sürekli tutmanın yollarını aramalıdır. Çalışan, yaptığı işin anlamlı bir katkı olduğunu hissetmek ister, çabalarının takdir edilmesini, kendisine gelişim fırsatı verilmesini bekler. Para görünürdeki çalışma sebebi olsa da, tek başına maaşın iş memnuniyeti ve performans üzerinde anlamlı bir etkisi yoktur. Bugünün zorlu ekonomik koşullarında bile, maaş çeki tek başına, çalışanları mutlu etmeye yetmiyor. İki yıl önce buldukları işleri bugün bulma şansları olmasa bile, bu onlardan alabileceğiniz en yüksek verimi alabildiğiniz anlamına gelmiyor. Mutlu çalışan, işini severek yapan, o işi daha uzun süre ve daha iyi yapmak isteyen kişidir. Bu da, daha çok üretim, daha iyi kalite, daha mutlu müşteriler ve daha çok kâr demektir. “Çalışanlar zamanlarının çoğunu geçirdikleri işyerlerinde anlamlı bir fark yarattıklarını, önemli bir katkıda bulunduklarını giderek daha çok hissetmek istiyorlar?

    Devamı
  • Yöneticinin İki Yüzü

    Herhangi bir kurumda yüksek mevkide olan kişiler için başarılı bir yönetici olmak hepsinin en çok isteyeceği şeydir.Fakat bu durumun kişinin elinde olduğunun bilinmesi gerekmektedir.Kişi kendini tanır, kendisiyle ilgili farkındalığını en üst noktaya taşır ise iyi bir yönetici olma hususunda sağlam adımlar atma yoluna girmiş olacaktır.

    Devamı
  • Yöneticilik Becerisinin Temeli: Koçluk

    Son on beş yıl içinde kurumsal yapılarda meydana gelen değişiklikler yöneticilerin “kontrol edici” rolden “destekleyici” role geçmelerine yol açmıştır. Yöneticinin, direktif verme ve denetleme yerine geliştirme, destekleme ve yol gösterme yetkinlikleri önem kazanmıştır. Yöneticinin işi son derece karmaşık ve güçtür. Büyük çoğunluğu başkalarına delege edilebilecek işlerin kıskacında, sürekli baskı altında yaşarlar. Doğal olarak da birçok işi yüzeysel olarak yapabilirler. Yöneticinin yaptığı işlerin, kısa kısa, bölük pörçük ve sözlü iletişime dayalı olduğu görülür. Gerçekte, yöneticinin delege edemeyeceği iki iş vardır: “Performans değerlendirme” ve “koçluk”. Koçluk için de, performans kriterlerinin belirlenmiş olması gerekir. Sanıldığı ve yaygın olarak uygulandığı gibi koçluk, hataları düzeltmek değil, performansı sürekli olarak geliştirme çabasıdır. Koçluk, insanların içindeki potansiyelin, anlamlı ve önemli amaçlara ulaşmak için ortaya çıkmasını kolaylaştırmaktır.

    Devamı
  • Yönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar

    Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.

    Devamı
  • Yıkıcı Liderliğin Yapı Taşları

    Çalışanlar olduğu sürece liderlerde söz konusu olacaktır. Ancak bu liderlerin iyi ve kötü olarak ayrılması kaçınılmazdır. Kötü liderlik tanımlanırken bazı terimlere yer verilmektedir. Yıkıcı liderlik bu kavramlardan birisidir. Yıkıcı liderlik olumsuz ise dört türe ayrılmaktadır. Bunları ifade edecek olursak Yanıltıcı lider kendi ihtiyaçlarına odaklıdır. Paranoid lider diğerlerinin niyetini sorgular, onlara karşı aşırı güvensizlik duyar. Sosyopatik lider aşırı antisosyaldir, diğerlerinin haklarını sürekli ihlal eder ve başkalarını incitip incitmediğini önemsemez. Narsisistik lider değişime dirençlidir, her şeyi en iyi kendisinin bildiğini düşünür, hesap vermeyi, sorumluluk almayı ve diğerlerinden öğrenebilecekleri olduğunu reddeder. Bu lider vasıfları çalışanları ve şirketi olumsuz yönde etkilemektedir ve buna çözüm olarak bazı önemlere yer verilmiştir. lk olarak işe alım sürecindeki psikolojik değerlendirmeler. Yöneticilere zor konuşma yapma becerisi kazandırılması, yöneticilerin yakından takip edilmesi ve performans değerlendirme sisteminin daha aktif kullanılması gerekmektedir. Geri bildirimler dikkate alınmalı ve bu tür olumsuzluklara neden olan yöneticiler konusunda harekete geçmek için zaman kaybedilmemesi gerekmektedir.

    Devamı
  • Yetenekler Bilmek İster

    Yetenekler Bilmek İster

    Yetenek yönetimi konusu, İnsan Kaynakları birimlerinin kurum için katma değeri yüksek çalışmalarından biridir. Bu konuda gerçekleşen değişken nedenlerden dolayı yetenek yönetimi konusunun kurum içindeki iletişimi yapılamamaktadır. Kuruma yeni yeteneklerin kazandırılması veya mevcut çalışanlar arasında yüksek potansiyelli çalışanların seçilmesi sürecinde dikkat edilmesi gereken bir konu vardır. Bu konu, hazırlanan bu çalışmaların neden yapıldığının çalışanlara anlatılması konusudur. Kuruma yetenek kazandırırken, kazandırılan yeteneklerin gelişim sürecinde de kurumla kalmasını sağlamak için kurumu ileriye taşıyacak kişilerle sağlıklı iletişimin yapılmasıdır. Makalede yetenek yönetimi sürecindeki kurulan iletişimin önemi sıkça vurgulanmıştır.

    Devamı
  • Yetenek Yönetiminde Küresel Başarı Stratejileri: Çeşitlilik ve Kapsayıcılık

    Gerçek yeteneği bulma serüveni nasıl olmalı? İş hayatında ekip çalışmasının sonucunda ortaya çıkan başarı artık küresel ölçütlerle tanımlanırken, küresel misyona olan katkılarından da söz ettirir hale gelmiştir. Küresel ölçütlerde başarılı sayılan kurumların, ekiplerinin bir bütün halinde hareket etmesi için ideal bir süreç olan yetenek yönetimi sürecinden faydalandıkları bilinir. Bütün kurumu kapsayan yetenek yönetimi sürecinin mihenk taşlarını ise “çeşitlilik” ve “kapsayıcılık” oluşturur. Yayınlanan bir raporda: çeşitlilik, çalışanların farklılaşan özelliklerini, kapsayıcılık ise kurumdaki her çalışanın tüm benliğini işine yansıtabilmesini teşvik eden ve tüm çalışanlarına potansiyellerini gerçekleştirebilmeleri için fırsat yaratan bir iş ortamının sağlanmasını ifade edilmiştir. Makale çeşitlilik ve kapsayıcılık kavramlarının arasındaki bağı uzman gözünden okuma fırsatı verirken liderler için çeşitliliği yönetme konusunda bazı tavsiyelerde bulunuyor.

    Devamı
  • Yetenek Açığına Karşı Güçlü Yetenek Yönetimi

    Yetenek Açığına Karşı Güçlü Yetenek Yönetimi

    Yetenek, anında bulunan ve kısa sürede sonuç aldığımız bir kaynak değildir.Bu nedenle yetenek yönetimi konusunda kurum kültürü oluşturarak pozisyona uygun yetenekler bulunmalı, bu yetenekler korunmalı ve geliştirilmelidir.Yetenekleri koruyamayan bir şirkette zamanla yetenek açığı oluşur.Bu yüzden bu yetenek açığı riskine karşı kurum içeriden ve dışarıdan kazandıkları yetenekleri ellerinde daha çok tutmalıdırlar.

    Devamı
  • Yeni İş Dünyası İçin Yeni Yaklaşımlar

    Son yıllarda yaşanan gelişmelere bakılırsa, iş hayatında psikoloji giderek daha fazla söz sahibi olacak. Çünkü iş hayatının temel meseleleri eninde sonunda insana gelip dayanıyor. İş liderlerini en çok uğraştıran konuların başında, çalışanların kendilerini işlerine daha fazla vermelerini sağlamak, giderek zorlaşan pazarlarda önlerde koşabilmek için özgün ürünler ve hizmetler sunarken müşterilerin ne istediğini öngörebilmek yer alıyor. Geleceğin dünyasında iş yaşamında başarıyı inşa edecek olan, insanların yönelimleri olacak. Bu zorlu mücadelede, ne işletme ve yönetim bilimlerinin, ne mühendisliğin ve finansın, ne de pazarlama ve satış tekniklerinin tek başına yeterli olması mümkün görünmüyor. İş liderleri, insanları ve duyguları yönetme becerileriyle öne çıkacak. Bireyi işine daha fazla bağlamak, odaklamak, daha doyurucu bir iş ortamı yaratmak ve üretken kılmak, geleceğin başarısında anahtar rolü oynayacak. O halde, sahip olduğumuz ve pek de sorgulamadığımız tutumlarımızı gözden geçirmemiz ve hatta yenilememiz gerekecek.

    Devamı
  • Yatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek

    Yatay ilişkilerde çatışmayı yönetmenin en nazik tarafı, güç dengeleri ve kurum için politikadır. Bir işin nasıl yapılacağı hakkındaki uzlaşmaz görüş ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaları çözmek genellikle zor değildir. Ancak yatay ilişkiler içinde bulunan kişiler arasındaki güç savaşlarından kaynaklanan çatışmalarda kişiler genellikle kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye çalışıyorlardır. Bu konularda uyuşmak ise hiç kolay değildir.

    Devamı
  • Y Kuşağını Yönetmek

    Bu sorumluluğunun bilincinde olan bir yöneticinin şunlara dikkat etmesi, Y kuşağı çalışanlarından üst düzeyde verim almaya ve onları kurumda tutmaya imkân verir: Genelleyerek değil, kişiselleştirerek ve özelleştirerek yönetin. Gerçek bir koçluk ilişkisi kurun.Y kuşağı çalışanlarınızla arkadaş ve meslektaş ilişkisi içinde olun. Düzenli olarak yapıcı geribildirim verin. Kurumdaki entelektüel sermayeden kolayca yararlanmalarına imkân sağlayın. Y kuşağının kendisiyle ilgili yüksek beklentilerini karşılamalarına yardım edin. Y kuşağı çalışanları, yaşları gereği kolay ve hızlı öğrenirler. Y kuşağını yönetmekten söz ederken onların potansiyellerinden yararlanmanın önemini de vurgulamak gerekir. Örneğin Y kuşağının elektronik ortamdaki becerisini düşünerek, bu alanda doğabilecek fırsatlardan yararlanmak için onların öncülüğüne duyulan ihtiyacı gözardı etmemek gerekir.

    Devamı
  • Verimli Bir İş Günü Liderin Katkısı ile Gerçekleşir

    Bir lider, çalışanların nasıl bir gün geçireceklerinin kendi tutumuna bağlı olduğunun bilincindedir. Bireylerin işlerini sevmek ve benimsemek ile ilgili kendi kendilerine aldıkları kararların dışında, çalışanların motivasyon ve morali üzerinde en güçlü etkenlerden biri de yöneticileridir. Çalışan ile yöneticisi arasında gelişen doyumlu ilişki bireyin işinde daha fazla “anlam duygusu” yaşamasına neden olur. Her sabah ofisinize girer girmez çalışanlarınız ile geçirdiğiniz ilk dakikalar kişilerin motivasyonu ve morali üzerinde önemli bir etki yaratır. İşe doğru başlayın. Gülümseyin. Dik ve güvenli bir şekilde yürüyün. İş ortamınızı dolaşın ve insanları selamlayın. O günden beklentilerinizi ve o günkü hedeflerinizi onlarla paylaşın. Çalışanlarınıza “o” günün verimli, harika bir gün olacağı duygusunu verin. Herşey sizinle yeniden başlar. Liderin başarısız olduğu konuların başında, çalışanlardan ne beklediğini tam ve net bir şekilde onlara aktaramamak gelmektedir. Lider iş hedeflerini, istenilen sayıları, raporların son teslim tarihlerini ve şartların neler olduğunu net bir şekilde anlattığını zanneder ancak çalışana mesaj farklı gitmiş olabilir. Liderler kendilerine çalışanların motivasyon düzeyleri sorulduğunda, bu durumu onların işte neler yaptıklarını anlatarak tanımlamaya çalışırlar. İşte sizin çalışanlarınız da aynı bilgeye ihtiyaç duyarlar. Yönetici ile gerçekleştirilen olumlu etkileşim, çalışanların motivasyonunda anahtar faktöre sahiptir. Yöneticiler her çalışanına haftada bir saat ayırmayı programlarına ekleyebilirler.

    Devamı
  • Üst Yönetim Ekibinde Uyum: Lider Değerleri

    Gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir. Richard Barrett’in liderlik modeli, Maslov’un tanımladığı insan ihtiyaçlarıyla benzerlik göstermektedir. Model, liderin bulunduğu şartlar içerisinde belirli bir gelişimi sağlayan yedi liderlik bilincini birbirinden ayırır. Belirli bir liderin yönetimindeki ekiplerle sürdürdüğü çalışmalar hakkında on yılı aşkın bir süredir yapılan araştırma sonuçları, en başarılı liderlerin enerjilerini bilinçli olarak bu yedi düzey üzerine odaklayarak, liderlik değerlerini günlük çalışmalarına yansıttığını göstermektedir. Böylece kurum büyüme ve gelişme fırsatlarını değerlendirerek, kurum içindeki zorluklara ve dış dünya ve rekabetten kaynaklanan tehditlere uygun bir şekilde cevap verme yeteneğini kazanır. Ekip üyeleri, bireysel farklılıkları da dikkate alarak bir ekip oluşturmak isteğinde ise, üst yönetim ekiplerinde uyum programı başarı ile gerçekleştir.

    Devamı
  • Türkiye’de Ekip Çalışmasının Serüveni

    “Prof. Dr. Acar Baltaş veProf. Dr. Zuhal Baltaş dünyayı saran “ekip çalışması” fırtınasına, İngiltere’de konuk öğretim üyesi olarak görev yaptıkları yıllarda tanık oldular. Türkiye’de, bir ekip oluşturma ve geliştirme semineri başlatmaya karar verdiler. Türk kültürünün özgün değerlerinin ekip çalışmasına sağlam bir temel oluşturacağını sezinliyor, ekipleri zorlayacak kültürel özelliklerin ise güçlü bir eğitimle aşılabileceğine inanıyorlardı. Sonraki yıllarda Türk iş dünyasında dalga dalga yayılarak güçlü bir etki yaratan Baltaş-Baltaş EOG (Ekip Oluşturma ve Geliştirme) semineri böyle doğdu.”

    Devamı
  • Türkiye’den Araştırma Sonuçları

    Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER) ülkemizde etik değerleri güçlendirmek için çalışan bir sivil toplum kuruluşu. Yaptırdığı Türk İşgücünün İş Etiğine Yaklaşımı araştırması, 12 ilde çeşitli büyüklükteki işyerlerinde çalışanlarla yapılan görüşmelere dayanıyor. Katılımcıların % 69,5’u işyerlerinin genel olarak etik kurallara uyduğunu, % 51’i ise gelecek yıllarda etikle ilgili konuların daha da önem kazanacağını düşünüyor. Türkiye’de şirketlerin % 36’sının, yazılı, % 29’unun sözlü etik standartlara sahip olduğu anlaşılıyor. Çalışanlara etik eğitimi veren şirketlerin oranı ise % 23, eğitim alanların % 82’si böyle bir eğitimin yararları üzerinde birleşiyorlar.İşyerinde önemsenen etik davranışlar daha çok yasalarca suç sayılan eylemlerle ilgili: Hırsızlık, sahtekarlık, vergi ve diğer ödeme yükümlülüğünü yerine getirmemek, rüşvet gibi. Buna karşılık 2003’te ABD’de yapılan benzer bir araştırmada, başkalarının haklarına ya da çalışma düzenine zarar veren davranışlar ahlaka aykırı olarak vurgulanmakta: Taciz ve küçük düşürücü davranış (% 21), çalıştığı süreyi yanıltarak bildirmek (20%), yalan söylemek (19%), bilgi saklamak (18%). Etik davranış tanımındaki bu fark, Türk çalışanlarda iş etiğinin henüz bireysel çalışma davranışına inmediği biçiminde yorumlanabilir.

    Devamı
  • Türkiye’de Ekip Çalışmasında Zorluklar

    1994-2002 yılları arasında, haftada en az bir kere üç veya beş günlük versiyonunu yönettiğim Ekip Oluşturma ve Geliştirme seminerleri sırasında, Türkiye’deki uluslararası, ulusal, kurumsal olan olmayan, büyük, küçük, bir noktada veya ülke çapında çok noktada iş yapan, endüstriyel üretim yapan veya hizmet üreten her türlü kuruluş, deyim yerindeyse en mahrem sırlarını benimle paylaştı ve çalışma hayatıyla ilgili çok değerli ve eşsiz bir deneyim kazanmamı sağladı. Bütün bu süre içinde, Türkiye’ye özgü ve çalışma hayatını derinden etkileyen özellikleri saptama fırsatım oldu. Bu özelliklerde en çarpıcı olanlar bana göre olgunlaşma eksikliği be güven eksikliğidir. Normal koşullarda durulma döneminin, ortak bir değer sistemi geliştirme yönünde olması gerekirken, Türkiye’de iş hayatında bu süreç, “ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma” olarak formüle edilebilecek bir “sessiz anlaşma” ya dönüşmektedir. Çalışanlar nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır.

    Devamı
  • Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?

    Türk kültürü, ekip çalışmasına daha yatkın olduğu halde, bu konuda dünyanın en “bireyci” toplumlarından bilgi aktarımı yapmak, büyük bir çelişkidir. Bilimsel araştırmalara göre, Türk kültürü bireycilik ve toplumculuk ölçeğinde, “toplumculuğa” daha yakındır. İnsan kaynakları alanında 21. yüzyılın ilk çeyreğine üç kavram damgasını vuracaktır: Bunlar, ekip çalışması, liderlik ve eğitimlerin ölçülmesidir. Türk kültüründe varolan sıkı aile bağları, uygun liderlikle birleştiği zaman, ekip çalışması için sınırsız bir güç oluşturur.

    Devamı
  • Toplam Kalite Yönetiminde Ekip

    Toplam kalite yönetiminin başarıya ulaşmasında önemli olan “ekiplerin varlığı” değil, ekiplerin “birlikte etkin çalışabilme” becerileridir. Bazı uyumlu ekiplerde, grubun iklimini bozmamak için, birbirinin fikrine karşı çıkmama eğilimi ortaya çıkabiliyor. Yüksek performans, farkları kabullenerek bunlardan yararlanma felsefesini benimseyen ekiplerde görülebilir.

    Devamı
  • Tezcan Bey’in İkilemi

    Tezcan Fevri, temizlik maddeleri üreten bir şirketin pazarlama direktörüydü. İşini ciddiye alan ve sürekli geliştirmeye çalışan, iç motivasyonu yüksek, enerjik biriydi. Çalışma arkadaşlarından da aynı yaklaşımı bekler, işler ağırlaştığı zaman, işleri kendi üstlenirdi. Ona ayak uyduramayanları kırıp dökmekten çekinmez, çalışanlardan biri, işi, onun beklediğinden farklı bir biçimde yapmaya kalkarsa, ortalığı birbirine katardı.. Tezcan’ın liderlik tarzı, bir süre sonra, kurum içindeki konumunu ve iş sonuçlarını olumsuz etkilemeye başladı. İki yıllık verimsiz bir iş performansının sonunda, üst yöneticisi Tezcan’ı bir koçla çalışmaya ikna etti. Araştırmalar, yüksek performanslı liderlerin duygusal zeka yetkinliklerinden en çok birinde güçlü olduklarını ifade ettiklerini, buna karşılık düşük performanslı liderlerin dört ya da daha fazla yetkinlikte güçlü olduklarını düşündüklerini gösteriyor. Bir başka deyişle, düşük performanslı liderlerin kendilerini gerçekçi değerlendiremedikleri görülüyor. Tezcan da, özellikle özdenetim ve empati konusunda kendine iş arkadaşlarından çok daha yüksek puan vermekteydi.

    Devamı