Kurumların personel arama ilanlarına bakıldığında, yönetici veya iş sahiplerinin işe alacakları kişilerde görmek istedikleri özellikleri birkaç başlık altında toplamak mümkündür. İlan verenlerin öncelikle önem verdiği konu, adayın iletişim becerisidir. Buna “ekip çalışmasına yatkınlık” da eklendiğinde ortaya çıkan en önemli özelliğin, “sosyal beceri” olduğu anlaşılmaktadır. İnsan ilişkilerinde güçlü olmak ve ekip çalışmasına yatkın olmak, bir iş başvurusunda kişiye avantaj sağlamaktadır. “Saklı yüz” özellikleri, büyük çoğunlukla kişilikte aranan ve ilk başta çekici gibi gözüken bazı özelliklerle birlikte bulunur. Örneğin duygularını denetlemeden ortaya koyan ve çevresi tarafından “samimi” olarak algılanan bir kişi, aynı zamanda “fevri”dir. Bu kişiler zaman içinde kendilerini ve kurumlarını zor durumda bırakacak davranışlar gösterirler ve bu nedenle bu özellik kişinin meslek hayatında bir ayak bağı olarak engelleyici özellik taşır. İş görüşmelerinde en yanıltıcı olan özellik konuşkanlıktır. Yüksek hayat enerjisinin işareti olan kişilerin büyük çoğunluğu, görüşmecide “hırslı ve tuttuğunu kopartan” bir kişi izlenimi yaratır. Kişilik psikolojisi açısından sürekli öğrenme ve yenilenme çabası içinde olan insanların temel özellikleri “hırs ve merak”tır. İlginçtir ki bu özelliklerin hiç biri zihinsel beceriler ile yüksek bir korelasyon göstermez.

Kurumlar tarafından işe alım süreçlerinde uygulamaya koyulan yöntemlerin yetersizliği sonucunda hem para, hem zaman, hem de eğitim kaynakları tümüyle boşa gidebilir. Ayrıca, ortaya çıkan bu enerji kaybı kurumu ruhsal açıdan da zorlar. Diğer taraftan, doğru kişilerin kuruma katılımı güçlü, sağlıklı, üretken, rekabet gücü yüksek bir kurum oluşmasına imkan verir. Bir çalışan aniden kurumdan ayrılır. Kurumun çalışma zincirindeki bir halkanın yokluğu ile ortaya çıkan yeni durum kurumun performansını şüphesiz etkiler. Ancak, boş kalan pozisyonu doldurma konusunda acele hareket etmemek gerekir. Acele ile işe alınan çalışanlar işin gerektirdiklerini karşılama konusunda yeterli becerilere sahip olmayabilirler. Bazı kişiler kendileriyle veya daha önce o pozisyonda olan kişi ile aynı sektörde, benzer bir kurumda, aynı işi yapmış bir çalışan bulmaları gerektiğini düşünürler. İşe alınacak kişinin parçası olacağı ekibin yöneticisinin işe alım sürecinin başından beri seçim sürecine dahil olması önemlidir.

İşe alım ve yükseltmelerde en kritik nokta nasıl bir çalışanın arandığının net olarak ortaya konabilmesidir. Kimi aradığımızı bilmiyorsak bulduğumuzu anlamak da bir o kadar zor olacaktır. Daha önce o görevi yerine getirmiş kişinin özellikleri veya yeni yaratılan pozisyon için yöneticinin sahip olunmasını istediği özelliklerin dışında objektif bir yaklaşım benimsemek uygun adayı bulmayı sağlayacaktır. Yeni bir pozisyon yaratıldığında veya var olan bir pozisyon için yeni bir işe alım gerçekleştirileceği zaman iş tanımı ve pozisyon için gereken kişisel özellikleri belirlemenin birinci adımı iş analizi gerçekleştirmektir. Kimi aradığımızı bilmediğimizde onu bulmak da çok zor oluyor. İş analizlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi işe alım ve yükseltmelerde aranılan kişiyi bulmayı ve bulduğumuzu anlamayı sağlamaktadır.

İşe alım ve yükseltme projelerinin en son basamağı işe başlayan çalışana ve yeni pozisyona atanan yöneticiye koçluk hizmeti verilmesidir. İşe ilk ataması yapılan kişilere kurum içi koçlardan, yeni pozisyona atanan yöneticilere de kurum içi veya kurum dışı bir koçlardan yararlanma imkânının verilmesi uygundur. İşe alımda koçluğunun sağladığı en önemli konular şöyle sıralanabilir, kurum kültürünü hızla tanıma kurum değerlerini benimsemek, işin bütününde ki yerini netleştirmek, kendinden beklenenler ve iş hedeflerinin ilişkisi konusunda farkındalık geliştirmek ve ekip işindeki rolüne ekip arkadaşlarına uyum sağlayarak sinerjiyi ateşlemek. Koçluk hizmetinden yararlanmak yeni bir yönetici için kendi düşünce ve fikirlerini işe entegre ederek değişimi yönetmesi ve yeni sıçrama noktalarını keşfetmesi için önemli bir kolaylaştırıcı olur.

Boşalan ya da yeni yaratılan bir pozisyon için iş analizi yaptınız, gereken nitelikleri açık ve net bir şekilde saptadınız, işe alım sürecini kitaba uygun bir şekilde yürütmektesiniz. Gelen başvurular arasında pozisyonun gerektirdiği eğitim düzeyinin ve tecrübe süresinin üzerinde adaylar var. Pozisyonun gerektirdikleriyle adayın sahip oldukları arasında eşleşme olmadığı, adayın nitelikleri üstün (overqualified) olduğu zaman bu başvuruları elemeli misiniz, yoksa bu adayları da işe alım sürecine dahil etmeli misiniz? Üstün nitelikli adayı değerlendirirken adayla, kurumla ve pozisyonla ilgili bazı noktalara dikkat ederek hareket etmek gerekiyor. Adayın kariyer hedefleri kurumunkilerle uyumlu mu? Eğer kurum şu anda olmasa bile yakın zamanda adayın niteliklerine uygun bir pozisyon yaratabilecekse bu adayı şimdiden değerlendirmek uzun vadede çok işlevsel olabilir. Kurum bu adayın uzmanlığını ve tecrübesini kullanmasına olanak verecek projeler üretebilir mi?

İnsan Kaynakları yöneticisi olarak uzun yılların tecrübesiyle Personel Seçme sürecinin İnsan Kaynaklarının en önemli süreci olduğunu her fırsatta vurgulamaya çalışırım. Planlama, Eğitim, Ücretlendirme, İş Güvenliği, Endüstriyel ilişkiler ve Özlük İşleri, Tahakkuk gibi diğer fonksiyonlarda şirkete ve çalışanlara hizmet veren diğer arkadaşlarımın yarattığı katma değeri katiyen küçümsemeden bu değerlendirmeyi yaparak şirketteki tüm yöneticilere bu mesajı ulaştırmaya gayret ettim. Çünkü bu süreç sadece İK bölümünün değil, tüm bölümlerin ve yöneticilerin sorumluluğunda olmalıydı. Bu bilinci diğer yöneticilerin de en az İK yönetici ve uzmanları kadar benimsemesini sağlamak gerekiyordu. “Cazip işveren olmak” başarılı bir seçimle bitmiyor. Tüm çalışanların ve yöneticilerin ihtiyaçlarını anlamayı, görev içeriği ve yönetici davranışı başta olmak üzere çalışma koşullarını ve şirket kültürünü bu ihtiyaçlara cevap verecek tarzda şekillendirmeyi gerektiriyor. Bu kapsamda “hedeflerle yönetim”,”performans ve potansiyel değerlendirmesi”,”yedekleme planlaması”,”geliştirme merkezi”,”şirket içi pozisyon duyuruları”,”coaching” gibi yöntemler tüm eğitim ve geliştirme faaliyetlerimize destek olarak büyük bir ciddiyet ve sorumlulukla uygulanmaktadır.

Borusan Grubu’nun son 10 yılına baktığımızda değişimin her zaman ön planda tutulduğunu ve zorlayıcı hedeflere ulaşmanın yolunun insan ve süreçten geçtiği bilinciyle hareket edildiğini görebiliriz. 2000 yılından itibaren en üst seviyeden paylaşılan vizyon ve değerlerle organizasyonun ivmesi artıyor, 2002 yılında başlatılan Yalın 6 Sigma programıyla kurumsal değişim yapısallaştırılıyor ve hızlanıyor. Bir kurumun kültürünü anlamak istersek geçmişini, bugünü ve geleceğini oluşturma çabasını birlikte değerlendirmeliyiz. Bir kurumun kültürü, bir insanın karakteri gibi düşünülebilir, en temeldeki değerler değişmese de zamanla tutum ve davranışlar değişecektir. Bu nedenle değerleri kurum değerlerimizle örtüşen ve hedeflediğimiz yenilikçi ortamı yaratacak ve destekleyecek doğru kişileri işe almalıyız.

Kurumların seçmede ve terfide adayı doğru değerlendirmek için başvurduğu önemli araçlardan birisi Cevher Değerlendirme Merkezi’dir. Cevher Değerlendirme Merkezi kurum yetkinlikleriyle bireylerin özelliklerini değerlendirerek, uygun işe uygun insanın yerleştirilmesinde, yöneticilerin geliştirilmesinde, kariyer planlarında nesnel ölçütlerle karar alınmasını sağlar. Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır.

HOGAN kişilik envanteri ile tanışan bir firma yöneticisinin “İyi veya kötü kişilik olmadığını hatta çok kullandığımız “kişiliksiz insan”ın hiç olmadığını ancak kişilik özelliği ile yapılan iş arasındaki uyumun gözetilmesi gerektiğini anladım.” Sözü hikayesini bulacaksınız bu yazıda. Hangi kişilik özelliğinin hangi göreve uygun olduğunu , işe alımlarda da kritik pozisyonlar için HOGAN uygulamasının sonuçlarını okuyabileceğiniz bir yazı. Ve “ekipmetre”, BEYT genel yetenek testi uygulaması gibi terimlerin anlamlarını ve kullanış yerlerini de bu yazıyla öğrenmek mümkün. Şirket olarak hangi alanlara eğilmeleri gerektiği, özellikle iç uyum, hırs, tedbirlilik ve öğrenmeye açıklık kavramlarının ortak sözlüğe nasıl eklendiği bu yazıda belirtilmiştir.

“İşe alım, iş için gereken yetkinliklere sahip, işin gereklerini yerine getirebilecek kişilerin, kurumda belirlenen işi yapmaları seçilme ve yerleştirilme sürecidir. En önemli, zor, zaman ve kaynak alan, pahalı bir süreçtir. Gerek iç adaylarla, gerek dışarıdan adaylarla gerçekleştirilir. Kurumun verimli ve etkin sonuçlarla buluşması, uygun insanın uygun yere yerleştirilmesi ile mümkün olacaktır. İyi bir seçme ve yerleştirme sürecinin amacı,
İnsanlar yaptıkları işten tatmin ve başarılı olurlarsa işten ayrılmalar (turnover) azalacaktır. Eğitim ve geliştirme harcamaları kısıtlanacaktır. Yönetim beklenenin altında başarı gösteren kişilere zamanının büyük bir kısmını harcamaktansa, başarılı çalışanlarının gelişimi için çaba gösterebilecektir. Kurumun etkinliği/verimi yüksek çalışanlarının oranı artacaktır. Bu süreci etkin ve verimli kılmak için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemlerden bir kaçı bu yazıda sıralanmıştır.”

Yetkinliğe dayalı mülakat, insan kaynakları yöneticileri tarafından gün geçtikçe daha fazla tercih edilmektedir. Klasik mülakata göre yetkinliğe dayalı mülakat teknikleri özellikle adayları tanıma ve potansiyellerini ortaya çıkarmada oldukça fayda sağlamaktadır. Yetkinliğe dayalı mülakatı diğer mülakatlardan ayıran en önemli özellik, adaya geleceğe ilişkin bir durumda nasıl davranacağı değil, geçmiş bir durumda nasıl davrandığı ve bu davranışın sonuçlarının sorulmasıdır. “Uygun işe, uygun insan” ilkesinin kurumlarda sağlanmasının birinci adımı olan yetkinliğe dayalı mülakat hem çalışanların doğru tercih yapmalarını sağlayacak, hem de kurumların çalışan perfomansını arttırma yönünde ciddi sonuçlar sağlayacaktır.

İşe alma görüşmeleri kurum hakkında dış dünyaya bilgiler vermektedir. Sosyal medyayla herkesin paylaşım yapabildiği dünyada görüşmeleri doğru yönetmenin önemi artmış bulunmaktadır. İşe alım görüşmelerini yönetirken hangi hataları yapmamaya dikkat etmeliyiz?

Farklı kişilik özelliklerinin farklı mesleklerde öne çıktığı bilinir. Sigorta sektörü için bu özellikler, yüksek hırs, yüksek tedbirlilik ve yüksek uzlaşılabilirlilik olarak sıralanabilir. Rekabetin yüksek olduğu sektörlerde, bireyin kişiliğinin hırs boyutu yüksekse bu özellik birey için itici güç olarak kişiyi başarıya götürebilir. Yüksek tedbirlilik müşterinin tüm süreçle ilgili doğru bilgilendirilmesi ve uzlaşılabilirlik ilişki kurmayı ve müşterinin zor zamanlarında iletişimi sürdürmeyi sağlayan öğe olarak ortaya çıkmaktadır. Bu makalede yönetici ve çalışanlar için gelecek planlama süreçlerini ve İK ‘nın yarattığı fırsat alanlarını göreceksiniz.

Dünyamızda yaşanan insan yapımı felaketlerin çoğu teknik arızalardan değil kullanım hatalarından kaynaklanmıştır. Bir nükleer reaktör kazasından araba kazasına kadar ortaya çıkan can kayıpları ve maddi kayıplarda risk analizlerinin başında insan faktörü yer almaktadır. Her gün iş yaşamında karşımıza çıkan kazaları bir tarafa bırakırsak, 1979 yılında A.B.D’de gerçekleşen Three Mile Island nükleer kazası bunlardan sadece bir tanesidir. Kazanın soncunda dünyanın nükleer enerjiye yaklaşımı değiştiği gibi reaktör inşaatları da azalmıştır. Bu kazada sadece eğitim eksikliği değil aynı zamanda işe uygun olmayan kişilerin iş başında bulunması büyük bir rol oynamıştır.

İngiltere’deki üniversite eğitimimden sonra bir yıl çalıştım ardından, 2007–2008 senesinde yüksek lisansımı yaptım. Yazın tezimi tamamlayıp teslim ettikten sonra bir süre İngiltere de çalışmak için iş başvurularıma başladım. Başlarken bunun başlı başına bir iş olduğu konusunda bir fikrim vardı ama asıl boyutlarını bu işe girildikten bir süre sonra tam anlamıyla anladım. Zira çok geçmeden global kriz patlak verdi. Hatta ironik bir şekilde Lehman Brothers’a başvurmak üzere hazırlanmaya başladıktan 2 gün sonra 17 Eylül 2008’de bu dünya finans devi tüm dünyayı sarsan iflasını kamuya beyan etti. Dünya ekonomik balonunun patlayışındaki kilometre taşlarından belki de en önemlisi, önüme farklı bir dünyanın çıkmasına yol açtı. İş bulmak, hele çöküşün en çok hissedildiği ve her gün işten çıkartılanlarla ilgili istatistiklerin verildiği İngiltere’de, en zor iş haline gelmişti.

İyi kişilik, kötü kişilik ya da kişiliksiz gibi kavramlar, kişilik psikolojisi terminolojisinde yer almamaktadır. “Kişiyi nasıl bilirsin? Kendin gibi” deyimi bu yaklaşımımızı ifade etmektedir. Hogan, baskı altındaki davranış değişikliklerini üç ana başlık altında toplamıştır. Daha sonra bunlar 11 farklı boyutla kendini göstermektedir. Bu yazıda üç boyut anlatıldıktan sonra, kişilerin yarattığı ilk izlenimin, baskı altında dönüşümü ile ilgili bilgi yer almaktadır.

“İşe alım süreçlerinde, yöneticilerle veya İnsan Kaynakları sorumluları ile görüştüğümüzde, adayın pozisyonu her ne olursa olsun, yani pozisyondan bağımsız olarak en çok liderlik ve duygusal zeka özelliklerinin aranmakta olduğunu fark ettik. Hemen herkes, çalışanlarından ya da adaylarından lider olmaları ve gelişmiş duygusal zekaya sahip olmalarını beklemektedir. Başlangıçta “duygusallık”la karıştırılan ve biraz da küçümsenen duygusal zekâ, bugün meslek basamaklarında yükselmenin vazgeçilmez parçası olarak görülmektedir. Liderliğin çok farklı ve çok çeşitli davranışları vardır. Hepsinin temeline baktığımızda, Tutarlılık ve dürüstlük, Karar ve kararlılık, Yeterlilik ve
Vizyon sahibi olmak ön plana çıkan özelliklerdir.”

İşe alım ve yükseltme yapan herkesin mutlaka yaptığı bir şeydir mülakat. İnsan kaynakları çalışanlarının birbirlerine anlattıkları birçok anıları vardır. “ Kısaca kendinizi tanıtır mısınız?” sorusuna 45 dakika cevap veren ve bunun on dakikasını doğumuna ayıran adaydan, bir sene içinde müdür olmayı bekleyen yeni mezuna kadar birçok farklı adayla farklı deneyimler yaşanıyor insan kaynakları dünyasında. Mehmet Erkan ve Oğuz Erdoğan kendilerinin ve başkalarının başından geçen mülakat anılarını İşte Mülakat isimli kitaplarında paylaşıyorlar.

Adayların baskı altında nasıl davranış sergilediğini, stres ile nasıl başaçıktığını ve bunun performanslarını, diğer insanlarla ilişkilerini nasıl etkilediğini bilmek işe alma kararını vermede önemli bir rol oynamaktadır. Günümüzde, servis elemanından üst düzey yöneticisine kadar kiminle konuşsanız işlerinin ne kadar stresli olduğundan bahsediyor. Baskının her bir kişide ortaya çıkarttığı farklı özelliklerin, aldıkları sonuçları, karar verme yaklaşımlarını, başkaları ile olan ilişkilerini etkilediği tartışılmaz bir gerçek ve bir kişiyi işe almadan evvel bu konuda güvenilir bilgiye sahip olmak için objektif ve bilimsel yaklaşımlar benimsemek faydalı olacaktır. Güvenirliliği ve geçerliliği olan psikometrik ölçümler kişilerin baskı altında ne gibi davranışlar sergileyebileceklerini ve bunun beraber çalıştıkları kişilere ve iş ortamına nasıl yansıyacağını ortaya koymaktadır. Bir aday ile görüşme gerçekleştiren herkesin en temel amacı kişiyi en doğru şekilde tanıyarak pozisyon için uygunluğunu değerlendirmektir. Nasıl teknik konularda yabancı dilde yazılı iletişim kurması gereken bir kişinin yabancı dil hakimiyetini sağlıklı bir şekilde ölçmenin yolu havadan sudan konuşulan bir sohbet değilse, stres görüşmeleri de baskı altında davranışları anlayabilmek için o kadar sağlıklı bir yöntem.