Yeşim Tekstil ve Hogan Kişilik Envanteri

Yeşim Tekstil ve Hogan Kişilik Envanteri

Bu makalede paylaşacaklarımı konuşma dilinde aktaracağımı öncelikle belirtmek isterim. Bizim HOGAN kişilik envanteri ile tanışmamız daha önceki dönemde şirketimizde yapılmış olan değerlendirme merkezi ve sonucunda oluşturulan Yetenek Havuzu’nu iç kaynaklarla gerçekleştirebilme isteğimizle başladı. Danışman firma desteği ile yaptığımız ilk uygulamadan ümit verici sonuçlar almış; şirket terminolojimize kişisel gelişim ve yetkinlikle ilgili kavramları önemli ölçüde katmış, kişisel gelişimin iş sonuçlarıyla ilişkilendirilmesi açısından adımlar atmış yani genel bir farkındalık yaratmakta başarılı olmuştuk. En önemlisi şirketimizin “gerçek kuzey”ine müşteri, karlılık, hız ve inovasyon ile birlikte yetkinliği de eklemiştik. Yetkinlik olmadan pusulanın ilk dört alanda doğru yönü göstermeyeceğini biliyor ve ilk yetenek havuzunu periyodik olarak tekrarlamak, yeni işe başlayanları belli bir süre sonra kişisel gelişim yolculuğuna çıkarmak, halen havuzumuza aldıklarımızla da devam etmek kararındaydık. Ancak kriz kapıda değil içerideydi. Hem yetkinliğe yatırım kararımızdan geri dönmüyor hem de maliyetleri en ince detayına kadar gözden geçiriyorduk. İkisini birlikte gerçekleştirmenin tek yolu vardı : iç kaynak kullanmak. Yani değerlendirme merkezi nedir, nasıl yapılır, hangi araçlar kullanılırı biz öğrenmeli; kaynaklarımızı bu öğrenme faaliyetine ayırmalı, balık tutmayı öğrenmeli ve öğrendiklerimizi içeride uygulamaya dönüştürmeliydik.

Bu konuda yetkinliğini kanıtlamış firmalarla iletişime geçtik ve bizi bilgilendirmelerini istedik. Peşinde olduğumuz en önemli nokta etkin, başarısı denenmiş araçlar bulabilmek ve kullanmaktı. Böyle araçlar bizim gibi bu konuda amatör kişileri sübjektif olmaktan kurtaracak, adil olmamıza imkân verecek ve karşılaştırılabilir sonuçlar üretecekti. O tarihte beş yıldır YEŞİM TEKSTİL’de Kalite ve İnsan Kaynaklarını yönetme onuruna ve keyfine ulaşmış olan bir kişi olarak meslek hayatımın kimya sanayiinde mühendislik ve mühendis yönetimi yaparak geçmiş ilk yirmi beş yılı peşimi bırakmıyordu. Bulacağımız araç sayısal, karşılaştırılabilir, korelasyona açık ve adil olmalıydı. BALTAŞ’ı tabii ki biliyorduk ama tanışmamız böyle başladı. Tüm değerlendirmelerin temelinde kişilik özellikleri yatıyordu ve onlar HOGAN diye bir araç kullanıyorlardı; çıkış noktası başarısı kanıtlanmış kişilerin kişilik özelliklerini modellemekten geliyordu, çok sayıda kişide denenmişti, ülkelere göre farklı yorumlanıyordu ve en önemlisi sayılar vardı. Temel kişilik özelliklerinin tüm envanter yaklaşımlarında beş-yedi arasında değiştiğini dikkate alırsak danışman firma ile yapılan çalışmada da benzer yetkinlikleri sorgulamıştık. Aynı ya da benzer sonuçları verip vermediğini test etmenin bir tek yolu vardı. Bu envanteri kendime uygulamak; bunu yaptım; hem bir önceki değerlendirme merkezi çalışmasında kendime ait sonuçları biliyordum hem de geri bildirim alma ve kabullenme kültürüm oluşmuştu. Gördüm ki HOGAN sonuçları kişiyi büyük ölçüde yansıtıyordu ama tek örnek yeterli değildi; örneklemeyi genişletmek ve biraz daha kapsamlı bir alanda test etmek gerekiyordu. Bu nedenle ilk yetenek havuzu değerlendirmesinde yatırımda ilk on olarak belirlediğimiz arkadaşlarımıza uyguladık – bu kişilerin hem değerlendirme sonuçları elimizde vardı hem de kişisel gelişim yolculuklarında kendilerini çok daha yakından tanımıştım – ve evet sonuçlar onları yansıtıyordu. Bu aşamada sıra HOGAN uygulamasından envanter sonuçlarını değerlendirebilme becerisini kazanma noktasına geldi. Bu süreçte BALTAŞ büyük destek verdi, amaç birliği oluşturduk ve bizi çok iyi anladılar. HOGAN sonuçlarının yorumlanması ile ilgili olarak tek başıma Yasemin Duman ve Seher Önelge’den iki günlük bir eğitim aldım. Hayatımın en keyifli, en şımartıldığım ve de şımardığım eğitimiydi. Hala bir ortamda sözü olduğunda “kraliçeler gibi iki günlük bir eğitim aldım” diye anlatıyorum. Bu eğitimde temel kişilik özellikleri ve baskı altındaki özelliklerin ne olup olmadığını, aralarında ilişki aramak gerekip gerekmediğini; kişilik özelliklerinin tek başına olan anlamlarının ikili üçlü olarak dikkate alındığında çok farklı yorumlanabileceğini, kişiliğin değil ama davranışların değiştirilebileceğini öğrendim. Test grubu olarak HOGAN uyguladığımız on kişiye ait sonuçların nasıl geri bildirileceği konusunda uygulama yaptım. İyi veya kötü kişilik olmadığını hatta çok kullandığımız “kişiliksiz insan”ın hiç olmadığını ancak kişilik özelliği ile yapılan iş arasındaki uyumun gözetilmesi gerektiğini anladım. Hiç unutulmaması gereken bir nokta da kişilik özelliklerinin başarı kriterlerinden sadece biri olduğunu ancak profesyonel başarının garantisi olamayacağını, genel başarı için genel yetenek düzeyi ve işle ilgili bilgi düzeyinin de kesinlikle bir bütün olarak değerlendirilmesi gerektiğini gördüm. Özellikle bu son cümleden hareketle daha sonra işe alımlarda yeni mezun ve üç seneye kadar çalışma hayatı olanlarda BEYT genel yetenek testi uygulamasını başlattık.

İyi veya kötü kişilik olmadığını hatta çok kullandığımız “kişiliksiz insan”ın hiç olmadığını ancak kişilik özelliği ile yapılan iş arasındaki uyumun gözetilmesi gerektiğini anladım.

Artık ilk aşama için hazırdık; uygulama zamanı gelmişti. Yetenek Havuzu’nda değerlendirilmek üzere belirtilen kriterleri geçmiş olan çalışan grubumuza HOGAN uyguladık. Bu kişilerin geri bildirimlerini, eğitimde öğrendiklerim çerçevesinde yöneticisinin de bulunduğu bir ortamda ben verdim. Bu geri bildirimi kurum içi bir yöneticinin vermesi kurum içi örneklerin kullanılabilmesi ve ortak dil kullanma olasılığının yüksek olması nedeniyle çok başarılı oldu. Kişiler envanter sonuçlarının kendilerini yansıtma düzeyini minimum yüzde seksen beş olarak belirttiler. Tabii bu oran geri bildirimin başı ile sonu arasında eminim ki değişmiştir; örneklerle ve kişinin kendi yöneticisinin de katkılarıyla belli bir derinliğe ulaşılabilmesi mutabakat düzeyini çok arttırmıştır. Biz yansıtma ölçüsünü geri bildirim bittiğinde sorduk. Bu geri bildirimler sırasında kabullenilmesinde en zorluk çekilen iki alan hırs ve öğrenmeye açıklık oldu. BALTAŞ’tan öğrendiğim de bu kişilik özelliklerinden gelen davranışların değişiklik sağlanması en zor olan davranışlar arasında olduğuydu. 

Geri bildirimler sonucunda kişilerden gelişim planı istedik, kurum içi mentor atadık ve halen takip ediyoruz. Kişi bazında elde ettiğimiz bu bilgi bizi şirket profilini değerlendirebilme noktasına getirdi. Acaba yetenek havuzuna girmek için başvuran ve kabul edilen adayların profilleri arasında bir korelasyon var mıydı? Elde tüm veriler olunca bunu grup bazında çıkarmamızın önünde bir engel yoktu ve hızla bu değerlendirmeyi yapabildik. Bu yaptığımız değerlendirmenin BALTAŞ dilinde “ekipmetre” olduğunu daha sonra öğrendim; adını bilmiyorduk ama ekipmetremizi yapmıştık. 

Değerlendirmeye katılan yöneticilerimiz HOGAN’ın kişileri bu derece yansıtması ve iş performansı ile kişilik özellikleri arasında açık bir ilişki görmeleri neticesinde uygulamayı daha geniş kitlelere ve departman bazında yapmamızı istediler. Bunun sonucunda YEŞİM’den daha fazla kişiyi kapsadığımız için departmanların ekip metresi çıktığı gibi YEŞİM’in de ortak profili çıktı. Şirket olarak hangi alanlara eğilmemiz gerektiğini gördük. Dilimize yedi kişilik özelliği yerleşti; özellikle iç uyum, hırs, tedbirlilik ve öğrenmeye açıklık kavramları ortak sözlüğümüze girdi. 

Artık hangi kişilik özelliğinin hangi göreve uygun olduğunu örneklerle biliyorduk; o zaman işe alımlarda da kritik pozisyonlar için HOGAN uygulamaya başladık. Satışçı arıyorsak hırslı, sosyal ve düşük tedbirli olsun dedik; ama planlamacılarda daha fazla tedbirlilik aradık. Artık eleman taleplerinde bu beklentiler aktarılır oldu. 

Danışman firma ile yaptığımız ilk değerlendirme merkezinde vaka görüşmesi vardı. Ama zaman içinde bu vaka öğrenildiği için ve hatta ikinci gözden geçirmede hangi yetkinliğin sorgulandığını biliyor olduğumuz için biraz doğallıktan uzak vakalar oynanmaya başlandı. Demek ki bunun için de daha etkin bir yöntem bulmak gerekiyordu. Decision Base aradığımız araca çok yakındı ama tam o değildi. Çünkü daha çok stratejik düşünmeyi ve büyük resmi görebilmeyi öğreten bir strateji oyunuydu. Biz hem bunu istiyorduk hem de kişilerin normal ve baskı altında davranışlarını görmek istiyorduk. İlk uygulama için yetenek havuzumuzdan yöneticilerinin de öngörüsüyle yirmi kişilik bir grup belirledik. Katılanların hala hayatta katıldıkları en keyifli eğitim olduğunu söyledikleri bu uygulamada BALTAŞ iki gün boyunca üç danışmanını bulundurdu sadece kişilerin davranışlarını gözlemlemek için. Etik davrandık ve bunu başından katılımcılara söyledik; ilk bir saat sonra olayın akışına öyle kapıldılar ki danışmanları görmemeye başladılar. Bu noktada danışmanların da kendilerini görünmez yapabilme becerilerini hayranlıkla karşıladım. İki tam gün boyunca bu eğitimi izledim; HOGAN sonuçları ile davranışlar arasındaki ilişkiyi danışmanlarımızın desteğiyle görebildim. 

Decision base arkasından BALTAŞ Danışmanları YEŞİM’in beklediği yetkinlikler kapsamında kişiye özel raporlar hazırladılar ve kişinin ve benim olduğum ortamda geri bildirimlerini yaptılar. Bu sefer kabullenmeme ihtimali sıfıra yakındı; çünkü iki gün rol yapabilmek mümkün değildi. Kişilerin; geri bildirimde gelişime açık alanlarını çok büyük bir hoşgörü ve gelişim fırsatı olarak aldıklarını memnuniyetle gözlemledim. BALTAŞ’tan katılan kişilerin üç grup halinde önceliklendirilmesini de istedim ve çok güzel bir özet rapor aldım. Bu çalışma kariyer planlama ve yedeklemede kullanılmak üzere kontrollü düzeyde paylaşıldı. 

Tüm bunlar sonucunda çok makul bir bütçeyle ikinci yetenek havuzunu gerçekleştirdik ve şimdi üçüncüsüne hazırlanıyoruz. Bu işi yapmayı öğrendik; kaynaklarımızı kendi yapabilme becerimiz en azından o an için olmayan alanlara yönlendirme fırsatımız oldu. Kişisel gelişim eğitimlerini daha rasyonel gerekçelerle seçebildik; ekipmetreyi kullanarak eğitimler planladık. 

Bu yolculuk tabii ki sonsuz; çok farklı araçları kullanmaya ve geliştirmeye hep devam edeceğiz; kişiler bu şirkette de olsa hayatlarına başka bir sektörde de devam etse yaratılan farkındalık Türkiye’nin profesyonel yaşamına katkısını koruyacak. 

Biz bu sürece inandık, emek verdik, keyif aldık, öğrendik, öğrettik, kaynak tasarruf ettik, kurum içi birikim yarattık. 

İzlediğimiz bu yöntemin başarısının hırs ve öğrenmeye açıklık kriteri çok yüksek bir yönetici olmamla ilişkilendirilmesi mümkün müdür onu da BALTAŞ danışmanlarına sormamız lazım.

Diğer Makaleler

Yorum yapın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar