“Doğru” aday kimdir? Üstün nitelikli adayların değerlendirilmesi

Boşalan ya da yeni yaratılan bir pozisyon için iş analizi yaptınız, gereken nitelikleri açık ve net bir şekilde saptadınız, işe alım sürecini kitaba uygun bir şekilde yürütmektesiniz. Gelen başvurular arasında pozisyonun gerektirdiği eğitim düzeyinin ve tecrübe süresinin üzerinde adaylar var. Pozisyonun gerektirdikleriyle adayın sahip oldukları arasında eşleşme olmadığı, adayın nitelikleri üstün (overqualified) olduğu zaman bu başvuruları elemeli misiniz, yoksa bu adayları da işe alım sürecine dahil etmeli misiniz? Üstün nitelikli adayı değerlendirirken adayla, kurumla ve pozisyonla ilgili bazı noktalara dikkat ederek hareket etmek gerekiyor. Adayın kariyer hedefleri kurumunkilerle uyumlu mu? Eğer kurum şu anda olmasa bile yakın zamanda adayın niteliklerine uygun bir pozisyon yaratabilecekse bu adayı şimdiden değerlendirmek uzun vadede çok işlevsel olabilir. Kurum bu adayın uzmanlığını ve tecrübesini kullanmasına olanak verecek projeler üretebilir mi?

Boşalan ya da yeni yaratılan bir pozisyon için iş analizi yaptınız, gereken nitelikleri açık ve net bir şekilde saptadınız; işe alım sürecini kitaba uygun bir şekilde yürütmektesiniz. Gelen başvurular arasında pozisyonun gerektirdiği eğitim düzeyinin ve tecrübe süresinin üzerinde adaylar var. Pozisyonun gerektirdikleriyle adayın sahip oldukları arasında eşleşme olmadığı, adayın nitelikleri üstün (overqualified) olduğu zaman bu başvuruları elemeli misiniz, yoksa bu adayları da işe alım sürecine dahil etmeli misiniz?

Bu sorunun cevabı basit bir “evet” ya da “hayır”dan daha karmaşık. Nitelikleri pozisyonun üzerinde olan bir adayı işe almanın getirdiği çeşitli riskler mevcut. Öncelikle aday bu işe çaresizlikten, uzayan iş arama sürecini sonlandırmak hedefiyle ya da istediği gibi bir iş bulana kadar boş durmamak için başvurmuş olabilir. Böyle bir durumda sahip olacağı düşük motivasyon kendi iş tatminini düşürmekle kalmayıp çalışma arkadaşları için de olumsuz bir ortam oluşturur. İşe kabul edildikten sonra maaşıyla ilgili tatminsiz hissetmesi ve pozisyonunun hak ettiğinden daha yüksek bir gelir beklentisi içerisine girmesi söz konusu olabilir. 

Çalışmaya başladıktan sonra kendi nitelikleriyle eşleşen başka bir iş bulması durumunda o işi tercih edebilir – ki bu da onu üstün niteliklerine rağmen (ya da üstün nitelikleri için) işe almış olan kurumu tekrar boşalan bir pozisyon, kaybedilen zaman ve yeniden ortaya çıkan işe alım maliyetleriyle başbaşa bırakır. İşe alım sürecine tekrar başlanması gerekir; kısa listedeki diğer adaylar farklı kurumlarda çalışmaya başlamış olabilir, pozisyon tekrar kapanana kadar geçen zamanda işgücü kaybı yaşanır, ayrılan çalışan için kullanılan eğitim kaynakları boşa gitmiş olur. Bütün bunlar nitelikleri, pozisyonun gereksinimlerinin üzerinde olan bir adayı elemek için haklı gerekçelerdir.

Diğer yandan, yakın zamanda yapılan araştırmalar – belirli noktalar göz önünde bulundurulduğu sürece – üstün nitelikli adayları işe almanın önemli getirileri de olduğunu ortaya koyuyor. Öncelikle belirtmekte fayda var ki her konuda olduğu gibi bu konuda da içerisinde yaşanılan kültür çok önemli. Üstün nitelikli adayların işe alınmasının olumsuzluklara neden olacağı sonucuna varan araştırmaların çoğu Amerika’da yapılmışken, Avrupa’da yapılan araştırmalarda farklı sonuçlar ortaya çıkıyor. Mesela Almanya’da yapılan bir araştırma [i] gösteriyor ki pozisyona üstün nitelikli bulunduğu halde işe alınan kişiler diğerlerine göre daha fazla ve sağlıklı bir şekilde iş ve kariyer odaklılar, iş eğitimlerine katılmaya daha istekliler ve – en beklenmeyeni de – kurumda daha uzun süre çalışıyorlar. Bu kişilerin iş tatmininde de diğerlerine göre bir düşüklük bulunamamış.

Bir diğer gözardı edilmemesi gereken bulgu, üstün nitelikli çalışanların performanslarının yüksek olması. Üstün nitelikler kimi zaman iş tatmini ve motivasyonla negatif bir korelasyon içinde olsa da verimlilik ve performansla pozitif bir ilişki içerisinde oldukları gözlemleniyor. Üstün nitelikli kişi işinden tatmin olmasa bile görevlerini başarılı bir şekilde gerçekleştiriyor. Bir araştırma [ii] ortaya koyuyor ki bilişsel becerilerin pozisyonun gerekliliklerinden üstün olması iş tatminini düşürürken iş ve eğitim performanslarını etkilemiyor. Bu kişileri işe almak onların işle ilgili olumsuz bir tutum içerisine girmesine neden olabilir ama bu durum ortaya koydukları performansı düşürmüyor. 

Maynard [iii], bu alandaki araştırmaları inceleyerek şu sonuca varıyor; “nitelikler üstün (objektif ya da subjektif algıya göre) olduğunda çalışanların iş tatmini düşüyor ve işgücü devri (turnover) artıyor; ancak performans düşmüyor. Hatta son yıllardaki araştırmalara göre performans artıyor.” Üstün nitelikli adayı değerlendirirken adayla, kurumla ve pozisyonla ilgili bazı noktalara dikkat ederek hareket etmek gerekiyor. Bunlar şöyle özetlenebilir:

  • Kurumunuzun işgücü devri ne kadar? Eğer zaten yüksekse, üstün nitelikli çalışanın işten ayrılması ek bir olumsuzluk getirmeyecek, aksine çalıştığı süre boyunca yüksek performans göstereceği için kurumun faydasına olacaktır. Mesela perakende sektöründeki bir satış pozisyonu üstün nitelikli adayı işe almak için uygun olabilir.
  • Derin bir sektör bilgisi ya da teknik bilgi gerekiyor mu? Bunları gerektiren bir pozisyon söz konusu olduğunda üstün nitelikli aday kuruma kısa sürede dahi önemli bir know-how sağlayabilir. 
  • Adayın kariyer hedefleri kurumunkilerle uyumlu mu? Eğer kurum şu anda olmasa bile yakın zamanda adayın niteliklerine uygun bir pozisyon yaratabilecekse bu adayı şimdiden değerlendirmek uzun vadede çok işlevsel olabilir.
  • Adayın bu işle ilgili motivasyonu nasıl? Üstün nitelikli adaylar söz konusu olduğunda onların motivasyonu en kritik konudur. Aday mecbur olduğu için mi bu pozisyonla ilgileniyor, yoksa bu işi gerçekten istiyor mu? Eğer gerçekten istiyorsa, aday pozisyon için iyi bir seçim olabilir. 
  • Kurumun sunduğu iş hayatı-özel hayat dengesi nasıl? Bazı çalışanlar çalışma saatlerini ya da sorumluluklarını azaltmak istemeyi seçebilir ve bu nedenle niteliklerinin altında işlere başvurabilirler. Bu bir kariyer hatası ya da zorunluluk değil, kişisel seçim olabilir. Büyük bir şirketin genel müdürü daha az sorumluluk ve daha kısa çalışma saatleri tercih ettiği için daha küçük bir şirkete geçmek isteyebilir ve o şirket için çok değerli bir aday olacaktır. İş hayatı-özel hayat dengesi birçok çalışan için çalışacağı kurumu seçerken önemli bir kriterdir. Üstün nitelikli aday pozisyona bu nedenle başvurmuş olabilir.
  • Kurum bu adayın uzmanlığını ve tecrübesini kullanmasına olanak verecek projeler üretebilir mi? Adayı belirli bir pozisyon için değerlendiriyor olsanız da işe alındığında başka konularda da çalışabilir. Onun niteliklerini kullanmasına olanak sağlayacak ek görevlerle hem kuruma daha fazla değer sağlayabilir hem de çalışanın iş tatminini arttırabilirsiniz.
  • Kişiye ne düzeyde otonomi verilebilir, güçlendirmek (empowerment) mümkün mü? Araştırma sonuçlarına göre üstün nitelikli adaylara sağlanan otonomi ve/ya güçlendirme, onların iş tatmininin ve motivasyonunun düşmesine engel olabiliyor. Türkiye’de, pozisyonlarına göre üstün nitelikli çalışanlarla yapılan bir araştırma [iv] gösteriyor ki bu çalışanları güçlendirmek (empowerment) iş tatminini arttırırken işten ayrılmayı azaltıyor, (zaten yüksek olan) performansı etkilemiyor.
  • Adayın bakış açısını anlamaya çalışın. Yaptığınız mülakatı, pozisyonu ve kurumun sunduklarını bir bütün olarak değerlendirdiğinizde bu adayın bu işe başvurmuş olması size anlamlı geliyor mu?

Bu noktaları değerlendirip işe alımla ilgili bilinçli bir karar verildiğinde üstün nitelikli adayın kuruma deneyimini taşıması, diğer çalışanlarla sağlıklı bir rekabet içerisine getirmesi ve üstün performans göstermesi mümkündür. Kurumun büyümesine yardımcı olacak bilgi, beceri, tecrübe ve eğitime sahip olarak beklentiden daha fazla değer katabilir. Diğer yandan işe alım kararını çok yönlü değerlendirmeksizin yalnızca üstün nitelikli diye işe alınan bir adayın kurumda çalışırken motivasyonu düşürmesi, ayrıldığında yüksek maliyete neden olması olasıdır. Unutulmamalıdır ki işe alınacak adayın sahip olması gerekenler doğru eğitim, doğru tecrübe ve kurum kültürüne uyumlu kişilik özellikleridir; ancak “doğru” tanımı kuruma, şartlara ve zamana göre esneklik gösterebilir.

Kaynak:

  1. Buchel, F. (2002).The effects of overeducation on productivity in Germany – The firms’ viewpoint. Economics of Education Review,21(3): 263-275.
  2. Fine, S. &Nevo, B. (2008). Too smart for their own good? A study of perceived cognitive overqualification in the workforce. The International Journal of Human Resource Management, 19(2): 346-355.
  3. Maynard, D. C., T. A. Joseph & Maynard, A. M. (2006). “Underemployment, job attitudes, and turnover intentions.” Journal of Organizational Behavior, 27(4): 509-53.
  4. Erdogan, B. & Bauer, T. N. (2009). Perceived overqualification and its outcomes: The moderating role of empowerment. Journal of Applied Psychology, 94(2): 557-565.

Diğer Makaleler

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

Personova Kişilik Envanteri Testi