Juan Enriquez 2003 yılında yayınlanan kitabına Gelecek Peşinizde ismini vermişti.

Gelecek büyük bir ivme ile yaklaşıyor, değişimi yakalayıp önüne geçtiğimizi düşündüğümüz anda bir yenisi bizi karşılıyor. Geride bıraktığımız değişim dalgaları adeta bizi iterek bir sonraki değişim dalgası ile yüz yüze getiriyor. Bu döngü durmaksızın devam ediyor. Kısacası gelecek önümüzde değil, peşimizde.

Kitabın yayınlandığı tarihten bu yana geçen çeyrek asra yakın bir zamanda tanıştığımız robotlar, büyük veri, nesnelerin interneti (IoT), makine öğrenmesi, yapay zekâ (YZ), arttırılmış gerçeklik gibi neredeyse tamamı teknoloji kökenli kavramlar, bir yandan Enriquez’i doğrularken, diğer yandan kurumsal dünyada yepyeni fırsat ve tehditleri fark etmemize yol açtı. Dijital dünyadaki değişimler sadece ekonomik değil, sosyal ve kültürel sonuçlar doğurmaya devam ediyor.

Özellikle yapay zekâ konusundaki hızlı ve radikal değişimler birçoğumuzu hazırlıksız yakalamış gözüküyor. Dünyada ve ülkemizde kurumlar tam olarak nasıl yararlanacaklarından emin olmadan yatırımlar yapıyor, deneysel projeler yürütüyorlar.

Şirketlerin tepe yöneticileri bu treni kaçırmamak ile kısa vadede boşa gidecek bir yatırımı yapmak arasında bir ikilem içindeler; ikinci bir Dot.Com krizinin yaşanması istenmiyor. Bununla birlikte herkesin mutabık olduğu iki temel konu var:

• Yapay zekâ tekrarlanabilir bazı işleri elimizden alırken, yeni iş alanları ve meslekler yaratacak,
• Akıllı makinalar veri toplama, analiz, kıyaslama, özetleme gibi bazı yetkinlikleri kazanabilirken duygu ve bağlam konusundaki insani becerilere, en azından yakın zamanda, sahip olamayacakları öngörülüyor.

İnsanın duygu, düşünce ve davranış becerilerinden taklit edilmesi en zor olan duygu ve duygulanım bugün yapay zekâ modellerinin kazanamayacağı, makinaların öğrenemeyeceği bir boyut olarak kabul görüyor. 1990’lı yılların başında duygu kavramını iş dünyası ile tanıştıran, duygusal zekâyı tanıtan D. Goleman çeyrek yüzyıl sonra yapay zekâ kavramı ile karşılaşacağını elbette tahmin edemezdi. Bugün, çok sayıda uzman, bilim insanı ve yönetici tarafından çalışanlarda sahip olunması istenen eleştirel düşünce, karmaşık problem çözme, karar verme, çelişkilerle baş etme veya kriz yönetme gibi insani yetkinlikler duygusal kapasitemiz ile ilintili. Bu becerilerin hepsi, birlikte hareket etme, iletişim, empati, ilişki ve bağ kurma gibi insani becerilerimizin gelişim düzeyine bağlı. Sadece çalışanlar değil, kurumların yönetim kademelerinde yer alan liderler için bu beceriler çok daha önemli ve değerli hale geliyor. Geleceğin profesyonellerinin varlıklarını sürdürebilmeleri büyük ölçüde teknolojik becerilerini insani becerilerle birleştirebilmelerine bağlı.

Yapay yönetici

Kurumsal hayatta akıllı makinalar / yapay zekâ modelleri yönetim rollerini üstlenebilirler mi?

Aynı soruyu başka bir biçimde sormak gerekirse:

Kurumunuzda bir insansı robot veya yapay zekâ algoritması yönetiminde çalışmayı ister misiniz?

Her iki soruya da yanıt vermeden önce makina ve insan öğrenmesi arasındaki farklara bakmamız gerekiyor. İnsan hafızası temelde iki tür öğrenme biçimine sahiptir. Fizik kanunlarını, matematik teoremlerini, tarih, coğrafya, edebiyat gibi herhangi bir konuda öğrenirken semantik hafızamız sayesinde okuyarak, yazarak, tekrar ederek bilgi edinmemiz mümkündür. Yapay zekâ da aynı yöntemle üstelik çok daha hızlı ve hatasız biçimde öğrenebilir fakat bağlamsal anlamlandırma yapamaz. Yapay zekâya gösterilen tablonun Mona Lisa olduğunu anlaması için milyonlarca pikseli analiz etmesi gerekirken, insan eğer daha önce bu tabloyu bir kez görmüş olsa bile genel şekil, yüz hatları ve kompozisyon gibi bağlamsal ipuçlarından bir bakışta doğru kararı verebilir. İnsan beyninin bu işlem için harcadığı enerji yapay zekânın harcayacağı enerjiye göre inanılmayacak kadar küçüktür. İnsan zekâsının makine öğrenmesine göre sahip olduğu bir diğer üstünlük epizodik hafızası sayesindedir. Bireysel deneyimleri epizodik hafızamız sayesinde hatırlarız. Yapay zekânın ise, daha önce öğretilen bilgilerden farklılaşan versiyonlar yüklendiğinde eskisinin üzere yazma riski vardır. Algoritmalar kurgulanırken bu riskleri bertaraf etmek mümkün olsa da yapay zekâ unutabilir, insan zekâsı hatırlar. Bir yapay zekâ modeline, şu ana kadar geliştirilmiş, tartışılmış, kabul görmüş ve uygulanmış tüm liderlik teorilerini ve yaklaşımlarını öğretmek son derece kolay ve sıradan bir iş iken aynı model krizler veya karmaşık problemleri çözme konusunda yetersiz kalabilir. Buna karşılık, aynı zamanda “insan” olan bir yönetici, geçmişte yönettiği bir başka kriz sırasında yaşadığı duygu ve deneyimleri hatırlayarak karşılaştığı krize yeni çözümler üretebilir.

Hangimiz, bir kriz anında ne yapacağına karar veremeyen bir yapay yöneticiyle çalışmak isteriz?

Harvard Business Review’da yayınlanan bir makaleye göre, tepe yöneticilerin strateji oluşturma konusunda yapay zekâdan yararlanma çalışmasının sonuçları ümitli olabileceğimizi gösteriyor.

Bu çalışmada, tepe yöneticiler, yapay zekâya verdikleri 6 başlıkta kurumları için 5 yıllık bir strateji oluşturmak istediklerini söylüyorlar. Çalışmanın olumlu ve olumsuz sonuçları olduğunu belirten yöneticilere göre, kullanılan üretken YZ modeli 6 stratejik başlıktan 2 tanesine yanıt veremezken, 4 yeni stratejik başlık öneriyor.  Yönetim ekibinin ufkunu genişletebilecek, sektör dışı önerilerin yapılması gibi beklentilere karşı yapay zekânın 4 yeni strateji başlığı önermesi olumlu bir nokta olarak vurgulanıyor.

Sonuç

Özetle, YZ modellerinin yönetim ekiplerine yardımcı ve tamamlayıcı araçlar olarak görülmesi gerekiyor. Yukarıda örneklerde sözü edilen, kriz yönetimi gibi alanlarda, daha fazla insani becerilere ihtiyaç duyulurken, strateji oluşturma gibi geçmiş verilerin değerli olduğu durumlarda yapay zekâ modelleri liderlerin karar verme süreçlerine daha fazla yardımcı olabiliyor.

Kendi sınırlarını zorlayan ve çok çeşitli riskler barındıran YZ teknolojilerini geliştiren insan, üstün bilişsel ve duygusal becerileri ile geliştirdiği bu teknolojileri denetlemeyi, fayda ve fırsata dönüştürmeyi de mutlaka başaracaktır.

Kaynakça:

1. Goleman D, Boyatzis R, McKee A. Yeni liderler. Varlık Yayınları; 2017.
2. Ranganath C. No Comparison. New Scientist; 25 Şubat 2025.
3. Kenny R, Kowalkiewicz M, Oosthuizen S. How CEOs are using Gen AI for strategic planning. Harvard Business Review; 2024.
4. Forbes Technology Council. The unique value of our human skills in an AI-powered future [İnternet] Uygun erişim: https://www.forbes.com/councils/forbestechcouncil/2023/07/03/the-unique-value-of-our-human-skills-in-an-ai-powered-future/
5. Australian College of Applied Psychology. Human-centric skills at work [İnternet]. Uygun erişim: https://www.acap.edu.au/news-and-opinion/human-centric-skills-at-work/