Literatürde kapsamlı bir fenomen olarak işyeri kötü davranışları; kabalık, tacizkâr süpervizyon, antisosyal davranış, mobbing, sosyal kuyu kazma, zorbalık, cinsel taciz ve şiddet kullanımı gibi farklı şekillerde tanımlanan ve ölçülen kavramları içine alır.¹ Bu fenomeni açıklayan Andersson ve Pearson, işyerinde kötü davranışın en alt boyutunun kabalık olduğunu, bunun ilk işaretlerine müdahale edilmezse olumsuzluğun tırmanacağını, bir sarmal şeklinde tüm organizasyonu saracağını ve işyerinde şiddet kullanımıyla sonuçlanabilen daha üst boyutlarda kötü davranışlara yol vereceğini iddia eder. Bu nedenle kötü davranışa henüz selam vermeme, konuşanın yüzüne bakmama, görmezden gelme, küçük görme ya da dalga geçme gibi kabalık boyutundayken müdahale edilmelidir. 

İşyerindeki kötü davranışlar iş etiğine ve işin sürdürülebilirliğine karşıdır.² Amaçları (örn. örgütsel avantaj sağlama), araçları (örn. etik egoizm, bireylere saldırmak için ekip kurma, yozlaşmayı normalleştirme), hedefteki kişileri ilgilendiren sonuçları (ör. sağlık hasarı, bozulan yaşam kalitesi) ve de örgütsel sonuçları (örn. çalışan kaybı, zaman kaybı, güven kaybı, verimlilik ve kâr kaybı, hukuki maliyetler ve prestij kaybı) bağlamlarında bir çeşit etik dışı davranışlar bütünü olarak da tanımlanabilir. Bu nedenle bu tip davranışlara tolerans gösteren örgütler çalışanlarına güvenli, profesyonel ve saygı değer bir iş ortamı sağlama konusundaki etik sorumluluklarını ihlal etmektedir. 

İşyerindeki kötü davranışların maliyeti

İşyerinde stres hem çalışan, hem de işveren için maliyetlidir. Matrix’in 2013’de Avrupa Birliği fonuyla yaptığı geniş çaplı proje, işyeri kaynaklı depresyonun Avrupa’ya yıllık maliyetinin 613 milyar Euro olduğunu göstermektedir ve bunun oldukça büyük bir kısmı işyerinde psikolojik yıldırma (mobbing) kaynaklıdır.³ Avrupa’da gerçekleştirilen çalışmaların çoğunda çalışanların yüzde 10-15’inin psikolojik yıldırmaya maruz kaldığı görülmektedir. İngiliz toplumunda iş kaynaklı stresin maliyeti yıllık 4,55 milyar sterlindir; buna işe gelmeme, işten ayrılma ve düşen verimlilik maliyetleri de eklendiğinde 13,75 milyar sterlinlik bir maliyet ortaya çıkmaktadır.⁴

Türkiye’de son 10 yılda psikolojik yıldırma olarak tanımlanan mobbing zaman içinde değişen ilgiyle hem akademide, hem de işyerlerinde ele alınmıştır. Ancak, kabalıkla başlayan ve şiddetle sonuçlanabilen antisosyal davranışlar bir bütün halinde işyeri kötü davranışları olarak ele alınmamıştır. Bunların önüne geçmek ya da bunlara müdahale etmek için de yasal ya da işyeri uygulamasında geçerli standart prosedürler yerleşik ve yaygın değildir. İşe alım sırasında kişilik ve akli sağlık testleri uygulayarak kötü davranışa eğilimli adayların elenmesi Türkiye’deki örgütlerin en sık başvurduğu yöntemdir.

İşyeri kötü davranışlarına müdahalede müzakere

Yazılı işyeri düzenlemelerinin ve yaptırımlarının işe başlayan her kişiye oryantasyon yolu ile belletilmesi ve bunlara uyacaklarına dair yemin yazısı imzalatılması yanında, örgüt kültürünün sağlıklı bir işyeri atmosferi oluşturacak öğelerle donatılması (örn. bütüncül liderlik, yatay hiyerarşi), kötü davranışları başlamadan engellemenin en etkin yollarından olsa da; başlayan kötü davranış sarmallarına müdahale etmek için müzakere yöntemleri kaçınılmazdır.⁵

Bu müzakerelerin temel amacı çalışan iyilik halinin örgütsel verimliliğe zarar vermeden sürdürülebilirliğini sağlamaktır. Bu süreçte kritik ve aktif rol üstlenenler insan kaynakları bölümü, davranış bilimleri uzmanları, etik ve uyum profesyonelleri, hukuk uzmanları ve örgütte psikososyal olumsuzluklara sıfır tolerans politikasını oluşturmak ve korumaktan sorumlu olan üst yönetim üyeleridir. Bu müzakereler oldukça ciddi sonuçlara yol açabileceğinden mevcut tüm yasal düzenlemelere uygun davranılması, insan onurunu zedeleyici eylemlerden kaçınılması ve pozitif bir yaklaşım sergilenmesi esastır.⁶

Sonuç

Etik ve sürdürülebilir bir iş hayatı, işyerindeki kişilerarası kötü davranışların engellenmesiyle mümkündür. Diğer taraftan, ülkemizde bu tür davranışlar kabalıktan şiddet olasılığı barındıran anti sosyal davranışlara kadar uzanan geniş bir kapsamda ve bütünlükte incelenmemiştir. İşyerinde süregelen kötü davranışlar karşısında harekete geçmek için müzakereye ihtiyaç vardır. Bu müzakerelerin sonuçları son derece ciddi olabileceği için, insan onurunu merkeze alacak olumlu bir yaklaşım içinde, var olan yasal düzenlemelerin tamamına uyulması gerekmektedir.

Kaynakça:

1. Andersson LM, Pearson CM. Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review 1999; 24(3): 452-471. 
2. Saunders P, Huynh A, Goodman-Delahunty J. Defining workplace bullying behaviour: professional lay definitions of workplace bullying. International Journal Law of Psychiatry 2007; 30: 340-354.
3.  Hassard J, Teoh K, Cox T, Dewe P, Cosmar M, Gründler R, Flemming, D, Cosemans B, Van den Broek K. Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks. European Risk Observatory – Literature Review. Luxembourg: Publications Office of the European Union; 2014.
4.  Giga S, Hoel H, Lewis D. The costs of workplace bullying: a report and review for the dignity at work partnership: a partnership project funded jointly by Unite and the Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform. University of Manchester; 2008.Hassard, J., Teoh, K., Cox, T., Dewe, P., Cosmar, M., Gründler, R., Flemming, D., Cosemans, B. & Van den Broek, K. (2014). Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks. European Risk Observatory – Literature Review. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
6. Kaya Cicerali L, Cicerali E. A qualitative study on how Swedish organizations deal with workplace bullying. Nordic Psychology 2016; 68(2): 87-99.
7. Cicerali EE, Kaya Cicerali L. Workplace incivility as low level violence: theories, consequences, and future research suggestions. Kitap bölümü: Bryan Christiansen, H. Chandan (Eds.), Handbook of Research on Organizational Culture and Diversity in the Modern Workforce (1^st Ed.), (ss.155-180). USA: IGI-Global; 2017.