İnsan Kaynakları yöneticisi olarak uzun yılların tecrübesiyle Personel Seçme sürecinin İnsan Kaynaklarının en önemli süreci olduğunu her fırsatta vurgulamaya çalışırım. Planlama, Eğitim, Ücretlendirme, İş Güvenliği, Endüstriyel ilişkiler ve Özlük İşleri, Tahakkuk gibi diğer fonksiyonlarda şirkete ve çalışanlara hizmet veren diğer arkadaşlarımın yarattığı katma değeri katiyen küçümsemeden bu değerlendirmeyi yaparak şirketteki tüm yöneticilere bu mesajı ulaştırmaya gayret ettim. Çünkü bu süreç sadece İK bölümünün değil, tüm bölümlerin ve yöneticilerin sorumluluğunda olmalıydı. Bu bilinci diğer yöneticilerin de en az İK yönetici ve uzmanları kadar benimsemesini sağlamak gerekiyordu.

Son yıllarda ana şirketimizin de yazılı olarak formüle ettiği Küresel İnsan Kaynakları stratejimizin de bu tespitimizi teyit ettiğini görmekteyiz. Sözü geçen ” İnsan Kaynakları Stratejimiz ” temelde odaklanmamız gereken sahaları sayarken “rekabetçi çalışan ve yöneticilere sahip olmak” ve “cazip işveren olmak” gibi konumuzla ilgili iki ana stratejik maddeyi vurgulamaktadır.

Kimdir rekabette şirketimizi bir adım öne çıkaracak çalışanlar- ? Biz bu gurubu nasıl teşhis eder, şirkete nasıl çekeriz? Hangi şartlarla istihdam ederiz? Nasıl şirketimizde kalmaya motive eder, yetkinliklerini, bilgi ve tecrübelerini geliştirir ve yönetici saflarımıza katarak şirketimizin geleceğini güvence altına alırız? Sadece yöneticiliğe yükselmeleri yeterli mi yoksa onları geliştirmeye, elde tutmaya başarılarını sürekli kılmaya çalışmak mıdır görevimiz? İçten terfiler önemli ama dışarıdan taze kan da işletme körlüğünü azaltmak ve farklılığın getirdiği sinerji ve enerjiyi şirkete katmak için gerekmez mi?Hangi araçlar, yöntemler, dış danışmanlar, eğitimciler ve iç desteklere gereksinim duymaktayız?

“Cazip işveren olmak” başarılı bir seçimle bitmiyor. Tüm çalışanların ve yöneticilerin ihtiyaçlarını anlamayı, görev içeriği ve yönetici davranışı başta olmak üzere çalışma koşullarını ve şirket kültürünü bu ihtiyaçlara cevap verecek tarzda şekillendirmeyi gerektiriyor.

Bu çabalarımız bir” işveren markası “ve ” performans ve değer odaklı bir şirket kültürü “yaratmaya giden uzun soluklu bir maratona dönmezse kalıcı bir başarıdan bahsetmek mümkün olabilir mi?

Tüm bu sorulara aradığımız cevaplar ve uygulamadaki tecrübelerimiz bizi Seçme, Geliştirme ve Yükseltme süreçlerini bütünsel olarak görmeye yönlendirmektedir. Bu sayede tüm diğer İnsan Kaynakları araç ve uygulamalarıyla ve en önemlisi tüm şirket yöneticilerinin sahip çıkmasıyla bu süreci başarılı bir şekilde yönetebileceğimizi ve şirketimizin hedeflerine böylece en fazla katkıyı sağlayabileceğimizi kesin bir şekilde görmekteyiz. Bu uğraşın bir diğer doyurucu etkisi ise mavi ve beyaz yakalı tüm çalışanlara ve yöneticilere sağlanan bireysel faydanın yanında topluma da önemli hizmet sağlanmasıdır.

Uygulamamızdan örneklere gelecek olursak son yıllarda şirketimizin yukarda belirtilen stratejiyi somut plan ve etkin faaliyetlere dönüştürmesiyle Üniversite öğrencileri ve mezunları tarafından anketlerde sürekli olarak en gözde şirketler arasında sayıldığını görmekteyiz.Üniversite son sınıftan değerlendirme merkezi uygulamaları sonucunda özenle seçtiğimiz uzun dönem stajyerlerimiz bizim yıllık yaklaşık 100 kişilik beyaz yakalı istihdamımızın büyük bir bölümünü karşılamaktadır.Bir yıllık staj süresince onlar şirketimizi,süreçlerimizi,kültürümüzü tanıyor biz de onların performans,motivasyon ve yeteneklerini yakından izleyebiliyoruz.Bu kazan-kazan ilişkisi her iki tarafa da yarar sağladığı gibi ülke ekonomisine de her yıl meslek tecrübesine sahip100 üstün nitelikli üniversite mezununu kazandırıyor.

Ancak “cazip işveren olmak” başarılı bir seçimle bitmiyor. Tüm çalışanların ve yöneticilerin ihtiyaçlarını anlamayı, görev içeriği ve yönetici davranışı başta olmak üzere çalışma koşullarını ve şirket kültürünü bu ihtiyaçlara cevap verecek tarzda şekillendirmeyi gerektiriyor. Bu nedenle şirketimizde LEAD (Leadership Evaluation And Development) ismiyle uyguladığımız Yönetici Geliştirme ve Değerlendirme sürecini tepe yönetimi başta olmak üzere tüm yöneticilerin dahil ve sorumlu olduğu entegre bir yönetim modeli olarak yıllardır uygulamaktayız.

Bu kapsamda “hedeflerle yönetim”,”performans ve potansiyel değerlendirmesi”,”yedekleme planlaması”,”geliştirme merkezi”,”şirket içi pozisyon duyuruları”,”coaching” gibi yöntemler tüm eğitim ve geliştirme faaliyetlerimize destek olarak büyük bir ciddiyet ve sorumlulukla uygulanmaktadır. Bu çabalarımızın sonuçlarını ise “çalışan aidiyet anketleri” ve “yöneticilik değerlendirme anketleri” ile ölçümlemeye çalışmaktayız. Şirketin karlılık, pazar payı, kalite, verimlilik gibi ana başarı göstergelerine doğru insan kaynakları stratejisiyle katkıda bulunmak ise ana amacımız.

Bu sürecin başarısını denetleyen önemli bir gösterge de personel devir oranları ve işten ayrılanlarla yaptığımız görüşmelerden çıkardığımız sonuçlardır. Y kuşağı diye adlandırılan mobiliteleri yüksek nitelikli gençlerin geleceğin yöneticileri olacağının bilincinde kendileriyle açık ve yoğun bir iletişim içersinde İnsan Kaynakları politikalarını şekillendirmeye çalışmaktayız. Örneğin bu kapsamda şirketimiz son bir kaç yıldır “esnek çalışma saatleri” uygulamasına geçmiştir.

Bu çerçevede son olarak ülkemizde kadın istihdamının önemine ve şirketlerin kadınların iş hayatına kazandırılması ve yükselmelerinin desteklenmesi için özel çaba göstermelerinin gereğine değinmek isterim.