İş hayatında ekip çalışmasının sonucunda ortaya çıkan başarı, artık küresel ölçütlerle tanımlanıyor. Kurumların bu küresel misyona katkıları; dünyanın sürdürülebilirliğine hizmet ettikleri, birleştirici, adil ve inovatif çözümler ürettikleri, böylelikle herkes için daha iyi bir yaşamın öncüsü oldukları, anlam duygusunu besleyen hedeflerle düzenleniyor. Söz konusu küresel ölçütlerde başarılı sayılan kurumlar, ekiplerinin tek bir vücut halinde hareket etmesini mümkün kılan bir yetenek yönetimi sürecini benimsiyor. Tüm kurumu içine alan bu sürecin temelini ise “çeşitlilik” ve “kapsayıcılık” oluşturuyor.

Çeşitlilik ve kapsayıcılığın ayrılmaz bağı

Yayınladığı raporda¹ Russell Reynolds Associates, çeşitliliğin ve kapsayıcılığın sırasıyla bir kurumun donanımını ve yazılımını temsil ettiğini aktardı. Çeşitlilik; çalışanların farklılaşan özelliklerini; yani cinsiyet, ırk, din, etnik köken, milliyet, kuşak, cinsel yönelim, cinsel kimlik ve dışavurum, engellilik, kıdem düzeyi, politik görüş, eğitim, deneyim, yaş, iş yapış biçimi, iletişim tarzı, sosyo-ekonomik durum, kültürlerarası yetkinlik ve bakış açısını içeriyor. Kapsayıcılık ise kurumdaki her çalışanın tüm benliğini işine yansıtabilmesini teşvik eden ve tüm çalışanlarına potansiyellerini gerçekleştirebilmeleri için fırsat yaratan bir iş ortamının sağlanmasını ifade ediyor. Buna göre, çalışanlarda aidiyet duygusunu sağlamak bir kurumda nihai amacı oluşturuyor. Aidiyet; çalışanların kurumda otantik benlikleriyle varlık gösterdiklerinde kendilerini ne ölçüde rahat hissettiklerini tanımlıyor. Çeşitlilik ve kapsayıcılığın aidiyetle ilişkisi şöyle özetlenebilir:¹ Bir kurum eğer çeşitliliğe ve kapsayıcılığa yüzeysel yaklaşırsa, tüm iş gücünün sesini duyurup becerilerini üst düzeyde kullanabileceği bir çalışma ortamı sağlayamaz. Çalışanlar kendilerini kuruma ait hissetmezlerse, çeşitlilik ve kapsayıcılık için gösterilen tüm gayretler boşa çıkar ve kurumu geliştirecek fırsatlar sınırlanır.

Center for Talent Innovation’un CFO’su ve araştırma direktörü Laura Sherbin ve küresel yetenek stratejileri konusunda uzman olan Ripa Rashid, “pek çok araştırmayla ortaya konduğu üzere çeşitliliğin tek başına yeterli olmadığını ve kapsayıcılık olmadan çeşitliliğin geri tepeceğini” savunmuş, karşılaşılan bazı sorunların kavramların birbiriyle aynı algılanmasından ve ölçümleme konusundaki zorluktan kaynaklandığını² ileri sürmüştü. Dolayısıyla, iş ortamında çeşitlilik aslında temsile karşılık geliyor; fakat kapsayıcılık olmadan bu çeşitliliğe sahip yetenekli çalışanları çekmek, katılımlarını teşvik etmek, inovasyonu desteklemek ve işi büyütmek mümkün değil. Diğer taraftan, çeşitliliği ölçmek oldukça kolay ve çalışan sayınıza göre bir hesap yapmanız yeterli. Ancak kapsayıcılık daha ziyade çalışanın nasıl hissettiğiyle ilişkili ve bu hissiyatı rakama dökmek kolay değil. Zira resmin bütününü rakamlarla birlikte çalışan hikâyeleri ortaya koyuyor. Bu durumda bir çalışan kendine değer verildiğini “bilse de”; cinsiyetinden vb. sebepten ötürü asla yükselmesine fırsat verilmeyeceğini “hissedebiliyor”.

Liderlere stratejik tavsiyeler

Leadership Forum Inc. CEO’su Wanda T. Wallace’a göre, çeşitlilik aynı zamanda yıkıcı olabilir. Wallace; düşünme ve iletişim kurma biçimleri birbirinden farklı olan çalışanları yönetmenin ve bu çalışanların ekip düzeyinde bağ kurmalarının zorlayıcı olacağını, bağ olmadan güven inşa edilemeyeceğini ve güven olmadan statükoya meydan okuyacak yaratıcılıktaki diyalogların yaşanamayacağını ileri sürerek liderlere çeşitliliği yönetebilmeleri için bazı tavsiyelerde bulunuyor:³

• Ekibe yabancı olan çalışanın fikrini sorun ve onu dinleyin.
• Sözü kesilen çalışana fikrini ifade etmesi için ikinci bir şans verin.
• Tanımadığınız birine güvenemezsiniz, çalışanınızı tanımak için ona kaliteli zaman ayırın.
• Ekibin iş dışında da birlikte zaman geçirmesinde ısrarcı olun.
• Çeşitliliğin sağladığı farklı bakış açılarının avantajını geri plana atmadan, ekibin ortak özelliklerini de dile getirerek birbiriyle sandıklarından daha fazla ortak yönleri olabileceğini keşfetmelerini sağlayın.
• Ekibinizin eski üyelerinin daha önce deneyimlemediği, herkese yeni bir deneyim yaşatacak etkinlikler düzenleyin.
• Genel görüşü desteklemeyebilecek, farklı bir yaklaşım sunulduğunda, bu görüşü sunan kişiye, fikrinde değer verdiğiniz unsurları belirterek memnuniyetinizi gösterin.
• Ekibe yabancı olan çalışana olumlu özelliklerinde olduğu kadar, geliştirmesi gereken yönleri konusunda da geri bildirim verin, kendi kendine durumu anlamasını beklemeyin.

Sonuç

Gerçek yeteneklerin arayışında kurum yöneticilerinin geçmişte yaptıkları hata, çoğu kez kendi özelliklerine benzerlik gösteren adayları yetenek havuzlarına dâhil etmekti. Bu yöndeki tercihlerin yarattığı tek sesliliğin, kalıpların dışında düşünme becerisini gerileterek ekibin vizyonunu zamanla daralttığı görüldü. Bu hataya düşmek istemeyen ve esnek düşünme becerisini destekleyen kurum liderleri, çeşitliliği yüksek ekiplerle sinerji yaratma yolunu benimsediler; fakat çeşitliliği yüksek, kapsayıcılığı düşük bir yetenek yönetimi süreci aynı hatanın farklı biçimde tekerrür etmesine sebep oldu. Mevcut uygulamaların kurum çalışanlarının keşfedilmeyi bekleyen saklı yeteneklerini köreltmemesi ve kurum içinden başlayarak gerçek yeteneği bulma serüveninde yeni bir yetenek körlüğüne yol açmaması için dikkatli davranmak gerekiyor. Bu yazıda da değinildiği üzere çözüm, yetenek yönetimi sürecine küresel boyutta yön veren kavramları iyi tanımlamaktan ve doğru ölçmekten geçiyor.

Kaynakça:

1. Hechinger J, Hopkins A, Machado A, Sachar H, Viskin N. Diversity and inclusion #GameChangers [İnternet]. Uygun erişim: http://www.russellreynolds.com/insights/thought-leadership/diversity-and-inclusion-gamechangers-2017
2. Sherbin L, Rashid R. Diversity doesn’t stick without inclusion. Harvard Business Review; Şubat 2017.
3. Wallace WT. How great bosses build diverse teams? Talent Quarterly; 2017 Bahar Sayısı.