Yıllardır kurumsal akademiler birçok özel ve devlet kuruluşunun en büyük destekçisi olmayı sürdürmektedir. Bu kuruluşlar kurumun tüm bölümlerine destek sağlayacaklarına inanarak çalışmaya başlar. Ancak birçoğu başarısız olur. Aşırı gurur birçoğunu yok eder. Çeşitli nedenlerle kendilerinin mükemmel, vazgeçilmez olduğunu düşünen ve hatta biraz da akademisyen egosuna kapılan kurumsal akademiler kendi sonlarını hazırlar. Bu kuruluşların yok olmalarına şaşırmamak gerekir. Bu hazin sonu hazırlayan nedenler üzerinde durmak yerine, birçok kurumsal akademinin yükselişine ve düşüşüne bakarak, yolculukları sırasında düştükleri yedi büyük hataya odaklanalım.

Kurumsal akademilerin ani yükselişi ve çöküşü

Geçmiş yıllarda birçok kurumsal akademi sadece bina ve inşaat yatırımı yaptı. Ancak bu akademiler teknolojinin daha geçerli olduğunu öğrendikçe, ikileme düştü. Bazıları online öğrenmeye hızlı bir geçiş yapılması durumunda, sınıfları doldurmak ve eğitmenlerine iş alanı yaratmakla ilgili sorun yaşayacaklarına inandı. Bu durum finansal açıdan tercih edilemezdi. Eğer sınıf eğitimlerinden elde edilecek gelir hedeflenen miktara ulaşamaz ise, yeni teknolojileri finanse edecek gelir sağlanamazdı. Ancak daha da kötüsü eldeki teknolojinin kullanılmama durumunda, bina kullanımını etkin kılacak yeterli sayıda katılımcı olmayacaktı. Bazı kurumsal akademiler “fiziksel akademi” anlayışından çıkarak kısa sürede giderleri azaltarak ve daha çevik bir duruma gelerek “sanal” gerçeklik ile uyum içine girdiler. Ancak ne yazık ki, çok azı bu yaklaşımı hayata geçirebildi, bazıları ise bu durumu fark ettiğinde artık çok geçti. Bugün nereye bakacağınızı biliyorsanız, kurumsal akademilerin bu pahalı binalarının amacına hizmet etmeyen kalıntılarını görürsünüz.

Çalışan sayısındaki fazlalık

Birçok kurumsal akademi, tam tersini hedeflemesine rağmen, çok sayıda kişi çalıştırmanın yükü altında ezilmektedir. Pozisyonlarda yapılan küçük değişiklikler, akademinin belirli bir alandaki bilgisini zayıflatabilir ve eğitmenlerin tekrar işin başına dönme becerilerini ve isteklerini azaltabilir. Durgunlukla bedeller büyür. Gene, bazı akıllı kurumsal akademiler bu durumu bir problem olarak gördü ve akademiyi canlı tutmak için güçlü “rotasyon programı”nı başlattı. Diğerleri daha da ileri giderek, çalışmalarını çok az sayıda küçük kuruluş veya eğitmenler ile yürüterek, asıl sorumluluğu alan yöneticilerine yükledi. Diğer bir deyişle, alandaki her yönetici iş sorumluluğunun bir parçası olarak (eğitim uzmanlarının koçluğunda) kurumsal akademide düzenli olarak eğitmenlik yapmaya başladı. Bu yaklaşımın bir diğer önemli faydası da üst seviyede performans gösteren çalışanların verimliliğini artıran gelişim tecrübesi yaşamalarıydı.

Görev almaktan kaçınmak

Bazı kurum akademilerinde, eğitim verme sorumluluğundan sonra tekrar alana dönme fırsatının zayıflaması yüksek performans gösteren bazı çalışanlar arasında iyi karşılanmadı. Onlar kurumsal akademide görev almayı kariyerlerinin sonu olarak gördü ve en iyileri dahi bu göreve getirilmemek için ellerinden geleni yaptı. Kurumsal akademinin bünyesinde çalışanlar zamanla daha fazla yalnızlaştı. Sözde kurumsal bilgi ve uzmanlıkta örnek teşkil edecek olan kurumsal akademilerde çalışmak, uzak durulması gereken bir görev olarak algılandı. Bazı kurumsal akademiler üst seviyede performans gösteren çalışanları geçici ancak önemli bir göreve getirebilmek için cesaretlendirici rotasyon programları geliştirdi. Ancak çoğunluk bu yaklaşımı benimsemedi.

Hareket planının başarıyla uygulanamaması

Birçok kurum akademisi işe net belirlenmiş hareket planı ile başladı. Ancak giderlerin artması ve kurumsal akademinin daha fazla sayıda verimli çalışanı kendine çekmeye duyduğu ihtiyaç, başlangıçta misyonla bağlantılanan programların, bu misyonla bağlantısının azalmasına sebep oldu. Örneğin, kurumsal akademide görev alan bir üst yönetici, “Sepet örmek için talep olsa, bunu öğretmeyi düşünebilirdik” diyor. Şüphesiz, bazı kurumsal akademiler hedeflerine tutkuyla bağlanarak var olma nedenlerine odaklandılar. İyi tanımlanmış misyona odaklı kurum akademileri giderek gelişti ve varlığını sürdürmeye devam etti.

Pazar Anlayışı

Bazı kurumsal akademiler, daha fazla kar etmenin en iyi yolunun, daha fazla pazar odaklı olmaktan geçtiğine inandı. Bu durum bazılarının satış ve pazarlama uzmanlığına odaklanarak öğrenme alanından uzaklaşmalarına neden oldu. Böylelikle akademiler pazarlama temsilcisi ve müşteri ilişkileri sorumlusu çalıştıran satış kurumlarına benzemeye başladı. Bu değişim ilk bakışta makul görünürken, özellikle kurum çalışanlarına odaklanan kurum akademilerinin öngörülemeyen sonuçlarla karşılaşmasına neden oldu. Kurum akademileri perakende modeli, kazancı, satış yöntemlerini, eğitimlere katılım oranlarını önemsedikçe, memnuniyet oranları performans gelişiminin önüne geçti. Yönetim “işinize devam etmek istiyor musunuz?” diyerek program ekiplerine açıkça “daha fazla satış yapın!” çağrısında bulundu. Aslına bakacak olursanız, yaklaşan öğrenme sistemi tüm bunları takip etmenin ötesinde bir beceriye sahipti ve ne koyarsanız onu karşılığını verdi. Gösterilen çabaların etkili olamaması durumunda ise doğal olarak kurum akademileri şirketlerin gider azaltma konusunda hedefi haline geldi.

Teknolojiyi anlamakta ve uygulamakta başarısız olmak

Akademilerin bazıları teknolojiyi gelip geçici bir heves olarak algıladı. Diğerleri ise bu durumun kendilerine uygun olmadığı veya asla işe yaramayacağı konusunda ısrarcı oldu. Diğer taraftan bir kaçı, finansal giderlerdeki artışı ve eğitim programlarının üretilmesi gerekliliğini hiç düşünmeden, teknolojiye çok hızlı ve çok sıkı sarıldı. Ancak yine de dünün işe yaramayan bilgisini dolaplarda sakladılar. Öğrenme teknolojisine dikkatle kucak açan bu kurumlar, zayıf eğitim programlarını kurtarmak yerine, iyi tasarlanmış öğrenme ve gelişim programlarını uygulayarak, çok daha ileriye gittiler. Onlar teknolojiyi korkulacak bir şey veya eğitimde izlenecek kutsal yol olarak görmek yerine gelişim aracı olarak görmeyi seçtiler.

İş akışı sırasında öğrenmeyi göz ardı etmek

Birçok kurum akademisi sınıf içi öğrenme ortamından, iş başında öğrenmeye geçişi sağlamakta geç kaldı. Bazıları hala bu görüşün kulağa hoş geldiğini, ancak iş başında öğrenmenin kendilerinin işi olmadığını, çalışma alanının farklı olduğunu düşünmeye devam etti. Birinci ve ikinci seviye müdür ve yöneticiler ekiplerini daha çevik ve verimli kılmanın yollarını ararken, onları daha iyi performans gösterebilmeleri için iş sırasında ihtiyaç duydukları araçlarla donatmaları gerektiğini anladılar. Bu yüzden bazıları eğitim programlarının avantajından yararlanırken alana dayalı koçluğa, işbirliğine, performans desteğine, online bilgi sistemine ve verimliliği artıran araçlara giderek daha çok önem verdi. Bütün bunları, kurumsal akademilerin verimliliğinin geri dönüşünün(ROI) yavaşlığı karşısında hayal kırıklığı yaşamadan, kendi başlarına yaptılar. Bu yaklaşımda kurumsal akademilerin çeviklik konusunda yeterli olmayışı bazılarını saf dışı bıraktı ve birçoğu gerçek anlamda dönüşümün gerekliliğini göremedi.

Sonuç

Bütün bu anlattıklarımız zorunluluk veya kader değildir!

İyi kurum akademileri bu problemleri aşabilir ve sorun ortaya çıktığında geri çekilmek veya ilgisini kaybetmek yerine, izlenecek yolu belirleyerek daha etkili olabilir. Ancak kurumsal akademiler yarı yolda yapmaları gereken düzenlemeleri yapmakta ne kadar gecikirse, hedeflerine ulaşmaları o kadar zor olur. Kurumsal Akademi fikri içinde çok fazla değer ve umut barındır. Ancak küçülmeye gitmek ve giderleri kısmak (kurumsal akademinin kontrolünde olmayabilir) ve aşırı gurur ve rahatlık (kesinlikle içeriden kaynaklanır), birçok başarısızlığının nedenidir. Yeniliklere öncülük eden kurumsal akademiler ödüllendirilmeli ve yarının kurumsal akademileri yaptıkları işlerde çevik ve esnek olmalıdır. Kurumların, akademilerinin yaratacağı gelişime çok ihtiyacı vardır. Akademiler bu gelişim imkanlarını da yeni modellerle yapmalıdır. Kurumsal akademiler değişimi desteklemekle kalmamalı, Gandhi’nin söylediği gibi “Değişimin kendisi olmalıdır.”