İK’nın yürüttüğü destek ve gelişim projelerinden biri de kurum içi koçluktur. Amacı ve etki alanı içinde değerlendirildiği zaman, az maliyetli, etkili ve bilgiye ulaşım ve zaman açısından avantajlı bir yol haritası çizebileceği görülür.

Koçluk çalışmalarının genel amacı; çalışanın bireysel beklentileriyle kurum beklentileri arasında bir köprü oluşturarak yetkinlik, beceri ve iş yapış biçimi bakımından çalışanda bir gelişim süreci sağlamak, uzun vadede kurum hedeflerini gerçekleştirmeye katkı sağlayacak bir değişimin mimarı olmaktır. Bu süreç; karşılıklı özveriye dayanan uzun bir yolculuktur; çünkü gelişim, değişimi kabullenmeden gerçekleşemez. Bu yolculuk kurum içinden yetişen koçların yol göstericiliğinde sürdürülürse; hem tarafların içinde bulunduğu ortak kurum kültürü beslenmiş olur, hem de bu ortak kültür, aradaki iletişimin ortak bir dil üzerinden yürümesinde destekleyici olur. Böylelikle, elde edilen sonuçların geribildiriminin koçluk veren tarafından daha çabuk fark edilir, koçluk alan ise bu zorlu yolculuğu daha kolay ve hızlı aşabilir.

Kurum içi koçluktan en çok şu alanlarda fayda sağlandığı söylenebilir: Çalışanların performansını artırmaya yönelik becerilerinin geliştirilmesi, kurumdaki yeniden yapılanma ve değişim sürecinin çalışan açısından yönetilmesi; işe yeni başlamış veya pozisyon değiştirmiş bir çalışanın yeni görevine alışmasının sağlanması¹. Tüm bu uygulama alanlarında koçluk projesinin verimini etkileyen temel etkenler ise şunlardır: Koçluk alanın değişime ve gelişime açık olması, koçluk veren ile koçluk alan arasındaki güvenin sağlanmış olması, koçluk verecek kişinin bu projenin başarıyla sonuçlanmasına katkı sağlayacak kişilik özelliklerine sahip olması, koçluk alacak kişiye sahip olduğu kişilik özellikleri doğrultusunda bir yol haritasının çizilebiliyor olması. Bu etkenler göz önünde bulundurularak şekillendirilen bir koçluk projesi; çalışan adanmışlığında öne çıkan kişisel gelişim imkanını sağlarken, kurum kültürü ve değerlerinin pekiştirilmesinde olumlu katkılar yaratır.

Baltaş Kurum İçi Koçluk Süreci Proje Akışı

Kurum içi koçluğun zorlu bir yolculuk olduğunu söylemiştik. Dolayısıyla, bu yolculuğun temellendiği sistematik bir görüşme zincirinden bahsetmek gerekir. Bu görüşmeler on iki aylık bir süreci kapsamaktadır. Süreç, “ihtiyaç belirleme görüşmesi”, “gelişim alanlarını belirleme ve planlama görüşmeleri” ve “performans değerlendirmeye yönelik izleme-değerlendirme görüşmesi” olarak üç aşamada gerçekleşir. Aşağıdaki tabloda sürecin aylara dağılımı görülmektedir.

“İhtiyaç belirleme görüşmesi”, bir uygulama görüşmesidir. Psikometrik ölçme ve değerlendirme araçları kullanılarak çalışanın tutum ve davranışlarının nedenleri araştırılır. Böylelikle koçluk alacak çalışanın kişiliği, değerleri, motivleri, baskı altındaki eğilimleri, liderlik becerileri vb. konularda bilgi edinilmesi ve projenin bu bilgiler temelinde planlanması amaçlanır. Bu uygulama; çalışanın ihtiyaç alanlarını belirlerken onun hem zorlayıcı, hem de güçlü özelliklerini görmeyi amaçlar, böylelikle çalışanın kendini tanımasına imkan sağlayacak objektif bir veri özelliği taşır ve koçluk görüşmelerinin bel kemiğini oluşturur. Kurum Kültürü ve Değerler Aracı (KDA), Liderlik Pusulası (LP) ve HPI (Kişilik Ölçümü), Baskı Altında Yönelimler Ölçümü (HDS) ve Yönelim ve Değerler Ölçümü (MVPI), Baltaş Grubu’nun kullandığı değerlendirme araçlarındandır.

“Gelişim alanlarını belirleme ve planlama görüşmeleri”, dört aşamadan olur ve altı aylık bir sürece yayılarak gerçekleşir. Bu görüşmelerin ilki “açıklama” niteliğindedir; çalışanın yapılan psikometrik ölçümler sonucu ortaya çıkan bireysel özellikleri ile kendisinden beklenen performans ve iş yapış biçimleri arasındaki ilişkinin nasıl olduğunun kendisine açıklanmasını ifade eder. Koçluk alan çalışan; ancak bu değişim ve gelişim alanlarını kendinde kabullendiği zaman ilerleme yolu açılmış olur. Dolayısıyla “açıklama” görüşmesinin koçluk veren tarafından oldukça etkin yönetilmesi gerekir. Değerlendirme araçlarının işaret ettiği davranış biçimleri, koçluk alanın bunları kabul etmesini sağlayacak somut örnekler üzerinden açıklanmalıdır. Bu konuda ortak bir görüş sağlandıktan sonra gelişim alanlarının belirlenip plana döküldüğü diğer görüşmeler ihtiyaca göre (ayda 1-2 defa olmak koşulu ile ortalama 45 dk. sürecek görüşmelerle) belirlenir. Bu aşamada önemli olan, gerekli gelişimi gerçekleştirmeye yönlendiren yolları ve buna ilişkin hedefleri çalışanın kendisinin belirlemesini sağlamaktır. Koçluk verenin rolü, çalışana alınan kararların takip edildiğini hissettirecek bir izleme sürecini yürütmek, gerekirse hedeflere alternatif yollardan ulaşmaya veya bu hedefleri yeniden şekillendirmeye yönelik yardımda bulunmaktır.“İzleme ve değerlendirme” görüşmesi, çalışanın gösterdiği ilerlemeyi görmeyi amaçlayan bir değerlendirme görüşmesidir. Bu görüşme, koçluğun etkinliğini anlamak, koçluk almış çalışanı yeniden motive etmek veya gerekirse yeni hedefler belirleyerek arzu edilen potansiyeli olabildiğince yakalamaya çalışmak hedeflerini taşır. 

Koçluk Verecek Kişinin Seçilmesi:

Koçluk verecek kişinin seçiminde ilk akla gelen özellik kişinin deneyimi olsa da; koçluk, iş yapış biçimlerini ve kurum kültürünü aktarabilecek nitelikte olmayı gerektirir. Deneyim ve bilgi sahibi olmak kadar bunları aktarabilmenin önemli olduğu süreçte, koçluk alacak çalışanın kişilik özelliklerini yorumlayabilecek bir psikoloji bilgisine sahip olması ve yönetimin ön gördüğü kurum hedeflerine yönelik bir strateji ortaklığında bulunması birer gerekliliktir. 

Günümüzde koçluk, hem psikoloji, hem de işletme alanlarında uzmanlaşmayı zorunlu kılar. Ancak tüm bunların temelinde kişinin, koçluk vermeye elverişli kişilik özelliklerini kendi üzerinde barındırması gerekir. Bu özellikler yedi temel boyut üzerinden; ortalamanın üzerinde bir iç uyum, düşük sosyallik, yüksek hırs, ortalama uzlaşılabilirlik, ortalama tedbirlilik, ortalama üstü yeniliğe açıklık ve yüksek öğrenmeye açıklıkla ifade edilebilir¹: Ortalamanın üzerinde iç uyum, koçluk verenin ilişkide dengeyi korumasını sağlayarak koçluk alandan gelecek bir eleştiriyi kişiselleştirmemesine ve kararlı davranmasına imkan verir. Düşük sosyallik, koçun sohbet etmekten çok dinlemesini destekleyecek kişilik özelliğidir. Yüksek hırs, başarı ve sonuç odaklı olmaya imkan tanır ve bu denli uzun, zorlu bir süreçte koçun ihtiyaç duyduğu ve çalışanı yönlendirmesini sağlayacak kişilik özelliliğidir. Ortalama uzlaşılabilirlik, geribildirim verirken önem kazanır. Koç, karşı tarafın hislerini incitmeden olumsuz özellikleri de koçluk alanla paylaşabilmelidir. Ortalama tedbirlilik, koçun zamanlamada titizlik gösterebilmesine olanak sağlayacak kişilik özelliği olarak göze çarpar. Ortalama üstü bir yeniliğe açıklık, koçun alternatif yollara açık olmasını, ancak sürecin sistematik işleyişinde bu açıdan dengeyi korumasını sağlayacak özelliğidir. Son olarak yüksek öğrenmeye açıklık, koçun yeni bilgiler ışığında çalışanı geliştirmesine, aynı zamanda kendi gelişimini sağlamasına imkan tanır.

Koçluk Alanın Kişilik Özellikleri:

Koçluk alanın kişilik özelliklerinin koçluk projesinde alınacak aksiyonların temelini oluşturduğunu söylemiştik. Koçluk verenin psikoloji bilgisine ve ölçek yorumlanışına ilişkin teknik bilgiye hakim olması gerekliliğinden de bahsetmiştik. Buna göre, koçluk alanın hangi kişilik özelliklerinin ne yönde tanımlayıcı olduğu, ancak işinin gerektirdiği beceri ve yetkinliklere göre belirlenebilir. Örneğin; toplantı yönetiminde etkin olması gereken bir çalışan için; ne yüksek sosyallik, ne de yüksek yeniliğe açıklık avantaj sağlar. Her ikisi de bitmeyen toplantılar anlamına gelir ve bu özelliklerin ortalama değerlerde olması beklenir. Aynı şekilde, iç uyum ve uzlaşılabilirlik boyutlarında da ortalamada kalınması avantaj sağlayacaktır. Hırsın yüksek olmaması, toplantı yönetimine olumlu katkı sağlayan bir başka kişilik özelliğidir. 

Tüm farklı iş yapış biçimlerine göre koçluk verenin asıl üzerinde durması gereken, koçluk alanın görevlerini başarıyla yerine getirmesine katkı sağlayan ya da bunu zorlaştıran özelliklerini ayırt edebilmesidir. Yaşanan bir sorun varsa koçluk veren kişinin, bunun hangi kişilik özelliğinin sonucu olduğunu görebilmesi, koçluk alanın bu özelliğin zorlayıcı taraflarını fark etmesini sağlaması ve gelişim planlarıyla onun bu durumu kontrol etmeyi “öğrenmesi”ni sağlaması gerekir. İşinin gerekliliklerini destekleyen kişilik özelliklerinin ise hangi güçlü yönleri beslediğini koçluk alana açıklayabilmesi, koçluk verenin bu süreci motive edici bir başarı hikayesine dönüştürecek en önemli geribildirimlerindendir. Dolayısıyla, koçluk alan; işinin gereklilikleri ölçüsünde çeşitlenen kişilik özellikleri boyutlarıyla değerlendirilmeli, bu boyutlar çerçevesinde yönlendirilmelidir.

Sonuç:

Özetlemek gerekirse kurum içi koçluk, kurum dışı koçluğa göre daha az maliyetli, koçluk alanla koçluk verenin ortak bir dil oluşturmasının daha kolay olduğu, dolayısıyla gelişimin veya değişimin daha hızlı gerçekleştiği bir süreci ifade eder. Bu süreç Baltaş Grubu tarafından, on iki aya yayılan görüşmelerle sistematikleştirilmiştir. Süreçten verim almayı sağlayacak en önemli etkenler; koçluk alanın istekliliği, koçluk verenin kişilik özellikleri ve gelişim planını doğru çizmeye olanak sağlayacak psikometrik değerlendirmeler ışığında, koçluk alanın kişilik özelliklerinin karşılık geldiği ihtiyaç alanları ve güçlü yönleridir. Koçluk projesinin uzun vadede çalışana ve kuruma katkı sağlaması adına, kişinin kendiyle ilgili “farkındalık kazanarak gelişmeyi öğrenmesi” çok önemlidir. Bunun için koçluk sürecindeki en motive edici unsur, koçluk alanın aksiyonlarının ne sonuçlar doğurduğunun koçluk veren tarafından izlenmesi, yani koçluk alanın bilgisi dahilinde gerçekleşen bir hedef takip sürecidir.

Kaynak:

1. Baltaş Z. Kurum içi koçluk. İstanbul: Remzi Kitabevi; 2011.