Kurumların yazılı veya sözlü beyanlarına baktığımızda gerçek hayattaki uygulama ne olursa olsun en önemli kaynak olarak insan kaynağının görülüyor olması alışılmış bir durumdur. 

Zaman zaman klişeleşmiş olduğunu düşündüğümüz bu söyleme kulak verdiğimizde içeriğini ve derinliğini tahmin etmekte zorlanırız. Fark yaratan şirketlerin uygulamalarında bu söylem sadece buz dağının görünen kısmını oluştururken; görünmeyen kısım en ince detayda oya gibi işlenmiş ve hayata geçirilmiştir. Kurumdan kuruma algı, strateji ve uygulama açılarından farklılık gösteren İK yönetimine aslında “yalın” ve temel yapı taşları ile bakmak mümkündür. Bu makalede bu ana başlıkları kısaca değerlendireceğiz. 

1. İK”nın Stratejik Olması / Uzun Vadeli Planlama 

Bir kurumda İK ana strateji alanları içinde değerlendiriliyorsa, kurumun tüm stratejilerinin tasarımında insan kaynağı perspektifi dikkate alınıyorsa , insan kaynağı stratejisi şirketin kısa ve uzun dönemli stratejisi ile hizalanıyorsa, düzenli takip edilen iş sonuçları içinde İK”ya yönelik kilit göstergeler üst yönetim toplantılarında takip ediliyorsa, insan kaynakları yönetimi üst düzeyde temsil ediliyorsa bu kurumda İK”nın stratejik önemi olduğu düşünülebilir. Kariyer planlama, yedekleme, yetenek yönetimi, performans yönetimi, eğitim ve gelişim, seçme ve yerleştrme gibi ana süreçler ancak ana strateji doğrultusunda tasarlanmışsa bir anlam ifade eder. Kurumsal gelişim alanlarımızı gözden geçirirken geri dönüp bakmamız gereken ilk nokta bu olmalıdır. İK”yı stratejik olarak yapılandırmada esas görev İK yöneticilerine düşmektedir. Eğer bu yöneticiler İK süreçlerinin yönetiminde kurumun kısa ve uzun vadeli stratejilerine ve iş sonuçlarına birincil önemi verecek ve uygulamalarını beklenen “kurumsal performansı” en yukarıya taşımayı hedefleyecek bütünsel bir yaklaşım içinde olmazlarsa kurum tarafından stratejik olarak addedilmeyi beklemek hayal olabilir. Kendi performans göstergelerine göre başarılı olmuş ancak kurumu planlanan iş sonuçlarına ulaşamamış bir İK”nın performans göstergelerini bir kez daha gözden geçirmesinde yarar vardır. 

2. Stratejinin Yayılımı 

Kurumlar genellikle beyanlarında ilk paragraftaki insan kaynağı bakış açısına benzer bir şekilde şirket stratejilerinin en yukarıdan bireye kadar paylaşıldığını, duyurulduğunu ve yaygınlaştığını belirtirler. Bu da derinliğinin kestirilmesi zor bir söylemdir. Stratejinin ve bunu destekleyen aksiyonların yukarıdan aşağıya ve bireye kadar ve tam olarak o bireyin sunduğu işgücü ile ilişkilendirerek anlatılması; yani stratejinin sahaya indirilmesi durumunda bir yaygınlaştırmadan söz etmek mümkündür. Stratejinin sahaya indirilmesi en başta gelen liderlik özelliklerinden biridir ve liderin olağan davranış modeli olmalıdır. Bu yolla çalışanın yürekten adanması, kendini ait hissetmesi ve kariyer yönetimi, performans yönetimi gibi uygulamalara inanç göstermesi sağlanabilir.

3. Değere Odaklanma

Faaliyetlerin başarılı tasarlanıp tasarlanmadığının ölçütü faaliyet sonunda yaratılan değerdir. Zihin yapımızın tüm süreçlerde olduğu gibi İK süreçlerinde de değer odaklı şekillenmesi gerekir. Yapılan her toplantıya, her eğitime, her ziyarete, her uygulamaya, her talep ve beklentiye hangi değer yarattığımızı sorgulayacak şekilde bakmamız gerekir. Bir iş değer yaratmıyorsa yapılmaması gerekir. Bu bakış açısı hayata geçtiğinde değer yaratmayan süreç ve akışları daha kolay belirler ve hangileri ile devam edeceğimizi, hangilerini geliştireceğimizi, hangilerini iptal edeceğimizi ayırdetme yetisi kazanırız. Değer kavramı oturdukça daha etkili performans göstergeleri koyabilir ve iş sonuçları ile kişisel başarının ilişkilendirilmesinde akılcı adımlar atarız. 

4. Ana süreçler ve iş akışlarının yeniden tasarımı 

İK”nın temel fonksiyonlarını ana süreçler olarak tanımladıktan sonra her bir süreç kapsamında gerçekleştirilen işleri ayrı ayrı iş akışları olarak diagram haline getirmek; akışı oluştururken işlem adımlarını, karar kutularını, her adımdan sorumlu kişiyi ve bu adımla ilgili dokümantasyon ve kaydı göstermek gerekir. Bu akışlar oluşturulurken mükerrer işler, görev tanımlarında örtüşme, çok geç varılan karar noktaları, referans alınması gereken kaynaklar tek tek ortaya çıkar ve gereksiz işleri ayıklamamıza, bazı işleri birleştirmemize ve “yalınlaştırmamıza” imkan sağlar. Yapılandırılmış bir İK uygulamasına henuz geçmemiş kurumların başlangıç olarak aşağıdaki ana süreçleri oluşturması ve bu süreçlerle ilgili olarak hangi faaliyetleri gerçekleştirdiğini kağıda dökmesi önerilir. Bu işlem yapıldığı zaman eksiklerinin ve belki de çok da ihtiyaçları olmayan bazı uygulamalarının farkına varacaklar ve analizleyebileceklerdir. Ana süreçler ve uygulamalar oluşturulurken şirketin kısa ve uzun vadeli stratejisi ve “değer” kavramı ön planda tutulmalıdır. Mevcut bir İK sistemi olan kurumların da yılın son çeyreğinde iç denetimlerini bu ana süreçleri dikkate alarak ve çok etkin sorgulayarak yapması iyileştirme noktalarının belirlenmesine imkan verecektir. 

• İnsan Kaynağı Planlaması Yönetimi 
• Seçme Yerleştirme
• Ücretlendirme
• Eğitim ve Gelişim 
• Performans Değerlendirme 
• Kariyer Planlama ve Yedekleme – Yetenek Yönetimi
• Çalışan algısının ölçülmesi ve değerlendirilmesi 

5. Kişi ve İş Eşleştirmesi 

Kişisel gelişim ve insana yatırımın temelinde kişinin kişilik özellikleri, baskı altındaki özellikleri, değerleri, eğitimi, deneyimi, bilgi birikimi bir bütün olarak ele alınmalıdır. Kişi bilimsel olarak ölçülmesi ve doğrulanması mümkün olan yöntemlerle değerlendirilmelidir. Diğer tarafta işin tanımı vardır ve bu işi gerçekleştirecek kişide beklenecek özellikler bellidir. Kurumun değerleri, vizyon ve misyonu da bellidir. Kişinin özellikleri ile kurumun değerlerini ve işin beklentisini doğru eşleştirdiğimiz zaman hem seçme ve yerleştirmede, hem kariyer planlamada hem performans yönetiminde yani kişinin ve işin birlikte gelişeceği her ortamda isabetli adımlar atabiliriz. Bu yolla insan kaynağına ayrılan özellikle eğitim bütçelerinin rasyonel kullanımı mümkün olur, nokta atışlar yapılabilir, değer yaratacak ve değer yarattığı ölçümlenebilecek eğitim ve gelişim faaliyetleri planlanabilir.

İnsan Kaynakları yapısına yukarıda belirtilen beş ana noktadan bakıldığında kurumlar mevcut durumlarını analizleyebilecekler, yatırım alanlarını görebileceklerdir. Önemli olan odak noktalarının belirlenmesi, yolun doğru çizilmesidir. Yol doğru çizildikten sonra bu yolda atılacak adımları destekleyecek iç ve dış kaynaklara erişim “değer” odaklı olabilecektir.