Doksanlı yıllarda Martin Seligman’ın başlattığı pozitif psikoloji, hem bireylerin gelişim alanları konusunda hem de kurumsal hayata yansıyan sonuçları açısından temel bir zihniyet değişikliğine yol açmıştır. Sorunları mutlaka kök nedenine inerek çözmek gibi çok karmaşık, uzun ve çok kere sonuç vermeyen girişimler yerine, sorunlu durumun veya davranışın içinde olumlu olanlardan yola çıkarak getirilen çözümler bireylerde daha iyisini yapmak için istek doğmasına, kurumların da çalışanlarının potansiyellerinden daha etkili şekilde yararlanmasına imkân verdiği görülmüştür.

Olumluya odaklanmak

Bu konudaki ilginç örneklerden biri Vietnam’da kötü beslenen çocuklarla ilgili yapılan çalışmadır. Birleşmiş Milletler’den sağlanan fonla altı aylık süre içinde bu sorunu çözmek üzere görevlendirilen ekip yaptıkları durum tespitinde görev süre ve yetkilerini aşan büyük sorunlarla karşılaştılar. Kırsal alanda kötü beslenmenin yanlış eğitim, hijyen eksikliği, temiz suyun bulunmayışı, ekonomik yetersizlik, batıl inançlar gibi çok sayıda nedeni vardı. Bu tespitlerin hepsi doğru ancak faydasızdı. Çünkü bunlarla mücadele etmek projenin süresini aşan ve sorunların birbiriyle ilişkisi nedeniyle son derece karmaşık ve sonuç vermeyecek bir süreçti. Dil bilmeyen ve yerel otoriteler tarafından desteklenmeyen Jerry Stern ve arkadaşları konuya farklı bir yaklaşım getirdi ve aynı koşulları paylaştıkları halde sağlıklı beslenen çocuklara odaklandılar. Bu çocukların annelerinin patates yapraklarını ve karides kabuklarını haşladıkları pirince kattıklarını, böylece mineral ve vitamin desteği sağladıklarını, çocukları geleneksel kültür olan ortak çanaktan ve günde iki öğün beslemek yerine ayrı tabaktan ve üç öğün beslediklerini gördüler. Bu uygulama içinde olan anneleri toplayıp kendi yaptıklarını diğer annelere nasıl öğretecekleri konusunda kısa bir eğitim vererek bir beslenme çemberleri kurdular ve bilginin yayılmasını sağladılar. Bu yaklaşım olumluya odaklanarak büyük ve geniş çaplı bir sorunun nasıl çözülebileceği konusunda iyi bir örnektir.

Bireysel düzeyde örnek her düzeydeki eğitim kurumu için geçerlidir. Sınıfta sorun çıkaran öğrenciler için bütün öğretmenler şikâyetçi olmasa da öğretmenlerin çoğunluğu öğrencinin sorunlu olduğunu söylerse, öğrenci sorunlu kabul edilir. Oysa öğrenciden şikâyeti olmayan öğretmenlere, bu öğrenci ile ilişkilerini nasıl yönettikleri sorulsa, birçok öğrenciyi “sorunlu” etiketinden kurtarmak mümkün olacaktır.

Değiştirilemez özelliklerden geliştirilebilir özelliklere

Okullardakine benzer şekilde kurumsal hayatın da vazgeçilmez bir parçası olan performans değerlendirmelerinin büyük çoğunluğu psikolojinin temel bilimsel ilkeleriyle çelişen özellikler taşır. Gelişim alanı olarak temel kişilik özelliklerine bağlı olan ve birey adına geliştirilmesi mümkün olmayan hedefler seçilir. Kişilik bir bireyin bir şeyi yapabileceği konusundaki güçlü ihtimali yansıtır. Kişiyi neyin harekete geçireceğini, sorunları hangi yolla çözme eğiliminde olacağını ve nasıl davranacağını ön görmeye imkân verir. Yatkınlık az gayretle sonuç almaktır ve yatkın olduğu alan kişinin öğrenmesini ve beceri geliştirmesini kolaylaştırır. Kişilik özellikleri oldukça tutarlıdır ve yıllar içinde çok yavaş değişir.

Bu bilimsel gerçekten habersiz bir yönetici başarılı bir satış personelinden ayrıntılı raporlar tutmasını bekleyebilir. Oysa iyi bir satıcı olmakla düzenli ve ayrıntılı rapor tutmak birbirleriyle çelişen niteliklerdir. Bu bir anlamda hem uzun, hem kısa boylu bir çalışan aramak gibidir. Bu nedenle performans değerlendirmesi sonuçlarına göre kişinin doğasına uymayan beklentiler içinde olmak ve bu yönde hedefler koymak hem anlamsız, hem de sonuçsuzdur. Bunu anlayan birçok kurumsal şirket performans değerlendirme sistemlerinde köklü değişiklikler yapmıştır.

Konunun bir diğer yönü ise hızlı değişen dünyada, her bireyin yeni beceriler ve yeterlilikler kazanması gereğidir. Çünkü içinden geçtiğimiz ve giderek hızlanan değişim her işin yapılma biçimini değiştirmekte ve dönüştürmektedir. Bu nedenle sadece olumluya odaklanarak ve “aferin” diyerek çalışanları mutlu etmek mümkün olsa da, onları geliştirmek, kurumun ve çağın gereklerine uygun hale getirmek ve dönüşüme uyumlu kılmak mümkün değildir.

Psikolojik sermaye olumsuz geri bildirimlerin hayal kırıklığı ile başa çıkmaya, zorluk ve engellerle mücadeleyi göze almaya yardımcı olur. Psikolojik sermaye, sorunların çözümü konusunda sonuç verecek olumlu ve anlamlı bir yaklaşım sağlar, kişiyi başarılı kılacak motivasyonu ve zihinsel süreçleri harekete geçirir. Seligman yaklaşımını insanın, yaratıcılık, umut, cesaret, bilgelik, sorumluluk gibi olumlu taraflarına odaklamıştır. Seligman’ın yaklaşımının temelinde insanlarda hata, kusur ve yanlışlara; toplumda da yolunda gitmeyen konulara odaklanmak yerine, sıraladığımız özelliklerden yola çıkarak olumlulara ve iyi olana odaklanmak vardır. Böylece daha mutlu ve etkin insanlar, verimli kurumlar ve daha iyi işleyen bir toplum yaratmanın mümkün olduğuna inanılır.

Psikolojik sermaye olumlu tutum (iyimserlik), umut, yılmazlık ve öz yeterlilik olmak üzere dört kavramdan oluşur.

İyimserlik veya olumlu tutum

Bu iki kavram birbirine yakın gözükse de, çok temel bir farklılık içerir. İyimserlik işler zorlaştığı zamanlarda bile, karmaşık duygular içinde olumlu olanların hakim olacağı ve zor durumun olumlu sonuçlanacağı beklentisi içinde olmaktır. Olumlu tutum enerjiyi olmuş, yaşanmış ve geride kalmış olana değil; olacak olana ve ileriye odaklamaktır. Çünkü enerji nereye koyulursa hayat orada gelişir. Olumlu tutum içinde olanlar şikâyet etmek, kendini, dış koşulları veya başkalarını suçlamak ve olumsuz olaya takılıp kalmak yerine sorunun içindeki fırsata odaklanırlar.

Örneğin içinde çalışan ve müşteri olarak kırk kişinin bulunduğu bir bankaya giren soyguncunun attığı tek kurşunla yaralanan kişi olumsuz bir tutuma sahipse durumu değerlendirirken, şanssızlığından şikayet eder, “neden ben?”, “bula bula beni buldu” diye düşünür. Olumlu tutuma sahip olan kişi ise, bir rehin alma durumunda ilk kendisinin dışarı çıkabileceğini, bir hikaye olarak anlatabileceği yaşantısının olduğunu, bankadan tazminat, işyerinden uzun süreli izin alacağını düşünür. Burada önemli olan düşüncenin olmuş ve değiştirilmesi mümkün olmayana mı, yoksa olacak ve değiştirilebilecek olana mı odaklandığıdır.

İyimserlerin yaşam doyumlarının ve iyilik hallerinin daha yüksek olduğu, depresyon ve umutsuzluktan uzak oldukları birçok araştırmayla ortaya konmuştur. İyimserler olumlu beklenti içinde olurken, kötümserler olumsuz beklenti içindedirler. Bu nedenle de istenmeyen durumlarla karşılaştıklarında iyimserler bunun içinde olumlu bir şey bulmaya çalışır, kötümserler ise kolay vazgeçme eğiliminde olurlar. Ayrıca iyimserlerin iş doyumlarının yüksek olduğu bilinmektedir. İyimserliğin cerrahi girişimlerden sonra iyileşme sürecini kısalttığı doğrudur ancak tümörleri küçülttüğü yönündeki inanışlar doğrulanmamıştır. Diğer taftan iyimserlik birçok durumda olayların kendiliğinden iyiye gideceği beklentisini doğurduğu için, kurumsal hayatta gereken önlemleri almakta gecikmeye, bireysel düzeyde sağlık sorunlarının büyümesine ve istenmeyen durumlara karşı önlemlerin gecikmesine yol açabilir. Bunu tedbirsiz iyimserlik olarak adlandırmayı tercih ediyoruz.

1528 Terman grubu katılımcısının çocukluk dönemindeki neşelilik ve iyimserliklerinin değerlendirilmesinde, bu özelliğe sahip olanların daha uzun yaşadığı yolundaki inanış desteklenmemiştir. Tam tersine orta düzeyde kaygıya sahip olanların yaşam sürelerinin daha uzun olduğu görülmüştür.

Umut

Umut, gelecekle ilgili olumlu beklenti içinde olmaktır. Umut insanları hedefe odaklayan ve hedefe ulaşmak için alternatif yollar bulmaya yönelten enerjinin kaynağıdır. İyimserlik ve olumlu tutum gibi umut da yüksek yaşam, iş doyumu ve yüksek performans ile ilişkili bulunmuştur.

İyimserlik ve umudu birbirinin yerine kullananlar vardır. Umuttan söz ederken eylem, yöntem ve amaç (hedef) bileşenlerini içine alması gerekir. Umut bir yönüyle amaca odaklanmayı, diğer yönüyle o amaca ulaşmak için seçilecek yolu ve yöntemi içine alır.

Yılmazlık

Yılmazlık bir zorluk ve sıkıntılı bir durumla mücadeleden sonra eski haline dönmek olarak tanımlanabilir. Yılmazlık bazılarınca tahammül ve katlanmak olarak anlaşılır. Yılmaz insanlar karmaşık durumlar ve güçlüklerle yaptıkları mücadeleden gelişerek çıkarlar. Bu özellik dayanıklılık, direnç, esneklik gibi kişiliğe ait psikolojik ve fizyolojik nitelikleri içine alır. Yılmaz insanların en önde gelen özelliği duygularını yönetebilmeleridir. Yılmazlık hedef ve başarıya odaklanarak mücadeleden vazgeçmeme becerisidir. Psikolojik yılmazlık özelliği içine belirsizlik, olumsuz durumlar ve engellerle mücadele etme becerilerini de alır. Bu özelliğe örnek davranışlar; bir başarısızlık durumunda başkalarını suçlamak yerine bundan ders çıkartmak veya başarısızlığa takılıp kalmak yerine geleceği yeniden planlamaktır. Bu özellik psikolojik sermayenin diğer bileşenleri olan umut, olumlu tutum ve iyimserlikle birleşerek hayat başarısının temel belirleyicisi olan öz yeterliliği oluşturur.

Öz yeterlilik

Öz yeterlilik kişilerin bir işi yaparken başaracakları konusundaki temel inanç düzeyidir. Öz yeterlilik motivasyon üzerinde doğrudan etkilidir. Öz yeterliliği yüksek insanlar konfor alanının dışına çıkmayı göze alır, ek sorumluluklar üstlenir, bunun sonucunda da doğal olarak beceri ve potansiyellerini geliştirir. Öz yeterlilik kişinin yetkinlikleri ile değil, genel yeterlilik algısıyla ilişkilidir. Bu algının temelinde kişinin geçmişinde üstesinden geldiği zorluklar ve aştığı engellerle ilgili yeterlilik duygusu vardır. Bu nedenle performans ve öz yeterlilik arasında güçlü bir ilişki olması doğaldır.

Bir kurum içinde çalışanların öz yeterliliği kurumsal performansı doğrudan etkiler. Gelecekle ilgili olumlu beklenti içinde olmak (umut), engel ve zorluklarla karşılaşacağını bilmek ve bunların üzerine gitmek (yılmazlık), bilmediklerini de bilerek risk değerlendirmesi yapmak ve fırsatlara odaklanmak (iyimserlik veya olumlu tutum), geçmiş deneyim ve örneklerden yola çıkarak zorluk ve engellerin üstesinden gelineceğine inanmak (öz yeterlilik) hem birey olarak hem de kurumsal performansın yükselmesi için önemli bir temel oluşturur.

Kurumsal gelişim için sermaye çeşitleri

Finansal sermaye: Bir kurumun gelişmesi için en istikrarsız ve güvenilmez olan likit kıymetlerdir. Bunlar kurumun stokları, pazarda karşılığı olan tahvil ve hisse senetleri gibi nakde dönebilecek varlıklarıdır. Bu varlıklar kurumun büyümesi için kullanabileceği maddi kaynaklarıdır.

Entelektüel sermaye: Kavramı ilk kez kullanan Thomas Stewart’ın tanımıyla, entelektüel sermaye “gece eve gitmeyen bilgidir”. Bir anlamda kurum çalışanlarının sahip olduğu, rekabette üstünlük sağlayacak bilgi ve birikimdir. Entelektüel sermaye stratejik hamleler yapmak, ilişki ağını ve iletişimi genişletmek ve günümüzdeki hızlı değişime ayak uydurabilmek için esastır. Entelektüel sermayeyi geliştirmek ve bunu yönetmek yönetimin kalitesi, kapasitesi, yeteneği ve bilgisine bağlıdır. Günümüzde kurumların piyasa değerinin, defterdeki varlıklardan çok daha güçlü belirleyicisi olarak kabul edilir.

Kurumsal sermaye ve kültür: Entelektüel sermayenin bir alt kavramı olan insan kaynağını geliştirecek, destekleyecek ve organize edecek, veri tabanı, kültür, iş yapma yol ve yöntemleri, kurum iklimi ve çalışanlar arası ilişkileri içine alır. Bu konuda belirleyici olan kurumdaki yönetim ve liderlik kültürüdür.

Liderin psikolojik sermayesi

Liderin psikolojik sermayesinin gücü, kurumda ona bağlı olanları ve dolayısıyla onlar aracılığıyla da tüm çalışanları etkiler. Kurum içinde güvene dayalı ilişkiler sorunların çözümünde işbirliği ve dayanışmaya imkân verir, hatalar öğrenme fırsatı olarak görülür, daha iyi sonuçlar için çalışanlar birbirini teşvik eder, hedeflerden heyecan duyulur ve her türlü sonuçla ilgili sorumluluk üstlenilir. Böyle bir kültürü yaratan iş liderleri yaklaşılabilir, konuşmaktan çok sorma, anlama ve dinleme eğiliminde, birleştirici, anlam duygusuyla yöneten, çalışanların farklılıklarını ve yaşam yolculuklarını bilerek yöneten ve astları tarafından güvenli liman olarak görülen kişilerdir.

Konfor alanından yüksek performans çıkmaz. Bu hem bireyler, hem de kurumların gelişimi açısından önemlidir. İnsanlar potansiyellerini sorumluluk alarak geliştirir. Güçlüklerle mücadele etmek, zorlukların üstesinden gelmek, başarısız olunca geri çekilip değerlendirme yapmak ve soruna bir başka açıdan yaklaşmak insanları yılmaz kılar. Yılmazlık ve mücadele kişiye gelecekte çıkacak sorunlardan çekinmeme ve onların üstüne gitme cesareti verir. Bunun sonucunda kişi yetenek, beceri ve sınırlarını tanır, kendisiyle barışık yaşamaya ve riskleri gerçekçi değerlendirmeye başlar. Konfor alanının dışına çıkmak, sorumluluk almak kaçınılmaz olarak hata yapma ihtimalini de beraberinde getirir. Bu arada yapılan hataların öğrenme fırsatı olarak görülmesi, liderin güvenli liman olarak görülmesiyle mümkündür.

Benzeri şekilde konfor alanında yaşayan çalışanlardan oluşan kurumlar da rekabetteki avantajları ne olursa olsun bir süre sonra içine girdikleri atalet döngüsünde beklemedikleri sürprizlerle karşılaşırlar. Bu, devlet kurumlarının neredeyse tümü için geçerli olduğu gibi, kurumsal şirketlerin önemli bir bölümü ve uluslararası şirketlerin bazıları için sık rastlanan bir durumdur.

Sonuç

Bir kurumda insan kaynakları sermayesini güçlendirmek, psikolojik sermayesi güçlü çalışanları işe almak ve yöneticilik kademelerine yükseltmekle mümkündür. Bunun için insan kaynaklarının işe alım stratejisini gözden geçirmesi ve muhtemelen yeniden yapılandırması gerekir.

İyi okulların imkanlı ailelerinin başarılı mezunlarını işe almak yerine; öğrencilik yıllarında çalışmış, bulunduğu noktaya gelmek ve sahip olduklarını elde etmek için mücadele etmiş olanları seçmek bir alternatif olabilir. Ayrıca eğitimi sırasında birden fazla ciddi staj yapmış, sektörü tanımak için çaba harcamış, kendi imkânlarıyla dünyayı tanıma girişiminde bulunmuş, yabancı dilini geliştirmek için çaba harcamış, Coursera ve benzeri açık kaynaklardan sertifikalar almış, öğrenci kulüplerinde aktif görev yapmış, sivil toplum örgütlerinde hizmet etmiş olanlardan yapılacak olan seçimler, işe alım mülakatlarında yapay başarı hikâyeleri anlatacak adaylardan çok daha fazla kurum amaçlarına hizmet etme potansiyeline sahiptir.