Geride Kalan Sendromu ve Çözüm Önerileri

Geride Kalan Sendromu ve Çözüm Önerileri

Köklü değişim ve küçülme süreçlerinde, işini koruyabilen çalışanların yaşadığı olumsuz deneyimler geride kalan sendromu olarak tanımlanır. Küçülmeyi izleyen geçici verimlilik artışının ardından gelen hızlı verimlilik düşüşü, moral bozukluğu, sağlık sorunları ve çatışmalar bu dönemin en sık rastlanan sonuçlarıdır. Çalışanlarda şaşkınlık, korku, duygu körelmesi, depresyon, diğer zihinsel ve duygusal tepkiler gözlemlenir. Sağlıkla ilgili olarak görülen başlıca belirtiler ise, uyku bozukluğu, yüksek tansiyon, aile içi çatışmalarda artış, yüksek kaygı ve karamsarlıktır. Kriz dönemlerinde çalışanların yaşadığı olumsuzluklar uzun vadede kurumun etkinliğine ve iş sonuçlarına zarar verir. Lider davranışı benimseyenlerin alması gereken önlemler kısaca bireysel, kurumsal ve liderlik düzeyinde olmak üzere üç boyutta incelenebilir.

Köklü değişim ve küçülme süreçlerinde, işini koruyabilen çalışanların yaşadığı olumsuz deneyimler geride kalan sendromu olarak tanımlanır. Küçülmeyi izleyen geçici verimlilik artışının ardından gelen hızlı verimlilik düşüşü, moral bozukluğu, sağlık sorunları veçatışmalar bu dönemin en sık rastlanan sonuçlarıdır. Çalışanlarda şaşkınlık, korku, duygu körelmesi, depresyon, diğer zihinsel ve duygusal tepkiler gözlemlenir. Sağlıkla ilgili olarak görülen başlıca belirtiler ise; uyku bozukluğu, yüksek tansiyon, aile içi çatışmalarda artış, yüksek kaygı ve karamsarlıktır.

Kriz döneminde çalışanların yaşadığı olumsuzluklar uzun vadede kurumun etkinliğine ve iş sonuçlarına zarar verir.

Son ekonomik kriz sonrasında, yaptığımız çeşitli görüşmeler sonucunda, işten çıkarmaların ardından yaşanan geride kalan sendromu konusunda, hem yönetimlerin hem de İnsan Kaynakları yöneticilerinin, doğru ve yeterli verileri olmadığını gördük. Durumun bilimsel temelinin bilinmemesi ve sonuçların net olarak tanımlanamaması, başaçıkma çabası ve yetkinliklerin neler olması konusunu da eksik bırakıyor. 

Yurtdışı kaynaklı çalışmalar; işten çıkarmaları izleyen süreçte geride kalanlarda üç tür tepki saptandığını göstermiştir:

  1. Bekle gör tepkisi: Çalışanların %70-80’i “Bakalım bu gidiş ne olacak ?” diyerek bekleme davranışı içine girmektedirler.
  2. Eskiye dönüme çabası: Direnen, hatta düşmanca tutum içine girenler olduğu görülmektedir. Bunların oranı da %10-15 arasında değişir. 
  3. Liderlik görevini üstlenme: Çalışanların %10-15’lik oranı da liderlik görevi yürütmektedirler. Bu grup, şirketin hayatta ve ayakta kalması için çalışır; değişime dayanıklı, yeniliğe açıktırlar.

Türkiye’de çalışanlar hangi tepkileri vermektedir? Bu tepkilerin kurumlara göre farklılaşması nasıl olmaktadır? Bu tepkilerle kurum içi roller ve kişilik özellikleri arasında ne tür bir ilişki vardır? Bu soruların yanıtlarını vermek de bizlere düşmektedir. Özellikle de, kurum içindeki lider kadroların, insan dinamikleriyle sistem arasındaki bütünsel ilişkiyi görmeleri ve işlerin tehlikeli boyutlara ulaşmasını beklemeden önlem almaları gerekir. 

Kriz dönemlerinde çalışanların yaşadığı olumsuzluklar uzun vadede kurumun etkinliğine ve iş sonuçlarına zarar verir. Lider davranışı benimseyenlerin alması gereken önlemler kısaca bireysel, kurumsal ve liderlik düzeyinde olmak üzere üç boyutta incelenebilir.

  • Bireysel düzeyde önlemler: Bireylerin krizle daha olumlu ve sağlıklı ve etkin bir çerçevede başaçıkmalarına yardımcı olmak amacıyla bilgilendirme ve eğitim çalışmaları yapılır. Bu çalışmalar esas olarak, stres ve değişimle başaçıkma eğitimleri, yeni beceriler kazandırma çalışmaları ve mali danışmanlıktır.
  • Kurumsal düzeyde önlemler: Kurumun yapısı ve dinamikleri, krizin nasıl ele alındığını belirler. Çalışanları değişen koşullar bağlamında yeni rollerle tanıştırma, yeni yetkinlikler kazandırma ve etkin kurumsal çözümler için yeni süreçlerin ortak planlanması gibi yöntemler benimsenebilir.
  • Liderlik düzeyinde önlemler: Değişim ve kriz dönemleri hızlı uyum sağlamayı kolaylaştıracak bir liderliği gerektirmektedir. Liderin en güçlü kaynakları olan; vizyonu, projeleri, bütünleştirici yetenekleri, değişime duyduğu ilgi, iyimserliği kriz dönemlerinde öncelikli bir önem kazanmaktadır. 

Çalışma arkadaşlarını kaybeden, güvensizlik ve belirsizlikle yaşamak durumunda kalan çalışanları yeniden harekete geçirmek, umut aşılamak ve iş yaşamına kazandırmak insan kaynaklarına liderlik sorumluluğu yüklemektedir. Bu sebeple düzenlediğimiz “Kriz Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Rolü” toplantılarında birlikte irdelediğimiz sorunlar, İnsan Kaynakları’nın öneriler ve çözümler paketi ile yönetime rehberlik etmeleri gerektiğini ortaya koymuştur.

Diğer Makaleler

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

Personova Kişilik Envanteri Testi