Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Yönetici/Lider
- Home
- Yönetici/Lider
İnsanlığın Yeni Metamorfoz Hikâyelerine İhtiyacı Var!
Bu yazıda milyonlarca yıl önce yaşamış atalarımız ile bugün yaşadığımız pandemic sürecinin aslında ne kadar benzer olduğu konusuna değiniliyor. Ayrıca atalarımızın değişimi yaratış, yönetiş ve bir sonraki kuşağa devredişinden yola çıkarak dijital dönüşümle ilgili içgörüler veriliyor.
READ MORE
Kriz Yönetimi ve Kişilik
Liderlerin şöhreti krizleri nasıl yönettikleri ile anılıyor. Öncesinde ya da sonrasında ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, hem kendi itibarları, hem de kurumun geleceği açısından kriz döneminde liderlik kritik önem taşıyor. Kriz yönetimi yetkinliğinde liderlerin tecrübeleri kadar kişilik özellikleri de çok önemli bir belirleyici olarak karşımıza çıkıyor.
READ MOREYetişkin Eğitiminde Motivasyon
Yetişkinlerin eğitiminde duyulan en büyük ihtiyaç “motivasyon”dur, öğreneni sınırsız bir öğrenme kapasitesine ulaştırır. Etkili bir eğitmenin, yetişkinler en iyi nasıl öğrenir kavramını özümsemiş olması beklenir. Çocuklarla ve gençlerle karşılaştırıldığında, “yetişkin öğrencinin” özel ihtiyaç ve istekleri olduğu ortaya çıkmıştır. Yetişkinler çeşitli nedenlerle “sürekli eğitim” içinde yer alırlar. Motivasyonumuz, yeterli bilgiyi toplama, mevcut problemi çözme ve verilen işi tamamlayıncaya kadar bir konuya odaklanmamıza ve bağlı kalmamıza yardımcı olur. Yetişkinler öğrenir çünkü, kendilerine olan saygı ve güvenleri artar, diğer insanları mutlu etmek ve etkilemek isterler. Yeni zevk alacakları alanları tanırlar tatmin olma duyguları beslenir. “Yetişkinler neden eğitim aktivitelerinde gönüllü olarak yer almak isterler?” konusundaki ilk araştırmalar, onların iş ve mesleki gelişimleri için gerekli bilgi ve becerileri kazanmak arzusunda olduklarını göstermiştir.
READ MOREİhtiyaç Analizi Olmadan Eğitim Olmaz
İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.
READ MOREBaşarı Öyküsü Yöntemi
Son zamanlarda bir çok şirket geleneksel eğitim ölçme tekniklerinden çok daha az bir maliyetle, yeni bir eğitim etkisi ölçme tekniğini kullanıyor. Brinkerhoff ve Dressler tarafından geliştirilen bu yeni teknik Başarı Öyküsü Yöntemi (BÖY) olarak nitelendiriliyor. Her ne kadar bilinen eğitim ölçme teknikleri kadar kapsamlı bilgiler toplanmasına imkan vermese de, yöneticilerin eğitimlere bütçe ayırma kararı vermesine yetecek kadar kanıt sunuyor. Başarı Öyküsü Yöntemi, sayısal sonuçlara dayanan yöntemlerden farklı olarak, elde edilen yararın iki ucunda yer alan iki tür katılımcıyı mercek altına alır. Bir yanda yeni öğrendiklerini işe uygulamada ve sayısal iş sonuçları elde etmede en başarılı katılımcılar vardır. Öte yanda, en az başarılı olan ve eğitimden yararlanmayan katılımcılar bulunur.
READ MORELiderlikte Yeni Eğilimler
Yakın zaman öncesine kadar liderler, insanları harekete geçiren, az bilgiyle hızlı karar alabilen, gerekli bilgi ve becerilere sahip, inisiyatif sahibi bağımsız kişiler olarak tanımlanmaktaydı. Bugünse astlarıyla işbirliği içinde çalışan ve onların deneyim ve fikirlerinden yararlanmaya açık, katılımcı lider profili giderek öne çıkmaktadır. Böyle bir liderin yanı başında yer alacak çalışanların da liderin beklentilerine cevap verecek yeterlilikte olması gerekmektedir. İş yaşamında gerçekleşen köklü dönüşüm, liderlik anlayışının değişmesine neden olduğu kadar inisiyatif kullanabilen proaktif çalışanlara olan ihtiyacı da artırmıştır. Liderliğin tarih boyu bilinen öneminin, günümüzde nitelik değiştirerek artması, bu konuya ilginin yoğunlaşmasına ve yeni araştırmalara konu olmasına yol açmıştır. Yaratıcı Liderlik Merkezi’nin yaptığı bir araştırma, liderliğin doğasındaki değişikliği çarpıcı biçimde ortaya koymaktadır. Farklı düzeylerde yöneticilerin katıldığı bu araştırmada, katılımcıların yüzde 84’ü liderlik tanımının son beş yılda değiştiği yönünde görüş bildirmişlerdir. Dahası, gelecek beş yıl içinde bu tanımın daha da değişeceği beklenmektedir. Bu yöneticilerin yüzde 60’ı günümüz iş dünyasında karşılaşılan zorlukların çözümünün bir kişinin bireysel beceri ve kapasitesinin ötesine geçtiğini ifade etmişlerdir. Araştırmaya katılanların yüzde 58’i etkili liderliğin temelinin karşılıklı bağımlılık olduğunu söylemişlerdir. Aşağıda bu değişikliğin hangi yönlerde olduğunu okuyacaksınız.
READ MOREGeleceğin Dünyası Proaktif Gençlerin Olacak…
İnisiyatif bir eylemi başlatmak, sürdürmek ve tamamlamaktır. İnisiyatif sahibi olmasını beklediğimiz çalışanların, çeşitli ve zorlayıcı etkinlikler içinde yer almalarını, engeller karşısında bile isteklerini ve azimlerini korumalarını, hedefe ulaşıncaya kadar vazgeçmemeleri beklenir. İnisiyatif, zorlayıcı hedefler doğrultusunda çaba göstermeye devam etmek ve işler sarpa sardığında bile kararlılığını korumaktır. Psikolog Bandura tarafından tanımlanan yeterlilik duygusu kişinin yapmaya kalkıştığı işi yapabileceğine olan inancıdır. Yüksek yeterlilik duygusuna sahip gençler kendilerine daha yüksek hedefler koyar, daha fazla çaba gösterir, zorluklar karşısında azimlidirler. Proaktif kişi, kendisini durumsal etkenlerle sınırlamayan ve dış dünyayı değiştirmeye yönelik eylemlere girişen kişidir. Yeni fırsatları kaçırmamak için sürekli çevresini tarar, inisiyatif sergiler, harekete geçer ve sonuç almadan işin peşini bırakmaz. Sanki fark yaratmayı misyon edinmiştir.
READ MORE
Proaktivitenin Anahtarı Yeterlilik Duygusu ve Türkiye’den Örnekler
Yeterlilik duygusu proaktif davranışın dayandığı temel kavramlarden biridir. Bireyin bir işi yapabilme yeteneği hakkındaki algı ve inançlarını ifade eder. Kişi kendisiyle ilgili bu algı doğrultusunda hedefler seçer ve dış dünyanın kendisine sunduğu koşulları kontrol edip edemeyeceğine karar verir. Önüne çıkan sorunun üstesinden gelebileceğine inanan kişiyi dış koşullar yönlendirmez, o, kendisi dış koşulları kontrol edebilen ve yönlendiren proaktif bir bireydir. Yeterlilik duygusu kişinin belirli bir durumda ne kadar çaba göstereceğini, bir engelle karşılaştığında ne kadar ısrarlı davranacağını ve zorlayıcı durumlara ne kadar dayanabileceğini de belirler. Yeterlilik duygusu güçlü olan kişiler, zor durumları uzak durulması gereken bir tehdit değil, üstesinden gelinecek bir mücadele olarak görür. Harekete geçmekten zevk alır, kendilerine zorlayıcı hedefler koyar, başarısızlık karşısında çabalarını daha da artırırlar. Engellendiklerinde daha çabuk toparlanır, başarısızlıklarının nedenini kendileirnden ararlar, yeni bilgi ve beceriler edinebileceklerine ve böylelikle bir sonraki denemede başarılı olacaklarına inanırlar.
READ MOREİnisiyatif Kullanmak Çalışana Yeni Ufuklar Açar
İnisiyatif almak, yaratıcılığını harekete geçirmekten tutun da, bir problemi çözmeye, fırsatlardan yararlanmaya, müşteri hizmet anlayışında yaratıcı değişiklikler yapmaya ya da halihazırdaki iş ortamını değiştirmeye kadar çeşitli anlamlara gelebilir. İnisiyatif alan çalışan kurumda farkedilir ve öne geçer.
READ MORECaz Sever misiniz?
Örgüt psikolojisi alanında çalışan bir akademisyen olan Barret, girişimcileri bir caz müzisyenine benzeten bilimsel bir makale yayınladığı zaman, alaycı bir tebessümle karşılanmıştı. Oysa Barret bu benzetmeyi kurumsal öğrenme sürecine uyarlarken, girişimciliği daha iyi anlamamızı sağlamaya çalışıyordu.
READ MORECasuslar Soğuktan Değil, Değerlendirme Merkezinden Geldiler…
Dünyanın iki kutuplu gerilimi yaşamakta olduğu ve soğuk savaşın tüm hararetiyle sürdüğü 1963 yılında, kendisi de eski bir casus olan İngiliz romancı John le Carre’nin bugün artık bir klasik olan Soğuktan Gelen Casus romanı yayınlandı. Kitabın unutulmaz kahramanı olan, Doğu Alman gizli servisine sızmak için bu ülkeye iltica etmiş görünen kurt İngiliz casusunu daha sonra çevrilen filmde ünlü oyuncu Richard Burton canlandıracaktı. İnsanlığın kollektif hafızasında derin izler bırakmış olan iki kutuplu dünyanın kuruluş tarihi, iki büyük dünya savaşına uzanırken, bir yandan da, bugün nereden geldiğini pek de düşünmeden kullandığımız değerlendirme merkezlerinin doğuş hikayesine tanıklık eder.
READ MOREArtık Yöneticiler de Değerlendirme Merkezinden Geliyor…
“Yönetici seçme ve geliştirme, uzun yıllar karar vericilerin kişisel deneyimlerine, sezgilerine ve önyargılarına dayanılarak, neredeyse gözü kapalı yöntemlerle yapılagelmişti. Bu alanda psikometrik testlerin kullanılması da pek kabul görmemişti. Testlerin basit becerileri ölçtüğü, buna karşılık daha karmaşık becerilerin (insan yönetimi becerileri gibi) yöneticiler için daha kritik önem taşıdığı düşünülmekteydi. DM yöntemi işte bu noktada daha geniş kapsamlı ve çok boyutlu bir değerlendirme imkanı sağlıyordu. Adaylara doğrudan işle ilgili becerilerini sergileme olanağı veriyor, hem karar vericiler hem de katılımcıları memnun ediyordu. İş dünyası dışında da, polis ve itfaiye teşkilatı gibi kurumlarda, özellikle üst yöneticileri seçmek için yurtdışında DM’ler başarıyla kullanılıyordu. DM sonuçlarının yönetsel görevlere talip kişilerin gelişimine yön vermek amacıyla kullanılması da giderek artıyor. Birçok kurum ayrıntılı yedekleme planlaması yapıyor. Değerlendirme merkezleri, gelecekte üst yönetimde yer alacak kişilerin ihtiyaç duyduğu iş deneyimlerine ve anahtar becerilere ışık tutuyor.”
READ MOREBölge Satış Müdürlerimizi Seçerken
Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi, Hedef Alliance’a ve ilgili pozisyonlara özgü araçların geliştirilmesi ve uygulanması konusunda çalışmalar yaptı. Bölge satış müdürü alanındaki çalışmalarda ilk elemeyi Baltaş-Eksen Yetenek Testi sonuçlarına göre adayların bilişsel düzeylerini daha iyi tespit edildi. Adaylarla yapılan iş görüşmeleri yetkinlik bazlı olarak yönlendirip son aşamada da sunum, vaka çalışması ve iş oyunu uygulamaları yapıldı.
READ MOREBir Değerlendirme Merkezi Uygulamasının Ana Hatları
Kurum ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilen ve çoğu zaman hiç biri bir diğerine benzemeyen değerlendirme merkezi uygulamaları, bütün farklılıklarına rağmen ortak bir dizi ilkeye bağlı olarak ve ortak bir model doğrultusunda yapılandırılır. Başlıca sekiz aşamadan oluşan bu modelin adımlarını tek tek gözden geçirdiğimiz zaman, değerlendirme merkezlerinin sistematik ve güvenilir bilgi üretmesinin nasıl bir disipline bağlı olduğu daha iyi anlaşılacaktır. Değerlendirme merkezi aşamaları: İhtiyaç belirleme, Yöntem belirleme, Değerlendirme merkezinin amaçlarının doğru olarak duyurulması, Değerlendiricilerin seçilmesi ve eğitimi, Değerlendirme sürecinin yürütülmesi, Raporlandırma, Bireysel geribildirim ve Gelişim eylem planının yapılması.
READ MORE
Değerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri
Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM’lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM’lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.
READ MORE
Novartis’te Değerlendirme Merkezi Uygulaması
Şirket içi yapılan çalışan ataması çoğu zaman mülakat sürecinden daha zordur. Makalede de göreceğiniz bazı nedenlerden dolayı şirket içi atamalarda, değerlendirme merkezinin tarafsız, önyargısız ve dikkatlice yapılandırılmış değerlendirmeleri oldukça önemlidir. Kurumlarda doğru pozisyonda doğru kişinin seçilmesinin öneminin vurgulandığı bu makalede Novartis Türkiye ve Baltaş-Eksen Seçme, Değerlendirme Merkezi’yle birlikte yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarından bahsedilmektedir.
READ MOREDeğerlendirme Merkezi ve Psikometrik Ölçümler
Psikometrik ölçümler bilişsel yetenekleri ve kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya yararken ve değerlendirme merkezi yöntemi de işe vuruk tutum ve davranışların sergilenmesine olanak verir. Bu anlayış doğrultusunda psikometrik ölçümlerle değerlendirme merkezinin birbirini tamamlar ve destekler biçimde kullanılmaları amaca daha uygun sonuçlara götürmektedir. Psikometrik ölçümler, kişiyle ilgili “günlük hayattaki davranışları nelerdir?”, “baskı ve stres altında davranışları performansını ne yönde etkilemektedir?”, “değerleri nelerdir?” gibi soruların cevaplarına ilişkin bilgi vermektedir. Psikometrik ölçümlerle, kişinin belli durumlardaki davranış kalıplarıyla ilgili veri toplanmaktadır. Değerlendirme merkezinde ise vaka çalışmaları, tasarım oyunları, role playler aracılığıyla bu davranış kalıplarının hangi davranışlara dönüştüğü ve bunların kişinin başkalarıyla etkileşim halindeyken nasıl hayata geçtiğiyle ilgili bilgilere ulaşılmaktadır. Böylece kişiler arası ilişki ve kendini tanıma ve yönetme becerileriyle ilgili olarak kişiye ait, farklı perspektiflerden çekilmiş, net bir fotoğraf albümü oluşturulabilmektedir.
READ MOREŞişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları
Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.
READ MOREGeliştirme Amaçlı Değerlendirme Merkezleri
Son yıllarda değerlendirme merkezlerinin, seçme ve yükseltme amaçlı uygulamalardan, geliştirme amaçlı uygulamalara doğru hızla geliştiği görülmektedir. Yöneticiler, bulundukları pozisyonlar değiştirilmeden, sahip oldukları yetkinlikleri geliştirmeye yönelik değerlendirme merkezlerine alınmaktadır. Bu gelişmenin nedenlerin arasında, şirketlerin hızla yassılaşması ve küçülmesi, bunun sonucunda terfi olanaklarının azalması da sayılabilir. Değerlendirme merkezlerinin ilk ve asıl amacı uzun yıllar boyunca, bireylerin yönetsel yeteneğini ortaya çıkarmak ve yükseltme kararına dayanak sağlamak olmuştur. Bu temel amaç bugün hala kamu güvenlik kurumlarında geçerlidir ve yaygınlıkla kullanılmaktadır. Ancak bundan farklı olarak iş dünyasındaki çoğu organizasyonda, son yıllarda değerlendirme merkezlerinin en sık geliştirme amaçlı kullanıldığı dikkat çekmektedir. Bunun istisnalarına, değerlendirme merkezi uygulamalarının henüz yeni gelişmekte olduğu ülkelerde, örneğin Hollanda’da, geliştirme merkezleriyle ilgili deneyim eksikliği ve uygulama zorlukları nedeniyle rastlanmaktadır.
READ MOREDeğerlendirme Merkezleri İşlemleri için Kurallar ve Etik İlkeler
Değerlendirme merkezi yöntemini kullanan uygulamaların hızla yaygınlık kazanması üzerine, 1979 yılında bir grup DM uzmanı bir Değerlendirme Merkezleri Uygulama ve Etik Kılavuzu hazırladılar. Belge 1989’da Pittsburgh’da 17. Değerlendirme Merkezleri Uluslararası Kongresinde güncelleştirilerek bugünkü halini aldı. Amaç hızla artan değerlendirme merkezi kullanıcılarına yol göstermek, özensiz uygulamaların önüne geçmekti. Bu yazıda bu belge metninin bir özetini bulacaksınız.
READ MORE
