Kurumu Geliştirmek ve Dönüştürmek

Heyecan verici bir Fırsat mı? Tehdit mi? Çaresizlik mi?

Kültür, Performans

Uzun yıllar stres konusundaki çalışmalar sonucunda iki tür stresi birbirinden ayırt eden S. Epstein (1967), paraşütle ilk atlayışını yapan kişilerle profesyonel paraşütçülerden oluşan iki grup üzerinde bir araştırma yapmış. Atlamadan bir hafta önce, bir gece önce, atlamanın gerçekleşeceği sabah, uçağa binildiğinde, paraşüt takımları hazırlanırken, uçak kalkışa geçtiğinde, 1500 metre yükseklikte, atlama anı yaklaşırken, uçağın kapısı açıldığında, atlayış anında, paraşüt açıldığında ve yere inildiğinde, deneyimli ve deneyimsiz paraşütçülerin stres düzeylerini saptamak amacıyla çeşitli bedensel tepkilerini ölçmüş. Araştırma sonucunda, deneyimli paraşütçünün, uçağa binene kadar stres yaşamadığı, ancak uçağa bindiği andan paraşüt açılana kadar geçen sürede en yüksek düzeyde stres yaşadığı saptanmış. Acemi paraşütçünün stres düzeyinin ise, beklediğimiz gibi, bir hafta öncesinden başlayarak yükseldiği, atlamadan az öncesine kadar da o düzeyde sürdüğü, atlayış anından itibaren ise düştüğü gözlenmiş.

Koçlukta Değerlendirme Araçları

Liderlik

Yönlendirme ve yol göstermede değerlendirme araçları, yönlendirmenin etkinliğini belirleyen faktörlerin başında gelir. Psikometrik bulgular, gerek geribildirim aşamasında, gerekse gelişim hedeflerinin saptanmasında koç tarafından yöneticilere sunulur ve seçilecek eğitim programlarına ışık tutar. Bu yazıda, otomotiv sektöründen bir kuruluşta uygulamış olduğumuz program çerçevesinde, çalışma yaşamı normlarına göre geliştirilmiş bir kişilik ölçümü olan HPI’ın nasıl kullanıldığı anlatılmaktadır. Çalışmaya tümü üniversite eğitimli, yaşları 28-55 arasında, 13’ü üst düzey, 2’si genel müdür düzeyinde 15 yönetici katılmıştır. HPI “temel ölçekleri”yle kuruma özgü yetkinlikler ilişkilendirilerek, her yöneticiye kuvvetli yönleriyle gelişmesi gereken yönlerini içeren bir ‘bireysel gelişim raporu’ sunulmuştur.

Neden Yönlendirmiyoruz

Ekip Yönetimi, Liderlik

Birçok yönetici, etkin bir yol gösterici olmanın kendileri, çalışanları ve işletmeleri için yararlarının hâlâ farkında değil. Yöneticiler yukarıda sıralanan yanılgı ve endişeleri bertaraf etseler de, yönlendirme ve yol göstermeye yönelik çabaları, işletmeler tarafından nadiren teşvik ediliyor. Bu ihmal, hangi sonuçları doğuruyor?

Değişime Bu Direnç Neden?

İnovasyon, Kültür

İnsanlar kendilerinin modern ve gelişmeye açık olduğunu düşünmeye yatkındır. Sokağa çıkıp değişimi sorsanız, herkes olumlu görüş belirtir. “Değişim mi? Evet, çok önemli”, “Değişim olmazsa gelişme olmaz” gibi. Bu görüşlere bakarsak, iş yaşamında da değişimi gerçekleştirmenin kolay olduğunu düşünebiliriz. Ancak aksine, insanlar çoğunlukla değişime direnç gösterir. Değişimle ilgili tutumlarla davranışlar arasında bir uçurum göze çarpar. Bu uçurumun nedenlerini bireysel ve kurumsal olarak iki grupta toplayabiliriz: Değişimin Karşısındaki Psikolojik Engeller ve değişimin karşısındaki kurumsal engeller.

Kurumlarda Kültür Değişimi

İnovasyon, Kültür

“Kurumsal değişim projesi uygulayan şirketlerin yüzde 70’i, “insan kaynakları uygulamaları” nın çok önemli olduğunu ifade etse de, sadece %10’u insan kaynağını ve insan kaynakları uygulamalarını değişim sürecine dahil ediyor. Pek çok değişim projesinde, değişimin” finansal ve yapısal” yönüne ağırlık verilirken, aynı değişimin çalışanlar üzerindeki etkileri öngörülemediği için bu projeler çok sancılı oluyor, verimlilik düşüyor, hatta pek çoğu başarısızlıkla sonuçlanıyor.

“Değişime direnen” değil, “değişimin bir parçası olacak” çalışanlar yaratabilmenin yolu ise, bu yeni vizyonu çalışanlar için anlamlı kılacak her türlü iletişim kanallarını kullanmak, geleceğe dair soru işaretlerini ortadan kaldırmaktan geçiyor.”

Paydaş Çalışanlar: Değişim Kültürünün Bir Ürünü

Çalışan Bağlılığı, İnovasyon

Teknolojik yenilikler, hizmet sektöründeki gelişmeler ve küreselleşme sonucunda paranın, teknolojinin ve insan kaynağının serbest dolaşımı, firmalara rekabet üstünlüğü sağlayan varlıkların niteliğini değiştirdi. Çalışan yetkinlikleri, organizasyonun öğrenme yeteneği ve çalışan bağlılığının ekonomik değeri karşısında taşınmazların/sabit varlıkların değeri oldukça azaldı. Çalışanın şirketine yatırım yapması, bir yandan, işe çekicilik kazandırmayı ve çalışanı işte tutmayı, bir yandan da, işyerinin performansından, kârlılığından ve geleceğinden kendini sorumlu hissetmesini hedefliyor. Sonuç olarak, çalışan ve işveren arasındaki dengeler değişti. Bugün, çalışanların hızla iş değiştirmesi gelişmiş ülkelerin en önemli sorunlarının başında geliyor. Çalışanın işe olan bağlılığını artırmanın gerekliliği, firmaları, çalışanlarına hisse satmaya ve çalışanları da, çalıştıkları kurumların hisselerini talep etmeye yöneltti.

Geride Kalan Sendromu ve Çözüm Önerileri

İnovasyon, Kültür

Köklü değişim ve küçülme süreçlerinde, işini koruyabilen çalışanların yaşadığı olumsuz deneyimler geride kalan sendromu olarak tanımlanır. Küçülmeyi izleyen geçici verimlilik artışının ardından gelen hızlı verimlilik düşüşü, moral bozukluğu, sağlık sorunları ve çatışmalar bu dönemin en sık rastlanan sonuçlarıdır. Çalışanlarda şaşkınlık, korku, duygu körelmesi, depresyon, diğer zihinsel ve duygusal tepkiler gözlemlenir. Sağlıkla ilgili olarak görülen başlıca belirtiler ise, uyku bozukluğu, yüksek tansiyon, aile içi çatışmalarda artış, yüksek kaygı ve karamsarlıktır. Kriz dönemlerinde çalışanların yaşadığı olumsuzluklar uzun vadede kurumun etkinliğine ve iş sonuçlarına zarar verir. Lider davranışı benimseyenlerin alması gereken önlemler kısaca bireysel, kurumsal ve liderlik düzeyinde olmak üzere üç boyutta incelenebilir.

Kriz Döneminde Performans Ölçütleri

Kültür, Performans

Kriz dönemlerinde şirketlerde kimin kalıp kimin gideceği, küçülme sürecinin en kritik kararlarından biridir. İşten çıkarmalar görünüşte en kolay, ancak en zarar verici yoldur. Bu nedenle, bu yazıda küçülme sürecinde profesyonel uygulamalar için gözönünde bulundurulması gereken değerlendirme kriterlerini ele aldık.

Krizde Liderliğin Mihenk Taşı

İnovasyon, Kültür, Liderlik

İster tepeden inme olsun, isterse planlı olarak, bilerek başlatılsın, her değişim açık seçik bir vizyonla başlar. Bir amaç etrafında birleşilmedikçe ya da paylaşılan bir vizyon olmadıkça, kriz döneminde liderlik davranışından söz etmek zordur. Neden Vizyon? Vizyon insanların uğruna çaba göstermek isteyecekleri bir geleceğin resmidir. “Kurumun ne olduğunu ve nereye doğru gitmek istediğini anlamak isteyen herkese yol gösteren bir trafik işareti gibi” diyor, vizyoner liderlik konusunda çalışmalarıyla tanınan Nanus. Sunulan resim, kurumun çalışmalarına kılavuzluk eder. İlham veren, harekete geçiren ve insanları bağlayan çekici bir yanı vardır. Vizyon kurumda çalışan insanların hayatlarına anlam veren bir güçtür.

Kadın Liderin Ayak Sesleri…

İnovasyon, Liderlik

Harvard İş Yönetimi Okulu’ndan Rosener, kadınların, geleneksel liderlik rolünü en az erkekler kadar sürdürebilirken, içlerinden gelen farklı bir liderlik biçimine de sahip olduklarını söylüyor. Bu olguyu kadınların toplumsallaşma süreci ve meslekteki yaşantıları ile açıklıyor. Rosener kadınların liderlik tarzını “etkileşimci” ve “dönüşümcü” olarak niteliyor. Geleceğin lideri, “erkek” gibi mücadeleci ve sonuç odaklı, “kadın” gibi paylaşmacı, geliştirici, güven ve işbirliği odaklı olmak zorunda.

Bilgiden Güç Doğar

Kültür, Pazarlama ve Satış

Daralan ekonomide hayatta ve ayakta kalmanın yolu gelirleri artırmaktan geçer. Ekonomi daralırken gelirleri artırmak ise zordur. Bu zorluğu aşmak, satış örgütünün her zaman yaptığından daha farklı şeyler yapmasıyla mümkündür. Alıcının kişisel özelliklerini, ihtiyaçlarını, alışkanlıklarını, beklentilerini, düşlerini öne çıkaran bir satış başarılı satıştır. Zorlayıcı satıcıdan, müşterisinin yanında olduğunu hissettiren, güven veren satıcı kimliğine geçiş, günümüzün özelliğidir. Her alıcı, aynı zamanda hem kaliteli, hem ucuz, hem de nitelikli servisi olan bir ürüne sahip olamayacağını bilir.

Alıcı’dan Satıcı’ya : “Duy Beni!”

Pazarlama ve Satış

Bu yazımızda satış yapılırken göz önünde bulundurulması gereken kilit noktalar, satış yaparken alıcı hakkında neleri göz önünde bulundurmamız ve ne gibi hatalardan kaçınmamız gerektiğinden bahsediyoruz.

Bir Satış Eğitiminin İyi Olduğuna Nasıl Karar Verirsiniz?

Kültür, Pazarlama ve Satış

Başarılı bir satış eğitimini değerlendirirken öncelikle cevaplanması gereken “Bu eğitim, satış temsilcilerinin daha fazla satmasını sağlayacak mı?”sorusudur. Etkili bir satış eğitimi, temel iletişim ve satış becerilerini kazandırmayı ve bunların ahenk içinde yetkin kullanılmasını amaçlar. Bir başka deyişle, “Satışta Yedi İletişim Becerisi” (etkin dinleme, empati, doğru soru sorma, beden dili, ‘neden’ ve ‘niçin’ sorularına inandırıcı cevaplar vermek, müşterinin beyninin nasıl çalıştığını anlayarak uygun çözümler önermek) ve “Dört Satış Becerisi” (uyum sağlamak ve güven yaratmak, olanakları ve fırsatları görerek, özellikleri yarara dönüştürmek, itirazlarla başaçıkmak, kendi sınırları içinde kalarak, görüşünü savunabilmek), iyi bir satış eğitiminin içeriğini oluşturur.

Satış Sürecinde Beynin Gücü: Bir Satıcının Anatomisi

Pazarlama ve Satış

Satıcı mı doğulur, Satıcı mı olunur? tartışmasının en akla yakın cevabı, doğuştan gelen potansiyel yeteneği gün ışığına çıkarmak ve eğitimlerle yönlendirmek ve biçimlendirmektir. “Satış görevlilerinin yüzde 55’i satış yeteneğine sahip değil, yüzde 25’i yetenekli, ama satmaya çabaladıkları ürünü benimseyemiyorlar. Kalan yüzde 20, hem kendileri hem de şirketleri için en uygun işi yapıyorlar ve tüm satışların yüzde 80’ini gerçekleştiriyorlar.” Yıllarını satış eğitimlerine adamış bir eğitmenin gözlemleri böyle… Aslında başarılı bir satıcı, renkli bir kişiliktir. Çelişkili gibi görünen özelliklerini durumun gerektirdiği koşullara uyum sağlamada başarıyla kullanır, boyuttan boyuta geçer. Pazara çıkmadan önce sistemli bir hazırlık yapar, tüm silahlarını kuşanır. Pazara çıktığı anda başka bir boyuta geçer. Satışı gerçekleştirmeye sıra geldiğinde, başarılı satıcı performansının doruğuna ulaşır.

İlaç Tanıtım Sorumlularının Değişen Rolü

Kültür, Pazarlama ve Satış

1800’lerin sonunda, ilaç şirketleri ürünlerini, çoğunlukla eczacılardan oluşan “temsilciler” aracılığıyla pazarlıyorlardı. İkinci Dünya Savaşı’nın ardından, tıp alanındaki gelişmeler sonucunda ürün sayısı arttı. Büyük ilaç şirketleri, farmakolojik özellikleri, klinik uygulamaları ve yan etkileri içeren eğitimlerle, günümüz anlayışının temelini oluşturan “tıbbi mümessil” kadrolarını kurmaya başladılar. Bu dönemde, mümessillerin temel görevi, tıp alanındaki gelişmeleri hekim ve sağlık yetkililerine ulaştırarak pazarlama yapmaktı.

İnsan Kaynakları ve Entellektüel Sermaye Yönetimi

Kültür, Liderlik

Bilgi ekonomisinde rekabet üstünlüğü, şirketlerin maddi ve mali kaynaklarından çok, entellektüel sermayelerini nasıl yönettiklerine bağlı. Geleceği gören büyük şirketlerde giderek, CEO’ların (Chief Executive Officer) yanı sıra, entellektüel sermayeyi etkin ve doğru şekilde yönetmekten sorumlu CKO’ların (Chief Knowledge Officer) görevlendirildiğine tanık oluyoruz. İnsan kaynakları bölümleri de idari işlerden çok, çalışanların bilgi, beceri, ve birikimlerini stratejik olarak yönetmeye odaklanıyorlar. İnsan kaynakları uzmanlarının, bilginin elde edilmesi, kodlanması, dağıtılması, eğitim ve gelişim programları ile sürekli yeni yetkinliklerin kazanılması, iş süreçlerinin buna göre yeniden tasarlanıp düzene konulması gibi kurumun başarısını en fazla etkileyecek konular üzerinde giderek daha fazla önemle durmaları gerekmekte.

Çalışan Bağlılığı, İnsan Yönetimi, Kültür

Yeni ekonominin kanı bilgidir. Bilgi geçmişte ekonomik sürecin bir parçasıyken, bugün kendisi durumuna gelmiştir. Yaptığı işe değer katmak, doğru işe doğru insanın alınmasına, performansın adil ve objektif bir biçimde ölçülmesine ve çalışanların geliştirilmesine bağlıdır. Bunun için de anahtar “İnsan Kaynakları”dır.

İş Performansını Belirleyen Kişilik Özellikleri

Kültür, Liderlik, Performans

Başarılı kurumların ortak özelliği, üretken insanlarla çalışmalarıdır. Kurumun verimini artırmak, nitelikli insanların sayısını artırmaktan geçer. Çalışanlarının niteliği ise, eğitim veya doğru çalışanı seçme yöntemleriyle geliştirilebilir. Bu noktada, kurum içindeki başarılı insanların özellikleriyle, bu kişilerin nasıl belirlendiği büyük önem kazanıyor. Uzun yıllar zekânın iş performansının belirleyicisi olduğu varsayıldıysa da, araştırmalar gösterdi ki, yaratıcılık, liderlik, sorumluluk ve ekip çalışması da kişinin işe uygunluğunda ve üreticiliğinde önemli rol oynuyor.

Kurumları Vezir de Eden, Rezil de Eden Çalışanlarıdır…

Çalışan Bağlılığı, Kültür

Doludizgin değişim ve bıçaksırtı bir rekabet… Çağımızın devingen dünyasına damgasını vuran gelişmeler… Şirketler de bu gelişmenin dışında değil. Kurumların çoğu, maliyet denetimi, otomasyon, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması ve bilgi teknolojilerinin benimsenmesi gibi uygulamaların sınırına ulaştılar. Değişimin gel-gitlerinde insan yaratıcılığı fethedilmeyi bekleyen tek kale gibi görünüyor. Bastıkları zeminin her an ayakları altından çekildiğini hisseden şirketler, bu kalenin burçlarındaki yetkin insanlardan medet ummaktalar. 1990‘ların başında Dr. David E. Terpstra‘nın beş yıl süresince 200 firmada yaptığı bir araştırma, psikolojik test uygulayan firmaların kârlılığında somut bir artış olduğunu gösteriyor. Gerçekten de son yıllarda işe alım sürecinde kişilik testlerinin kullanımında hızlı bir artış gözlenmekte. 1997 yılında Amerikan Yöneticiler Birliği‘nin 1087 üyesinden yüzde 35‘i kişilik testi kullanırken, bu oran 1998‘de yüzde 45‘e çıkmış. Bugün ise test kullanım oranının, ABD‘de yüzde 60, İngiltere‘de yüzde 50‘ye vardığı tahmin ediliyor.

İşe Alma Süreci ve Kişilik Testleri

Kültür, Performans

Kurumlar için temel hedeflerden biri, işe alma sürecinin sonunda, en iyi kişilik profilini bulmaktır. Bir başka hedef de, bu işi hangi adayın en iyi yapacağını belirlemektir. Bu nedenle görüşmeciler, işin gerekleri ve adayın yetkinlikleri arasındaki bağlantılar hakkında bir öngörü sahibi olmayı isterler. Kişilik testleri doğrultusunda yapılandırılmış bir iş görüşmesinde de, adayla ilgili temel konulara daha iyi odaklanmak mümkün olur.Kişilik testleri, çeşitli açılardan değerlendirildiğinde, işe alım sürecinde kullanılması gereken önemli bir araçtır.

Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK