İş sonuçlarına yansıyan başarı insan kaynakları yönetiminin ana strateji ile uyumlu stratejiler belirlemesine, bunu da geçerli modellerle uygulamasına bağlıdır. Yenilikçilik, girişimcilik, sosyal medya, dijital pazar vb konuların kurum üst yönetiminin odağında olduğu bu dönemde insan kaynakları yönetimi ne yapıyor?

Niye Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi 

Genç bir disiplini olan “Stratejik Yönetim” entellektüel bir anlayış olarak önerildiğinden itibaren iş yaşamının ve liderlerin ilgisini üzerinde topladı. Zira kavram bazı liderlerin verdikleri köktenci kararlarla şirket yapılarını ve sonuçlarını nasıl değiştirdiğinin gözlemlenmesi ile pekişti. Kurumun rotasında zaman zaman keskin dönüşler de yapan bu kararlar; durdurma, artırma ve yenileme olarak üç başlık altında toplanabilir. Stratejik kararlar dönemsel olarak dış ve iç olaylar, uygulamalar ve sonuçlar nedeniyle gözden geçirilir. Yeni durumun getireceği farklı kararlar olabilir. İşte bu doğrultuda karardan vazgeçilebilir, uygulamalara hız verecek yeni kararlarla ana strateji desteklenir veya farklı bir uygulama boyutuna geçilir. 

Kurumun stratejik kararları; uzun dönemli amaçlarını kapsar, farklılaşmayı içerir, sonuçları risklidir ve işletmenin tümünü ilgilendirir. Zira bu kararlar şirket yaşamında bir dönemi işaret eder; özgündür, bütünseldir, bağlayıcıdır. Özgündür; çünkü evrimsel değişimin ve rekabetin yeni iş yapış biçimlerini işaret etmesi sonucunda verilir ve fark yaratma potansiyelini içerir. Bütünseldir; çünkü kurumun kaynaklarını ve enerjisini söz konusu stratejik karar doğrultusunda yönetmesi gerekir. Bağlayıcıdır; çünkü kurumun stratejik kararları, ardından gelecek tüm kararların felsefesi ve yönetimini belirler. Kendinden sonraki tüm düşünce ve eylemlerin içinde yer alması gerekir. Stratejik yönetim, stratejik karar verme sürecine öncelik tanır. 

Özgün, bütünsel ve bağlayıcı olan üst yönetim kararları ile uyumlu yönetim politikalarının oluşması ve uygulanması uzun bir zaman alır. Zira yeni yönetimin oluşması, alt yapı sistemlerinin kurulması, insan kaynağının sağlanması ve geliştirilmesi maliyet getirir ve zaman gerektirir. Hatalı olanların öğretici olanlar kadar önemli olduğu best practise’lerin paylaşılması, sonuçları hesaplamanın zorluğunu ve etkileneceği değişkenleri tanımayı sağlayabilir. Burada anılacak önemli bir örnek Sears – Roebuck şirketidir. Katalog satışları ile çok başarılı bir ivme yakalamış olan kurum iş modelini farklılaştırarak perakende satış kanalını kullanmaya karar verdiğinde önemli bir atak yaparak, 1945’lerden sonra satış kanallarında başlattığı bu anlayış farkı ile başarılı oldu ve karlılığını arttırdı. Bu karar şirket için ciddi finansal sıçramaya olanak tanıdı. Aynı firma yıllar içerisinde güçlenip borsa değerini iyice yükseltti ve finans sektöründe de faaliyet gösterme kararı alarak iş alanlarını genişletmeye yöneldi. Bu karar gereği 1980’lerin başında, bazı finansal kuruluşları satın aldı. Bu satın alma ile yönetimin dağılan dikkat ve enerjisi çok karlı olan perakende satışlarda hızla düşmeye yol açtı. 13 yıllık bir mücadelenin sonunda firma, hisse değerlerinin düşüşüne bağlı olarak direnen hissedarların sesini duymak zorunda kaldı. Yıllarca yatırım yaptığı finansal kuruluşunu elden çıkarttı ve yeni bir kararla eski işinde farklı bir sıçrama yapabilmesi için hangi adımları planlayacağının stratejik kararını aldı. Söz konusu kararlar finansal analiz ve bütçe gerektiren riskli, ama cesur kararlardır.

Olumlu ve olumsuz sonuçlarıyla farklı stratejik kararları zaman içinde yürürlüğe koymuş Sears – Roebuck şirketi için durdurma, artırma ve yenilemeye ait tüm yapılanmaları gözlemlemek mümkün. Ülkemizde de, yeni stratejik kararlarla şirketlerini farklı iş yapış boyutlarına taşımayı başarmış önemli örnekler mevcuttur. Örneğin Eczacıbaşı Holding, ilaç patenti ile başladığı yolculuğunda çalışma alanlarını enerji sektörüne kadar genişletmiştir. Borusan Holding, çelik boru imalatından otomotiv sektörüne, toplumsal projelerden kültür ve sanat hayatına etki edecek sergi ve orkestra çalışmalarına kadar geniş bir yelpazede hizmetlerine devam etmektedir. Yenilikçi stratejik kararların kritik sonuçlarını, yeni iş alanlarına girmenin yanı sıra yeni pazarlara girme hedefiyle gerçekleşen şirket birleşmelerinde de gözlemleyebiliriz. Bu süreçte karşılaşılması olası sorunların çalışanlar için yönetilmesinde insan kaynaklarına önemli roller düşmektedir. Örneğin Daimler-Benz ve Chrysler şirketlerinin birleşmesinde, esas sorunlardan biri, bu iki şirketin ait oldukları kurum kültürlerindeki farklılık olmuştur². Bu durum, alınması gereken yeni stratejik yönetim kararlarına önemli bir örnek teşkil etmektedir. Buna göre İK’nın yönetimle işbirliği içinde planlaması gerekenler; çalışan hakları ve ücretlendirme, müşteri memnuniyeti; teknik güç, yenilikçilik, esnek yaklaşım anlayışı gibi önem verilen iş yapış biçimlerine göre ortak vizyon gelişimi, eğitim ve gelişim projeleri ve çalışanların kararlara dahil olma sürecinin yapılandırılmasıdır².

Esas olarak stratejik insan kaynakları yönetimi, insan odaklı ve çağdaş insan kaynakları yönetiminin etkin bir uygulamasıdır. Yönetimin stratejik ortağı olma misyonunu üstlenecek bir yapı; ancak yönetim felsefesini anlayabilmek ve elde edilen somut çıktıların bu felsefeyle ne kadar örtüştüğü konusunda yönetimle birlikte hareket etmekle mümkündür. Bu anlamda süregelen geleneksel insan kaynakları anlayışından farklı olarak stratejik insan kaynakları yönetiminin finans bilgisi edinimini ve ticari bir bakış açısıyla düşünmeyi gerektirdiğini sıklıkla dile getiriyoruz: Dolayısıyla insan kaynakları çalışanları, işleyişe yönetim gözüyle hakim olabilmek için nakit akışını takip edebilmeli, personel alımı ve eğitimine yönelik harcamalarda uzun dönemli kar-zarar hesabı yapabilmelidir. Bununla bağlantılı olarak sektör bilgisine sahip olmalı, rakip kuruluşları takip edebilmeli, kurum başarısı sağlamak için gereken gelişim projelerinde yönetimle beraber stratejik kararlar alabilmelidir.

Stratejilerin Uygulama Düzeyleri

Kurumlarda üç strateji düzeyinden söz edilir. Bunlar kurum, iş ve fonksiyonel strateji düzeyleridir.

Kurum strateji düzeyi; “kurum işinin ne ve nasıl olmasını istiyor?” sorusunun üst yönetim tarafından cevaplanacağı düzeydir. Kurumun geleceğe yansıyan var oluş felsefesidir. Büyüme, sürdürülebilirlilik ve farklı iş birimlerinin yönetimini içerir.

İş strateji düzeyi; şirket strateji düzeyinin bir alt basamağıdır. “Nasıl rekabet ediyoruz?” sorusunun karşılılığını bulmaya çalışır. Ana çerçevesini çizen değişkenler fiyat, farklılık ve odaktır. Farklı iş birimlerinin karar ve aksiyonları aracılığıyla piyasada rekabetçi bir yer edinmesini sağlayacak stratejilerdir. 

Fonksiyonel strateji düzeyi; iş stratejilerini desteklemek üzere strateji oluşturur. Kurumların finans, üretim-hizmet, İK, pazarlama, ARGE, kurumsal iletişim vb. bölümleri oluşturdukları stratejilerle verimlilik kaynaklarını maksimize etme görevini üstlenirler.

İnsan kaynakları bölümü kurum felsefesini yansıtan iş stratejileri ile uyumlu kararların alınması ve uygulanması için projeler geliştirmek ile yükümlüdür. Böylece stratejilerin düşünce ve duygu düzeyinde kabulünün sağlaması ve eylem planlarını geliştirme olanağı bulunacaktır.

Bu açıdan bakıldığında, insan kaynakları yönetiminin belki de en etkin birinci basamağı işe alım sürecini kurum stratejik hedeflerine uygun olarak yönetmektir. Kurumun değerlerini yaşatacak bireysel değerlerin varlığıyla, iş tanımının gerektirdiği yetkinlikleri destekleyecek bireysel özelliklerin iş sonuçlarına ulaşmada belirgin bir rol oynadığı bilinmektedir. İK’nın hemen ardından gelen sorumluluğu, seçim ve yerleştirmeye eşlik eden oryantasyon sürecidir.

Adanmayı, verimliliği artırmak ve sağlıklı çalışanlardan oluşan bir insan kaynağına sahip olmak ise insana yapılacak yatırımla mümkün olacaktır. Eğitim, koçluk, mentorluk, sosyal sorumluluk vb. projeler bireye ve kuruma bir yandan acil çözümler sunarken, bir yandan uzun vadede ve kalıcılığa katkı sağlayacak yararlar sağlar. Böyle bir insan kaynakları yönetimi, iş ve kurum stratejilerini desteklerken çalışanların sadece mevcut iyilik halini sürdürmeye değil, sosyoekonomik, psikolojik ve genel sağlık durumlarını iyileştirmeye yönelik projeler uygulamış olur. 

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Modeller

Günümüzde insan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm teorik yaklaşımların amacı şirket performansını gösteren iş sonuçlarında çalışan katkısını geliştirmeye yönelik hipotetik önerilerde bulunmak ve bunu destekleyen verileri araştırmaktır.

John Bratton, kurumlarda stratejik yönetimin nasıl gerçekleşmesi gerektiği üzerine kabul bulmuş görüşlerden hareketle bir stratejik yönetim modeli oluşturmuş³ ve birbiriyle döngüsel bir ilişki içerisinde olan aşamaları bu modelde bir araya getirmiştir (Şekil 1). 

Buna göre, şirket misyon ve hedeflerinin ışığında alınacak stratejik kararların belirlenmesinden, bu doğrultuda elde edilmiş çıktıların değerlendirilmesine kadarki süreç beş aşamada özetlenebilir: Misyon ve hedefler, çevresel analiz, strateji oluşturma, stratejiyi uygulama ve stratejiyi değerlendirme. 

Stratejik insan kaynakları yönetimine temel oluşturan kuramlardan biri de, McGraw Hill’e aittir⁷ . Biz de bu yaklaşım ışığında etkin bir insan kaynakları yönetim stratejisi için yapılması gerekenleri şöyle sıralıyoruz:

1. Kurumun bulunduğu sosyo-ekonomik çevrenin çok boyutlu analizi 
2. Kurum misyonu ve hedeflerinin değişen koşullar doğrultusunda incelenmesi 
3. Kurum kültürünün tanımlanması 
4. Swot analizi yapılması 
5. Kurumun yukarıda sayılan özelliklerine paralel insan kaynakları stratejilerini oluşturma ve/veya uygulamalara paralel olarak var olan stratejilerin gözden geçirilmesi 
6. Kurum stratejisi ile uyumlu hedefler için hizalama çalışmaları

Akademisyenler kuramsal ve uygulamalı boyutlarda çeşitli kuram önerilerinde bulunmuş ve bunları farklı modellemelerle uygulamışlardır. Ancak biz bu bağlamda, insan kaynakları stratejilerini oluşturacak 3 modelden söz ederek konuyu sınırlamayı tercih ediyoruz.

1. Kontrole dayanan model (control-based model): Yöneticilerin çalışanların performansını takip edip yönlendirmeleri esastır. Yönetimsel yapılar ve İK stratejileri, yüksek düzeyde verimlilik ve karlılığı güvence altına almak için gerekli olan araç ve tekniklerdir.
2. Kaynağa dayanan model (resource-based model): Gösterilen çabaya karşılık ödüllendirme esaslı bir modeldir. Yöneticilerin çalışanlarını ne dereceye kadar maliyet unsuru, ne dereceye kadar entelektüel değeri olan kıymetli bir varlık olarak değerlendirdiklerine dayanır.
3. Karma model (integrative model): Kontrole ve kaynağa dayanan modellerin birleştirildiği modeldir. Bu modelde İK stratejilerinin iki ana boyutu, “kazanma – geliştirme” ve “kontrol odağı” tanımlanmaktadır.

“Kazanma ve geliştirme”, iç veya dış kaynak kullanımı ile ilgilidir. “Kontrol odağı” ise bir uçta çalışanların standartlara uyumunun izlenmesi, diğer uçta ise sosyal ilişkilerin desteklenmesi, karşılıklı güven ve saygı ortamının beslenerek psikolojik çıktıların kontrol edilmesiyle ilgilidir. 

Wright and Snell’in önerdiği modeli⁹benimser ve biraz genişletirsek; stratejik insan kaynakları yönetiminde girdiler iş sonuçları doğuran davranışlar, becerilerdir. Çıktılar ise verimlilik, üretkenlik vb. performans göstergeleri ve iş tatmini, ruh ve beden sağlığı gibi buna bağlı sonuçlar olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla stratejik insan kaynakları yönetiminin iki ana sorumluluk alanı vardır: yetkinlik yönetimi (yetkinliğe sahip çalışanları çekebilmek, ayrıntılı kişilik analizleri uygulayarak işe almak, tutundurmak) ve davranış yönetimi (geliştirme, performans yönetim sistemleri, ödüllendirme, terfi sistemleri).

İnsan kaynakları yönetim süreçlerini öncelikle işten fonksiyona doğru işletecektir. Uygulamalar yapıldıkça fonksiyondan işe doğru gözden geçirmeler performans yönetimi ile yapılır. Strateji boyutunda ele alacağı konular İngiliz dilinde beş P olarak anılır (philosophy, policies, programmes, practices and processes). Bu çerçeveden bakınca felsefesi, davranış politikası, programı, uygulaması ve süreçleri ile her bir rekabetçi stratejiye uygun uyarıcı ve pekiştirici farklı çalışan rolleri İK’nın başa çıkması gereken temel meselesi olur. 

Wright ve Mcmahan¹⁰, stratejik insan kaynakları yönetimine ilişkin modelleri inceledikleri çalışmalarında, yetkililere yol gösterecek pek çok model olduğunu; ancak kompleks bir dünya düzeninde uygulanabilirlik açısından onların işlerini kolaylaştıracak somut bir teorinin olmadığını belirtmişti. Bu ihtiyacı Kanter’in eski bir Çin hikayesiyle dile getiren Wright ve Mcmahan’ın söylemleri günümüz İK yönetiminin uygulamada dikkat etmesi gereken esasları hatırlatmaktadır. Bir gün Çinli bir adam evini oğluna emanet ederek yola çıkar. Döndüğünde oğlunun evini ve evdeki domuzu kazara yaktığını gören Çinli şaşkınlıkla yıkıntıda dolaşırken, eli yanan ete değer. Et hala sıcaktır ve adam elini acıyla ağzına götürdüğünde etin çok lezzetli olduğunu keşfeder. Çin’de artık etin pişirilerek yendiği yeni bir dönem başlamıştır. Unutmamalıdır ki, kurum faydasına sonuçlar elde etmek için atılacak adımlar, yine kurum kaynaklarının doğru yönetilmesiyle istenilen sonuca götürür. İK yönetiminin pişmiş eti yemek için evi yakmasına değil, karmaşık süreçleri basite indirgeyerek bütünü görebilecek ve bunu tüm diğer birimlerin kendine anlam çıkarabileceği yönde şekillendirebilecek kuram temelli planlamaya ihtiyacı vardır. 

Söz konusu tüm ana ve alt süreçler dikkate alınarak yapılandırılmış bir insan kaynakları yönetimi kurumun insan kapitalini en etkin biçimde yönetme olanağına sahip olur.

Gelişim-Değişim-Dönüşüm Projelerinin İç Dış Etkenleri

“Devanna Matching modeli”nde görülebileceği üzere, çevre faktörleri arasında ele alınan ekonomik, politik ve kültürel güçler, kurumların hayatını etkileyen ve genel olarak onların kontrolünde olmayan yapılardır. Bu değişimler öncelikle misyon ve strateji üzerinde etkili olur, ortaya konan farklılaşma arzusu da doğal olarak organizasyon yapısına ve insan kaynakları yönetimine yansır (Şekil 2). Bu dış değişim, geliştirici veya kısıtlayıcı olabilir. Bu model, insan kaynakları yönetiminin kurumun örgütsel yapısıyla etkileşimini vurgulayarak İK’nın yol haritasının iş stratejileriyle olabildiğince örtüşmesi gerektiği esasına dayanır ve çevresel faktörlerin tüm bu yapısal bütünlük üzerindeki olası etkilerine işaret eder. 

Ülkemizde nerede ise periyodik aralıklarla yaşadığımız dış yapılardaki kısıtlayıcı değişim; kriz ve kriz karşısında yeni yollar arama konusunda bizleri geliştirdi. Ancak çevre faktörü olarak ele alınan bu krizlerin getireceği stratejik kararlar kurumları ve giderek bireylerin yaşamını etkilemektedir. Bu dönemde yeni yollar, finansal yatırımların getirisinden çok bütçe kısıntılarında aranmaktadır. Alt yapıya olduğu kadar insan kaynağına da yansıyan bu daralma ne yazık ki eğitim ve gelişim çalışmalarına kadar uzanır. Bazı durumlarda işten çıkartmalarla ve en iyimser şekliyle outplacement uygulaması ile sonlanır. 

Dış çevredeki olumlu ve geliştirici değişimler de aynı biçimde üst yönetimin yeni stratejiler benimsemesine yol açar. 2008’de Amerika’dan yayılan son ekonomik krize rağmen 2000’lerde yoğunlaşan yenilikçilik arayışları kurum içi değişimlere ve farklılaşan insan kaynakları yönetimine yol açtı. 

Hamel ve Prahalad “Atılım Kaldıracı Olarak Strateji” adlı eserlerinde stratejinin kuramsal tanımını yapar ve kurumların yapması gerekenler için referans bilgiler sunar⁵. İnsan kaynaklarının yönetimin stratejik ortağı olma gereksinimi de bu görüşler ışığında gelişmiştir. Günümüzde kurumları rekabette öne çıkaran birinci faktör, yaratıcı ve yenilikçi stratejilerin insan kaynağı tarafından desteklenici nitelikte kurgulanmasıdır. Son 15 yılda teknolojinin iş yaşamına getirdiği farklılıklar ve ekonomide yarattığı sıçrama tüm kurumları yaratıcı çalışanlar ile yenilikçi yollar aramaya zorunlu kıldı.

Grafik 1’de görüldüğü gibi 2008 yılında dünya ülkelerindeki girişimci değerlendirmelerinin başında % 39 ile Türkiye yer almaktadır. Bu veriler dikkat çekicidir. Washington’da 26-27 Nisan 2010’da yapılan Girişimcilik Zirvesi, davetlileri açısından bizim için önemli bir gösterge oldu. Obama başkanlığındaki bu zirveye Endeavor Türkiye girişimcileri olarak Bülent Çelebi (Airties), Fatih İşbecer (Pozitron), Nevzat Aydın (Yemeksepeti.com) ile birlikte iki Türk girişimci daha davet edildi: Baybars Altuntaş (Deulcom) ve Şirin Elçi (Technopolis). ABD’nin 1950’de %26 olan girişimci oranı, 2008’de %7 olarak saptanmıştır. Eleştirmenler özgür ve bireysel Amerika’ya ne oldu sorusunu soruyorlar ve ülkedeki girişimcilik oranını yükseltecek değişkenleri tartışıyorlar.

Günümüzde kurumlar, bireysel girişimciler yerine kurum içi girişimciler (intrapreneurship / corporate entrepreneurship) aramaktadır. Gary Hamel’ın dilinden konuşursak kurumların artık her zamankinden daha çok ‘atılım kaldıracı’ yaratacak çalışanlara ve çalışma ekiplerine ihtiyacı var. Bağlı olduğu kuruma yenilikçi çözümlerle katkıda bulunacak ve modern bilginin kurum içerisinde paylaşılmasını sağlayacak çalışanların büyük bölümünü, şüphesiz Y kuşağı çalışanları oluşturmaktadır. Bilgisayar çağında yetişen bu genç nesil, kurumları teknoloji çağının nimetleriyle buluşturarak iş yapış biçimlerini geliştirecek, yenilikleri seven hayat görüşleriyle kuruma katma değer sağlayacak potansiyeldedirler. Böylesi bir potansiyelin iyi yönetilmesi, İK’nın uygulayıcısı olacağı stratejik gelişim planlarından birisidir. Zira Y kuşağı çalışanları kimi zaman büyük resmi görmekte zorlanabilir. Kendi gelişimlerine öncelik verme eğiliminde olan bu kuşak için kurum hedefleriyle örtüşen bir yol haritasının çizilmesi İK’nın kontrolünde olan bir süreçtir. 

Ancak psikoloji literatüründe, gerçekçi olmayan iyimserlik olarak tanımlanan “tedbirsiz iyimserlik” gözden ırak tutulmamalıdır⁶. Bu tutum kurumlar için onarılması zor sonuçlar doğurabilecek kararların alınmasında etken olabilir¹. Günümüz ekonomisi yenilikçilik beklentisini o kadar yükseltmiştir ki, kuruluşlarda bu arayışlara yapılan yatırımların artması kaçınılmaz olmuştur. Yenilikçilik arayışlarında hüsrana uğratabilecek faktörlerden biri olarak yöneticinin yüksek iyimserliği gösterilmektedir. Bu mekanizmanın düşünsel süreçlerle ilişkili olduğu unutulmamalıdır. İyimserliği besleyen vasıflar yüksek öz güven ve iç kontrol odağıdır. Bunların dengeleyicisi ise “5 faktör” temel kişilik özelliklerinden biri olan ortalama üzerindeki tedbirliliktir. Yüksek iyimserlik risk almayı tetikleyen bir tutumdur ve gerek yenilikçilik arayışında, gerekse dış koşulların yarattığı etkilerle mücadele etmede kurumu besleyen bir güç kaynağıdır. Ancak kurum stratejisini oluştururken, içinde bulunan mevcut durumla benzer koşullarda yaşanan diğer vakaları akılda tutarak kurum özeline dayanmayan, daha gerçekçi bir bakış açısı edinmek gerekir⁶, ki bu nitelikler kurum stratejilerinin bağlayıcı özelliğini desteklemektedir. 

Dijital Ekonomiye İnsan Kaynağı Entegrasyonunda İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü

İnsan ve işe dair her konuyu ele aldığımda iş dünyasına ve ekonomisine yön veren hareketleri her zaman göz önünde tutmak gerektiğini düşünürüm. Bu yazıyı hazırlarken aynı düşünce ile kurumlarda insan kaynağının dijital dünya ile entegrasyonunda İK’nın rolü nedir diye düşünmeden edemedim. Hizmetlerin ve ürünlerin e-ortamda üretilmesi, paylaşılması, pazarlanması ve alınıp satılması yepyeni bir ekonomi doğurdu. Tanıtmaya ve yerleştirmeye çalıştığımız bu kavram dijital ekonomi.

Hazırlıkları içerisinde olduğumuz “Dijital Ekonomi E-Ticaret Zirvesi”nin çalışmalarını iki yıldır sürdürüyoruz. Konuya ilişkin policy paper’ı yazarken teknoloji, insan ve iş yaşamı ilişkisini sık sık gözden geçirme zorunluluğu oldu. Bu çalışmada ihtiyaç alanları şu başlıklar altında toplandı: E-ticaret modellerine uyum sağlama, altyapı, lojistik, müşteri ilişkileri yönetimi, sağlıklı veri oluşturma, güvenli ticaret, müşteri hakları, eğitim ve istihdam⁴.

Yenilikçilik, girişimcilik, sosyal medya, dijital pazar vb. konuların kurum üst yönetiminin odağında olduğu bu dönemde insan kaynakları yönetimi ne yapıyor? İK’nın görevinin insan kaynağını yetkinlik ve davranış temelinde yönetmek olduğu düşünülürse, bu yenikçi düzende yer alabilecek çalışanların seçimi, eğitimini ve gelişimini sağlamak için projeler üretmek gerekiyor. Dijital ağlarının hızla genişleyip, farklılaşarak iş yapış biçimlerini değiştirmesi; bazı yetkinlik ve görev tanımlarının yeniden düzenlenmesini gerektirebilir. Bu noktada İK’ya düşen sorumluluk; çalışanlara bu yönde gelişebilecekleri bir ortam sağlayarak ve kuşak farklılıklarını dikkate alarak bu sürece uyumu maksimize etmek ve değişimi kolaylaştırmaktır. Sonuçların başarılı olabilmesi için kurum çalışanlarının yeniliklere uyum sağlamasında bölümler arası işbirliği içinde ortak bir anlayış oluşturulması adına uygulamalarda bulunmak da önem kazanmaktadır.

Kaynaklar: 

1. Armor D A, Shelley E T. “When predictions fail: the dilemma of unrealistic optimism” Gilovich T, Griffin D, Kahneman D (Eds.). Heuristics and biases: the psychology of intuitive judgment. Cambridge, UK: Cambridge University Press; 2002’de yer verildiği üzere. 
2. Aydemir M. Küreselleşme, rekabet ve sınır ötesi birleşmeler: Daimler-Benz ve Chrysler örneği. Süleyman Demirel Üniversitesi iktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi 1998; 3(Güz):45-54.
3. Bratton J. “Strategic human resource management”. Bratton J, Jeffrey G. Human resource management, fourth edition. Palgrave Macmillan, USA; 2007.
4. Dijital Ekonomi E-Ticaret Zirvesi [Internet]. Uygun erişim: www.coproline.com/summit 
5. Hamel G, Prahalad C K. Strategy as stretch and leverage. Harvard Business Review 1993; 7(2):75–84. 
6. Kahneman D, Lovallo, D. Timid choices and bold forecasts: a cognitive perspective on risk taking. Management Science 1993; 39(1):17-31.
7. McGraw Hill Companies. The strategic human resource management model Part 1. [Internet] Uygun erişim: http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/ 0070951764/447763 / Chapter01.pdf 
8. Swift Economics websitesi üzerinden OECD Factbook 2010 verisi [Internet]. Uygun erişim:http://www.swifteconomics.com/2010/11/19/american-entrepreneurship/#!wp-prettyPhoto[g7815]/0/
9. Wright P. M., Snell S. A. Toward an integrative view of strategic human resource management. Human Resource Management Review 1991; 1:203-225.
10. Wright P M, Mcmahan G C. Strategic human resource management: alternative theoretical frameworks. CEO Publication 1993; G 93-20(240):1-42.