Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
İletişim ve İlişki Yönetimi
- Anasayfa
- İletişim ve İlişki Yönetimi
The New York Times’in Hikayesi
2003 yılının Mayıs ayında medya dünyasına bomba gibi bir haber düştü. 107 yıllık tarihiyle ABD’nin ve dünyanın da en saygın yayın organlarından The New York Times’ın genç ve parlak muhabirlerinden birinin oturduğu yerden haber uydurduğu ve bu haberlerin gazetenin manşetlerinde yer aldığı ortaya çıktı. Haziran ayının ilk haftasında, gazete daha bir yıl önce 7 Pulitzer Ödülü ile taçlanmışken, anlı şanlı yazı işleri ve genel yayın müdürleri H. Raines görevini bırakmak zorunda kaldı. Bu olaydan sonra liderlik konusundaki çalışmalarıyla tanınan Warren Bennis konuyu inceleyen bir yazı yazdı. Biz de kurum kültürüyle ilişkisi nedeniyle bu yazıyı özetledik.
DEVAMINI OKU
Kurumsal Ortak Bilinç İçin Diyalog
İletişim bir kurumun damarlarında akan kan gibidir. İnsanlar arası ilişkilerde olsun, sisteme ya da strateji uygulamalarına ilişkin olsun problemlerin çoğunun kökeninde iletişim sorunları vardır. Günümüzde ortak aklı, yaratıcılığı ve verimliliği geliştirmesi gereken kurumların daha kapsamlı ve anlamlı iletişim kurmayı öğrenmeleri gerekmektedir. Diyalog iletişimin daha yüksek düzeyde özel bir biçimidir. Diyalogda kimin haklı, kimin inandırıcı olduğuna odaklanılmaz, karmaşık ve zor konular farklı bir bakış açısıyla araştırılır. Diyalog sayesinde insanlar anlayış ve görüşlerini geliştirme, yeni içgörüler ve yöntemler kazanma olanağı bulurlar. Özellikle ekip çalışmasının ve kurumsal öğrenmenin büyük önem kazandığı günümüzde, diyalog etkileşim içinde öğrenmenin temel yöntemidir. Ekip üyelerinin düşüncelerini sakınmadan diğer üyelerle paylaşarak toplu halde düşünmelerini ve güven ortamı yaratmalarını sağlar. Buchholz ve Roth (1987) yüksek performanslı ekiplerde sekiz özellik saptamışlardır: Katılımcı liderlik, paylaşılan sorumluluk, amaçta birlik, yüksek iletişim, geleceğe odaklanma, işe odaklanma, yaratıcılık, hızlı tepki. Bütün bu özelliklerin ortak paydası etkili iletişimdir.
DEVAMINI OKULiderliğin İki Ekseni
Liderin özellikleri nelerdir ve hangi fonksiyonların başarılması bireyi lider olarak değerlendirmemize yol açar sorusuna farklı cevaplar verilmektedir. Cevapların farklılığı bir ölçüde cevaplayanların farklılığından kaynaklanır. Çalışanlar, liderinin iyi ilişki kurabilme, motive edebilme gibi becerilerine odaklanır. Yöneticiler, vizyon sahibi, proaktif, planlı ve kararlı olma gibi özellikler üzerinde durur. İş dünyası ise, iş yapış biçimlerinin değişimini körükleyen insan kapitalini oluşturarak ekonomik sonuçlar elde edilmesini bekler. Bütün bakış açılarını toparladığımızda, liderliğin iki eksen üzerinde geliştiğini görürüz. Bir yanda kurum iklimini oluşturan ve yapısal faktörlere dayanan işletme boyutu diğer yanda kurum kültürünü oluşturan değerlere dayanan insan yönetimi boyutu vardır.
DEVAMINI OKU
Lider Gelişiminde
İş liderlerinin çalışma arkadaşlarıyla kurdukları etkileşimin, lider etkinliğinin artmasında en önemli etken olduğu görülmektedir. Geliştirecekleri yetkinlikleri çalışma arkadaşlarıyla konuşan, onların tavsiyelerini alan, gelişme süreci boyunca da onlardan düzenli geribildirim alan, gösterdikleri ilerleme hakkındaki görüşlerini soran liderlerde ortaya çıkan değişimin şaşırtıcı düzeyde olduğu belirlenmiştir. Kurum içinden ya da dışından eğitim ve koçluk alınsa da alınmasa da sonuç değişmemektedir. İlginç olan, liderleriyle sık sık bir araya gelerek onun gelişimine katkıda bulunan, fikri alınan çalışanların, liderin gösterdiği gelişmeyi olumlu değerlendirmesi olmuştur. Bu da bir gerçeği açıklıkla gözler önüne sermektedir: Liderlik bir ilişki işidir. En temel belirleyici, liderle çalışanlar arasındaki ilişkinin kalitesidir.
DEVAMINI OKULiderlik Basamaklarında Yükselirken…
Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
DEVAMINI OKUStratejik Liderlik
Stratejik düşünmek, kurumları ve toplumları uzun dönemde ayakta tutacak ve daha da ileriye götürecek tercihler yapmaktır. Şirketler açısından stratejik tercihler, daha fazla müşteri değeri yaratmak ve en üst düzeyde kâr elde etmek anlamına gelmektedir. Bu bağlamda bakıldığında, stratejik liderlik, uzun dönemde rekabet üstünlüğü kazanmayı ve bu üstünlüğü sürdürmeyi hedefleyerek düşünmek, hareket etmek ve başkalarının da aynı şekilde düşünüp davranması yönünde onları etkilemektir. Stratejik lider geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen kişidir. Ayırt edici özelliği, vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, şirketi rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır. Bunu için, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırması ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimsemesi gerekir.
DEVAMINI OKU
Başarıyı Belirleyen Davranışsal Faktörler
Büyük bir şirketin değerlendirme merkezi uygulamasına katılan yetenekli bir gencin raporunda çok zeki olduğu, diğerleri problemi anlamaya çalışırken, onun çoktan çözüme ulaşmış olduğu belirtiliyordu. Şaşırtıcı olan raporun son cümlesiydi: ‘Problemi çözmüş olmasının hiç bir önemi yoktur.’ Genç adam doğru cevaba ulaşmış, ancak diğer katılımcıları etkileyememiş, çok önemli bir başarı davranışını göstermekte yetersiz kalmıştı. İş hayatında başarılı olmak için, üniversitelerde öğretilenlerin aksine, problemi çözmek yetmez, aynı zamanda etkili iletişim kurmak, iş arkadaşlarıyla görüş birliği oluşturmak, hatalarını farkedip onlardan ders almak gibi bir dizi davranış sergilemek de gerekir. GE, IBM, Lockheed Martin, Sun Microsystems, Apple, Citibank, Hewlett-Packard gibi 60’tan fazla Fortune 500 şirketinde bir araştırma yapıldı. 5000’in üzerinde kişiyle görüşülerek yapılan çalışmada iş hayatında başarılı davranışlarını belirleyen yetkinlikler belirlendi.
DEVAMINI OKU
Yöneticinin Rüyası
İşverenlerin çoğu, çalışanların yeterince gönülden çalışmamasından yakınır. Bunda da haklılar. Verimliliğin öne çıktığı, her aksamanın rakiplerin ekmeğine yağ sürdüğü bir pazarda, çalışanın katma değeri en önemli rekabet gücüdür. Her çalışan kendi motivasyon düzeyinden sorumlu olsa da, yöneticiler istekle işe başlayan çalışanın heyecanını canlı ve sürekli tutmanın yollarını aramalıdır. Çalışan, yaptığı işin anlamlı bir katkı olduğunu hissetmek ister, çabalarının takdir edilmesini, kendisine gelişim fırsatı verilmesini bekler. Para görünürdeki çalışma sebebi olsa da, tek başına maaşın iş memnuniyeti ve performans üzerinde anlamlı bir etkisi yoktur. Bugünün zorlu ekonomik koşullarında bile, maaş çeki tek başına, çalışanları mutlu etmeye yetmiyor. İki yıl önce buldukları işleri bugün bulma şansları olmasa bile, bu onlardan alabileceğiniz en yüksek verimi alabildiğiniz anlamına gelmiyor. Mutlu çalışan, işini severek yapan, o işi daha uzun süre ve daha iyi yapmak isteyen kişidir. Bu da, daha çok üretim, daha iyi kalite, daha mutlu müşteriler ve daha çok kâr demektir. “Çalışanlar zamanlarının çoğunu geçirdikleri işyerlerinde anlamlı bir fark yarattıklarını, önemli bir katkıda bulunduklarını giderek daha çok hissetmek istiyorlar?
DEVAMINI OKUAt Binmek: Bir Duygusal Zeka Sınavı
İ.Ö. 3500 yıllarında Ukrayna bozkırlarında evcilleştirildiği sanılan at, tarih boyunca insanoğlunun güvenilir bir yaşam desteği oldu. Bugün ekonomik işlevini yitirmiş bile olsa, insan bu binlerce yıllık ilişkiden vazgeçmiş değil. Güçlü olduğu kadar duyarlı ve hatta ürkek bir yapısı olan atla, uyumlu bir ilişki kurmak insan için bir sınav. Dışardan baktığınızda, üstün bir fiziğe sahip bu hayvana “hükmeden” insanın gücüne hayranlık duyabilirsiniz. İnceliklerini araştırınca mükemmel uyumun ardında duygusal zeka yetkinliklerinin izlerine rastlarsınız.
DEVAMINI OKU
