Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
İlk kez 1970’lerde General Electric’de başlatılan, sonra 80 şirkette başarıyla uygulanan örnekten esinlenerek, deneyimli danışman Stephen Drotter ve Ram Charan tarafından geliştirilen Altı Basamaklı Liderlik modeline göre; iş liderliğinin çeşitli aşamaları vardır. Her basamak bir liderin hayatında önemli bir dönüm noktasıdır. Her basamağın gereklerini ve içerdiği zorlukları kavramak şirketlerin liderlik akışını planlamalarına yardımcı olur. Aynı zamanda şirketin değişimlere doğru tepki vermesini ve iş ortamının zorluklarıyla baş etmesini kolaylaştıracak bir liderlik kültürü oluşturur.
Adımları
1. Basamak: Kendini yönetmekten başkalarını yönetmeye
Genç çalışanlar genellikle ilk birkaç yıllarını bireysel katkılarla geçirirler. İşlerini planlamayı, zamanında bitirmeyi, görevin içeriğine hakim olmayı, kaliteli iş çıkarmayı ve güvenilir bir çalışan olmayı öğrenirler. İyi sonuçlar elde eder, ekip arkadaşlarıyla etkin işbirliği yaparlarsa, sorumlulukları artmaya başlar. Sonra da birinci basamak yöneticiliğe terfi ederler.
Çoğu kişi bireysel görevlerden yöneticiliğe, yöneticiliğin gerektirdiği farklı davranış ve değerlerin farkına varmadan yükselir. İlk yöneticiliğe geçişte, artık yalnızca kendi işini yapmak yeterli olmaz, başkalarının işlerini etkin biçimde yapmalarına da zaman ayırması gerekir. Bu aşamada yöneticinin, işi yapmaktan, işin başkaları tarafından yapılmasını sağlamaya geçmesi gerekir. Onun başarısı ekibindeki kişilerin başarılarına bağlıdır.
Yöneticilik basamakları çıkıldıkça, bireysel olarak iş yapmaya ayrılan zaman giderek azalacak ve yönetmeye ayrılan zaman giderek çoğalacaktır. Eğer insanlar önceliklerini en başından öğrenmeye başlamazlarsa, yükseldikçe sorunlar başgösterecektir. Akışların tıkanmasının ve liderlerin başarısız olmasının temel nedeni budur.
Birinci Basamakta yöneticiler öncelikle tutumlarını değiştirmek zorunda kalırlar. Bir yöneticinin bir grubun sorumluluğunu üstlendiği halde, hala işleri alıştığı biçimde kendisi yapmayı tercih etmesi sorun yaratır. Liderliğin bu dönüm noktasında gereken değişim yaşanıyor gibi görünse de, bir önceki dönemden kalan alışkanlıklar hala geçerlidir. İş yapma ve zaman kullanma becerilerindeki gelişim kolay gözlemlenebilir ve ölçülebilir, ancak değerlerdeki değişimleri ölçmek zordur. Değerlerde değişim olması için üst yönetim bu süreci pekiştirmelidir. İnsanlar, yeni rollerinde başarılı sayılmak için gerekli değişikliği yapmaktan sorumlu tutulduklarını bilirlerse, değişmeye başlayacaklardır.
2. Basamak: Başkalarını yönetmekten yöneticileri yönetmeye
Pek az sayıda şirket bu geçişe önem verir, oysa bu geçiş, yöneticiliğin temelinin atıldığı dönemdir. Şirkette lider olacakları belirleyen ve geliştiren ikinci basamaktaki liderlerdir. Bu evrede artık yöneticilerin yalnızca yönetmekle uğraşmaları gerekir. Bireysel iş yapma alışkanlığı tümüyle bırakılmalıdır. Onların görevi; ilk basamak yöneticiliğine geçecek kişileri seçmek, onlara yönetsel ve liderlik görevleri vermek, onların yönetici olarak ilerlemelerini ölçmek ve koçluk yapmaktır. Yönetici kendi iş tanımının ötesine bakmalı, işin bütününü etkileyen stratejik konuları gözönüne almayı öğrenmelidir. Birinci Basamağı farketmeden yükselmiş olan yöneticiler, liderlik akışını da tıkarlar, çünkü kendi altlarında çalışan birinci düzey yöneticilerden teknik işler bekler, onları yöneticilik görevlerinden sorumlu tutmazlar. Kendilerine bağlı bu kişilerde yanlış tutum ve davranışların sürmesine göz yumar, hatta teşvik ederler. İşi yapabilenle, liderlik edebileni birbirinden ayırt edemezler.
Bu basamakta koçluk büyük önem taşır, çünkü birinci düzey yöneticiler yöneticilik konusunda yeterli eğitim almamıştır ve iş başında üst yöneticilerinin yol göstermesine ihtiyaç duyarlar.Koçluk, yöneticilerin astlarıyla birlikte talimat-performans-geribildirim döngüsünden geçmelerini zorunlu kılar. Bazı yöneticiler buna zaman ayırmakta isteksiz davranır. Birçok organizasyonda koçluk yeteneği ödüllendirilmez, eksikliği de cezalandırılmaz. Bu nedenle pek az yönetici koçluğu görevinin bir parçası olarak algılar.
3. Basamak: Başkalarını yönetmekten bir fonksiyonu yönetmeye
Fonksiyon yöneticiliğine yükselen iş liderleri, pek de iyi bilmedikleri bazı alanlarda da yöneticilik yapmak zorunda kalırlar. Üstelik artık işleri yürütenlerle doğrudan iletişim kurma olanağı kalmadığı için farklı iletişim becerileri geliştirmek zorunlu hale gelir
Fonksiyon yöneticisi aynı zamanda birkaç fonksiyonu birden yöneten bir üst yöneticiye bağlıdır. O yüzden farklı fonksiyonların ihtiyaç ve zorluklarını da göz önüne almayı öğrenmesi gerekir. Başka fonksiyon yöneticileriyle hem bir ekip gibi çalışmalı hem de ihtiyaç duyduğu kaynaklar için onlarla rekabet etmelidir. Bu düzeydeki yöneticilerin geliştirmesi gereken bir başka yetkinlik de, kendi bölümlerinin stratejisini kurumsal stratejiyle bütünleştirmektir. Bu da çeşitli toplantılara katılmayı ve diğer fonksiyon yöneticileriyle birlikte çalışmayı içerir, dolayısıyla kendi fonksiyonunun sorumluluklarına daha az zaman ayırabilir. Bu nedenle fonksiyon yöneticileri için yüksek bir delege etme becerisi, birçok fonksiyonel işin yapılması için zorunludur.
Bu liderlik basamağında başarılı olmak için, yöneticilik olgunluğunun artması gerekir. Olgunluk, kendisini bir fonksiyonun üyesi değil, yöneticisi olarak düşünmek ve hareket etmek anlamına gelir. Ancak aynı zamanda geniş ve uzun vadeli bir perspektif benimsemeyi de gerektirir. Rakiplerden daha iyi olmayı mümkün kılan bir fonksiyonel strateji geliştirilmelidir. Bu düzeydeki bir iş lideri ürünleri yenileyerek ya da müşteri kitlesini genişleterek yönetici fonksiyonun sınırlarını zorlamayı başarmalıdır. Geçici değil, kalıcı bir rekabet üstünlüğü yaratacak biçimde, geleceğe doğru bir genişleme yaratmalıdır.
4. Basamak: Fonksiyon yöneticiliğinden işletme yöneticiliğine
Bu geçiş çok defa bir iş liderinin kariyerinde en tatmin edici ve aynı zamanda en zorlayıcı evredir. İşletme yöneticileri kârlılıktan sorumludur. Bu geçiş keskin bir dönemeçtir, çünkü artık bir etkinliğin başarılı olup olmayacağını görmenin yanı sıra, o etkinliği kısa ve uzun vadeli bir perspektifte de değerlendirmeli, geleceğin hedefleriyle o günün ihtiyaçları arasında denge kurmalı ve ikisi arasında tercihler yapmalıdır. İşte bu nedenle, günün her saatinde “iş yapmayı” kesmeli, düşünmeye ve analize zaman ayırmalıdır. O güne kadar tek bir fonksiyondan sorumlu olan kişi, bir anda hiç bilmediği fonksiyonların koordinasyonundan sorumlu hale gelir. Bu düzeydeki iş liderinin aynı zamanda çok çeşitli özellikte insanlarla çalışmak zorundadır. Bu nedenle çeşitliliğe daha duyarlı olmalı, açık ve etkin iletişim kurmayı öğrenmelidir.
5. Basamak : İşletme yöneticisinden grup yöneticisine
İşletme yöneticisi kendi işinin başarısıyla ilgiliyken, grup yöneticisi başka işlerin de başarısından sorumlu olur. Grup yöneticisi başkalarının başarısına değer vermiyorsa, kendisine bağlı işletme yöneticilerine ne ilham ne de destek de verebilir. Kendini kısıtlanmış hisseder ve içten içe işleri yöneticilerinden daha iyi yöneteceğine inanır. Sonuçta, birlikte çalıştığı yöneticiler ondan yeterli desteği alamaz ya da yetkilerini rahatça kullanamazlar; bunun sonucunda da işlerini istendiği gibi yönetemezler. Bazı insanlar elde edilen sonuçlardan aslan payını almadıkları zaman tatmin olmazlar. Böylelikle liderlik akışı tıkanır. Grup yöneticisinin dört beceri geliştirmesi gerekir:
1. İşletme yöneticilerinin hazırladığı stratejileri değerlendirmek ve yatırım kararları almak.
2. İşletme yöneticilerini geliştirmek ve onları yeni görevlere hazırlamak.
3. İşi geliştirmek, gerekli değişiklikleri uygulamak ve kârlı kalmak.
4. Kurum kaynaklarını gerçekçi ve nesnel olarak değerlendirmek, önemli kararlara, büyük risklere ve belirsizliklere hazır olmak.
6. Basamak : Grup yöneticisinden organizasyon yöneticisine
Liderlik akışı en tepede tıkanırsa, bütün liderlik basamakları bundan etkilenir. Daha önceki geçişlerin hakkını vermemiş bir şirket başkanı, kendisine bağlı yöneticilerin performansını da düşürür ve bu durum en alt kademeye kadar yansır. Altıncı basamakta iş lideri kendini yeniden yaratmalıdır. Yön göstermeli, temel stratejiyi dönemsel iş sonuçlarıyla bağdaştırmalıdır.
Şirket başkanı tüm organizasyonun çalışmalarını ve işlerin nasıl yapıldığını izlemelidir. Aynı zamanda, dış etkenleri de proaktif bir yaklaşımla yönetmesi gerekir. Bir başkanın performansını yılda üç ya da dört etkili karar belirler. Stratejik sorumluluklardan vizyoner düşünceye dayalı bir sorumluluğa geçmesidir. Artık ayrıntılarla uğraşmamalı, tek tek ürünler ya da tek tek müşterilerle ilgilenmemeli, bütüne odaklanmalıdır. Son olarak da, hepsinin yerinde gözü olduğunu bile bile, üstün başarılı ve hırslı kişilerden bir ekip kurmalı ve kurum kültürünü biçimlendirmelidir.
Lider yetiştirmenin yararları
Şirketler liderlik becerileri ve uygun değerlerden çok, ekonomik sonuçlara odaklanmaktadır. İş lideri davranışlarından sorumlu tutulmamaktadır. Sonuç olarak bir işletme yöneticisi zamanını bir iş stratejisi geliştirmek yerine yeni müşteri kazanmak için harcayabilmektedir. Ya da grup yöneticisi, bir işletme yöneticisinin liderlik tutumlarının, şirketin ihtiyaç duyduğu liderlik özelliklerine uygun olup olmadığına bakmamaktadır.
İyi tanımlanmış bir liderlik akışının şirketler açısından sayısız yararları vardır:
1. Şirketteki liderlik düzeylerine uygun davranışların tanımlanması, yedekleme, lider geliştirme ve seçme süreçlerini rahatlıkla devreye girmesine imkan verir.
2. İş liderleri mevcut performanslarıyla kendilerinden beklenen performans arasındaki açığı ve gelişim ihtiyaçlarını görebilir.
3. İK genel eğitim ve gelişim planları yapmak yerine, insanların belirli eksik ve ihtiyaçlarına odaklanabilir.
4. Kişinin bir sonraki lider pozisyonuna geçmeye hazır olup olmadığı nesnel ölçütlerle değerlendirilir. Kararlar, yalnız geçmiş performansa, kişisel ilişkilere ve tercihlere dayandırılmaz, daha ileri ve etkili standartlarla değerlendirilir.
5. Bireylerin yetenekleriyle liderlik düzeyleri arasındaki uyumsuzluklar teşhis edilebilir. Yerine göre durumu iyileştirmek ya da kişiyi o pozisyondan uzaklaştırmak mümkün olur.
6. Altı Basamak modeli, kişilerin üst göreve hazır olup olmadığını belirleyen bir sistem sunar, insanların daha hızlı, ancak adil olarak yükselmesine yardımcı olur.
7. Kişileri üst pozisyonlara hazırlamak için gereken zaman azalır. Şirket aşağıdan yukarıya doğru kendi yıldızlarını yetiştirir. Gerekli ölçütler belirlenerek iş liderlerinin kendilerini ve astlarını geliştirmelerine imkan tanınır.
Kaynak:
- Drotter, S., Ram Charan. “Building Leaders at Every Level: Leadership Pipeline”, Ivey Business Journal, Richard Ivey School of Business, (Mayıs/Haziran 2001)
Yorum Bırakın
E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir