1994-2002 yılları arasında, haftada en az bir kere üç veya beş günlük versiyonunu yönettiğim Ekip Oluşturma ve Geliştirme seminerleri sırasında, Türkiye’deki uluslararası, ulusal, kurumsal olan olmayan, büyük, küçük, bir noktada veya ülke çapında çok noktada iş yapan, endüstriyel üretim yapan veya hizmet üreten her türlü kuruluş, deyim yerindeyse en mahrem sırlarını benimle paylaştı ve çalışma hayatıyla ilgili çok değerli ve eşsiz bir deneyim kazanmamı sağladı. Bütün bu süre içinde, Türkiye’ye özgü ve çalışma hayatını derinden etkileyen özellikleri saptama fırsatım oldu. Bu özelliklerde en çarpıcı olanlar bana göre olgunlaşma eksikliği be güven eksikliğidir. Normal koşullarda durulma döneminin, ortak bir değer sistemi geliştirme yönünde olması gerekirken, Türkiye’de iş hayatında bu süreç, “ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma” olarak formüle edilebilecek bir “sessiz anlaşma” ya dönüşmektedir. Çalışanlar nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır.

“Prof. Dr. Acar Baltaş veProf. Dr. Zuhal Baltaş dünyayı saran “ekip çalışması” fırtınasına, İngiltere’de konuk öğretim üyesi olarak görev yaptıkları yıllarda tanık oldular. Türkiye’de, bir ekip oluşturma ve geliştirme semineri başlatmaya karar verdiler. Türk kültürünün özgün değerlerinin ekip çalışmasına sağlam bir temel oluşturacağını sezinliyor, ekipleri zorlayacak kültürel özelliklerin ise güçlü bir eğitimle aşılabileceğine inanıyorlardı. Sonraki yıllarda Türk iş dünyasında dalga dalga yayılarak güçlü bir etki yaratan Baltaş-Baltaş EOG (Ekip Oluşturma ve Geliştirme) semineri böyle doğdu.”

“Bireyin kendini tanımlaması ve toplu yaşamda kendine biçtiği rolle ilgilidir. Türk kültüründe toplulukçuluğun yüksek olması sonucunda, aidiyet ihtiyacının önemli olduğunu, kişiler arasında bağlılıkların ve karşılıklı bağımlılıkların, ekip içi dayanışmanın güçlü olduğunu, kararların danışılarak alındığını, bireysel davranış ve yaklaşımların genelde bencillik olarak algılandığını görüyoruz. Bu özellikler, ekibin gelişimi açısından önemli olan fikir ayrılıklarının ve çatışmaların yaşanmasını zorlaştırmakta, bireylerin daha homojen bir yapının parçası olmaya meyilli olmalarına, suyu bulandırmaktan çekinmelerine sebep olmaktadır. Toplumlarda kişilerarası güç ilişkilerini açıklayan güç uzaklığının geniş olması, çalışanların yöneticilerine zor ulaşmalarına, ulaşabilseler dahi mesafeli olmalarına ve kendilerini serbestçe ifade edememelerine sebep olmaktadır. Bireylerin belirsizlik karşısında yaşadıkları duyguları, değişime ve farklılıklara karşı yaklaşımlarını tanımlar. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olması, risk almak konusunda çok istekli olmadığımızı, eşeğimizi sağlam kazığa bağlamayı sevdiğimizi, yeniliklere karşı temkinli yaklaştığımızı, inisiyatif kullanmaktansa ne yapacağımızın söylenmesini tercih ettiğimizi gösteriyor.”

Şirketlerin ekip çalışmasını özendirmek ve tutundurmak için kurum çapında önlemler geliştirmesi gerekiyor. Ödüllendirme politikaları bu önlemlerin başında gelir. Türkiye’de uygulanan ödüllendirme sistemleri başlıca iki özellik gösterir: Çok uluslu şirketler, ülke şirketlerince verilecek ödülleri, küresel düzeydeki kârlılık/ciro, yerel şirketin kârı/cirosu ve bireyin katkılarına atfettikleri oranlar doğrultusunda hesaplar. Türk şirketlerinde ise, şirket kârı ve bireysel performans ödüllendirmenin temelini oluşturur. En iyi ödüllendirme yöntemi, şirketin değerlerine, sektörüne, rekabete ve daha pek çok koşula bağlıdır. Eğer ekip çalışması bir şirket için hayati önem taşıyorsa, ekip performansını öne çıkaran bir ödüllendirme sistemi gerekmektedir. Ürün geliştirme, süreç iyileştirme gibi toplu performans gerektiren işlerde, ödüllerin eşit dağıtılması ve birlikte artması, bireylerin çabaları arasında eşgüdüm sağlamaktadır. Satış gibi paralel performans gerektiren işlerde ise en yüksek performans, bireysel hedefler ve ödüllerle elde edilmektedir.

“Ekip Lideri… Bu iki kelime sorumluluk ve heyecan yüklü bir anlam taşımaktadır. Çünkü işinizin tanımı ne olursa olsun, ekip üyeleri ve üst yönetim sizden belirli sorumlulukları yerine getirmenizi bekleyecektir. Vizyon, ortak amacın belirlenerek ekibin uzaktaki bir hedefe bir arada çalışarak ulaşmasıdır. Lider tarafından açık olarak ifade edilen vizyon ekip üyelerinde ilgi ve merak uyandırır. Eğer vizyonunuzun arkasında bir değerler sistemi varsa, bir yol göstericiniz de var demektir. Ekip ortamında yaşanan sosyal etkileşim, bireylerde psikolojik bir değişime neden olur ve ekip çalışmasını kolaylaştırır. Güven ve ilgi hemen karşılığı alınan birşey olmadığından üyeler lidere ve diğer ekip arkadaşlarına güvenebilecekleri konusunda ikna edilmelidir. Sorumluluk ve yükümlülük duygusu gelişmiş sonuç odaklı şirketlerde, açık, zamana bağlı hedefler, ortak değerlere sahip ekiplerin, engeller ne olursa olsun, söz verdikleri sonuçları elde etmesini sağlar. İş yaşamında duygusal zekası yüksek kişilerin, işbirliğine, dolayısıyla ekip çalışmasına daha yatkın, daha güvenilir, daha esnek, iç motivasyonu yüksek, daha iyimser ve çevrelerinde daha çok kabul gören kişiler oldukları gözlemlenmektedir.”

“Bill Russell tüm zamanların en başarılı basketbol oyuncularından. 1956 yılında katıldığı Boston Celtics takımı ile 13 sezon boyunca 11 NBA şampiyonluğuna imza atmış bir efsane. 1966-69 yılları arasında bir yanda takımda oynarken, bir yandan da basketbol tarihinde bir ilki gerçekleştirmiş, aynı zamanda koçluk görevine getirilmiş ilk zenci olmuş. Beş kez “En Değerli Oyuncu” ödülü almış, 1980 yılında NBA tarihinin “En Büyük Oyuncusu “seçilmiş, “Yirminci Yüzyılın En Büyük Takım Oyuncusu” niteliğini kazanmış. Russell güçlü bir egoya sahip olduğunu, ancak bu egonun birçok kişininkinden farklı olarak, kişisel bir ego değil, bir ekip egosu olduğunu vurguluyor. Bir ekip olarak kazanmanın gücü, yalnızca rakiplerden daha iyi oynamak değil, onlardan daha iyi düşünmeye, kendi güçlü yanlarını ve sınırlarını bilmeye, tüm ekip üyelerinin kendisinden beklenen rolü anlamasına bağlıdır.”

Canlılar dünyasında işbölümün ortaya çıkışı, evrim sürecinin kavşak noktalarından biridir. Binlerce yıllık varolma mücadelesinin ardından bugüne ulaşabilen türler bunu, zorlukları elbirliği ve işbirliğiyle aşabilmiş olmalarına borçludur. Ancak böyle bir örgütlenme sayesinde hayvan türleri dev yuvalar inşa ederek barınmış ve çoğalmışlar, cüsselerinin kat kat üstünde hayvanları avlayarak beslenmiş ve hayatı sürdürebilmişlerdir. Yaban doğa koşulları altında yaşayan hayvan türleri, hayatta kalmaya ve türlerini sürdürmeye çalışırlar. Doğadaki ekip çalışması bu ihtiyaçtan doğmuştur.

Kendimi şu ya da bu şekilde içinde bulduğum ekiplerle çalışırken beklenmedik düzeyde verim alır, öğrenirim. Verimli sonuç alamadığımda, daha da fazla öğrendiğimi söylemeliyim. Bu ekipleri aslında ben toplamıyorum. Her seferinde bambaşka kişilerle, bir çocuğun uyum zorluğunu aşabilmesi gibi bir görevi gerçekleştirilebilmek için bir araya geliyoruz. Örnek vereceğim klinik uygulamalar, oldukça zor ve sorumluluk düzeyi yüksek bir alan olduğundan, iş ve yönetim hayatına aktarılabilirliği mümkün bir kaynak.

Bana göre müzik, dünyayı ve yaşamı anlamanın yollarından biri. Benim dünyayla yüz yüze gelme yöntemim. Aslında müziğe çok geç yaşta başlayanlardanım. Altı yaşında piyanoya başladım, ama o kadar ilgisiz ve tembeldim ki, piyano hocasının yanında uyuyakalırdım, bir yıl sonra bıraktım. On dokuz yaşında, İngiltere’de mühendislik okumaya başladığım sırada bu ülkede bambaşka bir müzik ortamıyla karşılaştım, “Müzisyen olacağım” diye tutturdum ve Londra City Üniversitesi Guildhall Konservatuarı’na girdim. Müzik yapmaya karar veren kişinin tüm hayatını müzikle geçirmeye hazır ve istekli olması gerekir. Benim için dünyanın en büyük bestecisi olmakla Güneydoğu Anadolu’da bir ilkokulun müzik öğretmeni olmak arasında hiçbir fark yok.

Günümüz iş yaşamında, çalışanlar arasında karşılıklı bağımlılığın önemi arttıkça, şirketlerde ekip çalışmaları da hız kazanmaktadır. Farklı bireylerin oluşturduğu ekiplerdeki, kaynak, bilgi ve fikir çeşitliliği ekibe büyük yarar sağlar. Ancak bu çeşitlilik beraberinde çatışmayı da getirir. Ekip çalışmasının önemi arttıkça, çatışma çözme becerilerini geliştirme ihtiyacı da büyümektedir. Baltaş eğitim programları arasında en çok tercih edilen programların başında gelen “Çatışma Çözme” programı, ekiplerde çatışma çözmenin en önemli sorunlardan biri olduğunu göstermektedir. Yapıcı bir tarz ile çatışma çözme becerisi elde edilmeden ekipten iyi bir performans beklenemez. Çatışma nedenlerini, ekip ve ekip üyeleri üzerinde yaratacağı etkiyi önceden tahmin etmek zordur. Ekip içinde kendisini yenik hisseden bir üyenin bulunması, çatışmayı olumsuz bir hale dönüştürür. Ekip üyeleri arasında oluşan “güvensizlik” ve “şüphe”, ekip içerisinde gerginliğin ortaya çıkmasına neden olur. Kişiler arasında gelişen “tedbirlilik” ile beslenen olumsuz çatışma çok kısa zamanda ekibi yok eder.

112 ekibini iş hayatında çalışanlarla aralarındaki bir fark 24 saat bir aile gibi yaşamaları ve bu arada işlerini yapmalarıdır. Belirsizlik işlerinin en büyük etmenlerinden biridir, bu yüzden de iletişimlerinin kusursuz olması gerekir. 112 ekibinde komuta kontrol merkezi, ambulans noktaları ve idari personel de bulunur. Gerektiği zaman görev yeri değişimi yapılır veya tarafların duygu paylaşımında bulunmaları sağlanır. Üyeler birbirini ne kadar çok tanırsa, o kadar az önyargılı olurlar. 112 ekibi dinamiklerini bu makalede öğrenebilirsiniz.

Ekip üyelerinin sayısı, sosyal psikolojinin ilk dönemlerinden bu yana ilgi çekmiştir. Halat çekme oyununa dayalı deneyinde, ekip üye adedi arttıkça ipe uygulanan toplam kuvvetin arttığına, bireylerin ortalama çekme kuvvetinin ise düştüğüne ilk dikkati çeken Ringelmann olmuştur. İki kişilik ekip olur mu? Bu konu da tartışılabilir, ekip üye sayısı üçe çıkınca bariz bir farklılık ortaya çıkar. Bu fark, insanların gücü elinde tutma tutkusu sebebiyle, tüm tek sayılı üyelerden oluşan ekipler için de geçerlidir. Halat çekme deneyine dönecek olursak, 5 kişinin üzerindeki bir ekipte, halatı kaç kişinin gerçekten çekeceği tartışma götürür. Diğer taraftan 30 kişilik bir temizlik ekibinin bir stadyumu, 5 kişiye göre daha hızlı temizleyeceği de kesindir.

12 Dev Adam’ın 2005 Avrupa Basketbol Şampiyonası’ndan tek bir galibiyetle geri dönmesi o günlerde basketbol camiasında büyük yankı yaratmıştı. Takımda büyük çekişmelerin yaşandığına dikkat çeken genel menajer Hakyemez “Milli Takım’ın takım olamadığını” söylüyordu. Bu sözler gündeme bomba gibi düştü. Hakyemez, şöyle devam ediyordu: “Mehmet, takımda kimseyi umursamıyor. Bulgaristan maçında takımın en iyisi olan Mirsad’a sürekli hakaret etti. Tanjevic’in sorusuna cevap bile vermeyip kafasını çevirdi. Mirsad takımda hiç sevilmiyor. Kimseyle dostluğu yok. O yüzden de en küçük hatasında azarlanıyor, küfürlere maruz kalıyor. Kerem’in kaprisleri bitmiyor.”

Ekip çalışması, Güzel Sanatlar Akademisi’nde Mimarlık Eğitimi aldığım yıllarda tanıştığım ve inandığım bir çalışma biçimiydi. Bu yöntemin mucizeler yarattığını görmem birkaç yıl sonraya rastlar. 1976’da ülkemizde, müzik dünyasında o zamana kadar yapılmamış bir ilke imza atıp Çiğdem Talu ve Melih Kibar’la birlikte, söz yazarı – besteci ve yorumcu olarak unutulmaz eserler üretecek bir ekip oluşturmuştuk. “İşte Öyle Bir Şey”, “Bir de Bana Sor”, “Sevdan Olmasa”, “Etme Eyleme”, “İçimdeki Fırtına”, “Hep Böyle Kal” ve “Söyle Canım”, o ekip çalışmasının ürünü olarak otuz yıldır söylenen ve dinlenen şarkılar… Aslında ekip çalışmasına en güzel örnek, Kurtuluş Savaşı’nı bir Millet Meclisi ile yürüten Mustafa Kemal ve Silah Arkadaşları değil midir? Sahne önünde ve arkasında birlikte çalıştığım arkadaşlarımla, inanç ve coşku içinde sinerji oluşturmak, başarıyı onlarla paylaşmak ve onları her fırsatta bu başarıya ortak ederek onurlandırmak, benim için son derece önemlidir. Ekip çalışmasının sırrı paylaşmak ve “ben” yerine “biz” diyebilmektir.Ekip çalışmasının sırrı paylaşmak ve “ben” yerine “biz” diyebilmektir.