İşletmelerin gerçek değeri yaratmaya önem vermesi gerekiyor.

Şu anda, iş dünyasının iklim ve insan yaşamı üzerindeki etkilerinin netleşmesiyle birlikte, aşırı sonuçların yaşandığı bir dönemden geçiyoruz. Belki her dönemin önemli sonuçları olur ama “rüzgâr eken fırtına biçer” tabiri şu anda gerçekten de yerinde görünüyor. 

Bu duruma tepki olarak, iş dünyası beyan ettiği amacını değiştirmeye başlıyor. Güçlü bir sektörel dernek olan Business Roundtable, “bir şirketin amacının ne olduğunu yeniden tanımladı” ve yalnızca hissedar yararına değil, paydaş yararına da yönelecek şekilde genişletti. Bu olumlu bir adım. Ancak birçok kişinin dediği gibi, eylemler sözlerden daha fazla anlam ifade eder. 

Daha da önemli olan, iş dünyasının işteki bilgelik rolünü yeniden değerlenmesidir. Deneyimle biriken ve doğanın temel yasalarında var olan bilgi ve ilkeler, iş dünyasında yeterince tartışılmıyor ve bu alanlara çok az yatırım yapılıyor. Bu da hataları tekrarlamamıza ve giderek daha zorlayıcı bir çöküş döngüsüne sürüklenmemize neden oluyor. 

Bu gidişatı değiştirmek mümkün, aynı zamanda tercih sebebi ve daha kârlı.

İş kültüründe bilgelik neden eksik? Üç ana faktör öne çıkıyor: Hissedara öncelik vermenin yollarının aranması, yenilikçilik mantrası ve yerleşik bir varsayıma dönüşen “haklı olma” hali. 

Hissedar önceliği, en bilindik şekilde Milton Friedman tarafından savunulan bir kuramdır ve şirketlerin sosyal sorumlulukları hakkındaki herhangi bir söylemini “temelde yıkıcı bir doktrin” olarak nitelendirir. Bu kuramın en büyük problemlerinden biri, hissedar önceliğinin dünyaya tamamen dar bir bakış açısı kazandırmasıdır: Liderlerin dikkatini yalnızca tek bir şey üzerine odaklar. Şirketlerin faaliyet gösterdiği karmaşık, yaşayan ve evrilen ekosistemin gerçeğini; sebep-sonuç ilişkilerinden oluşan devasa bir sistemi göz ardı eder: Karmaşık bir ekosistemde tek bir kısa vadeli metriğe odaklanarak yönetmek, istenmeyen ya da aktif bir şekilde yok sayılan sonuçlara yol açar. Bunlar arasında bozulmuş bir demokrasi, güvensiz ürünler ve aşırıcılığın yaygınlığı bulunur. Ekosistemin sağlığını ve gerçeklerini bir süreliğine göz ardı edebilirsiniz, fakat bu bilgece bir yaklaşım değildir.

Yenilikçilik mantrası, “dijital dönüşüm” vadeden işletme okulları ve dev danışmanlık şirketlerinin başını çektiği, bir diğer dar görüşlülük biçimidir. Yalnızca ürün odaklı ve verimliliği optimize eden bir zihniyetle önüne bakmak, geriye, çevreye ya da derinlemesine içeriye veya dışarıya bakarak alınabilecek dersleri görmezden gelir. Şirketlerin yüzeysel, ileriyi göremeyen bir “ilerleme” adına inovasyon yapmasına yol açar. Şeker yerine mısır şurubu kullanmak, daha güvenli tedaviler yerine ağrı kesici kimyasallara başvurmak, iyilik hali yerine bağımlılık yapan teknolojileri desteklemek buna örnek verilebilir. Yenilikçilik mantrası, neredeyse her zaman kısa vadeli çözüme odaklanır. Bilgelik temelli inovasyon, insanlar üzerindeki sonuçları ve doğanın 13,8 milyar yıllık AR-GE’sinden alınacak dersleri içerecek şekilde daha büyük resmi göz önünde bulundurur. 

Haklı olma kibirliliği, iş dünyasına hâkimdir. İnsanların gerçekten ihtiyacı olanı sağlamak yerine, kabul edeceklerine yönelen ürün geliştirme süreçlerinden, dürüst savunuculuk yerine manipülasyona (“growth hacking’’) başvuran pazarlama süreçlerine, haklılığın kolay yola yöneldiği iç hiyerarşilere, taraf belirten savaş diline kadar uzanır. “Haklı” olmak, öğrenmenin önünü keser. Gods of the Upper Air kitabında Charles King, 1930’larda Franz Boas’ın liderliğindeki bir grup antropoloğun, Batı medeniyetinin özünde olduğu iddia edilen üstünlüğünü nasıl çürüttüğünü anlatır; ki bu tez, Naziler ve sömürgeciler de dâhil olmak üzere birçok ideolojiyi desteklemiş ve dönemin “en büyük ahlaki mücadelesi” olmuştur. Kendini doğal olarak üstün görmek, diğer insanların ve kültürlerin bilgeliğini ve benzersiz bakış açılarını kaçırmanıza neden olur. Belki de o süregeldiği söylenen ahlaki mücadelenin en son cephelerinden biri, iş dünyasındaki bu kendini doğal olarak üstün görme anlayışını çürütmektir. 

Bu ego odaklı güçler, büyük kayıplarla elde edilen zaferlere yol açmıştır. İş dünyasında “başarı” elde edilmiştir, ancak bu başarı, panoramik bir vizyon yerine dar görüş ile kazanılmıştır. Daha iyisini yapabiliriz.

Bilgelik iş dünyasında nasıl daha büyük bir rol oynayabilir? Daha fazla bilgi birikimi (sadece veri değil) edinebilir, ilkelere dayalı hareket edebilir, hissetme ve evrimleşme kapasitemizi artırabiliriz. 

Değerli bilgiyi biriktirmek, daha empatik bir dinleme ile mümkün olabilir. Burada kelime seçimi önemlidir: İnsanları “tüketiciler” olarak görmek, hayatlarının yalnızca küçük bir kısmını dikkate almak anlamına gelir; insanları “insanlar” olarak görmek ise tüm deneyimlerini göz önünde bulundurmak demektir. “Tüketici araştırmaları” ürünle etkileşimin yüksek olacağını gösterebilirken; empatik dinleme ürünün obezite veya sağlıklılığa, nefrete ya da mutluluğa, değer yaratmaya ya da yıkıma yol açıp açmadığını ortaya koyabilir. Doğru soruları sormak, cevaplara sahip olmaktan daha güçlü olabilir. Sayısız A/B testi, e-posta ve büyük veriden gelen yüzeysel bilgilerle boğulmuşken, insani ve toplumsal sonuçlar üzerine daha değerli bilgiler biriktirmeliyiz.

“Pazar payının büyümesi” veya “kâr” gibi refleksif filtrelerden kararlar almak yerine, şirketler daha fazla, ilkelere dayalı kararlar alabilirler. Ray Dalio, Principles kitabında, Bridgewater’ın her başarı veya başarısızlık anından, aynı zamanda tarih, kültür ve sektörler üzerine yapılan geniş çaplı araştırmalardan ilkeler çıkarmayı nasıl sistematik hale getirdiğinden bahseder. Ayrıca içsel olarak da konuya bakarlar: Birbirlerini daha iyi anlamaları için ekibin özelliklerini incelerler ve başarılı ekipler hakkında ilkeler çıkarırlar. Dalio’ya göre, ilkeler duvara asılacak sıradan değer beyanları değildir; aksine “hayattan ne istiyorsanız bunu elde etmenizi sağlayacak davranışların temellerini oluşturan esas gerçeğinizdir.” Bridgewater’ın operasyonları ve yatırımları, ilkelerine göre yürütülür. Bu ilkeye dayalı kültür, garip bir özveri deneyi ya da Friedman’ın iddia ettiği gibi “katıksız sosyalizm” değildir; bunun yerine tüm zamanların en başarılı hedge fonunu yaratmıştır. İlkelerin oluşturulması ve uygulanması sürecini mekanikleştirerek, Bridgewater bilgeliği yakalar ve uygular. İşte asıl değer yaratan bu bilgeliktir.

Son olarak, bilge şirketler korku, kıtlık ve kontrol gibi temel içgüdüleri reddeder. Reinventing Organizations kitabında Frederic Laloux, güven, bolluk ve büyüme (kişisel, ekip ve şirket olarak) temellerine dayalı daha evrimleşmiş bir zihniyete geçen yüksek performanslı şirketleri (Patagonia, Buurtzorg, FAVI gibi) tanımlar. Bu organizasyonlarda insanlar daha fazla kendileri olabilir, yönetim daha az dikta edici davranabilir ve organizasyon, geleceği katı stratejik planlar ve yukarıdan aşağıya hiyerarşi ile ön görebileceği ve kontrol edebileceği gibi bir yanılsamayı terk ederek daha hızlı ve daha eksiksiz evrilebilir. Korku ve kontrol bilgeliği öldürür; güven ve büyüme bilgeliğin serpilmesini sağlar. 

İşi bilgelikle yönetmek, işin ve insanın avantajları göz önüne alındığında bir yandan oldukça bariz görünse de, bugünün yönetim uygulamaları düşünüldüğünde bir o kadar da radikal bir yaklaşımdır. Bunu yapmak, amacı yeniden tanımlamaktan daha fazlasını; bilgeliğin değerini bilen ve bunu uygulayan yeni bir zihniyetin pratiğini gerektirir. Dalio, “kabul edilen” yönetim ve yatırım inançlarını uygulayarak piyasayı yenmedi; ekibinde ve şirketinde bilgelik inşa ederek değer yarattı. İş dünyasının geri kalan kısmı için önümüzdeki fırsat işte budur.

* Özgün metne https://www.fastcompany.com/90400237/we-need-to-solve-the-wisdom-deficit-in-business bağlantı adresinden erişebilirsiniz.