Değişim temel olarak, “Farklı yapmak, fark yaratmak; aynı durumda kalmamak, başka bir durum veya biçime geçmek”¹ olarak tanımlanabilir. İşletmecilik yaklaşımıyla değişim, bir kurumda veya süreçte mevcut ve geçerli durumun, planlı veya plansız olarak başka bir şekle dönüştürülmesi olarak tanımlanmaktadır².

Farklı yapmak veya fark yaratmak kavramlarının altında, iyileştirmek, daha verimli olmak, büyümek, motivasyonu artırmak gibi amaçlar vardır. “Mavi Okyanus stratejisi” kitabı³, iş yapma şekillerindeki değişimle ilgili pek çok örnek sunmaktadır: 1890 yılında ABD’deki nüfus sayım bilgilerinin kaydedilmesi ve analizi için yapılan kart delme aletinin bugünkü bilgisayarlar ile süren değişim serüveni; unutulmaya yüz tutan sirk eğlencesini çok farklı biçimde değiştiren ve yeniden şekillendiren Cirque du Soleil; ahşap kutudaki delikten geçen ışıkla Thomas Edison’un 1893’de başlattığı kinetoskopun, günümüzdeki sinema dünyasındaki değişimini anlatan örnekler gibi. 

Değişim yönetimi, değişimi öncesinden ve doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirip hayata geçirmektir. Değişim ve değişim yönetimi tanımlarını, ve bunlara ilişkin örneklerini incelediğimizde öne çıkan özellikler şunlardır; değişimi sezmek, farklı yapmak, iyileştirmek, farklı sistemler tasarlamak, kaynak bulmak ve uygulamak. Bunları yapabilmek için, değişimi sezen, tasarlayan ve uygulayan kişilerde/disiplinlerde olması gereken temel özellikleri de şöyle sıralayabiliriz: 

• İleriyi görmek
• yenilikçi düşünmek
• esneklik, uyum sağlamak
• işi ve iş ihtiyaçlarını bilmek

Acaba İK disiplini bu özelliklere sahip mi sorusunu incelediğimizde, öncelikle İK süreçlerinin değişimi sezme ve yönetmeye uygun olmadığını görürüz. Luc Galopin’in belirttiği gibi⁴, “İK devamlılığı korur; İK süreçleri, doğası itibarı ile değişim yanlısı olmaktan çok, istikrarı sürdürmeyi ve muhafaza etmeyi hedefler. Bununla birlikte, İK yöneticilerine kendi bölümlerinin temel yetkinlikleri sorulduğunda, en öne koydukları temel yetkinlik, organizasyonel değişim yönetimidir. Bu doğru cevap değildir. İK süreçlerine ve bu süreçlerin amaçlarına baktığımızda, aşağıdaki durumu gözleriz:

• Seçme ve yerleştirmede amaç işgücünün devamlılığı
• Eğitim ve gelişimde amaç bilgi ve becerinin devamlılığı
• Performans yönetiminde amaç performansın devamlılığı
• Ücret yönetiminde amaç çalışan maliyetindeki istikrarın devamlılığı 
• İşin organizasyonu ve iletişim sistemlerinde amaç sosyal istikrarın devamlılığı

Değişim sürecinde, İK da diğer disiplinlerle (Üretim, satış, mali işler, vb) yapılacak çalışmalarda yer alacaktır; bununla birlikte, yukarıda sıralanan nedenlerden dolayı, İK değişim sürecinde ilk yaklaşılması gereken disiplin olmalıdır.“ 

Değişimin tasarlanması ve uygulanması sürecinde yer almak için, iş ortağı (“Strategic partner”) olmak gerekir. İK’nın uzun zamandır elde etmek için uğraş verdiği bu ünvanı kazanıp kazanmadığı henüz kesin değildir. Keith H. Hammonds iğneleyici tarzla kaleme aldığı, “Neden İK’dan nefret ediyoruz?” (Why we hate HR?) yazısında⁵ bu duruma ışık tutacak bir araştırmadan bahsetmektedir: SHRM kuruluşunun yaptığı araştırmada, İK çalışanlarına kariyerlerinde başarılı olabilmek için ne tür eğitimlere ihtiyaç duydukları sorulmuştur: Araştırmaya katılan İK’cıların %83’ü kişler arası ilişki konusundaki eğitimin büyük katkı sağlayacağını belirtmiştir. Daha sonra sırasıyla, iş hukuku %71 ve iş etiği %66 eğitim başlıkları dile getirilmiştir. İK’ya iş ortağı yetkinliğini kazandıracak değişim yönetimi %35, stratejik yönetim %33 ve finans sadece %2 olarak değerlendirilmiştir. Değişim ihtiyacının tasarlandığı iş toplantılarında öncelikle strateji daha sonra da finansal sonuçlar konuşulmaktadır. İş ortağı olmak, işi bilmek ve iş ihtiyaçlarını doğru anlamaktan geçer (İK yönetiminde görev alan kişilerin çoğunluğunun kariyerlerini sadece İK disiplini içinde sürdürmeleri de, iş ihtiyaçlarının anlaşılmasını zorlaştıran bir başka nedendir). 1990’lı yılların ikinci yarısında görev aldığım önde gelen uluslararası bir şirkette yaşadığım olay bu konuda beni hep düşündürmüştür: Sağlık sigortası poliçemizin yenilenme zamanında, İK’da bu çalışmadan sorumlu kişiler, AIDS hastalığının da sağlık sigortası kapsamına alınması için uğraştıklarını belirttiler. Şirketimizde bu hastalığa tutulan bir kişinin olup olmadığını sorduğumda ise “Hayır, yok” cevabını almış ve “Öyleyse, ihtiyacımız olan sağlık kalemlerinde iyileşmeye gidelim” yorumunu yapmıştım. O günlerde Adana’ya yaptığım bir seyahatte, oradaki satış ekibinin, sıcak ve nemli yaz günlerinde pişik rahatsızlığı ile yüz yüze kaldığını ve daha önemlisi, bu rahatsızlık için sıkça kullanılan merhem ve benzeri ilaçların sağlık sigortası kapsamında olmadığını öğrenmiştim. Bir tarafta, şirketin bulunduğu gökdelenin otuz ikinci katında (Fildişi kulesinde), hiç ihtiyaç duyulmayan bir konuya odaklanmış bir İK, diğer yanda ise, temel bir konuda İK’dan çözüm bekleyen şirket çalışanları… 

Özetle, bugün sahip olduğu özellikler ve süreçleri itibarı ile, değişim ihtiyacının belirlenmesi ve tasarlanması konusunda İK disiplini etkin rol almakta yeterli gözükmemektedir. Bununla birlikte, değişim sürecinin uygulanması sırasında İK’nın çok yönlü katkıları olabilir. Aşağıda özetlenen model, GE şirketinin İK bölümü tarafından önemli bir değişim sürecinin yerine getirilmesinde rehberlik yapmak amacı ile geliştirilmiş ve yoğun bir şekilde kullanılmıştır⁶.

Değişimin yönünü ve bu süreçte İK’yı bekleyen zorlukları ve ev ödevini belirlemek için kullanılabilecek bir başka yaklaşım aşağıda verilmiştir: 

Yürüttüğüm danışmanlık projelerinde ve verdiğim MBA derslerinde kullandığım bu modeli, bir örnekle açıklayabiliriz: Diyelim ki, örnek olarak kullanacağımız şirket, kuruluşundan itibaren satışlarını bayileri aracılığı ile yaparken, doğrudan satış sistemine geçmeye karar vermiştir. Bu değişim serüveninde, İK’nın üstesinden gelmesi gereken pek çok zorluk vardır: Birincisi (İnsan faktörü), varılacak durumla ilgili yeterli bilgiye sahip miyiz, doğrudan satış örgütünün neye benzediğini biliyor muyuz? Cevap hayır ise, bunu kendi satış yöneticilerimiz dışında, nereden öğrenebiliriz? Bayi satış sistemindeki çalışanlarda olması gereken beceri ve yetkinlikler, doğrudan satışta çalışanlardan oldukça farklıdır. Bayi satış organizasyonunda, size doğrudan bağlı olmayan insanları ve bayiyi yönetirken, doğrudan satış üst seviyede yönetim becerileri ve müşteri ilişkileri deneyimi gerektirmektedir. Satış bölümüne yeni alacağımız adaylarda bu iki özelliği mutlaka aramalıyız. İkincisi (İş süreçleri faktörü), yeni yapıda işlerin nasıl yapılacağı, rol ve sorumluluklar belirlenmiş midir? Örneğin, doğrudan satış çalışanlarına uygulanacak satış prim sistemi bayi satış sisteminden farklılık gösterecektir. Bölge yapılanması, rut düzeni ve ziyaret edilecek müşteri sayısının bütünüyle bizim planlamamızda olduğu durumda (Doğrudan satış), tüm bu değişkenlerin performansını dikkate alan bir prim sistemi oluşturulabilir. Üçüncüsü (Ölçüm sistemleri), değişim yolunda kaydedeceğimiz gelişimin safhalarını nasıl ölçeceğiz? Bu safhaların her birine ilişkin yol haritaları, İK’nın katkılarının beklendiği alanlar ve zamanlaması belli midir? Gelişimi izleyecek raporlama/geribildirim yöntemleri oluşturulmuş mudur? Dördüncüsü (Kurum/bölüm yapısı), iş liderleri değişimin gerekliliği ve uygulanması konusunda uzlaşmış mı, süreci desteklemeye hazırlar mı? Direnç gösterecek kişi ve gruplar kimler, bunlarla nasıl başa çıkacağız? (Her değişim beraberinde karşı koymayı da getirir; değişimin oluşturduğu belirsizlik, güç ya da iş kaybı riski, değişime direnmenin arkasındaki en önemli nedenlerdir. Bu konuda güzel bir örnek şudur: ABD deniz kuvvetlerindeki savaş gemilerinde bulunan savaş topları, uzun yıllar, gemilere sabitlenmiş şekilde duruyor, hareket etmiyorlardı. Ateş edilecek hedef değiştiğinde, geminin manevra yapması gerekiyordu. Bu durumda, gemideki en önemli işler, geminin manevrasını sağlayacak görevler ve o görevlerdeki kişilerdi. Hareket eden savaş topları yapıldıktan sonra, bunları savaş gemilerine yerleştirmek uzun yıllar aldı; çünkü, gemilerin manevrasından sorumlu ve üst rütbeli subaylar, kendi güçlerinin azalacağını düşünerek hareket eden topların gemilere yerleştirilmesine karşı çıktılar). Doğrudan satış sistemine geçen şirket örneğimize devam edersek, İK bölümünün değişim sürecinde kullanabileceği kılavuzdaki bir başka faktör de, sürecin uygulanması için gereken kaynakların yeterliliğidir. (Kaynaklar faktörü). Doğrudan satışa geçerken ihtiyaç duyacağımız satış temsilcisi, depo elemanları ve onların yöneticilerini işe alabilecek miyiz? Bölgelerde yeni depolarımızı, depolardan ürün sevkıyatı için gerekli kamyonları, fork-lift araçlarını, satış ekibi için el bilgisayarlarını, arabaları kiralayıp ya da satın alabilecek miyiz? Bu sorulara verilecek olumlu cevapların oranı, değişime olan destek ve kararlılığın önemli göstergesi olacaktır.

Şüphesiz ki, bayi satışından doğrudan satışa geçmek, değişimin niteliği ve niceliği göz önüne alındığında önemli zorluklar oluştursa da;

• Şirket satın almaları ya da birleşmeleri sonucunda ortak iş yapma alışkanlığını oluşturmak, ya da,
• Alışılagelmiş fonksiyonel yapıdan, proje ekipleri ve matriks yapıya geçildiğinde yapılması gerekenler, en az doğrudan satışa geçen şirketteki kadar ev ödevi ve güçlükler getirecektir.

Kaynak:

1. Oktay, Necmettin. “Değişim Yönetimi,” sunumu, Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Ağustos 2006
2. Demirbilek, Tunç. “Örgütsel Değişimin Örgüt Yaşamındaki Yeri ve Önemi,” Verimlilik Dergisi, 1992/1, s: 103
3. Kim, W. Chan ve Renée, Kim. “Blue Ocean Strategy,” Harvard Business School ublishing Corporation, 2005, s: 216-257
4. Gallopin, Luc. “Managing Organizational Change During SAP Implementations,” Galileo Pres Inc., Boston, 2007, s: 42-43 
5. Hammonds, H. Keith. “Wy We Hate HR,” http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html
6. Ulrich, David. “A New Mandate for Human Resources,” Harvard Business Review, Ocak-Şubat 1998, s: 124-134