Bankalararası Kart Merkezi (BKM) 1990 yılında on üç kamu ve özel Türk bankasının ortaklığıyla kuruldu. Amacı; ödeme sistemleri içerisinde nakit kullanımı gerekmeksizin her türlü ödemeyi ya da para transferini sağlayan veya destekleyen sistemi, platformu ve altyapıları oluşturmak, işletmek ve geliştirmektir. Ödeme sistemlerinde bankaların ortak gücü olan BKM, hizmet verdiği yirmi sekiz bankanın gücü ve desteğiyle ödemeler sisteminde yeni projeleri hayata taşımaktadır.

“Değişim”i ve “Gelişim”i eskimeyen mottosu olarak koruyan BKM’de, yeni projelerle beraber insan kaynağında da artış gerçekleşti. Farklı kurum kültürlerinden gelen yeni çalışanlar ekibe dahil oldu. İnsan Kaynakları olarak işlerinde sektörün en iyisi olan çalışanlarla beraberdik. Bu sebeple, değişimin ve büyümenin kaçınılmaz sancıları olan; yeniler ve eskilerin kaynaşması, ortak kültürün oluşturulması ve en önemlisi kişilerin potansiyellerinin işbirliklerine dönüşmesi konularında dışarıdan yardım almanın en doğrusu olduğuna karar verdik. Çalışanlardan, yetkinliklerinin sonuca dönüşmesi için ilişki boyutunu da etkin yöneterek iş ve ilişki boyutlarını dengelemelerini bekliyorduk. Baltaş Grubu’nun bu yolculukta yol arkadaşı olarak yanımızda olmasını tercih ettik.

Beraberlik ve Değişim

Bu yolculukta öğrenilmesi gereken “beraberlik”ti. Beraberliği ise sahiplenme sağlayabilecekti. Sahiplenmeyi sağlayacak olan da “anlam duygusunu yaratabilmek”ti. Kişilerde anlam duygusu yaratabilmek için; kendi misyonlarıyla kurum misyonu arasında bağlantı kuracakları bir bakış açısı kazanmaları ve ortak tutum geliştirmeleri temel amacımızdı. Bu temel amacı gerçekleştirmenin hareket noktası, çalışanın önce kendi potansiyelini tanıması oldu. Çalışanın kendini tanıması misyonunu ortaya koyması demektir ki, bu bize kurumun misyonuyla buluştuğu noktalarda ivme katacaktı. Yönetim olarak tüm çalışanların potansiyelini performansa çevirmekten sorumluyduk. Kendilerini ve ekiplerinin dinamiklerini keşfeden çalışanların performanslarını nasıl farklılaştıracaklarını görmek istedik. Çalışan aynı zamanda ekibinin potansiyelini de tanımalıydı. Bu bizim diğer hareket noktamız oldu. 

Yolculuğumuzun yol haritasını Hogan Liderlik Pusulası’dan başlayarak oluşturduk. Kişiliğe bağlı yetkinlik gelişiminin ilk aşamasında, potansiyel özelliklerimiz, baskı altında ortaya çıkan özelliklerimiz ve bizi harekete geçiren değerlerimiz Liderlik Pusulası’yla ölçüldü. İnsan Kaynakları olarak çok şanslıydık; çünkü üst yönetimin tüm desteği hep yanımızdaydı. Üst yönetim projeyi sahiplendi, hatta ilk adım onlardan geldi ve önce üst yönetime Liderlik Pusulası uygulandı. Tüm yöneticilere geribildirim verilerek güçlü ve fırsat alanları ile bireysel hedefleri belirlendi. Tüm yönetim ekibinin katılımıyla “Ekipmetre” çalıştayı yapılarak grubun güçlü ve zorlaştıran özellikleri paylaşıldı. “Hedefe gidecek yolda ekibi güçlü kılacak özellikleri nasıl daha etkili ortaya koyabiliriz ve ayakbağlarını nasıl yönetebiliriz?” sorularına cevap arandı. Çıkan sonuçlara göre ekip hedefleri belirlendi. Bireysel hedeflerle ekip hedefleri arasında bağlantı kuruldu. Hedeflerin takibi için yapılandırılmış düzenli toplantılar gerçekleştirilerek durum değerlendirmeleri yapıldı. Bu toplantılarda sonuca gitmeye engel olan faktörleri yönetim olarak nasıl yöneteceğimize ve çalışanların hedeflerine gitmelerine nasıl destek olacağımıza odaklanıldı. Projenin iletişimine önem verildi. Projeye yönetimle başlanması, iletişimi bizzat üst yöneticinin yapması çalışanların da projeye önem vermesini sağladı ve güçlü bir sahiplenme duygusu doğurdu. 

Üst yönetimle başlayan Hogan ölçümü bir alt yöneticilere indirilerek şirkete yaygınlaştırıldı. Sonrasında katılımcılar birebir geribildirimlerini aldılar ve hedeflerini belirlediler. Aynı zamanda bağlı oldukları unvan ve bir üst unvana da katılımcılar hakkında geri bildirimler verildi. Böylece yönetici astının potansiyelini nasıl performansa dönüştüreceğini ve hedefler konusunda nasıl destek olacağını çalışanıyla birlikte belirledi. Bir üst düzeydeki yöneticilerin bu süreçten geçmesi verimi ve etkinliği artırdı. Bu çalışmaların sonucunda katılımcıların hangi liderlik yetkinlikleri konusunda desteğe ihtiyaçları olduğu belirlendi. Seminer ve çalıştay içerikleri ihtiyaçlara göre şekillendirildi. 

Her çalışmadan önce katılımcılar konuyla ilgili yaşantı örneklerini hazırlayarak geldi. Çalışma sırasında Liderlik Pusulası sonuçlarından faydalanıldı. İşlenen her konuda çalışanlar kişisel özellikleriyle bağlantı kurarak hangi özelliklerini yönetmeleri gerektiğini belirlediler. Çalışma sonunda da buna yönelik kendilerine hedefler koydular. Örneğin bir geribildirim konusu işlenirken, hangi kişilik özelliğinin olumsuz geribildirim vermeyi zorlaştırdığını tanımlayarak bu özelliğini nasıl yöneteceğine dair hedefler belirlediler. Bu hedeflerini yöneticileri ile paylaşarak desteklerini aldılar. Böylelikle, kişilik özelliklerinin ön gördüğü potansiyellerinin belirlenen hedefler doğrultusunda ve yetkinlik temelinde gelişimi sağlandı. Her çalışmadan sonra pekiştirme ve hedef değerlendirme toplantılarıyla izleme yapıldı.

Yöneticilerle proje yürütülürken üst yönetim düzenli olarak tüm çalışanlarla bir araya geldi. Proje konularını destekleyici gündemli arama toplantıları yaparak süreci değerlendirdiler ve nasıl destekleyeceklerini belirlediler. Üst yönetimin bu sıcak teması projenin verimini artırdı ve katılımcıların hedeflerine ulaşmasını olumlu yönde etkiledi. 

Projenin sonunda katılımcılarla tekrar bireysel görüşmeler yapılarak başlangıçta verilen hedeflerin değerlendirmesi yapıldı ve değişim yolunda yeni bireysel yol haritaları belirlendi.

Sonuç

IT gibi rakamlara dayalı bir sektörde, kurum olarak bu projeyle çalışanların performansını değerlendirmede rakamların ötesine geçilmeye çalışılarak davranışsal yönetim/gelişimsağlandı. Davranışa dayalı değerlendirmeler çalışanda “ölçülüyorum değil, geliştiriliyorum” inancı yarattı. Bu inanç kendi misyonlarıyla kurum misyonu arasında bağlantı kurulmasını kolaylaştırdı, kurulan bağı da güçlendirdi. 

İnsan Kaynakları gözünden süreci değerlendirirsek, süreçte yaratılan güven ortamı ekip olma ve beraberlik yolunda bizi hızlandırdı. Hedeflerin açık ve net paylaşıldığı ve ekip üyelerinin birbirinin gelişiminde sorumluluk aldığı platformlar yaratıldı. Bu bir eğitim projesi ya da öğrenme projesi değildi. Bu proje yaşanan olumlu değişimle birlikte bir kendini “keşif projesi”ydi. 

Gerçekleştirdiğimiz proje, çalışanlarımızın potansiyellerini keşfettikleri ve bu potansiyellerini nasıl etkin kullanabileceklerinin yol ve yöntemlerini buldukları bir yolculuktu. Bizim de kurum olarak ekibimizin potansiyelini performansa nasıl dönüştüreceğimizi keşfetmeye adandığımız bir yolculuktu.

Yolculuk devam ediyor. Bu yıl yöneticilerin altında çalışan astlarla proje aynı süreçlerle devam edecek. Böylece tüm kuruma yayılarak kurumun potansiyel haritası tamamlanmış olacak.