Yetmez, yetmemeli…

Uzun yıllardır müzakere becerini geliştirmeye yönelik olarak sürdürdüğümüz eğitimlerin katılımcıları tarafından, öncesinde iddialı başlığı ile sonrasında ise içeriğinde yer alan ilginç tartışma ve uygulamaları ile büyük ilgi ve destek gördüğünü söyleyerek başlamalıyım. 

Bu eğitimlere, çoğu zaman “Kim kaybetmek üzere bir müzakereye girer?” sorusuyla başladığımda yanıtlar ağırlıklı olarak “Kimse!” diye gelir. Oysa, bu hızlı yanıtın hemen ardından sadece kazanmaya, yani sonuca odaklanmanın ve süreci ihmal etmenin bize yaptıracağı hatalardan, ya da bazen sadece karşı tarafı mutlu etmek adına baştan küçük kayıpların göze alınabileceğinden söz ettiğimde sınıftan “Ama o başka” sesleri yükselmeye başlar.

Müzakerenin tarihçesi

Basılı kaynaklar açısından bakıldığında ilk kez 1980’li yılların başında William Ury’nin kitabı ile geniş kitlelere ulaştığı düşünülen müzakere kavramının insanlık tarihi kadar eski olması gerekir. Özellikle son 25-30 yılda oluşan kaynaklarda rastlanan örneklerin bir kısmının, Yunan ve Roma medeniyetleri gibi tarihin eski dönemlerine uzanması müzakere kavramının değil onun ele alınış biçiminin yeni olduğunu gösteriyor. İş yaşamındaki müzakerelere kuram arayış sürecinde askerlik ve diplomasi gibi alanlardan ciddi etkilenmeler olduğunu görüyoruz. II. Dünya Savaşı sonrası Japonya’sında bazı büyük şirketler, iş müzakerelerinde askeri taktiklerin kullanmasının tavsiye edildiği ve yaygınlaştığını görülüyor. Oysa, iş ve siyaset dünyasındaki müzakerelerde karşı tarafı “yok etmek” bir hedef olmamalıdır. Başvurduğumuz tüm kaynaklar, “Kazanmak Yetmez” eğitiminde vurguladığımız gibi, müzakerelerin tüm tarafların kendini kazançlı hissettikleri bir biçimde ve galip-galip ilişkisi içinde sonuçlanmasını hedef alıyor. 

Sonuçta herkesin askeri savaşların kazanan tarafı olmadığı gibi, müzakerelerin de kaybeden tarafı olmaması gerektiğini anlaması gerekiyor.

Müzakerenin kuramı ve pratiği 

Mevcut kaynaklar incelendiğinde, müzakerenin kendine özgü güçlü bir kuramsal altyapısı olmadığı anlaşılıyor. Bununla birlikte müzakereyi davranış bilimleri, felsefe, psikoloji gibi temel disiplinler ve bunların İhtiyaç Kuramı gibi alt başlıkları ile ilişkilendiren yaklaşımlara da rastladık. Örneğin, Gerard I. Nierenber’in, müzakere sürecine Maslow’ın ihtiyaçlar kuramını uyguladığını görüyoruz. Ya da bu alanda dilimize çevrilen 2 kitabı ile bilinen William Ury’nin dile getirdiği gibi kitap okuyarak tenisi, yüzmeyi ve bisiklete binmeyi öğrenemezsek müzakere etmeden iyi bir müzakereci olmanın mümkün olmadığını anlıyoruz. Özellikle bu makalede, Harvard Müzakere Projesinin eski müdür yardımcısı, Wharton School of Business’da dersler veren Stuart Diamond’un İkna Dehası kitabında yer alan “Daha Fazlasını Elde Etme” modelini kendinden önce ortaya konan yaklaşımları da bir çerçevede toparlaması bakımından ele almaya çalışacağız. Ury’nin “Evet” ve “Hayır”larına veya galip-galip kavramına mesafeli yaklaşımı ile, müzakere kuramının en temel kavramlardan BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) kavramına getirdiği katkı (WATNA – Worst Agreement to Negotiated Agreement) ve örneklerle zenginleştirilmiş kitabı ile bu alanda önemli bir kaynağı iş dünyasına sunuyor.

William Ury ve Stuart Diamond’un yaklaşımları

William Ury’nin ortaya attığı ‘Fark Yaratan Strateji” kavramı ile müzakerenin 5 temel adımını 

1. Tepki verme – Balkona çık
2. Silahlarını elinden al – Karşı tarafa geç
3. Kuralları değiştir –Reddetme yeniden tanımla
4. Evet demesini kolaylaştır – Altın köprü kur

Hayır demesini zorlaştır – Duygularına in, dizlerine değil.

olarak sıralayarak daha çok yüzyüze müzakere aşamasına odaklanırken, Diamond sürecin öncesindeki hazırlık aşamasını da modeline dahil ediyor. Bu yaklaşım ile Ury, en zor insanlarla bile pazarlık yapılabileceğini, daha ötesi kazanma yolunda önemli bir avantaja sahip olabileceğimizi anlatıyor. Diamond ise kitabında “sıkı pazarlıkçılar” kavramını ortaya atıyor. Aslında 5 müzakere tarzı arasında yer alan “pazarlık” (diğerleri geri-çekilme, mağlup-etme, durumu-koruma, işbirliği) oldukça etkili, adil ve hızlı bir tarz olarak bilinse de bunu “sıkı” biçimde uygulayanların standartlarına sadık kaldıklarını hatırlatıp, onları kendi standartlarına sadık kalmaya zorlayarak ikna etmenin kolaylığından söz ediyor.

Ury’nin ortaya koyduğu “ilkeli müzakere” kavramının da oldukça kuvvetli bir kuramsal ve pratik bir temele sahip olduğunu görüyoruz. Harvard Negotiation Project adı altında başta Harvard Üniversitesi olmak üzere birçok üniversite tarafından yürütülen 3 aşamalı (kuram, geliştirme, eğitim ve kurslar, yayınlar) projenin ABD ve Sovyetler Birliği Silahsızlanma Görüşmelerinde, Wall Street anti-tekel davalarında ve boşanma sözleşmeleri ile sonuçlanan davalarda avukatlar tarafından kullanıldığını biliyoruz. Diamondda benzeri şekilde manipülatif olmamanın, şeffaf ve yapıcı davranmanın erdemlerinden söz ediyor. Özellikle şeffaflık konusunda bir öğrencisinden alıntıladığı örnek çok ilginç:

“Sizin çıkarlarınızı gözetiyorum, eğer sizin çıkarlarınızı gözetmezsem, siz de benimkini gözetmezsiniz. Bilmenizi isterim ki oldukça bencil biriyim ve çıkarlarımın korunmasını isterim.”

Müzakerelerde pozisyon yerine ilgi alanına odaklanma sayesinde elde edilen başarıların bir örneği olarak Camp David müzakereleri verilir. İsrail 1967 yılında 6 gün savaşları sonunda işgal ettiği Sina yarımadasının bir bölümünü 1987 yılındaki Camp David görüşmelerine kadar elinde tutuyordu. Pozisyon itibarı ile eşit durumda olmadıkları açık olan iki lider Sedat ve Begin’in bulundukları pozisyona odaklanmış olmaları halinde müzakereler çıkmaza girebilirdi. Oysa, iki liderin ve ülkenin ilgi alanları farklı idi. Mısır, uzun mücadeleler sonrası ele geçirdiği Sina yarımadasının tartışmasız tek hakimi olması gerektiğine inanıyordu. İsrail ise sınırdaki silahlanmadan rahatsızdı. Sonuçta müzakereler, Sina Yarımadasının Mısır tarafından silahlardan arındırılması ve İsrail’in 1967 sınırlarına çekilmesi ile her iki tarafın ilgi alanlarına odaklanmaları sayesinde başarı ile çözüldü. Diamond ise Ury’nin bu yaklaşımını dört dörtlük “Daha Fazlasını Elde Etme” modelinde 1. (Sorunlar ve amaçlar) ve 2. (Durum analizi) aşamalarda benzer biçimde ele alıyor. 

Ury’e göre, başarılı müzakerelerin ardında, müzakere süreci öncesinde hedef kriteri belirlemek ve ısrarcı olmak yatıyor. Hedef kriter tarafların çıkarlarından bağımsız, üzerinde ilk önce anlaşılması gereken ve daha sonra değiştirilemeyecek ilkeleri belirler. İlkeli müzakere yaklaşımının temeli de bu noktada ortaya çıkıyor. 

Eğer iki çocuğunuz, bir pasta dilimini paylaşmakta anlaşamıyorsa, birine kesme, diğerine seçme şansını verin, sonuçta hiç problem çıkmayacağından emin olabilirsiniz.

Ury’nin müzakerelerde karşılıklı kazanç için yeni imkanlar yaratmak konusundaki “Paylaşmadan önce pastayı büyüt yaklaşımı” Diamond tarafından modeline adını veren “Daha fazlasını elde etme yaklaşımı” ile büyük ölçüde örtüşüyor. Bu yaklaşımlar müzakerenin sıfır toplamlı bir oyun olmadığını başka bir biçimde dile getiriyor.

Ury’e göre, müzakerelerde arzu edeceğimiz ilk şey daha iyi bir müzakere yapabilmek olmalıdır. Bu ise, hak ettiğimizi almaktan duyacağımız tatmin olmak ile dürüst olmak arasında bir seçim yapma zorunda kalmamızı engeller. Stuart Diamond’ın kitabında ortaya koyduğu 4 aşamalı 20 başlıktan ve 12 temel stratejiden oluşan “Daha fazlasını elde etme” modeli de tam olarak bu amaca hizmet ediyor. 

Daha fazlasını elde etme modeli

Stuart Diamond’ın aşağıda yer alan modeli temel 12 strateji ile birlikte müzakerelerde taraflara güçlü bir yol haritası ve kontrol listesi sunuyor. Modeli kullanarak zorlu ve başarılı müzakereler yürütmüş olan farklı alanlardan müzakerecilerin geribildirimlerinden son derece etkili olduğu anlaşılıyor.

Maddelerin ve stratejilerin tamamı ile ilgili tanımlar, örnekler kitapta kapsamlı biçimde ele alınmakla birlikte, eğitimlerimizde öne çıkarttığımız ve modelde yer alan birkaç başlığı vurgulamakta yarar görüyoruz (Şekil 1):

I. Sorunlar ve amaçlar1. Amaçlar: kısa/uzun vadeli2. Sorunlar: Amaca ulaşma sorunları3. Taraflar: Liste, karar alma4. Anlaşma olmazsa?En kötü olasılık5. Hazırlık:Zaman, görece hazırlık. Kim daha çok bilgiye sahip	II. Durum analizi6. İhtiyaçlar/Çıkarlar:Makul, duygusal, ortak çatışan, eşit değeri olmayan7. Algılar: Rol değişimi, kültür, çatışmalar, güven8. İletişim: Tarz, ilişki9. Standartlar: Normlar10. Amaçların yeniden kontrolü: Neden evet? Neden hayır?
III. Seçenekler/Risk11. Beyin fırtınası: Amaçlara ulaşma seçenekleri. Alışveriş, bağlantılar?12. Kademeli ilerleme: Riski azaltan adımlar13. Üçüncü kişiler: Ortak düşmanlar, etkileyenler.14. Çerçeveleme: Vizyon yarat, sorular geliştir15. Alternatifler: Gerekirse anlaşmayı geliştirmek/etkilemek için	IV. Eylemler16. En iyi seçenekler/öncelikler: Anlaşma bozucular17. Kim sunar: Nasıl ve kime?18. Süreç:Gündem, son teslim tarihleri, zaman yönetimi19. Taahhütler/teşvikler: Karşı taraf için20. Sonraki adımlar:Kim ne yapacak?

Algılar 

Müzakere öncesinde tarafların birbirini tanımalarının sürprizleri azalttığını ve böylece sürecin verimliliğini etkilediğini düşünürsek, hem hazırlık aşamasında hem de yüz yüze müzakere sırasında anlaşmazlıkları gidermek üzere rol canlandırma çalışmaları tarafların birbirlerini anlamaları ve empati gösterebilmeleri adına büyük fırsatlar sunabilir. 

Kademeli ilerleme

Müzakerecilerin başarısızlık nedenlerinden biri de aynı anda çok şey istemeleridir. Atılan büyük adımlar karşı tarafı korkutur. Her seferinde tek adım atarak insanların algılarındaki resimden kendi amacınıza, bilinenden bilinmeyene doğru yavaş yavaş sürükleyin. 

Eşit değeri olmayan şeyler

Tüm insanlar her şeye farklı değer verir. Hazırlık aşamasında, karşı tarafın, büyük veya küçük, maddi veya manevi, anlaşma içinde veya dışında, mantıksal veya duygusal neyi önemsediğini veya önemsemediğini öğrenin. Bu tür takaslar müzakerelerin kilitlendiği noktalarda kapı açıcı görevi üstlenir, müzakerenin devam etmesini sağlayabilir.

İletişim, çerçeveleme ve vizyon

Müzakere becerisi, etkileme, ikna ve iletişim gibi diğer birçok becerinin bileşimidir. Başarısız müzakerelerin çoğunun nedeni yanlış iletişim ya da iletişimsizliktir. İletişim kurmamak bilgi edinememek anlamına gelir. Karşı tarafı tehdit etmek ya da suçlamak onların da aynı şekilde davranmasına neden olabilir. Müzakere sırasında zaman zaman durum değerlendirmesi yaparak karşı tarafla aynı noktada olduğunuzu teyid edin, müzakerenin kilitlendiği noktada daha geniş bir çerçeve çizerek vizyon oluşturun. Müzakerenin sonunda anlaşma sağlayamamış olsanız dahi müzakereden çıkardığınız dersleri, bir sonraki olası müzakereden beklentilerinizi, karşı tarafa takdir ve teşekkürlerinizi ifade edin. 

Hazırlık

Yetersiz hazırlık başarısız müzakerelerin en önde gelen nedenlerindendir. Giriş bölümünde de değindiğimiz gibi bazen sadece sonuca (kazanmaya) odaklanmak, bazen yetersiz zaman ve kaynak ön hazırlıkların yerine getirilmesine engel olabilir. Diamond’un kitabında ve bu makalede vurgulanan temel mesaj budur. Modeli ve stratejileri bir bütün içinde kullanabilmek ciddi bir hazırlık süreci gerektirir. 

Sonuç

Stuart Diamond, müzakere sürecine yönelik eğitmen ve danışman olarak yürüttüğü projelerde edindiği pratikleri İkna Dehası kitabında önerdiği “Daha fazlasını elde etme” modeli ile daha önce Ury ve diğerleri tarafından getirilen yaklaşımlarla birleştirerek oldukça sağlam bir çerçeve çiziyor. Bu modelle uyumlu müzakereler yürüten kişi ve kurumların başarı hikayelerini gerçek isimleri ile okuyucuları ile paylaşıyor. 

Kitabın giriş bölümünde yer alan “Benim için daha fazlasının olması, başkasının daha azına sahip olacağı anlamına gelmez” sözüyle hem sunduğu modeli temellendiriyor, hem de galip-galip yaklaşımına yeni bir boyut katıyor.

Kaynaklar:

1. Stuart Diamond, İkna Dehası. Diojen Yayıncılık; 2016
2. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton “EVET” Boyun Eğmeden Anlaşmaya Varmak. İstanbul Bilgi Üniversitesi Yayınları; 2008
3. William Ury,Positif “HAYIR”ın Gücü. İnkilap Kitapevi; 2007
4. Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes. Houghton Mifflin Company; 1981
5. Gerry Spence, How to Argue and Win Every Time.St. Martin’s Griffin; 1995
6. Ivy G. Asherman, Sandy Vance Asherman, Role Plays for Negotiation Skills. Human Resource Development Pr; 1995