Yaşamın doğal bir parçası olarak kabul etmeye başladığımız değişimin, baş döndürücü hızına yetişmek ve sağlıklı bir başa çıkma performansı gösterebilmek için çözüm sunan yeni bir kavramla tanıştık. “Duygusal Çeviklik” kavramı değişimle başa çıkabilmenin sihirli bir anahtarı gibi, sadece iş dünyasında değil yaşamın her alanında kendini göstermeye başladı. Duygusal Çeviklik, zor durumlarla, kriz anlarıyla başa çıkarken duruma uygun duyguyu geliştirmek ve onu kabullenmek demektir. Değişime hızla uyum sağlayarak yaratıcı ve üretken çıktılar sunmayı hızlandırır. Krize değil fırsatlara bakabilmeyi sağlar.

Çevik bir zihniyetle liderlik etmek, geleneksel liderlik stratejisini bırakmak ve makro boyutta yukardan yönetmek anlamına gelir. Liderler, yüksek seviyedeki karmaşıklık, belirsizlik ve hızlı değişim zamanlarında, olup biten her şeyin farkında olamayacaklarını ve bunlarıkontrol edemeyeceklerini bilirler. Bu şartlarda çevik organizasyonlarda liderliğin rolü, takım üyelerinin gelişimini ve öğrenmesini şekillendirmektir. Liderlerin, organizasyonun yanı sıra bireyler arası koçluk da yapmaları gerekir. Bireysel koçluk ile çalışanların kendi becerilerini ortaya koyabilecekleri liderlik tarzı sergilenirken, organizasyonel koçluk ile etkinliği en üst düzeye çıkarmak için, bir bütün olarak örgütün anlaşılması ve yönetilmesi, ekiplerin ve bölümlerin karşılıklı bağımlılığının optimize edilmesi üzerine odaklanılır.

Koçluk, öğrenmenin ve gelişimin gerçekleşmesini sağlayan bir süreçtir ve bu sayede performansı artırır. 

Başarılı bir koç olmak, koçluğun gerçekleşeceği bağlam için uygun olan çeşitli beceri ve tekniklerin yanı sıra süreç hakkında bilgi ve anlayış gerektirir. Başka bir ifadeyle koçluk, bir kişinin kendi performansını en üst düzeye çıkarma potansiyelinin kilidini açmaktır. Onlara öğretmek yerine öğrenmelerine yardımcı olmaktır. 

Bir yöneticinin denetleyici bir yaklaşım kullandığında, astları arasındaki ilişkiyi uzmanlığa dayandırır. Sınırlar kesinlikle korunur. İlişki, örgütün hiyerarşisine gömülür. Yöneticiler koçluk yaparken, onlar ve astları arasındaki ilişki, hem uzmanlığa hem de güvenin bolluğuna dayanır. Alt yöneticiler, kendileri ve organizasyon için doğru olanı yapmak adına yöneticilerine güvenirler.

Koçluk kültürünün örgüt üzerindeki etkilerini anlamada Cornell Üniversitesi İşyeri Araştırmaları Enstitüsü Direktörü Samuel B. Bacharach’ın örgütsel davranış ve endüstri ilişkileri üzerine yürüttüğü araştırmalar önemli bir yer tutmaktadır. Bu çalışmalara göre, koçluk kültürünü benimsemeyen kurumların, statik bir atalet, bürokrasi ve kontrol kültürünü sürdürdüğü görülmektedir. Buna karşılık koçluğun, inovasyona, yaratıcı düşünceye, problem çözme, büyüme ve değişime değer veren örgüt kültürlerinin bir özelliği olduğunun altı çizilmektedir.

Bacharach, “koçluk ilişkisinin, koçluğun (koçluk yapan kişi) koçu iyi bir denetçinin uzmanlığına sahip, fakat aynı zamanda iyi bir arkadaş gibi aynı zamanda güvenilir bir kişi olarak görmesini gerektirdiğini belirtmektedir. Bu uzmanlık ve güvenilirlik bileşkesi, koçun kişisel bütünlüğünü oluşturur. 

Başka bir çalışmada, Chicago Loyola Üniversitesi Organizasyon Geliştirme Merkezi’nde yardımcı doçent olan C. Ken Weidner, amirimize olan güvenin daha iyi bireysel performansla ilişkili olduğunu bulmuştur. Güven, koçluk ilişkilerinin temelidir. Organizasyonda olmasını istediğiniz herşey için de bir temeldir.

Hem koçluk hem de denetleyici ilişkiler, bir örgütün hiyerarşik dinamikleri içinde var olmakla birlikte, temel olarak farklıdır. Bir koçluk ilişkisi, hiyerarşik yapıyı geçici olarak askıya alır ve her ikisini de destekleyen, güçlendiren ve motive eden fikir ve bilginin samimi ve özgür geçişine dayanan bir ortaklık yaratır. Koç olan liderler, çalışanların karşılaştıkları sorunlara en iyi cevapları verebileceklerini, bu cevapların kendi içlerinde olanı keşfetmelerine yardımcı olduğunu düşünmektedir.

Liderlik hem denetleme hem de koçluk içerir. Proaktif bir yönetici veya lider olarak, bu iki farklı rolün her birini gerçekleştirir ve her birini kendi zihniyetiyle karakterize eder. Bu roller arasında hareket etmek, ince bir zihin kayması gerektirir. Bir denetleyici zihniyetinin ya da koçluk zihniyetinin başkalarıyla iletişim kurma şeklimizi nasıl etkileyebileceğine dair birkaç örneğe bakalım:

“Son programımızdan beri iyi bir iş çıkarıyorsunuz. Aynı performans ile çalışmayı sürdürün.” Bu ifade iş performansının bir değerlendirmesidir ve bir denetleyici zihniyetin özelliğidir. Koç-çalışan ilişkisinin hem nitelikleri hem de birlikte bir beceri geliştirmek için bir plan önerisi yoktur.

“Sıkışık teslim tarihlerini, müşterilere en iyi hizmeti vermek için yaşadığınız sürekli baskıyı ve işinizin bir parçası olan yoğun rekabeti anlıyorum. Organizasyonu ve kendimizi bu şartlar altında geliştirmeye nasıl devam edebiliriz, ne düşünüyorsunuz?” Bu bir koçluk beyanıdır. Konuşmacı empatiktir ve mevcut durumla ilgili uzmanlık gösterir. Konuşmacı, doğrudan rapor ile ortaklığa ilgi gösterir.

Çevik Liderlik ve Koçluk gibi zihniyetler, kurumunuzdaki çevik geçişin başarısı için kritik öneme sahiptir. Bu kavramların tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, kurum iklimine yayılması, çevik liderlerin koçluk becerilerini geliştirebilmeleri ile yakından ilgilidir. 

Sonuç olarak, çevik liderlerin koçluk becerilerini de güçlendirerek çalışanlarına koçluk yapması yaratıcı iş sonuçlarının çıkmasını, güven ilişkisine dayalı ve adanmış birlikteliklerin oluşmasına hizmet edecek ve içsel motivasyonun sürekli olmasını beraberinde getirecektir.