Bugünlerde herkesin “hızla değişen ve küreselleşen dünyaya uyum sağlama” derdi var. Yaşamı yükselen bir ivmeyle devam ettirmek için, yetkinliklerin değiştiği, liderlik modelinin dönüştüğü, iş yapış şeklinin bambaşka bir formata girdiği bu yeni düzene şirketlerin ve çalışanların da uyum sağlaması gerektiği tartışma götürmez bir gerçek. Peki “hızlı, esnek, çevik, uyarlanabilir, adaptif”¹sözcüklerini “çalışan” sözcüğü ile aynı cümle içinde ve hatta yan yana kullandığımız bu yeni normal düzende, İnsan Kaynakları, stratejiye ve örgütsel altyapıya nasıl dokunmalı ki her iki taraf için de anlamlı bir bütünlük yakalansın? 

Unvansız, hiyerarşisiz organizasyon mümkün mü?

Çevik yaklaşımı örgütsel anlamda desteklemek için en uygun ve fütüristik organizasyon yapılarından biri holakrasidir. Hatta holakrasinin çıkış noktası “daha çevik bir işleyiş” arayışıdır. Bu da beraberinde unvanların ve ekiplerin işe ve ihtiyaca göre oluştuğu bir yaklaşımı doğurur. 2001 yılında Snowbird, Utah’ta toplumun hızına ve ortamdaki değişikliklere ayak uydurmak için 17 yazılım mühendisi ile yeni bir dizi prensip geliştirmiş, ismini de “Çevik Yazılım Geliştirme Manifestosu” koymuştur. Çok zaman geçmeden holakrasinin kurucusu olarak bilinen Brian Robertson yeni bir girişim başlatmış ve yıllar süren geliştirmelerle holakrasi bugün okuyup öğrendiğimiz anlamına sahip olmuştur. Zappos’un 2014 yılında 1,500 çalışandan oluşan organizasyonunu bu yeni modele uyarlayarak geleneksel organizasyon yapısını kıran ilk büyük ölçekli şirket olma hedefini duyurması bu “organizasyonel devrim”i tanınır hale getirmiştir. Holakrasi’nin temelde 4 vaadi vardır:²

• Yalın ve duruma göre uyarlanabilir organizasyon şeması
• Yüksek verimlilikte toplantılar
• Kimin ne rol üstleneceğinin net tanımlandığı yetki dağılımı
• Amaca yönelik çalışma

Çeviklik derken; yıllarca belli bir düzende çalışmasını sürdürmeye alışmış bir organizasyonu bir sabah uyandırıp sihirli bir değnekle bambaşka bir düzene geçirmenin, aynı hızda ve memnuniyette bu 4 vaadi masamıza bırakması fazla ütopik kalırdı. Biz de Toyota Türkiye olarak gelecek holakratik yapıya hazırlık olması adına hibrit bir uygulama başlattık, ismi Hol10. Bu uygulamada her çalışan, kendi işine ek olarak, vaktinin yüzde 10’unu başka departmanların işlerine destek vererek geçiriyor. Bu işler bölümlerin mevcutta sahip olmadığı bilgi ve becerilere ihtiyaçtan doğuyor. “Bir konuda şöyle bir uzmanlığa ihtiyacımız var” diye el kaldıran birileri o konunun gerçek uzmanları ile buluşuyor. Yani işle, doğru kişiler eşleşiyor ve süreci uçtan uca yönetiyorlar.³ Bu, hem işin gerekliliğinin yerine getirilmesine, hem de kişilerin kendi görev tanımları dışına çıkmasına olanak sağlıyor. Fonksiyonlar arası kurulan ekipler sayesinde çalışanların işleri zenginleşiyor. Kariyer gelişimlerine fırsat tanınıyor çünkü bu sistem kişilere birden fazla yöneticinin tarzını deneyimleme ve kurum içinde kişisel etkinliklerini geliştirme şansı veriyor.

Gelin diğer bir örnekle devam edelim.

Çoğunluğu şirket kıdemi az olan ve farklı departmanlarda görev yapan çalışanlardan oluşan bir ekip kurduk. Bu ekip doğrudan CEO’yla çalışıyor; yani onay yolu bir hayli kısa. Yalnızca rollerini değil, isimlerini de kendileri belirlediler: HayalEt. Ekip üyeleri her yıl değişiyor, üzerine çalıştıkları konuya göre liderleri de. Lider derken, kimse kimseye neyi nasıl yapacağını söylemiyor, birbirlerine yön gösterme prensibi ile çalışıyorlar. Bu ekip; çalışanlardan herhangi birinin hayalini kurduğu ancak bir sebepten hayata geçiremediği fikirleri zenginleştirerek servise hazır kıvama getirip kendilerine teslim ediyor. Ya da kendi deneyim ve gözlemlerine dayanarak rekabetçi, fark yaratacak, vizyoner, çılgın projeleri hayata geçirmek için potansiyellerini en yüksek düzeyde ortaya koyuyorlar. Dolayısıyla hem iç, hem dış müşterilerle çok yakın bir işbirliği içindeler. Bunu yaparken bir hayalet gibi görünmezler; kendi vakitlerini, kendi kaynaklarını, kısacası bütünüyle kendi kendilerini yönetiyorlar. 

Hol10’a katılan ve/veya HayalEt’te yer alan çalışanlarla yaptığımız görüşmelerde kendilerine, görev tanımlarında yer almayan, sundukları katkı veya ayırdıkları zaman için herhangi bir ödüllendirmeye tabi olmadıkları bu uygulamalarda yer alma motivasyonlarını sorduk. Ve ortak iki ana motivasyon kaynağı ilettiler: öğrenme merakı ve değer katma! 

Bu çalışanların çevrelerindeki her güzel şeyden, her gördükleri, duydukları, yaşadıkları olaydan ilham alarak olumlu bir değişim yaratma istekleri var. Tutkulular ve hata yapmaktan korkmuyorlar. Gerekirse tekrar tekrar deniyorlar. Bir günleri diğeri ile aynıysa rahatsız oluyor, bir aksilik olduğunu düşünüyorlar. Mütevazılar, birilerinin kendilerinden daha fazla bir şey bilmesi onları mutlu ediyor. Hızlılar, işi başlatan, sürükleyen, takip eden olmak istiyorlar. İnsana insan olduğu için değer veriyorlar. Ve başkalarının kendilerini mutlu ya da mutsuz etmesine bakmadan en büyük gücün kendi içlerinde saklı olduğuna inanıyorlar. Kısacası çevik liderliğin olmazsa olmaz özelliklerini taşıyorlar. 

Sistemlerin duyguları olabilir mi?

Her şeyin çevik çalışma sistemine uyarlandığı bu dönemde geleneksel performans yönetimi yaklaşımı da geçerliliğini yitiriyor. Ne de olsa performansın tanımı da değişiyor. Demografik ve sosyal değişimle farklı kuşaklar sahnede ve hepsinin aynı anda, bir arada, çok sesli bir orkestra ahengi içinde çalışabilmeleri için beklentilerini anlamak, onlara farklı tip çözümler geliştirmek gerekiyor. Daha esnek, mobil çalışma modellerine teknolojinin dönüşümü büyük destek sağlıyor. Bu gerçeklik karşısında büyük çoğunlukta İnsan Kaynakları sahipliğinde yürütülen, yılda üç görüşme ile tek tip ve zayıflıklara odaklı, notların yalnızca parayla ödüllendirildiği, gelişimle değerlendirmenin birbirine karıştığı geleneksel sistem, bırakın çevikliği, çalışanı da şirketi de olduğu yerden bir adım öteye hareket ettirmiyor. Ve bu ezbere, kopyala yapıştır süreç maalesef kimseyi memnun etmiyor.⁴

Bunun yerine müşterinin damak zevkine göre seçilmiş, öncesinde bir tutam baharatla özenle marine edilmiş, malzemeleri kıvamında, birbiriyle uyumlu, pişirirken keyif alınan ve fazla bekletilmeden servis edilen bir yemeği tercih etmek sürecin sadece rasyonel faydasını değil, duygusal faydasını da ortaya çıkarıyor. Bu sene uygulamaya başladığımız ve 1to1 ismini verdiğimiz performans gelişim sistemi bu amaca hizmet ediyor. Çalışanlar ve yöneticiler her ay kısa, yapılandırılmış, konusu belli görüşmeler yapıyorlar. Bir ay motivatörleri konuşuyorlar, diğer ay hedefleri, bir ay yönetici çalışanın stratejideki rolünü hissetmesi için ihtiyaçlarını anlamaya çalışıyor, diğer ay çalışanlar yöneticilerine geribildirim veriyor. Nota ve puanlamaya değil, anlık geribildirime, işe anlam katmaya, birbirlerini dinlemeye, sürecin esas sahibinin kendileri olduğunu fark etmelerine odaklı bir sistem bu. Ve en güzeli değişimi kendileri yönetiyorlar, birbirlerini teşvik ediyorlar, bunun için heyecan duyuyorlar. 

Akıntıya karşı yolculuk cesareti

Çevik yaklaşıma uyum sağlamak elbette kolay değil, her değişim sürecinde olduğu gibi bu yaklaşımla geliştirdiğimiz uygulamaların da direnç gördüğü çok an yaşadık. Bir sürü iletişim kazası yaptık. Başlarda İnsan Kaynakları ve üst yönetim, kendi kendimize kafa kafaya verip ilerlerken çok temel bir şeyi atladığımızı fark ettik. Sistemler ne kadar çevik olursa olsun, organizasyon içindeki insanlar çevik olmadığı – özellikle de duygusal çevikliğe sahip olmadığı – sürece bütünsel bir dönüşümden bahsedemeyiz.⁵ Dolayısıyla öncelikle onların muazzam algılama gücünü kullanmamız gerektiğini keşfettik ve bunun için çok basit bir formül bulduk: Çalışanlara sormak! Bu sayede onları işin içine katmak, şirket değerlerimizin en başında yer alan insana saygıyı süslü çerçevelerle asılı olduğu duvardan çalışanın kalbine taşımak mümkün 

oldu. İhtiyaçlarını, mevcut süreçlerdeki yorumlarını, gözlemlerini onlara sorunca gördük ki, tam da istediğimiz gibi değerlerini ve stratejiyi yaşatan kişilerin kendileri olduğunun farkına vardılar. Herkes kendi işinin CEO’su gibi hissetsin istedik. Sabah şirkete gelirken kapıdan içeriye bu duyguyla girmelerini arzu ettik. Bu aynı zamanda sorumluluk duygularını da arttırdı, masanın üzerindeki kırıntıları temizlemekten, yere düşeni almaktan gocunmamaya başladılar. Tüm unvanların başına “stratejik” kelimesini ekledik. Örneğin ekip arkadaşım “stratejik İK uzmanı” oldu. Artık hayat onun için eskisi gibi devam edemezdi. Stratejik insan kaynakları yönetimi yapmalıydı. Beklediğimiz gibi de oldu, sahiplenme düzeyi kat be kat arttı. Kısacası bu basit formül güveni, beraberinde sorumluluğu ve üst düzeyde işbirliğini getirdi.

Ve tüm bu çalışmaların mutfağında CEO ve üst yönetim desteğinin çok kritik olduğunu da finale imza gibi eklemek gerek. İnsan yönetimi konusunda vizyoner, yeniliklere alan açan bir CEO ile çalışmak ve ekibi içerisinde yer almak İnsan Kaynakları’nın başına gelebilecek en güzel şey olabilir.

Sonuç

İnsan Kaynakları VUCA ortamında hem organizasyonun, hem de bireylerin öğrenme ve gelişimini desteklemek istiyorsa bugünün gerçeklerini öngörebilmeli, buna zemin hazırlayacak iş modelleri üzerine yüksek canlılıkla çalışmalı ve çok araştırmalıdır. Yeni modelleri deneyimleyebilmek için en başta kendisi çeviklik bayrağını taşımalıdır ki, enerjisi dokunduğu her şeye geçebilsin. Yani şu anda belki ya çemberin içindedir ya da dışına çıkmaya çalışıyordur, oysa esas mesele; seçeneğinin ikisinden ibaret olmadığını görmesiyle başlıyor! 

Kaynakça:

1. Rigby DK, Sutherland J, Noble A. Agile at scale. Harvard Business Review. Uygun erişim: https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale
2. Kamp PVDK. Holacracy-a radical approach to organizational design. University of Amsterdam Research Gate; 2014.
3. Robertson BJ, Holacracy; the new management system for a rapidly changing world. 
4. PWC, Değişen Bireysel Performans Yönetimi Araştırması; 2017-2018.
5. Ulrich D. Agility: The new response to dynamic change. Uygun erişim: https://www.linkedin.com/pulse/agility-new-response-dynamic-change-dave-ulrich/