S. D. Friedman, P. Christensen ve J. DeGroot’un 1998 yılında çok okunan Harvard Business Review makalesini¹yazdıklarından bu yana neler değişti? 

Yazarlar, daha o zaman bunun sıfır toplamlı bir oyun olmadığını iddia etmişlerdi. Oysa o tarihlerde kabul gören inanış bu yönde idi: İş hayatınızdan ne kadar özveride bulunursanız, özel hayatınıza o kadar zaman ayırabilirdiniz, ya da tersi…

Başka bir deyişle, hayırlı bir evlat, iyi bir eş ve örnek bir ebevyen olmak istiyorsanız, kariyerinizi unutmanız gerekiyordu. Ya da iyi bir kariyer yapmak istiyorsanız, bir süre (kabaca 30-35 yıl) aile ve sosyal ilişkilerinizi gözden çıkarmanız… Son dönemde şirket tepe yönetiminlerinden emekli olan olan kuşağın ortak söylemi şu oluyordu: “Emekli oldum, ama çocuklarımın büyüdüğünü farketmedim.”. Bir sonraki kuşağın kadın ya da erkek yöneticilerinin bu düşünceye karşı popüler söylemi, zaten epeydir dile getirilir olmuştu: “Çocuk da yaparım, kariyer de…”.

Konu bu kadar basit midir, istemek yapmaya yeter mi, diğer dış etkenler yok sayılabilir mi?

Yazarlarımız, söz konusu şirket yönetim kültürünün bu dengede en az birey kadar belirleyici bir faktör olduğunun altını çiziyorlar. Bir anlamda, iş-özel hayat dengesi yönetici-çalışan denklemine dönüşüyordu, bize göre de burada kazan-kaybet türü bir ilişki olmak zorunda değildi.

Yazarların sıfır toplamlı olması gerekmediğini iddia etttikleri bu oyuna bizde sadece 2 tarafın değil tüm tarafların kazanacağı, bir galip-galip ilişkisi içinde bakıyoruz. Yaklaşık 15 yıl önce yazılmış makalede önerilen;

• Neyin önemli olduğunu açıklığa kavuşturun
• Kişiyi bir bütün olarak görün ve destekleyin
• İşin yapılma biçimini sürekli değiştirin

temel prensiplerini bugünün koşullarında bir daha gözden geçirelim, istedik.

1. Kural: Neyin önemli olduğu açıklığa kavuşturmak

Değişen iş kavramları, kadınların iş hayatında daha fazla yer alması ve önce Y sonra Z gibi, yeni kuşaklarının işgücüne katılmaya başlamasıyla iş-özel hayat dengesi de yeni boyutlar kazanmaya başladı. Batıdan esen rüzgarların da yardımıyla, az ama artan sayıda bir yönetici grubu şöyle düşünmeye başlamıştı: “İş ve yaşam birbirine rakip değil tam tersi tamamlayıcı kavramlardır.”

Bazı yöneticiler, iş görüşmesi sırasında, haftada 2 gün jimnastik salonuna, 1 gün dans kursuna gitmekte olan bir adaya, kendisine yansıtmamaya çalışsalar da olumsuz bakarlar. Aslında, adayın bütün samimiyeti ile paylaştığı bu bilgiyi hafta içi bir akşam mesaisine kalınması gerektiğinde öğrenmek tercih edilir miydi? Öyleyse yönetici bu gerçeğe saygı duymalı ancak işin özel ve genel olmazsa olmazlarını, çıktılar-sonuçlar bazında net biçimde paylaşmalı ve aynı zamanda çalışanın zaman ve enerjisini alabilecek her türlü hobi, ilgi, aktivite, zorunluluk gibi özel durumlarını sorgulamalıdır. Bu tartışma sadece karşılıklı bir güven ortamı içinde yapılabilir. Çalışanı bunlardan vazgeçirmek yerine bu bilgileri tek bir amaca odaklamak gerekir: İş başarısının gerçekleşmesi için kişisel ihtiyaçların tatmin edildiği bir ortama, bütünün ayrılmaz bir parçası olarak bakarak ve bunun içinde bir yol haritası oluşturmak. Bunu başarabilen yöneticiler, iş başarısını ölçülebilir bir sonuca bağlayarak tanımlar ve değerlendirirler. Buna karşılık sonuca ulaşan süreçte daha fazla otonomi ve özgürlük verirler. Böyle bir durumda, çalışan o geceki spor aktivitesini veya dans kursunu haftanın daha uygun bir gecesine kaydırarak akşam mesaisine kalma sorumluluğuna sahip çıkar ve çözer. Bu tür karşılıklı açık, şeffaf ve samimi ortamlarda yapılmış güvene dayalı görüşmeler, sadece işe girişte değil, kariyer boyunca, değişen herhangi bir durumda da aynı ciddiyetle yapılmalıdır. Evlilik hazırlığında olan bir çalışanın, bebek bekleyen bir annenin, ya da akademik kariyerini tamamlamaya çalışan bir görevlinin, günümüzde giderek yaygınlaşan evden-çalışma, esnek-mesai saatleri gibi uygulamalarla desteklenmesi galip-galip ilişkisi içinde birlikte iş sonuçlarına ulaşmaya imkan sağlayacağı bilinmelidir.

2. Kural: Kişiyi bir bütün olarak görmek ve desteklemek

Yöneticiler, çalışanlarının özel hayatı hakkında bir noktaya kadar bilgi sahibi olabilirler. Bu bilgi; çocuk sayısı, bir aile büyüğünün sağlık sorunları gibi konuları kapsayabilir. Bazen de çalışanların hobileri, ilgi alanları ve yetenekleri ile ilgili bilgiler tesadüfen öğrenilebilir. Zorunluluk ve tesadüfler kişiyi bir bütün olarak tanımaya yardımcı olur, ancak çalışanı daha detaylı ve derinlemesine tanımak yönetilmesi gereken süreçtir. Hatta bunların bir kısmı yönetici tarafından teşvik edilmeli ve desteklenmelidir. Sivil toplum kuruluşlarında, gönüllü derneklerinde veya sivil inisiyatiflerde roller üstlenmek hem kişiye hem kuruma tatmin ve itibar kazandıracaktır. Yöneticinin çalışanın özel hayatına ait bilgiye sahip olmasının sayısız faydası vardır. Birincisi, çalışanın özeli ile ilgilenmek güven ve kredi yaratır, farklı roller üstlenen çalışanların yeteneklerini tanımaya fırsat verir ve en önemlisi çalışan bu farklı roller arasında ilişki kurarak rollerin zenginleşmesine yardım eder. Roller arasındaki geçişlerin ve sınırların net biçimde çizilmesi de eldeki işe daha kolay odaklanmaya yardımcı olur. Sonuç olarak, hakkında bilgi sahibi olmak, iş-özel hayat dengesini kurmak için strateji oluşturmak isteyen çalışana daha fazla yardım edebilme imkanı tanır.

Ancak, özel hayatlarını ve kişisel tercihlerini paylaşmayı tercih etmeyen bazı çalışanlar için yönetici, rol model olmak durumunda kalabilir. Açık ve samimi biçimde kurum dışındaki rollerini, bu rollerin sorumluluk ve zorluklarını paylaşan yöneticiler bir güven ortamı yaratarak, gönülsüz çalışanları teşvik edebilirler. Her akşam, iş dönüşü hasta annesini ziyaret eden bir yönetici bunu ekibiyle paylaşmaktan kaçınmamalıdır. Kişiyi, bir bütün olarak görme ve desteklemenin bir başka yolu kişinin özel hayatına ait bilgi ve yeteneklerinin takdir edilmesinden geçer. Yetenekli bir fotoğraf meraklısı çalışanın şirket toplantılarının belgelenmesinde görevlendirilmesi hem takdir edilmesine imkan verirken hem de şirket arşivine değerli katkı sağlamış olabilir. Öğrencilik yıllarında tiyatro, edebiyat gibi sanat kollarında yetenekli kişilerin bu çalışmalarını sürdürme yolunda teşvik edilmeleri kurum için fark yaratan sonuçlar doğurabilir.

3. Kural: İşin yapılma biçimini sürekli değiştirmek 

İş-özel hayat öncelikleri arasındaki çelişkiler, iş verimsizliklerini daha kolay anlamaya yardımcı olabilir.

Günümüzün hızla değişen iş ortamlarında tüm yöneticilerin verimlilik ve etkinliği artıracak her türlü yöntem ve tekniği denemeye gayret ettiklerini yakından biliyoruz. Üçüncü prensibi kullananlar ise iş süreçlerinin parametrelerini değiştirerek hem sürecin verimliliğini hem de süreçte yer alanların özel tercihlerinden doğabilecek verimsizlikleri gözleyebiliyorlar. Bu denemeler yeterli biçimde yapılmadığında, iş verimsizliklerinin gizli kalabileceğini ve asla düzeltilemeyeceğini yazarlarımız dile getiriyor. Parametreleri değiştirilen bir süreç çalışanları soru sormaya yöneltiyor, hiçbir zaman ortaya çıkmayacak verimsizlikler böylece ortaya çıkabiliyor. Soru sormaya teşvik edilen çalışanlarda yeni bilgiler kazanıyorlar, deneme-yanılma yapma şansı yakalıyorlar ve mevcut süreçleri sorgulamaya başlıyorlar. Sayılarla arası iyi olan bir insan kaynakları çalışanını veya sosyal konulara yatkın bir muhasebeciyi ortaya çıkarabilmenin yolu süreçleri ve parametrelerini değiştirmekten geçiyor.

Bu kuralı daha da etkin biçimde kullanmak isteyen yöneticiler ise, teknolojik araçlara başvurmaktan kaçınmıyorlar. Sosyal medya araçları (LinkedIn, Facebook, WhatsApp), video ve telekonferans sistemleri (Skype, Chats, vb) işlerin sonuçlandırılabilmesi için çok daha esneklik ve hız kazanan araçlar haline getirilebiliyor. Bütün bunlara evden çalışma ve esnek çalışma saati uygulamaları eklendiğinde çalışana ekstra zaman ve enerji sağlarken kurumsal verimlilikleri de artırabiliyor.

Sonuç

İş ve yaşam dengesi ile ilgili üç kural, kendi başına kullanılabildiği gibi birarada da değerlendirilebilir. Aslında kurallar arasındaki birbirini destekleme, tamamlama ve kesişmeler kaçınılmazdır.

Örneğin, çalışanların kişisel tercihleri konusunda yöneticlerine karşı açık olması (Kural 1) çalışana bir bütün olarak bakılması (Kural 2) ile yakından ilgilidir. Yeteneklere ve performansa değer vermek (Kural 2) ancak iş süreçlerini ve parametrelerini deneme amaçlı değiştirerek (Kural 3) mümkün olabilir. 

Makalenin kaleme alındığı dönemlerde, kuralların çok etkili olduğu kabul edilse de yeterince yaygınlaşamamasının yazarlarımız tarafından anlaşılmadığı dile getiriliyor. Bu yaygınlık günümüz iş koşullarında yeniden değerlendirilmelidir.

Geleneksel yöneticilere ve giderek azalan görüşe göre verimlilik, iş yerinde geçirilen saatlerden ibarettir. Bu grup içindeki en yaygın görüşlerden bir tanesi de iş-özel hayat dengesinin sadece kadın çalışanların sorunu olduğudur. Bunların sayısının 15 yıl öncesine göre ciddi biçimde azaldığını düşünmek gerekir. İkinci grup yöneticileri ise, çalışanlarının özel hayatlarındaki seçim ve önceliklerinin iş hayatına getirebileceği bilgi ve beceri katkısının henüz farkında olmayan bir grup olarak tanımlayabiliriz. Bu gruba farkında olmak istemeyenleri de eklersek sayının hiç de az olmayacağını düşünebiliriz. Son grup ise, işin ciddiyetinin farkına varan, bu konuda her türlü yöntem ve tekniği denemeye açık olan, Y ve Z kuşağıyla çalışmış olan yöneticiler ki bunların sayısının hızla arttığını memnuniyetle söyleyebiliriz.

Kaynakça:

1. Friedman S D, Christensen P, DeGroot J. Work and life: the end of the zero-sum game. Harvard Business Review Kasım-Aralık 1998; 119-129.