Kötü yönetim tarzlarının fazlalaşmasından dolayı bu durumlar medyada sıkça yer almaya başladı. Bunun nedenleri üzerine ise Wadlroop ve Butler “En iyileri Mahveden Sekiz Kusurlu Hareket”ini yazmıştır. Bu makalede hem bu bilgilere ulaşırken hem de CEO’ların neden danışma merkezlerinde iyi sonuç elde etmesine rağmen iş hayatında başarısız olduklarına dair bilgilere ulaşabilirsiniz.
Kötü yönetimlerin çok yaygın bir şekilde egemen olması popüler basında pek çok kez gündeme geldi. Waldroop ve Butler’ın (1998) Fortune’da yayınlanan bir makalesi “En iyileri Mahveden Sekiz Kusurlu Hareket”i listeliyor. Gene Fortune Dergisinde yayınlanan Charan ve Colvin’in (1999) bir başka yazısı kötü yönetime gösterilen ilginin nedenlerine ışık tutuyor.
Waldroop ve Butler’ın “En iyileri Mahveden Sekiz Kusurlu Hareketi”
1. Uzaktan şut çeken golcüler
İşletme okullarından mezun olduktan sonra gerçek iş yaşamı deneyimleri olmadan doğrudan işe başlayan ve başarısız olan kişilerdir. Başarısız olmalarının nedeni bir an önce servet edinmek istemeleri ve neyi bilmediklerini bilmemeleridir, bu ise tam bir felaket reçetesidir.
2. Aceleci hasatçılar
İşletme okullarından mezun olduktan ve bir iki iş deneyimi edindikten sonra artık kendilerinin büyük paralar kazanma zamanının geldiğini düşünen kişilerdir. Kendilerine çok fazla değer biçerler, gerçekçi olmayan maaşlar isterler ve sonunda işsiz kalırlar.
3. Meritokratlar,*
İşe alındıktan sonra bile “en yüksek notu alan öğrenci” zihniyetini devam ettiren kişilerdir. Bunun sonucunda, doğru yanıtları bulmak için çok çalışma eğilimi ortaya çıkar, ama keşfettikleri yanıtları kurum içindekilere kabul ettirme konusunda bir vurdumduymazlık söz konusudur. Sonunda ortaya yabancılaşmış bir “ukala” çıkar: Parlak, teknik bakımdan yetkin, ama kendini üstün gören ve gerekli şirket politikalarını uygulama konusundaki isteksizliğiyle kendi geleceğini mahkum eden bir kişi durumuna düşerler.
4. Barışçılar
İşi gücü başkalarıyla uyumlu ilişkiler kurup sürdürmek olan kişilerdir. Birileriyle ters düşmekten hoşlanmamaları ve kendi görüşleri için mücadele etme konusundaki isteksizlikleri etkili olmalarını engeller.
5. Kahramanlar
İki karakteristik özelliğe sahiptirler: Başka kolay bir yolu olsa bile, bir projeyi tamamlamak için en zor yoldan gitmeye istekli olmak ve kontrolü tamamen elinde tutma ihtiyacı. Bu durum da mikro yönetime ve çalışanların işten soğumasına yol açar.
6. Asiler
İçinde yer aldıkları şirket kültürüne aldırmadan yalnızca kendi bildiklerini okuyan başına buyruk kişilerdir. Bunlar oldukları gibi görünmek gerekçesiyle farklı giyinirler, alışılmadık, hiç istenmeyecek görüşler ileri sürer, şirket kültürüne ait kural ve normların büyük çoğunluğunu çiğnerler. Dolayısıyla kurum kültürüne uymadıkları için işlerini kaybeder ve bunun nedenini de bir türlü anlayamazlar.
7. Mr Spock’lar **
Zeki ve teknik donanımlı, ama kararlarının ve hareketlerinin insani ve politik sonuçlarını umursamayan kişilerdir. Verdikleri kararlar geçerli olduğu halde, düşüncelerini umursamadıkları kişilerin düşmanlığını kazanırlar ve düşmanlarının dirençleri eninde sonunda onları alt eder.
8. Akrofobikler***
Ulaştıkları başarıyı hak edip etmediklerinden kuşku duyan kişilerdir; kendilerini üst düzey yöneticilik pozisyonuna layık görmezler. Yetersizlik duygularını kontrol edemedikleri için kendi başarısızlıklarına yol açacak davranışlar sergilerler.
Bu başarısızlık kategorileri listesi biraz duruma özel gibi görünse de genel geçerliliği olan dört konuyu içerir. Birincisi, golcülerin ve aceleci hasatçıların en belirgin karakteristik özelliği olan, abartılı hak talep etme duygusudur; Bu aslında pek çok modern yöneticinin bir sorunudur. İkincisi, meritokratlar, asiler ve Mr. Spock’ların en karakteristik özelliği olan başkalarının tepkilerinin farkında olmama ya da bunları umursamama durumudur; Bu da yine çoğu yönetici için bir sorundur. Üçüncüsü, barışçıların en belirgin karakteristik özelliği olan, onaylanmaya ve sosyal desteğe olan aşırı ihtiyaçtır. Sonuncusu, akrofobiklerin en belirgin karakteristik özelliği olan, güvensizlik ve düşük özgüvendir ve bu da bazı başarısız yöneticilerin kariyerlerinde bir sorundur.
Liderlikte kötü yönetimin nedenleri: Charan ve Colvin’in yaklaşımı
Kötü yönetime gösterilen geniş ilgiye başka bir örnek ise Fortune Dergisinde yayınlanan Charan ve Colvin’in (1999) “CEO’lar Neden Başarısız Olur?” başlıklı yazısıdır. Bu yazıda son beş yıl içinde büyük şirketlerden kovulan CEO’ların neden başarısız oldukları tek tek analiz edilmiştir.
Yazarlar öncelikle başarısız olan bu CEO’ların zeki, düşüncelerini açık seçik ifade edebilen, kendini işine adamış ve yönetici değerlendirme merkezlerinde ya da yönetici bulma firmalarında çok yüksek puanlar alacak türden parlak kişiler olduklarını belirtiyorlar. Yazarlar CEO’ların kötü uygulamalar ve bulundukları pozisyondan beklenen sorumlulukları yerine getirmek konusunda başarısız olduklarını savunuyorlar.
Sonraki soru, CEO’ların neden hiçbir şeyi becerememiş olduğudur. Yazarlar makalenin geri kalanında bunun nedenlerini beş başlık altında toplamışlardır:
Birincisi, işe alımdaki kötü kararlar, yani yanlış kişiyi işe almak ya da atamak, sonra da standartlara uygun performans göstermediklerinin kanıtları açıkca ortadayken onlarla çalışmaya devam etmek. Bu durumun temelinde, kötü yöneticilerin hepsinin başına bela olan daha genel bir sorun yatıyor: Yüksek performanslı bir ekip kurmayı ve sürdürmeyi becerememek.
Yöneticilerin hiçbir şeyi becerememelerinin ikinci nedenine, Charon ve Colvin’in (1999) süreç tıkanıklığı adını vermişlerdir. Bununla kastettikleri, zamanında karar verememektir. Bu durum CEO’ nun kişisel olarak kararsızlığını ya da yavaş, çevresinden kopuk ve esneklikten yoksun bir karar verme yönetimini benimsemesini yansıtır. Her ikisi de tıkanıklıkla sonuçlanır, ardından da düş kırıklığı ve şirketin başarısızlığı gelir.
CEO’ların başarısızlıklarının üçüncü nedeni çalışanları performanslarından sorumlu tutmamalarıdır. Psikologların, CEO’ların çalışanlarını sorumlu tutmayı neden başaramadıklarını sormaları gerekir. Bunun bir çok nedeni vardır: CEO düzensiz ve dağınık olduğu için, işleri takip edemiyordur, CEO sistemli takip için gereken öz-disipline sahip olmayabilir veya CEO insanlarla yüzleşmekten ve onları rahatsız etmekten hoşlanmıyor olabilir.
Bu modelde CEO’ların başarısızlık nedenlerinden dördüncüsü, kurumlarında işlerin daha iyiye gitmesini sağlamaktan keyif almamaları ya da artık almamaya başlamalarıdır. Liderliğin önemli bir görevi sürekli iyileştirme peşinde olmaktır. CEO’lar artık bununla ilgilenmemeye başladıklarında odaklarını kaybederler ve kurum giderek küçülmeye ya da belirsizliğe sürüklenmeye başlar.
Son olarak, CEO’lar piyasa gerçeklerini yok saymaya başladıklarında başları derde girer; pazar payı, kar marjı, hisse senedi fiyatları düşmeye başlayıp da CEO’nun bu gerçeklere kayıtsız ya da tepkisiz kaldığı algılanıyorsa durum tehlikede demektir. Soru yine aynıdır; bir CEO pazar gerçeklerini neden göz ardı eder? Bu durum kibiri, tükenişi, kendini kandırmayı veya reddedişi yansıtabilir, ancak çok uzun zaman önce Freud’un uyardığı gibi, kişinin iç ve dış dünya arasındaki farkı görmesini sağlayan gerçeklik testi başarısızsa, kısa sürede işlevsiz davranışlar baş gösterir.
Sonuç
Yukarıda sözünü ettiğimiz her iki yazı da, ortaya koyulan analizlerden çıkarılan sonuçlara ve bu sonuçları destekleyen verilere dayanmaktadır. Sonuçta, başarılı CEO’lar personel alımında doğru kararları verir, yerinde ve zamanında kararları ivedilikle alır, insanlara sorumluluk vererek gelişmelerini sağlar, kurumsal süreçlerdeki sürekli iyileşmeden memnuniyet duyar ve pazarın gerçeklerine duyarlıdır. Bu genellemeler doğrudur ama aslında sadece tamamlayıcıdır ve daha ileri analizleri gerektirmektedir.
* Meritrokrat: Sırf kendi yetenek ve meziyetleriyle yükselen kişi (ç.n.)
** Mr Spoc’lar: Uzay Yolu dizisinin Volkan gezegeninden gelme, ilginç kulakları ve kaşları olan, duygulara yer vermeden her şeyi aklıyla çözen karakteri. (ç.n.)
*** Akrofobi: Yükseklik korkusu (ç.n.)
Kaynak:
- Hogan R., Kişilik ve Kurumların Kaderi, Remzi Kitabevi, 2009
Leave a Comment
Your email address will not be published. Required fields are marked with *