Başarısızlık, bir yöneticinin umduğu başarı düzeyine erişmeden önce ya da o düzeye erişmede beklenmedik bir başarısızlıktan sonra, farkında olmadan rehavete kapılması, daha alt bir konuma getirilmesi ya da işten çıkarılmasıyla ilgilidir.

Orta ve yüksek düzey mesleki başarısızlığa neden olan özellikler konusunda yapılmış dikkatli, özenli ve bilimsel çalışma yok denecek kadar azdır. Başarısızlık geleneksel olarak, başarıyla ilişkilendirilen karakteristik özelliklere pek bağlanmaz. Örneğin liderlik becerilerine, yöneticilik yeteneğine, ilişki kurma becerisine, vb. Halbuki ben, yüksek düzeyde başarısızlığın, istenen bir şeye sahip olmaktan çok, istenmeyen bir şeye sahip olmaktan kaynaklandığını ileri sürüyorum.

Yönetsel başarısızlıkla ilgili ilk sistematik çalışma, V. Jon Bentz

1970’te Sears’ta İnsan Kaynakları Bölümünün Başkan Yardımcısı olan V. Jon Bentz yönetsel başarısızlıkla ilgili ilk sistematik çalışmayı yapan kişidir. Sears’taki yöneticiler işe alınırken, geçerliliği kabul görmüş bir dizi yönetici değerlendirme testi uygulanır. (Bentz, 1967), Böylece başlangıç düzeyi için yöneticilerin zeki, kendinden emin, enerjik ve sosyal açıdan becerili olması sağlanırdı. Bunlara rağmen yarıdan çoğu başarısız olmuştu. Bu da, daha önce ifade ettiğim gibi, yönetim başarısızlığının bazı genel liderlik özelliklerinin eksikliğinden kaynaklanmama olasılığını artırıyor. Aksine, görünen o ki başarısızlık, bir yöneticinin normal olarak beklenen niteliklerine ek olarak sahip olduğu başka bir şeyle ilişkilidir ve bir yöneticinin başarısız olmasının en geçerli nedeni de budur.

Bentz (1990) Sear’ın başarısız yöneticilerinin çoğuyla görüşmeler yaparak mesleki başarısızlığa neden olan özellikleri belirlemeye çalışmıştır. Kibar, anlama yeteneği yüksek, mülakat yapma konusunda usta bir kişi olan Bentz, notları üzerinde çalışmış, tekrarlanan eğilimleri kategoriler altında toplamış ve bulgularını yedi özellik halinde özetlemiştir. Daha sonra hayretle, bu özelliklerden her birinin güçlü bir kişiliğin arkasına gizlendiğini görmüştür Bu özellikler şunlardır:

1. Yönetme becerisi eksikliği. 
2. Proaktif olmak yerine sonradan tepki verme nedeniyle olayları şekillendirmede başarısızlık.
3. Büyük bir kurumun kapsamına ve ölçeğine ayak uyduramamak.
4. Liderlik yapmada başarısızlık – örneğin, ekip oluşturamamak.
5. Aşırı duygusallık ya da entelektüel eksiklikten kaynaklanan kötü muhakeme.
6. İşle ilgili yetersiz bilgi. 
7. İşe uygun olmayan ve yönetilemeyen kişilik özelliği.

Yönetsel başarısızlıkla ilgili bir diğer çalışma, McCall ve Lombardo

Aynı zamanlarda yapılmış olan ikinci bir çalışmada McCall ve Lombardo (1983) da mesleki başarısızlık yaşamış bir grup yöneticiyle görüşmeler yapmışlar. Görüşmelerden elde ettikleri verileri analiz ederek başarısızlığın nedenlerini Bentz’in bulgularına açıkca paralel olan 12 kategoride toplamışlar. Yine bu eğilimlerin her biri, o kişinin işe alınma nedeni olan güçlü bir kişilikle maskelendiği görülmüş.

1. Belli performans sorunları (bazı türden işleri becerememe).
2. Sosyal duyarsızlık (istismarcı, yıpratıcı, tehditkar ya da zorba olma).
3. İtici, mesafeli ya da kibirli olma.
4. Güveni kötüye kullanma.
5. Gereğinden fazla ya da az yönetme, yetki vermede ya da ekip oluşturmada başarısız olma.
6. Aşırı hırslı olma (politik oynamak ve bir sonraki işi düşünmek).
7. İşe alımları etkili bir biçimde yürütememe.
8. Stratejik düşünememe.
9. Patrona uyum sağlayamama.
10. Önceki bir sponsora ya da danışmana aşırı bağımlı olma.
11. Belirli becerilerin eksikliği (işe göre değişir).
12. Tükenmişlik.

Sonraki ve büyük ölçüde daha kesin bir araştırmada Lombardo, Ruderman ve McCauley (1987) birçok ülkede faaliyet gösteren bir yiyecek-içecek şirketindeki 169 orta ve üst düzey yönetici için ölçümler yaptılar. Yöneticiler, farklı kurumlardaki 400’den fazla yöneticiyle yapılmış çeşitli nicel araştırmalarda geliştirilmiş biz dizi öğeye göre değerlendirildi. Beceriler, tutumlar, değerler ve başarısızlık etmenleriyle ilgili bu öğeleri araştırmacılar sekiz kategoride topladılar. 169 yöneticiden oluşan örneklemde 83’ü başarısız olmuştu. Tümünün değerlendirilmesi sonucunda, başarısız yöneticilerin başarılı yöneticilerden tüm kategorilerde çok büyük ölçüde farklı oldukları görülmüş. Aşağıda, her kategori, onu en iyi şekilde tanımlayan değerlendirme ölçütüyle birlikte yer alıyor:

1. İşin karmaşıklığının üstesinden gelme: “İyi fikirlerin kaynağıdır.” (Başarısız yöneticiler çoğunlukla iyi fikirlerin kaynağı olarak görülmezler.)
2. Altında çalışanları yönlendirme, motive etme ve geliştirme: “Geribildirimler vererek ve meydan okuyucu, fırsat verici bir ortam sağlayarak altında çalışanları yetiştirip geliştiriyor.” (Başarısız yöneticiler bunu yapmaz.)
3. Dürüstlük: “Şirkete sadıktır.” (Başarısız yöneticiler genellikle sadakatsiz olur.)
4. Mükemmelin peşinde olma: “Geçmiş performansları iyidir.”
5. Kurumsal anlayış: “Politikanın kurumsal yaşamın büyük kısmını oluşturduğunu ve işleri halletmek için dikkate alınması gerektiğini bilir.”
6. Soğukkanlılık: “Duygusal olarak dengelidir ve beklenmedik tepkiler vermez.”
7. Duyarlılık: “Her türden insanla geçinebilir.”
8. İşe alım: “Doğru kişileri işe alır ve görevlendirir.”

Bir kez daha görüldüğü gibi, önemli nokta, başarısız yöneticilerin güçlü kişiliklerine dayanılarak işe alınmış olması ve yukarıda listelenen sekiz tip sorunun sonradan ortaya çıkmasıdır. Yukarıdaki tablo 1 incelediğimiz üç araştırmanın özetini ve karşılaştırmasını sunuyor. Hemen göreceğiniz gibi, sonuçlar büyük ölçüde örtüşüyor. Bu üç çalışma, yönetsel başarısızlıkla ilgili düşünce ve araştırmalarımızın temel altyapısını oluşturuyor.

Sonuç

Yürütülen tüm bu araştırmalar yönetsel başarısızlığın kaynağına ışık tutarak bizlere kötü yöneticiliğin kısmen engellenebilmesi adına yol göstermektedir. Bütün bunlara ek olarak lider kişilik özelliklerine bakarken, saklı yüzün bilincinde olmak ve performansı aşağı çekecek olan ayakbağlarını doğru bir şekilde yönetmek etkili liderlik adına atılması şart olan büyük bir adımdır.

Kaynak:

1. Hogan R., Kişilik ve Kurumların Kaderi, Remzi Kitabevi, 2009