Yıkıcı Liderliğin Yapı Taşları

Yıkıcı Liderliğin Yapı Taşları

Çalışanlar olduğu sürece liderlerde söz konusu olacaktır. Ancak bu liderlerin iyi ve kötü olarak ayrılması kaçınılmazdır. Kötü liderlik tanımlanırken bazı terimlere yer verilmektedir. Yıkıcı liderlik bu kavramlardan birisidir. Yıkıcı liderlik olumsuz ise dört türe ayrılmaktadır. Bunları ifade edecek olursak Yanıltıcı lider kendi ihtiyaçlarına odaklıdır. Paranoid lider diğerlerinin niyetini sorgular, onlara karşı aşırı güvensizlik duyar. Sosyopatik lider aşırı antisosyaldir, diğerlerinin haklarını sürekli ihlal eder ve başkalarını incitip incitmediğini önemsemez. Narsisistik lider değişime dirençlidir, her şeyi en iyi kendisinin bildiğini düşünür, hesap vermeyi, sorumluluk almayı ve diğerlerinden öğrenebilecekleri olduğunu reddeder. Bu lider vasıfları çalışanları ve şirketi olumsuz yönde etkilemektedir ve buna çözüm olarak bazı önemlere yer verilmiştir. lk olarak işe alım sürecindeki psikolojik değerlendirmeler. Yöneticilere zor konuşma yapma becerisi kazandırılması, yöneticilerin yakından takip edilmesi ve performans değerlendirme sisteminin daha aktif kullanılması gerekmektedir. Geri bildirimler dikkate alınmalı ve bu tür olumsuzluklara neden olan yöneticiler konusunda harekete geçmek için zaman kaybedilmemesi gerekmektedir.

“Kötü liderlik insan olmanın kaçınılmaz yönlerinden biri midir?” Örgütsel davranış alanındaki çalışmalarıyla dünya çapında önemli bir akademisyen kabul edilen ve geçtiğimiz yıl vefat eden Prof. Dr. Paul R. Lawrence; Darvin’in izinden gittiği, liderliği evrimsel temelleriyle irdelediği “Driven to Lead: Good, Bad, and Misguided Leadership”1 adlı kitabında bu soruya cevap oluşturacak kötü liderlik potansiyelimizi ortaya koymuştu.

Lawrence’a göre iyi liderliğin yapı taşları incelendiğinde, kötü liderliğin insan olmanın potansiyel sonuçlarından biri olduğunu, ancak söz konusu olumsuz liderlik davranışlarının süreklilik gerektirmediğini görmek mümkün. Kötü liderliği tasvir ederken sağlık alanından örnek veren Lawrence; bugün insan olmanın getirdiği doğal sebeplerle hala zatürreden ölme potansiyelimiz olmasına rağmen bu hastalığı anladığımızı ve ne yapılması gerektiğini bildiğimizi, bu sebeple artık kimsenin ileri yaş gibi bir neden dışında zatürreden ölmesi gerekmediğini, benzer biçimde kötü liderliğin gizemlerini çözmek üzere olduğumuzu ileri sürmüştü. Peki, “kötü lider” denildiğinde aklımıza hangi tanımlayıcı sıfatlar gelir?

Kültürlerarası farklılıkların iyi ve kötü liderliği tanımlarken yarattığı yol ayrımına bakılırsa, Türk kültürüyle şekillenen deneyimlerimiz önem kazanır. Türk çalışanlarla yaptıkları yarı-yapılandırılmış görüşmeler aracılığıyla iyi ve kötü liderlik davranışlarını araştıran Karakitapoğlu-Aygün ve Gümüşlüoğlu2, ülkemizde dönüşümsel olmayan; yani kötü liderliğin aralarında kapalı, pasif-etkisiz, aktif-başarısız gibi kategorilerin olduğu beş başlıkta toplanabileceğini öne sürdü. Bu yazıda, söz konusu beş kategori arasından Türk katılımcılar tarafından en sık belirtilen, “yıkıcı liderlik (destructive leadership)” üzerinde duracağız.

Liderin Yıkıcı Yüzü

Yıkıcı liderliğin net bir tanımının olmadığını savunarak kurumlar ve bu kurumlarla ilişkili bireyler için doğurduğu olumsuz sonuçlara odaklanan, böylelikle kavramı yeniden tanımlayan; liderin özellikleri, takipçileri ve çevresel koşullar üçgeninde yıkıcı liderliği ele alan Padilla, Hogan ve Kaiser 3 oldu.

Araştırmacılar yıkıcı liderin beş özelliğini karizma, kişiselleştirilmiş güç ihtiyacı, narsisizm, olumsuz hayat olayları ve nefret ideolojisi olarak sıraladılar. Yıkıcı liderliğin ortaya çıkmasında bu özelliklerin her birinin tek başına yetersiz kalabileceğini ileri sürdüler. Bu bakış açısına göre, güç ihtiyacıyla birlikte nefret duygusu yüksek bir kişi kendisini etkili bir şekilde ifade edemiyorsa, çok istediği bu gücü elde edemeyebilir3.

Söz konusu beş özelliğin ortaya konmasında geçmiş literatür çalışmalarından büyük ölçüde faydalanıldı. Padilla, Hogan ve Kaiser’ın bakış açısıyla, her karizmatik lider yıkıcı olmamasına karşın her yıkıcı lider karizmatiktir. Geçmiş tanımlar ışığında, insanları bir vizyon etrafında birleştirebilmeleri, kendilerini sunma becerileri ve bitmek bilmez enerjileri yıkıcı liderleri karizmatik kılar. Benzer biçimde, kurumlarına zarar veren liderlerin kendilerinden söz ederken yıkıcı dünya görüşlerini ve bu dünyadaki rollerini temsil eden olumsuz yaşantılarını dile getirdiği bilinmekte; çocukluk travmalarının dışa dönük bir nefret ideolojisini besleyebileceği düşünülmektedir.Son dönem çalışmalarında Hogan, yıkıcı liderliğin etkilerini yeniden ele aldı4. Söz konusu görüş, yıkıcı liderin kurum içi hiyerarşide yükselmesiyle olumsuz etkisinin artacağı yönünde. Ekip performansına zarar veren yıkıcı liderlikte bu düşünceden hareketle; süpervizörler astlarını ezerek, rahatsız ederek, esas amaçlarını göstermeden davranışlarını kontrol ederek, onları kendi çıkarları için kullanarak, onlara yalan söyleyerek veya ihanet ederek işlerine yabancılaşmalarına sebep olur. Orta-düzey liderler, bu davranışların yanı sıra kötü muhakeme yapar, bunun sonucunda aldıkları kararlar astlarının kendilerine güven duymasını engeller. Üst düzey yöneticiler ise önceki davranışların üzerine eklenen kötü strateji uygulamaları sebebiyle ekiplerini, kurumlarını, hatta ülkelerini zarara uğratır, bu sebeple en yıkıcı lider grubunu oluşturur4..

Yıkıcı Gücün Bileşenleri

Karar alımında beklenilen yetkinliği gösterememenin yıkıcı liderliğin son derece önemli bir parçası olması, bu liderlik davranışının bileşenlerini değerlendirirken temel liderlik yetkinliklerinin etkin kullanımına yeniden odaklanmayı gerektirmektedir. Geçtiğimiz Ocak ayında “International Journal of Social Science Studies”te yayınlanan yeni bir çalışma, yıkıcı liderlik davranışını liderin yönelimi (leadership orientation) ve yetkinliklerini gerektiği durumlarda kullanma becerisi (leadership capability) boyutlarında tanımlayan bir model geliştirdi5. Araştırmadaki bu model, imalat sektöründe çalışan beş CEO ve üç yöneticinin kariyerleri süresince birlikte ya da astı olarak çalıştıkları ve yıkıcı liderlik davranışları göstermiş kişilerle olan deneyimlerine, ayrıca aktardıkları olaylarda adı geçen liderler arasından on kişi ile yapılan görüşmelere dayandırıldı.

Modelde liderlik yönelimi, liderin bir kişi veya konu hakkındaki temel tutumunu, inançlarını ve duygularını ifade etmektedir. Yetkinlikleri kullanma becerisi ise, koşulların getirdiği talep, sınırlılık ve yapılan seçime bağlı olarak liderin yetkinliklerini uygulamaya koyabilmesi ve bunu yapmaya istekli olması anlamına gelir. Bu becerinin yetkinlikten farkı, liderin ihtiyaç olduğu zaman yetkinliğini kullanabilmesinde yatar. Bu iki boyut temelinde dört tür yıkıcı liderlik davranışından söz edilebilir5: Yanıltıcı (deluded), paranoid, sosyopatik ve narsisistik (Tablo 1). Araştırmacılar, bu dört davranıştan birini gösteren liderlerin, kurumlarına ve kendi kariyerlerine büyük zarar vermelerine rağmen, yaptıklarından ders çıkaramadıklarını ve kendilerini olumlu yönde değiştiremediklerini belirtir.

Tablo 1. Yıkıcı liderlik davranışı modeli (Sheard, Kakabadse, Kakabadse, 2013)

Yanıltıcı lider kendi ihtiyaçlarına odaklıdır; geçmiş yaşantıları, görevini yerine getirmesinde sınırlayıcı olan koşulları, hatta kendisini merkeze alan konuları inkâr eder, zamanında karar alamaz ve sonuç elde edemez. Paranoid lider diğerlerinin niyetini sorgular, onlara karşı aşırı güvensizlik duyar, bu sebeple sürekli kendini korumaya hazır ve kaygılıdır; kendi sorunları için başkalarını suçlar. Bu iki liderlik davranışında da liderlik yetkinliklerini kullanma becerisi zayıftır5.Sosyopatik lider aşırı antisosyaldir, diğerlerinin haklarını sürekli ihlal eder ve başkalarını incitip incitmediğini önemsemez. Son olarak narsisistik lider değişime dirençlidir, her şeyi en iyi kendisinin bildiğini düşünür; hesap vermeyi, sorumluluk almayı ve diğerlerinden öğrenebilecekleri olduğunu reddeder. Bu iki yıkıcı liderlik davranışı genelinde; başkalarının nasıl karşılık vereceğini düşünmeden karar alma, hırs ve rekabetçi yapı, yetkinlikleri ve sahip oldukları gücü kullanmada yüksek beceri getirir5.

Sonuç

Yıkıcı liderlerle başaçıkabilmek için izlenmesi gereken adımlar nelerdir? Yüksek lisans tez çalışmasını bu sorunun etrafında şekillendiren Mary Featherston, bir bölümü insan kaynakları profesyoneli olan kurum çalışanlarıyla yaptığı anket ve kapsamlı mülakatlar sonucu çarpıcı bir bulgu elde etti6. Buna göre, yöneticinin yıkıcı davranışı çoğunlukla üç aydan kısa süre içinde fark edilse dahi, kurumun buna çözüm bulması çok daha uzun zaman almaktadır. Örneğin yönetici ortalama en az üç yıl görevinde kalabilmekte, hatta bu sürenin on yılı bulduğu görülmektedir. Bunu önlemek için neler yapılması gerektiği konusunda araştırma katılımcılarından gelen ortak önerileri Featherston şöyle sıralar:

  • İşe alım sürecinde daha iyi eleme yapılması ve psikolojik değerlendirmelerde bu sürecin desteklenmesi
  • İK profesyonellerine ve yöneticilere zor konuşmalar yapmaları konusunda beceri kazandırılması ve kötü davranışın derhal bildirilmesi.
  • Yeni yönetici olmuş çalışanların yakından izlenmesi, eğitim ve koçluk hizmetlerinin iyileştirilmesi.
  • Performans değerlendirme sisteminden daha çok yararlanılması, daha fazla geri bildirim alınarak bu geribildirimlere önem verilmesi, çalışanlara izlenmesi gereken bir davranış politikası olduğunun bildirilmesi.
  • Zamanlama; bir an önce harekete geçilmesi. Çalışanlara bu tür davranışlara izin verilmediğinin, bunu düzeltmek için kendilerine sadece bir kez şans verileceğinin anlatılması.

Söz konusu çalışma Amerika’da yürütülmüş olmasına rağmen, geç aksiyon alınmasını engelleyerek çalışanlara sınırları belirli bir davranış politikası sunulması belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek Türk toplumu için geçerli bir ihtiyaçtır. Bununla birlikte, Türkiye’de bir liderin verimli bir çalışma ortamı yaratması için, çalıştığı kişilerin beklentilerini anlayan, içten bir tutum izlemesi gerekir7. Bu da yıkıcı değil, yapıcı liderliği zorunlu kılar.

Kaynaklar

  1. Lawrence, P. R. Driven to Lead Good, Bad, and Misguided Leadership. ABD: Jossey-Bass; 2010.
  2. Karakitapoğlu-Aygün, Z., Gümüşlüoğlu, L. (2012). The bright and dark sides of leadership: Transformational vs. non-transformational leadership in a non-western context, Leadership, Kasım 2012, 1-27.
  3. Padilla, A., Hogan, R., Kaiser, R.B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments, The Leadership Quarterly, 18: 176-194.
  4. Destructive Leadership I [İnternet] 1 Kasım 2012. Uygun erişim: http://info.hoganassessments.com/blog/bid/236693/Destructive-Leadership-I
  5. Sheard, A.G., Kakabadse, N., Kakabadse, A. (2013). Destructive behaviours and leadership: The source of the shift from a functional to dysfunctional workplace? International Journal of Social Science Studies, 1:1:73-89.
  6. Featherston, M. Effective processes for dealing with destructive managers [Örgütsel Liderlik Yüksek Lisans Tezi] St. Catherine Üniversitesi; 2012.
  7. Baltaş, A. Türk Kültüründe Yönetmek. İstanbul: Remzi Kitabevi; 2010.

Diğer Makaleler

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

Personova Kişilik Envanteri Testi