• Değerler Hayata Nasıl Geçer?

    Değerler Hayata Nasıl Geçer?

    Değerler, günümüzde her kurumun duvarında görmeye alışık olduğumuz ve kurumsal hayatın vazgeçilmez parçası olarak karşımıza çıkıyor. Kararlarımız için pusula işlevi görmesi gerek değerler iş yapma biçimine ve ilişkilerimize ne kadar yansıyor? Konuşurken çok önemsediğimiz değerlerin işlevi kurum duvarlarını süsleye dekor olmaktan öteye gidemiyor?

    READ MORE
  • Yüksek Performanslı Kurum Oluşturmak

    Özel sektörde “kurum kültürü”, o kurumun rakiplerine karşı rekabet avantajını ve marka farklılaşmasını sağlar. Kamu sektöründe ise “kurum kültürü”, o kurumun hizmetlerinin etkinliğinin ve hizmet kalitesiningerçekleşmesini sağlar. Kurumun değerleri çalışanların değerleri ile uyum içinde olduğunda, işe yürekten adanma ve bağlılık kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır. Kurumun değerleriyle çalışanların kişisel değerleri arasındaki uyumun, finansal performans ile güçlü bir bağ oluşturduğunu göstermiştir. “Kim olduğunuz?” ve “Neyi temsil ettiğiniz?” sunduğunuz ürünün kalitesi ve sağladığınız hizmet ile aynı öneme sahiptir. Kurum kültürünü oluşturan değerler, kurumda çalışmış geçmiş liderlerin mirası veya mevcut liderlerin sahip oldukları inançlarının bir yansımasıdır. Kurumsal değişim liderlerin kişisel değişimleri ile başlar. Kurumlar değişmez, insanlar değişir!

    READ MORE
  • Değerler, Tercihler ve Motivlerin Ölçümü

    Günümüzde, kurumların en değerli kaynaklarından bir tanesi sahip oldukları iş gücü, yani insan kaynaklarıdır. Bu kaynağın yönetilmesinde gösterilen performans, kurumların kısa ve uzun dönemdeki karlılığının doğrudan belirleyicileri arasındadır. Kurumların yürekten bağlı çalışanlara sahip olmalarının yolu, doğru çalışanı seçmekle ve uygun liderleri atamakla başlar. Bireylerin mesleklere ve kurumlara uygunluğunu, sahip oldukları kişilik özellikleri ve değerler belirler. Dolayısıyla işe alım ve atamalar, bu özellikler göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.Hogan’lar tarafından geliştirilen HPI testi, bireylerin sahip oldukları kişilik özelliklerinin ortaya çıkartılmasını sağlar. Belli mesleklerin belli kişilik özelliklerini gerektirdiği göz önüne alınacak olursa, işe alınacak adayların kişiliklerinin ölçülmesi, uygun kişinin seçilmesi için atılması gerekli adımlardan birisidir. Örneğin, tedbirliliği düşük olan bir kişiyi, hızlı tren makinisti yapmak beraberinde bazı riskler getirecektir ve dolayısıyla tercih edilmemesi gerekir. Ancak öte yandan, uygun işe uygun çalışanı seçmek için sadece kişilik özelliklerinin incelenmesi yeterli olmayacaktır. Bireyin hayatta ne yapmak istediği ve hangi insanların arasında mutlu olabileceği sahip olduğu değerlerle ilişkilidir.

    READ MORE
  • 21. Yüzyıl’da Değerler: Oyunun Yeni Kuralları

    Yapılan birçok araştırma, maddi refahın bir dereceye kadar insanların mutluluğuna olumlu katkı sağladığını, ancak tek başına yeterli olmadığını göstermektedir. Robert Lane, ‘The Loss of Happiness in Market Democrasies’ ( Pazar Demokrasilerinde Mutluluğun Kaybı) kitabında bu konuyu araştırmış ve insan yaşamında mutluluğun ait olma, kişisel gelişim ve hakkaniyet gibi parasal karşılığı olmayan değerlerden kaynaklandığı sonucuna varmıştır. Günümüzde, hızla gelişen teknoloji ve artık sınır tanımayan global ekonominin baş döndürücü rekabet ortamı, şirket yöneticilerinin uykularını kaçırmaktadır. Bu ortamda yöneticiler için hisse senetlerinin değeri, kurumların piyasa değeri gibi para karşılığı anlamlar ön plana çıkmıştır. İş dünyasında bugün en çok üstünde durulan, finansal katkının dışında firmalara büyük saygınlık ve güven kazandıracak olan inovasyonun iki önemli alanı eko-inovasyon olarak bilinen çevreci yaratımlar ve düşük gelir düzeyi olan toplumlara hizmet edecek, onların yaşam kalitesini arttırmaya yarayacak ürünlerin geliştirilmesidir. Dünyanın lider firmaları gerçek değer yaratımının kendi çalışanları ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerinden başlayarak tüm insanlığın yararına gerek ekonomik gerekse sosyal ve çevresel katkıda bulunmak olduğunu kabul etmiş durumdadırlar.

    READ MORE
  • Üst Yönetim Ekibinde Uyum: Lider Değerleri

    Gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir. Richard Barrett’in liderlik modeli, Maslov’un tanımladığı insan ihtiyaçlarıyla benzerlik göstermektedir. Model, liderin bulunduğu şartlar içerisinde belirli bir gelişimi sağlayan yedi liderlik bilincini birbirinden ayırır. Belirli bir liderin yönetimindeki ekiplerle sürdürdüğü çalışmalar hakkında on yılı aşkın bir süredir yapılan araştırma sonuçları, en başarılı liderlerin enerjilerini bilinçli olarak bu yedi düzey üzerine odaklayarak, liderlik değerlerini günlük çalışmalarına yansıttığını göstermektedir. Böylece kurum büyüme ve gelişme fırsatlarını değerlendirerek, kurum içindeki zorluklara ve dış dünya ve rekabetten kaynaklanan tehditlere uygun bir şekilde cevap verme yeteneğini kazanır. Ekip üyeleri, bireysel farklılıkları da dikkate alarak bir ekip oluşturmak isteğinde ise, üst yönetim ekiplerinde uyum programı başarı ile gerçekleştir.

    READ MORE
  • İş Dünyasında Değerler

    Günümüzde iş hayatı (business) dünyaya yön veren üçüncü kurum olmuştur. Ancak çağdaş iş yaşamının din ve ordu gibi binlerce yıllık bir geleneği ve buna bağlı olarak ritüelleri oluşmamıştır. Topluma yön veren her kuruluşun sorumluluğu olması gerekirken, günümüz iş hayatının bu tür bir geleneğe ve role sahip olduğunu söylemek zordur.Her düzeydeki yöneticinin ve bütün çalışanların kararlarını yürekten inandıkları değerlere dayanarak vermeleri gerekir. Her karar kişilerin ve kurumun sahip olduğu değerle ilişkilendirilmezse değerlerin yaşaması ve hayata geçmesi mümkün olmaz.İş hayatı doğru işleri, doğru yöntemle yapmayı gerektirir. Bunun devamlı olabilmesi, sürdürülebilirliğe, iyi hizmete ve Richard Barrett’in tanımıyla kurumun ruhunun özgürleştirilmesine ihtiyaç gösterir.

    READ MORE
  • Eski – Yeni Efsaneler…

    Bugünün iş hayatı içinde itibar kazanmak isteyen kurumlardan, rekabetle ilgili zorluklarla başa çıkmanın yanı sıra, dünyanın karşı karşıya olduğu zorlukları göğüslemek üzere sosyal sorumlulukları da üstlenmeleri beklenmektedir.Bu nedenle kurumların yeni iş ve yönetim modelleri yaratabilmeleri için, bugüne kadar geçerli olanların yerini alacak yeni uygulamaları başlatmaları gerekmektedir. insanların enerjilerini yansıtması için güçlü bir dayanak olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, kurumsal değişim ve dönüşüm sürecini başlatmadan önce kişisel değerler ile var olan ve istenilen kurumsal kültür arasındaki uyum derecesini görmemizi sağlayan bir çalışma yürütmek gerekir. İlk adım olarak Barrett’in Kültürel Dönüşüm Aracı’nı kullanarak bu konuya açıklık getirmek mümkün olmaktadır. Bu güçlü araç, sadece tanımlayıcı bir teşhis koymak değil, aynı zamanda dönüşüm için gerekli olan gündemi de yaratmaya yardımcı olmaktadır.

    READ MORE
  • 6 Adımda Uyumlu Değerlere Sahip Kurum Kültürü Oluşturmak

    Bir satış yöneticisi, gazetede kendi şirketinin yapacağı uluslararası anlaşmalarda, paranın müzakere sürecinin bir parçası olması durumunda, o ülke ile iş bağlantısına girmeyeceğini okur ve makaleyi kırmızı bir daire içine alarak, üzerine “Tam isabet!” yazar. Daha sonra bu makaleyi üst düzey bir yöneticiye e-posta ile gönderirken üzerine şöyle bir not ekler: “Kendi değerlerimi yansıtan bir kurumda çalışmaktan gurur duyuyorum.” Duvarda göz alıcı grafiklerle süslenerek yazılmış olan değerler, kendi başlarına bir anlam taşımaz. Değerler, kurumda varlıklarını, yani herkes tarafından paylaşılan “bizim burada işler böyle yürür” anlayışının benimsenmesi ile hissettirir. Değerlerin öncelikle süreçlerle ve kurumsal davranışlarla bütünleşmesi şarttır.Bu bütünleşmeyi başarmak, değerlerin yazılmasından çok daha fazla zaman alır. Bu süreç her şeyi içine alan stratejik bir yapılanmayı gerektirir. Sözü edilen bu yapılanma 6 adımda gerçekleştirilebilir: Eylem ve sözlerin örtüşmesini sağlayın. Değerleri iş hedeflerine bağlayın. Kurumda değerlerin yaratacağı etkinin resmini çizin. Değerleri hayata geçiren sistemi geliştirin. Bağ oluşturun. Değerlerinizin uyumunu gözlemleyin. Yukarıda sayılan 6 adım hem çok zaman alan hem de başarılması oldukça zor olan bir girişimin ana hatlarını göstermektedir. Ancak elde edilen sonuç bütün bu çabalara değmektedir, bunu başarmak uyumlu değerlere sahip bir kurum kültürünün yaratılmasına öncülük eder.

    READ MORE
  • Değişim ve Değerler Yangında İlk Kurtarılacaklar

    Toyota Başkanı Watanabe’nin “Hiçbir değişim kötü değildir” sözüne rağmen kurumsal değişim süreçlerine farklı tepkiler ve dirençler gösteren çalışanların üç temel davranışa yöneldikleri görülmektedir, Kurban rolü: Değişim sürecinde iletişimin iyi yönetilmesi durumunda, değişime ilk anda tepki veren ancak daha sonra buna uyum gösterenlerin oranı beklenenden yüksek olacaktır. Uyum sağlama: Yukarıdaki örnekte olduğu gibi her çalışan değişimi yeni bir pozisyon, yeni bir görev gibi fırsata dönüştürme imkanı bulamasa da bu yeni oluşan ortama belli bir düzeyde uyum sağlayabilmelidir. Fırsata dönüştürme: Kurumsal farkındalığı yüksek, kuruluş dinamiklerinden haberdar, sektörünü yakından izleyen çalışanlar için değişim süreçleri gerçek bir fırsata dönüşebilir. HBR dergisinin Değişim için Stratejiler makalesine göre, kurban rolü üstlenenlerin değişime karşı gösterdikleri direncin temeli 4 ana nedene dayanmaktadır: Kendi dar açısından bakmak, Yanlış anlaşılma ve güven eksikliği, Farklı değerlendirmeler ve Değişime düşük uyum. Değerler bir kurumu benzerlerinden ayıran kavramlardır, eğer ayırıcı özellikleri yoksa sözde kalmaya mahkumdurlar.

    READ MORE
  • Birleşmeler ve Satın Almalarda Değer Çatışmaları

    Gerçek hayatta var olan birleşmelerle ilgili verilerin kontrolsüz ortamda, eksik ve taraflı olabilmesinden kaynaklanan araştırma hatalarını engellemek için bir laboratuar deneyi yapılmıştır. Bu deneyde iki grup çalışandan kendi şirketlerini kurmaları istenmiş ve performansları gözlenmiştir. Şirketleri için kurum kültürleri geliştirmeleri istenmiştir. Daha sonra bu iki şirket birleştirilerek çalışanların performansları tekrar gözlenmiş, birleşmeyle ilgili algıları sorgulanmıştır. Değer ve kültür çatışmaları şirket birleşme/satın almalarında başarısızlığın temel nedeni olabileceği halde, birleşme/satın almaların potansiyel faydaları değerlendirilirken fazla göz önünde bulundurulmazlar. Pazarda oluşacak yeni durum ya da beklenen kaynak sinerjisi çok önemli faktörler gibi görünürken, olası kültür çatışmaları çoğu zaman incelenmez. Oysaki kültür çatışmaları şirketleri birleşerek yaratmış oldukları ekonomik değeri kullanamayacak bir noktaya taşıyabilir. Değer çatışmasını asgariye indirmek için neler yapılabilir? Birleşme/satın almaların faydaları incelenirken yalnızca ekonomik değerler göz önünde bulundurulmamalıdır. Kültürel faktörleri de göz önünde bulundurmak, olası değer çatışmaları için hazırlıklı olabilmeyi sağlar. Tüm çalışanların katılımının sağlandığı ortamlarda birleşme/satın almayla ilgili olumlu özellikleri anlatmak (hedefler, beklenilen güçlenme, pazar payının arttırılması) olası değer çatışmalarını yönetmeyi kolaylaştırır.

    READ MORE
  • Kültürel Entropi

    Entropi ilk kez termodinamik fizikte 1843 yılında tanımlanmış ve oradan psikoloji ve sosyolojinin kullanım alanlarına girmiştir. Entropi, bir sistemdeki düzensizliğin ölçüsüdür. Entropi, bir sistemden başka bir sisteme, iş şeklinde aktarılması imkansız enerji miktarıdır. Bir kurumda aynı amaca hizmet etmesi beklenen kişilerin, enerjilerini iş dışındaki amaçlara, ilişkiden kaynaklanan problemlere ve kendi yarattıkları sorunları çözmeye ayırmaları ciddi bir verimsizlik doğurur. Richard Barrett bu duruma “kültürel entropi” adını vermiştir. Kültürel entropi olarak adlandırıldığında iş ortamında çalışanların enerjilerinin insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunlar veya kendi yarattıkları sorunları çözmeye gitmesinin başlıca dört nedeni vardır: Kişisel tutarsızlık, Ekip içi tutarsızlık, Değerlerin tutarsızlığı ve Kurum misyonu ile çalışanlar arasında tutarsızlık. yenilikçilik ve yaratıcılığı kurumsal bir değer olarak vurgulayan bir kurumda hiyerarşi, bürokrasi ve baskıcı bir yönetim anlayışının egemen olmasıdır. Yenilikçilik ve yaratıcılık için gerekli olan hoşgörülü yönetim anlayışının olmadığı bir kuruma, yaratıcılık potansiyelini yansıtma beklentisi ile gelen bir çalışan, ruhunu ve dolayısıyla aklını ve duygusunu dışarıda bırakarak, sadece bedeniyle iş yerine gelir.

    READ MORE
Personova Kişilik Envanteri Testi