Bugün yenilikçi ve aynı zamanda hızlı çözüm ve hizmet anlayışı, yeni ekonominin kalbini oluşturmaktadır. Oysa biz hala kurumlarımızı Ford’un sanayi ekonomisi kurallarına göre yönetmekteyiz. Bugün iş yerlerine girdiğimizde, bürokrasi, hiyerarşi ve kontrol günlük yaşamın bir parçası olarak karşımıza çıkmaktadır. Etkili sonuçlar elde etmek üzere tasarlanmış olan bu düzenleyici kurallar, çoğu kez çalışanların yeteneklerinin gelişimini engelleyerek, gelecek kuşakların işe yürekten bağlanmasını zorlaştırır. 

Etkili liderlik nasıl sağlanır? Üst yönetim ekibinin söylediklerini çok ciddiye almaya değer mi? Eğer şirketler kurumsal gelişimi başlatmakta zorlanıyorlarsa, birçokları için öncelikli koşul, güçlü ve uyumlu bir üst yönetim ekibi oluşturmaktır. 

Üst yönetim ekipleri ile son 12 yıldır yürütülen çalışmalara dönüp baktığımda, tipik bir üst yönetim ekibinin, kişilerden oluşan bir komite olduğunu gördüm. Tek tek bireysel anlamda başarılarını kanıtlamış olan bu kişilerin, üst yönetim kademesine adım attıklarında bu başarılarını ekip olarak hayata geçirmekte zorlandıklarına şahit oldum. Buna neden olan başlıca üç engeli şöyle sıralayabiliriz:

1. Odaklanamamak: Farklı gündemlere sahip olunması. 
2. Gerçekçi olmayan konuşmalar: Söylenenlerin akıllardan geçenden farklı olması. 
3. Uygulamaya geçirilemeyen konular: Çoğu kez stratejik olmayan ve sonuçta uygulamaya koyulamayan konular üzerinde konuşarak çok zaman harcamak. 

Uygulamada uyum

Sistemli bir yaklaşımla ekip uyumunu hayata geçirmek 6 ay ile bir yıl arasında bir süre almaktadır.

Birinci seviye: Liderlerin bireysel performansının artırılması ve engellenmesi

Bu yolculukta ilk adım bireysel atılır. Bill O’Brien’nın (Hannover Insurance, ABD), liderlerle ilgili söylediği gibi: “Dönüşümü gerçekleştirme adına yapılan müdahalelerin başarısı, bu yeni oluşuma müdahale edenin performansına bağlıdır”. Bugünün karmaşık iş dünyasında, bir liderin başarıyı, sadece değerlere dayanan özgün bir yöntemle hareket ederek ulaştığını gördüm.

Üst düzey ekibin üyeleriyle tek tek yapılan mülakatlarda, genellikle kişilerin kendilerini ve ekibi değerlendirmeleri üzerine konuşmalar yapıyoruz. Derinlemesine yürütülen bu mülakatlarda temel inançları ve engelleri olduğu kadar, onları motive eden bireysel unsurları da ortaya çıkartıyoruz.

Daha sonra lider değerleri ölçümünde, liderlerin değerleri ve yetenekleri üzerinde 360 derece geribildirim verilmesi talebinde bulunuyoruz. Kendi kendilerini değerlendirme aşamasından sonra, değerlerin ve inançların günlük davranışlarla nasıl ve hangi şekillerde ifade edildiğini anlatan diyalogları başlatıyoruz. Bu yaklaşım, diğer 15 kişiden alınan geribildirim ile birleştirildiğinde, temel özellikleri ve enerjinin nerelere aktığını göstererek mevcut liderlik profilinin ortaya çıkmasına yardım ediyor.

İkinci seviye: Karşılıklı konuşma ve geribildirim

Bu aşama her bireyin, liderlik gelişim planlarını konuşmak üzere üst yönetimle bir araya gelmesini içerir. Planları açıkça dile getirmek ve başkalarından bu planlarla ilgili geribildirim ve destek istemek zordur. Bu planlar ancak ekip olarak gerçekleşir ve bu ekibi geliştirmek için de her bireyin ekip olma bilincine ve saygıya sahip olması gerekir.

İkinci seviye, her bir ekip üyesine kendi liderlik özelliklerini keşfetme ve geliştirme imkanı sağlaması açısından önemlidir. Bu konuyla ilgili gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir.

Üçüncü seviye: Gelecek planları 

Bu programdaki üçüncü adım, bireysel gelişimin sürekliliğini ve ekiplerin liderlik profilleri ile ilgili ortak akıl çalışmalarını içerir. Bu ortak akıl çalışmasıyla ortaya çıkan “Liderlik değerler ölçümünün” sonuçları, ekip profilini netleştirir. Bundan sonra üst yönetim ekip uyumu ile ilgili olarak atılacak son adım, stratejik gündemi kapsayan misyon ve vizyonun kabullenilip, paylaşılmasının üzerine odaklanmak olmalıdır. 

Üst yönetim ekibinin organize olma yöntemleri olduğu kadar, liderlik değerleri de gelecekteki gündemi destekliyorsa, ekip üyeleri arasındaki konuşmalar “anlamaya” odaklanır. İkinci seviyedeki bireysel gündem netleştirilerek daha işbirlikçi bir hale getirilir. Çünkü bu seviyede, gelecek planları ve şirketin yapılanma tarzı, arzulanan ekip profilini etkiler ve bunları uygulamaya yönelik kararlar alınmasını sağlar.

Ekip uyumu için oluşturulan plan 

Gerçekleştirilen konuşmalar ve paylaşım bireyin farkındalığını artırarak, değişime olanak sağlar. Bireylerin diğer ekip üyelerinin özelliklerini öğrenmesiyle, birbirlerinin olgunlaşmalarına ve gelişmelerine sağladıkları katkı, bireyleri bireysel hedeflerden kurtulup ekip üyeleriyle ortak hedefler belirlemeye yöneltmektedir.

Tecrübelerimiz yukarıdaki çalışmalarla ilgili olarak en iyi taslağı Richard Barrett’in liderlik modelinin sağladığını göstermektedir. Richard Barrett’in bu modeli, Maslov’un tanımladığı insan ihtiyaçlarıyla benzerlik göstermektedir. Model, liderin bulunduğu şartlar içerisinde belirli bir gelişimi sağlayan yedi liderlik bilincini birbirinden ayırır. Belirli bir liderin yönetimindeki ekiplerle sürdürdüğü çalışmalar hakkında on yılı aşkın bir süredir yapılan araştırma sonuçları, en başarılı liderlerin enerjilerini bilinçli olarak bu yedi düzey üzerine odaklayarak, liderlik değerlerini günlük çalışmalarına yansıttığını göstermektedir. Böylece kurum büyüme ve gelişme fırsatlarını değerlendirerek, kurum içindeki zorluklara ve dış dünya ve rekabetten kaynaklanan tehditlere uygun bir şekilde cevap verme yeteneğini kazanır.  

DÜZEY	LİDERLİK ODAĞI
7	Bilge/ Vizyoner: Sosyal sorumluluk, etik davranışlar, küresel düşünme yaklaşımı ile insanlığa hizmet etmek ve yapılan işe uzun vadeli bir perspektiften bakarak gelecek kuşaklar üzerindeki etkisini anlamak.
6	Akıl Hocası/ Partner: Benzer bilgeliğe sahip ortaklar ile stratejik birlik oluşturmak; yönetici ve liderlere akıl hocalığı ve koçluk yapmak; ve çevreyi korumada yönlendirici olmak.
5	Bütünleyici/ İlham verici: Paylaşılmış değerler ve vizyona dayanan birleştirici kültürü geliştirmek, böylelikle birlikte hareket için gerekli olan güçlü yapıyı oluşturmak.
4	Fasilitatör/ Etkileyici: Uyum yeteneği, yenilikçilik, yetkilendirme ve farklılığa odaklanarak sürekli öğrenme iklimini desteklemek.
3	Yönetici/ Organize edici: Ürün ve hizmetin etkili dağıtımını desteklemek üzere yüksek performans sistemlerini ve süreçlerini oluşturmak.
2	İlişki Yöneticisi: Müşteriye nitelikli hizmet vermek üzere karşılıklı saygıyı kaybetmeden çalışmayı sağlamak için iletişim ve ilişki kurmak.
1	Kriz Direktörü/ Muhasebeci: Kar, finansal istikrar, hissedar değeri ve çalışan güvenliğinin gereklerini yerine getirmek.

Liderlik bilincinde 1. 2. ve 3. seviyedeki başlıca odak, verimli sistem ve süreçlere sahip güçlü bir müşteri tabanı olan finansal açıdan istikrarlı bir kurum yaratmaktır. 4. seviyede görülen başlıca odak ise değişimdir. Böylece kurum, iç ve dış çevresinde ortaya çıkan değişikliklere cevap verebilir ve kendini uyarlayabilir. Liderlik bilincinde 4. 5. 6. seviyelerde kurum; vizyon, misyon ve değerlerini oluşturmaya odaklanmaktadır. Böylece stratejik birleşme yoluyla iç ve dış bağlantıların kurulmasına olanak verilir ve topluma destek sağlanır. 

Sonuç 

Ekip üyeleri, bireysel farklılıkları da dikkate alarak bir ekip oluşturmak isteğinde ise, üst yönetim ekiplerinde uyum programı başarı ile gerçekleştir. 

Bu programa katılarak, üst yönetim ekibi sadece mevcut zorlukları değil aynı zamanda gelecekte karşılaşacakları tehditler ile ilgili tahmin yürütme konusunda bir donanıma sahip olurlar. Bu donanımın sağladığı güven, üst yönetimin ekip üyelerine de yansır ve değişimden korkmak yerine değime kucak açmalarına sebep olur.

Yüksek liderlik standardına sahip ve uyumu yakalamış üst yönetim ekiplerinden oluşan kurumlar; yaratıcılık, üretim, performans, finansal yönetim, sosyal sorumluluk ve çevreyi koruma alanlarında başarıyı yakalamaktadırlar. Bütün bunlar, müşteri sayısında artış, gelirde büyüme ve maliyet tasarrufu sağlamakta önemli bir rol oynar.