Birleşmeler ve Satın Almalarda Değer Çatışmaları

Gerçek hayatta var olan birleşmelerle ilgili verilerin kontrolsüz ortamda, eksik ve taraflı olabilmesinden kaynaklanan araştırma hatalarını engellemek için bir laboratuar deneyi yapılmıştır. Bu deneyde iki grup çalışandan kendi şirketlerini kurmaları istenmiş ve performansları gözlenmiştir. Şirketleri için kurum kültürleri geliştirmeleri istenmiştir. Daha sonra bu iki şirket birleştirilerek çalışanların performansları tekrar gözlenmiş, birleşmeyle ilgili algıları sorgulanmıştır. Değer ve kültür çatışmaları şirket birleşme/satın almalarında başarısızlığın temel nedeni olabileceği halde, birleşme/satın almaların potansiyel faydaları değerlendirilirken fazla göz önünde bulundurulmazlar. Pazarda oluşacak yeni durum ya da beklenen kaynak sinerjisi çok önemli faktörler gibi görünürken, olası kültür çatışmaları çoğu zaman incelenmez. Oysaki kültür çatışmaları şirketleri birleşerek yaratmış oldukları ekonomik değeri kullanamayacak bir noktaya taşıyabilir. Değer çatışmasını asgariye indirmek için neler yapılabilir? Birleşme/satın almaların faydaları incelenirken yalnızca ekonomik değerler göz önünde bulundurulmamalıdır. Kültürel faktörleri de göz önünde bulundurmak, olası değer çatışmaları için hazırlıklı olabilmeyi sağlar. Tüm çalışanların katılımının sağlandığı ortamlarda birleşme/satın almayla ilgili olumlu özellikleri anlatmak (hedefler, beklenilen güçlenme, pazar payının arttırılması) olası değer çatışmalarını yönetmeyi kolaylaştırır.

Bireyler, kurumlar, değerler…

Kurucular ve çalışanlar bir şirketin aktörleri değildir! Şirketin kurucularının ve çalışanlarının kişilikleri, ilgileri ve en önemlisi de değerleri, kurumu bulunduğu şekle sokar. Özellikle yenilikçilik, inisiyatif alma, risk alma, yaratıcılık ve girişimcilikle ilgili bireysel değerlere baktığımızda, bunların şirketin kolektif değer sistemine hızla nüfus ettiğini ve şirketin tutum ve davranışlarında etkili olduğunu görüyoruz.

Bir kurumun çalışanlarının değerleri ile kurumun kendi değerleri arasında güçlü bir bağ vardır. Kurumlar aniden ya da tesadüfen ortaya çıkmadığından, kurucularının ve çalışanlarının değerlerinin kuruma sinmesi şaşırtıcı değildir. 2008 yılına ait kalitatif bir araştırma [i] L”Oréal”in kurucusu François Dalle ile L”Oréal”in değerlerini karşılaştırmış ve şirket kültürünün kurucunun değerleri üzerine oluştuğunu, bu değerlerin bir kısmının Fransız kültürüne ters düştüğü halde, kuvvetle varlıklarını sürdürdüklerini ortaya koymuştur. 

Schneider”ın [ii] Çekim-Seçim-Yıpran (ÇSY) döngüsü teorisine göre değerleri birbirine yakın insanlar belirli kurumlara çekilir (Ç), oralarda çalışmak üzere seçilir (S) ve kurum değerleriyle uyum gösteremeyenler yıpranarak (Y) kurumdan ayrılabilirler. Bu teorinin aksine, bazı bireylerin kendilerine uymayan kurumsal değerleri zamanla içselleştirdiğini gösteren araştırmalar da vardır. Her iki durumda da varılan ortak nokta, çalışanın bir kuruma girip işine devam edebilmesi için kurumun değerleri ile kendi değerleri arasında belirgin çatışmalar olmaması gerektiği şeklindedir. Değerler bu kadar etkin ve önemliyken, değerleri bambaşka olan iki şirket birleşirse ya da biri diğerini alırsa ne olur?

Öncelikle belirtmek gerekir ki değerler şirket kültüründen ayrı tutulamayacak bir kavramdır. Değerler, kurumsal kültürle eşanlamlı olmamakla birlikte, kültürü oluşturan öğelerin hepsinin temelinde yer alır. ‘Kurumsal kararlar ve davranışlar kültürün derinliklerinde yer alan kurumsal değerler tarafından yönlendirilir.’ [iii] Bu nedenle kurumsal kültürden bahsederken aynı zamanda değerlerden de bahsetmiş oluyoruz.

Türkiye”de şirket birleşme/satın almaları

Türkiye”de yürütülen bir araştırmada [iv] 1984- 2004 yılları arasında şirket birleşmeleri süreci geçiren, farklı sektörlerde çalışan 40 üst düzey yöneticinin katılımıyla, entegrasyon ve birleşme dönemi sonrasında ortaya çıkan genel problemler araştırılmıştır. Alınan cevaplar kültürel farklılıkların şirket birleşme ve satın almalarında en sık görülen problem olduğunu ortaya koymaktadır ( Tablo 1). 40 yöneticiden 36 tanesi kültürel farklılıkları bir problem olarak vurgularken, örgütlerin iş süreçlerindeki tutarsızlıklar, yapısal tutarsızlıklar, insan kaynakları sistemlerinin birleşmesindeki sorunlar ya da liderlik tarzındaki farklar daha az sayıda yönetici tarafından dile getirilmiştir.

Deneysel bir araştırma

Gerçek hayatta var olan birleşmelerle ilgili verilerin kontrolsüz ortamda, eksik ve taraflı olabilmesinden kaynaklanan araştırma hatalarını engellemek için bir laboratuar deneyi [v]yapılmıştır. Bu deneyde iki grup çalışandan kendi şirketlerini kurmaları istenmiş ve performansları gözlenmiştir. Şirketleri için kurum kültürleri geliştirmeleri istenmiştir. Daha sonra bu iki şirket birleştirilerek çalışanların performansları tekrar gözlenmiş, birleşmeyle ilgili algıları sorgulanmıştır.

Beklenen sinerjinin aksine, iki şirket birleştiğinde ortaya çıkan performans, birleşme öncesi toplam performanstan daha düşüktür, ancak çalışanların algısı performansın arttığı yönünde bir yanılgıdır. Çalışanlar performans düşüklüğü için diğer şirketin çalışanlarını suçlar. Araştırmacıların vardığı sonuç kültür çatışmasının, kurumsal birleşmelerdeki başarısızlıkların sık rastlanan bir nedeni olduğudur. Bu araştırmanın sonucu, gerçek hayattaki satın alma ve birleşmelerdeki problemlerin incelenmesiyle ortaya çıkan sonuçları doğrulamaktadır. Kültür ve değer çatışmaları birleşme/satın alma sonrasında toplam performansı düşürmesine yol açabilmektedir, ayrıca çalışanlar bu performans düşüklüğünü fark etmeme eğilimi göstermektedirler.

Değer ve kültür çatışmaları şirket birleşme/satın almalarında başarısızlığın temel nedeni olabileceği halde, birleşme/satın almaların potansiyel faydaları değerlendirilirken fazla göz önünde bulundurulmazlar. Pazarda oluşacak yeni durum ya da beklenen kaynak sinerjisi çok önemli faktörler gibi görünürken, olası kültür çatışmaları çoğu zaman incelenmez. Oysaki kültür çatışmaları şirketleri birleşerek yaratmış oldukları ekonomik değeri kullanamayacak bir noktaya taşıyabilir.

Ders alınacak bir örnek

Chrysler, Daimler”le birleşmeden önce Amerika”da en yüksek kar elde eden otomobil şirketiydi. Daimler ise Amerikan pazarında küçük bir paya sahip olan, uluslararası pazarlarda kendini gösteren bir şirketti. Daimler”in Amerikan pazarındaki payını arttırma, Chrysler”ın ise yabancı pazarlara girme hedefiyle gerçekleşecek olan birleşme iki şirketin satın almalarını ve operasyonlarını beraber yürütmeleriyle toplam maliyetleri çok düşürecek; araştırma/geliştirme operasyonlarını beraber yürütmelerine de olanak sağlayacaktı.

Daimler de karlılık konusunda Chrysler”dan pek farklı olmadığı için birleşmelerinin çok başarılı olacağı tahmin ediliyordu. Birleşmeden beklenti her iki tarafın da diğer tarafın güçlü yanlarından ve yetkinliklerinden yararlanarak birlikte büyüyeceği şeklindeydi. İki şirketin de hissedarları bu birleşmeyi büyük bir istekle onayladı. Hisse fiyatları ve analistlerin vardığı sonuçlar da aynı iyimserliği yansıtıyordu. Ancak birleşme sonrasında sonuçlar beklenenden çok farklı oldu. Özellikle Chrysler tarafında işler gittikçe kötüye gitti; şirket para kaybetmeye başladı. 

Beklenmeyen bu olumsuz sonuçlar iki şirketin kültür çatışmasına bağlanmaktadır. Daimler”in hiyerarşik, tutucu, güvenliğe önem veren değerleri ile Chrysler”ın ekip çalışmasına, risk-almaya önem veren değerleri çatışmıştı. Daimler”in değer zinciri mühendislik, tasarım ve satış sonrası hizmet üzerineyken Chrysler”ınki düşük maliyetli, yüksek sayıda üretimdi. Araştırmacılar, Almanlar ile Amerikalılar”ın işleri yapma yöntemleri ve değerleri oldukça farklı olduğundan, operasyonların ve yönetimin başarılı bir şekilde entegre edilemediği sonucuna vardı. Birleşmeden önce kurum kültür ve değerlerinin çatışmasına dair yeterli hazırlık yapılmamış, burada anlatılan ekonomik faktörlere önem verilmişti.

Değer çatışmasını asgariye indirmek için neler yapılabilir?

  • Birleşme/satın almaların faydaları incelenirken yalnızca ekonomik değerler göz önünde bulundurulmamalıdır. Kültürel faktörleri de göz önünde bulundurmak, olası değer çatışmaları için hazırlıklı olabilmeyi sağlar.
  • Tüm çalışanların katılımının sağlandığı ortamlarda birleşme/satın almayla ilgili olumlu özellikleri anlatmak (hedefler, beklenilen güçlenme, pazar payının arttırılması) olası değer çatışmalarını yönetmeyi kolaylaştırır.
  • Birleşen kurumlarda üzerinde beraber çalışılacak yepyeni bir proje üretmek, yeni duruma uygun yeni değerler inşa etmeye yardımcı olabilir.
  • İnsan kaynakları bölümlerinin birleşme/satın alma gerçekleşmeden devreye girerek oryantasyon programlarını başlatmaları, çalışanların yeni şirket değerlerine uyum sağlamasını kolaylaştırır.

Kaynak:

  1. Fayolle, A., Basso, O., Legrain T. (2008). Corporate Culture and Values: Genesis and Sources of L”Oréal”s Entrepreneurial Orientation. Journal of Small Business and Entrepreneurship, 21, 2, 215–230.
  2. Schnrider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-454.
  3. Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
  4. Sinangil, H. K. (2008) Şirket birleşmeleri ve satınalmalarda insan kaynakları yönetiminin rolü. 15. Ulusal Psikoloji Kongresi, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi.
  5. Weber, R. A., Camerer, C. F. (2003). Cultural conflict and merger failure: An experimental approach.Management Science, 49, 4, 400-415.

Diğer Makaleler

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

Personova Kişilik Envanteri Testi