İş yaşamında kişinin stresini azaltan faktörlerden “adanmışlık” aynı zamanda yönetimlerin kurumda en üst düzeyden en alta kadar aradıkları bir özellik olsa gerek…İş doyumu yüksek ve kurumuna bağlı çalışanlara sahip olmak kuruluşları ancak ortalama üstü bir performansa taşıyabilir. Uygun yüksek performansa adanmış çalışanlara ulaşmak mümkün olabilir.

Günümüzde başarılı bir değişim yönetimini gerçekleştirebilmek, kurum içindeki karmaşıklık ve kurum dışındaki sosyal faktörler nedeniyle oldukça güçleşmiştir. Güvenilen sosyal kurumların, açlık, yoksulluk, şiddet ve hastalıklar gibi toplumsal sorunlara kayıtsız kalmaları, toplumda itibar kaybetmelerine neden olmaktadır. Bir zamanlar geçerli olan iş çözüm ve yaklaşımları etkililiğini kaybetmektedir. Kullanılmakta olan modeller kurumların gelişmesi için yeterli olmamakta ve bu alanda kazanılan geniş kapsamlı tecrübeler de yeni ortaya çıkan zorluklara çözüm üretmek konusunda yetersiz kalmaktadır. Bugünün iş hayatı içinde itibar kazanmak isteyen kurumlardan, rekabetle ilgili zorluklarla başa çıkmanın yanı sıra, dünyanın karşı karşıya olduğu zorlukları göğüslemek üzere sosyal sorumlulukları da üstlenmeleri beklenmektedir. 

Bu nedenle kurumların yeni iş ve yönetim modelleri yaratabilmeleri için, bugüne kadar geçerli olanların yerini alacak yeni uygulamaları başlatmaları gerekmektedir. Bu değişiklik, kurum içindeki liderlerin, amaca ulaşmayı engelleyen alışkanlıklardan uzaklaşarak yeni bir bakış açısı kazanmalarını gerektirmektedir. Böylece kurumlarda toplumsal sorumlulukla birlikte, kurum performansı ve bu performansın sürdürülebilirliğini sağlamak mümkün olabilecektir. Çalışmalarımız, değişim süreci içinde olan kurumlarda kilit başarı faktörünün, hedeflerin ve kurumsal süreçlerin, çalışanların ve kurumun değerleriyle ve davranışlarıyla uyum sağlaması olduğunu göstermektedir.

Danışman olarak kurumsal dönüşüm üzerinde edindiğimiz tecrübeler, birçok kurumun nasıl çalışması ve dönüşmesi konusunda yüzeye çıkmayan ve dolayısıyla kelimelere dökülmeyen bir inanç sistemi ile hareket ettiğini göstermektedir. Bu inançlar, yönetim teorilerinde eğitim sisteminin, birikmiş tecrübelerin ve abartılmış genellemelerin toplamı olarak karşımıza çıkmaktadır. Geçmişte başarılı olmuş bilgi ve tecrübelerin olumsuz yönü, kişinin yeni sorunları, geçerliliğini yitirmiş aynı bakış açısıyla algılamasıdır. Dolayısıyla, bireyler geçmiş başarılarına dayanan çerçevelerinden ve inanç sistemlerinden bakarak sonuçlara ulaşmaya çalışırlar. Ancak bu yaklaşımlar büyük çoğunlukla güncelliğini yitirmiştir veya kurumun karşılaştığı zorlukları çözmek için yeterli olamazlar.

Wikipedia , “efsane” sözcüğünü “düşünce ve değer sistemine hizmet eden kutsal bir anlatı” olarak tanımlar. Kurumlardaki bu “kutsal” (ve böylece de sorgulanmamış) hikayeleri şöyle özetleyebiliriz:

• Çalışanlar değişimin sadece sistem üzerinde veya içinde bir baskı oluşması durumunda olacağını varsayarlar.
• Gerçek anlamda bir etki yaratabilmek için liderler ilk 100 gün içerisinde, ödün vermeyen kesin kararlar almak durumundadırlar, ( Bu nedenle ben kurumların niye “liderlere” bu dönemin sonunda ödeme yaptıklarını merak ederim…)
• Yetersizliklerin analizi (Gap analysis): problem çözmenin, sorun ve istenilen sonuç arasında doğrudan ve mantıklı bir hat olduğunu göstermektedir.
• Örnek alma (Benchmarking): sizinle aynı iş kolunda olmasa bile diğer bir şirketin çözümlerinin veya performansının örnek alınması yararlıdır.
• Karmaşık problemleri çözmek için, problemi parçalara ayırarak karmaşıklığın azaltılması, daha sonra sorunun düzeltilmesi ve çözümlerin tekrar yeni oluşturulan bütünün içerisine yerleştirilmesi gerekir. 
• Örnek lider, üst yönetim ve iletişim bölümünün de katkılarıyla hazırlanan değişim sürecinin aciliyeti ve herkesin süreçlere katılımının önemi ile ilgili bir konuşma yapar. Daha sonra sürecin takip edilmesini, orta kademe yöneticilere bırakır.

Bu efsaneler kurumların dönüşümü üzerinde olumsuz etki yaratabilecek ortak özellikleri paylaşırlar. Örneğin, bu yaklaşımların birçoğu düz mantığa dayanır. Bu da problem çözmenin “sebep” ve “sonuç” arasındaki boşlukları doldurmaktan daha fazla bir işleve sahip olmadığı anlamına gelmektedir. İkinci olarak, bu yaklaşımlar daha çok akılcıdır, “bizi yeni geleceğe taşıyacak olan yolun ne olabileceğini analiz ederek ve düzenlemeler yaparak düşünmemizi sağlar”. 

Yeni ve farklı bir yaklaşım

Giriş kısmında değinildiği gibi, kurumların mevcut sorunlara yeni yaklaşım biçimleri ve etkileşimlerle çözüm bulmaları gerekmektedir. Albert Einstein, “problemler onları yaratan bilinç düzeyi tarafından çözülemezler” demiştir. Aynı görüş Fransız şair Marcel Proust tarafından şöyle vurgulanır; “keşif için gerçek yolculuk, yeni yerler bulmak değil, farklı gözle bakmaktır.” Hem Einstein hem de Proust bu sözleriyle çözümün ancak farklı bir bakış açısı ile mümkün olabileceğini söylemektedir. Bunun başarılması durumunda da kişilerin çözüm bulmak için ufukları genişleyecektir. Bu anlayış, kurumsal gelişime yeni bir yaklaşım getirmektedir.

Bu yeni yaklaşımda değerler, insanların enerjilerini yansıtması için güçlü bir dayanak olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, kurumsal değişim ve dönüşüm sürecini başlatmadan önce kişisel değerler ile var olan ve istenilen kurumsal kültür arasındaki uyum derecesini görmemizi sağlayan bir çalışma yürütmek gerekir. İlk adım olarak Barrett’in Kültürel Dönüşüm Aracı’nı kullanarak bu konuya açıklık getirmek mümkün olmaktadır. Bu güçlü araç, sadece tanımlayıcı bir teşhis koymak değil, aynı zamanda dönüşüm için gerekli olan gündemi de yaratmaya yardımcı olmaktadır. 

Yöneticiler ve daha sonra ekiplerle yapılan oturumlar sırasında yönetim ekibi, bulgular üzerinde düşünerek, kurum kültürünün, sergilenen değerlerin ve kendi iş yapma alışkanlıklarının derinlemesine farkına varılmasını sağlar. Aynı zamanda yukarıda sıraladığımız yanlış inanışlarla ilgili farkındalık oluşur.

Bu süreçte bir sonraki adım, “farkındalıktır”. Yani bütüne bakarak, katılımcılar kendi izledikleri yolun yarattığı etkinin ve var olan sistemi güçlendirme konusundaki sorumluluklarının farkına varırlar. Bu aşamada inançlar, değerler, kişisel hikayeler ve kişilerin amaçları konuşularak ortaya koyulur. Tecrübelerimiz bu diyalogların, ekiplerin bilinç düzeyini yükselttiğini ve yepyeni bir anlayış yarattığını göstermektedir. Böylece liderler, yapacaklarını zihinlerinde canlandırarak, tüm kurum çalışanlarıyla iş birliği içinde yeni bir gelecek yaratabilirler.

Atılacak son önemli adım ise; kurumun vizyonunu, değerlerini ve çalışanların kendilerine rehber oluşturacak ilkeleri oluşturmaktır. Yapılan çalışmanın en belirgin sonucu, kişisel ve kurumsal değerlerin kurumu başarıya götürmesi için davranışlarla uyumlu olması gereğini ortaya koymasıdır. Ayrıca bu çalışmalar, değerlerin kurumun misyonu ile uyumunu sağlamadan iş sonuçlarını güven altına almanın mümkün olmayacağını ortaya koymuştur. 

Bu yeni yaklaşımda değerler, insanların enerjilerini yansıtması için güçlü bir dayanak olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, kurumsal değişim ve dönüşüm sürecini başlatmadan önce kişisel değerler ile var olan ve istenilen kurumsal kültür arasındaki uyum derecesini görmemizi sağlayan bir çalışma yürütmek gerekir.