Liderlerin kurumsal değerlere en fazla ihtiyaç duydukları veya koruma altına almak durumunda oldukları dönemler, değişim süreçleridir. Değerler, organizasyonel değişimler sırasında özel ilgi isterler ve en kırılgan dönemlerini yaşarlar. Bu noktada alınacak sorumluluk her zamanki gibi yine lidere düşer…

Harvard Business News (HBR) dergisinin Temmuz-Ağustos 2008 sayısında, John P. Kotter ve Leonard A. Schlesinger Değişim için Stratejileri Seçmek(*) başlıklı bir makale yayınladılar. Makale oldukça ilgi çekici olmakla beraber, değişim süreçlerinde liderlerin dikkatle korumaları gereken değerlerden pek de söz etmiyordu. Anglo Sakson iş dünyası değişim dönemlerinde değerlerinden geçici olarak vaz mı geçiyordu? Yoksa, yazarlar sorunu öncelikler meselesi olarak mı görüyorlardı? Yüksek ücretli CEO’lar aldıkları ücretin karşılığını ödeyebilmek için, Prof. Acar Baltaş’ın makalesinde de(**) sözünü ettiği Makyavelist yaklaşımlar ve “başarı için her yol mubahtır” anlayışı ile kurumlarının temel değerlerini alt üst ederler. Bir sorun çıktığında gemiyi en erken terk edenler de bu yöneticilerdir. Bu yöneticiler yerlerini, içerden yükselmiş ve kurum değerlerini içselleştirmiş meslektaşlarına mı bırakıyordu? Gerek batıda gerekse ülkemizde kurum içi terfi örnekleri giderek artmakta, karizmatik ancak kendi değerlerini kurum değerlerinin önünde tutan CEO’lar hızla iş dünyasını terk etmekte…

Değişime verilen farklı tepkiler

Toyota Başkanı Watanabe’nin “Hiçbir değişim kötü değildir” sözüne rağmen kurumsal değişim süreçlerine farklı tepkiler ve dirençler gösteren çalışanların üç temel davranışa yöneldikleri görülmektedir;

• Kurban rolü: Değişim sürecinde iletişimin iyi yönetilmesi durumunda, değişime ilk anda tepki veren ancak daha sonra buna uyum gösterenlerin oranı beklenenden yüksek olacaktır. Değişime direnç gösterenlerin, kurban rolünü oynamaları, kendilerine kötülük yapmaktan başka bir işe yaramaz. Örneğin, kendilerini değişimin bir kurbanı olarak görenler, bir organizasyon değişikliği sırasında dışarıda iş aramaya başlarlar, öte yandan değişimi kabullenenler, kendilerini kurum içindeki yeni pozisyonlarına hazırlarlar.
• Uyum sağlama: Yukarıdaki örnekte olduğu gibi her çalışan değişimi yeni bir pozisyon, yeni bir görev gibi fırsata dönüştürme imkanı bulamasa da bu yeni oluşan ortama belli bir düzeyde uyum sağlayabilmelidir. Enerjilerini, değişimin gerekliliğini anlamaya, kararlara yönetimin gözüyle bakabilmeye, yeni beceriler geliştirmeye odaklayabilenler, değişimi en az hasarla atlatırlar.
• Fırsata dönüştürme: Kurumsal farkındalığı yüksek, kuruluş dinamiklerinden haberdar, sektörünü yakından izleyen çalışanlar için değişim süreçleri gerçek bir fırsata dönüşebilir. Gönüllü olarak değişim ekiplerinde yer almak, değişimin sözcülüğünü yapmak, ek sorumluluklar üstlenmek yerinde davranışlardır. Bu davranışlar, kurban rolü üstlenenler tarafından kabul görmese de çalışanların genelinde ve üst yönetimde kabul ve takdir görür. 

Değişime gösterilen direncin başlıca 4 nedeni

HBR dergisinin Değişim için Stratejiler makalesine göre, kurban rolü üstlenenlerin değişime karşı gösterdikleri direncin temeli 4 ana nedene dayanmaktadır:

• Kendi dar açısından bakmak: Bazı çalışanlar, sadece kendi kişisel ve bölüm çıkarları açışından baktıkları için değişimlerin kuruma sağladığı fırsat ve kazançları göremiyorlar. Onlara büyük resmi göstermek gerekiyor.
• Yanlış anlaşılma ve güven eksikliği: Değişim duyurusu yapıldığında başlayan dedikoduların ve yanlış anlamaların hızla giderilememesi direncin artarak sürmesine yol açabiliyor.
• Farklı değerlendirmeler: Çalışanlar değişimi yöneticilerinden farklı biçimde değerlendirerek, hem kendilerine hem de kuruma faydadan çok ek maliyetler getireceğini düşünüyorlar. Dil ve amaç birliğinin sağlanamaması gösterilen direnci kuvvetlendirebiliyor.
• Değişime düşük uyum: Çalışanlar, çoğu zaman değişimin kendileri için iyi bir şey olduğunu düşünseler bile, yeni beceri ve davranışlar geliştirmekte zorlanabiliyorlar. Daha önemli bir göreve getirilmek zorlayıcı olduğu için, eski durumdan vazgeçememek tercih konusu olabiliyor. Herkesin kendi kaldırabileceği düzeyde değişim istemesi direncin bilinçsizce sürdürülmesine yol açabiliyor.

Bütün bu gerçeklerin ışığında, eğitim ve iletişim, paylaşım ve katılım, kolaylaştırma ve destek, bazen yeni haklar verilmesi gibi yöntemlerin yanı sıra bazı bilgilerin bazı kitlelere bilinçli olarak ulaştırılması gerekiyor. Yazarlar, özel kişi ve ekiplerin görevlendirilmesi gibi yaratıcı çözümlerle dirençle başa çıkma yöntemleri öneriyor. Bu yöntemlerin oldukça teknik ve uygulanabilir yöntemler olduğu savunuluyor. Makalede yer alan örnek şirket vakaları da oldukça etkileyici…

Ancak değişime gösterilen direnci kırmaya yönelik tüm görüşlere katılmakla beraber bize göre, eksik kalan iki noktaya dikkat çekmek gerekiyor: 

Değişim süreçlerinde alınabilecek bazı zor kararlar kurum değerleri ile nasıl ve kim tarafından ilişkilendirilecektir?

Örneğin, “Çalışanlar en değerli varlığımızdır” ifadesini benimsemiş bir kurumda, yönetim tarafından bir bölümün misyonunu tamamladığı, yeni organizasyonda bu bölümün yürüttüğü süreçlerin dış kaynak üzerinden sağlanmasının daha ekonomik ve daha verimli olduğu düşünüldüğünde, yönetim ekibinden beklenen uygulamalar neler olmalıdır?

Ya da bağlılığın çok önemli bir değer olduğu kurumda, bir küçülme operasyonunda mevcut insan kaynağına yönelik işten çıkartma yöntemleri neler olmalıdır?Yasaların verdiği olanaklar dışında daha önce bu tecrübeyi yaşamamış kurumlarda CEO’lar, başkanlar, genel müdürler, ne kadar yaratıcı olabilmekte, hangi paydaş tarafında yer almakta, hissedarlar ve çalışanlar arasındaki tercihlerini hangi yönde kullanmaktadırlar?

Değerler bir kurumu benzerlerinden ayıran kavramlardır, eğer ayırıcı özellikleri yoksa sözde kalmaya mahkumdurlar. 

Sonuç

Sonuç olarak, değerler bir kurumu benzerlerinden ayıran kavramlardır, eğer ayırıcı özellikleri yoksa sözde kalmaya mahkumdurlar. Bu nedenle, kurum için ayırıcı ve kalıcı bir değer oluşturmak, kuruculardan başlayan bir süreçtir. Kurucular, iş başından uzaklaştıklarında bu değerleri yaşatmak oldukça zor bir görev haline gelir. Başka bir deyişle, yeni yöneticilerin eski değerleri yaşatma zorunlulukları da giderek ortadan kalkar. Daha kötüsü, bu değerleri yaşatmak için nedenleri kalmaz. Hele bir de değişim süreçlerinden geçiyorlarsa bahaneleri hazırdır. 

İşte bu nedenle, yeterli gözüken bir bütçe ve birkaç uzman danışman ile kurumsallaşmaya çalışmak iyi niyetli bir başlangıcın ötesine geçemez. Şirketlerin ortalama ömürlerinin 50 yıl olduğu bir dünyada kurumsallaşmaktan çok daha fazlasına ihtiyaç vardır. Kurumsallaşma yıllar süren bir yolculuktur. Değerlerin oluşması ve kökleşmesi için de benzer bir süreye ihtiyaç vardır. Şirketleri kurum yapan, sahip oldukları değerlerdir, değerler kurumsallaşmanın tek ve ilk koşuludur.

Değişim süreçlerinden başarı ile geçtiğini söyleyenlerin öncelikle değerlerinin dayanıklılığına bakmaları gerekir. Değişim süreçlerinin tek bir başarı kriteri vardır: 

Ayakta kalan değerler… 

Kaynak:

1. John P. Kotter ve Leonard A. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, HBR, July-August 2008
2. Acar Baltaş, Machiavelli başarısı kısa sürüyor!, Para, 17-23 Ağustos 2008