• Yeni Zamanların Parlayan Yıldızı: “Koçluk”

    Yeni Zamanların Parlayan Yıldızı: “Koçluk”

    “Onlar yapıyorsa, bir bildikleri var. Onlar başarının mihenk taşı. Evet, Fortune dergisinin geleneksel listesinde yer alan gözde şirketlerden söz ediyoruz. Şimdi de yönetici koçluğu furyasının başını çekiyorlar. IBM’den Dow Chemicals’a, Marriott International’dan GlaxoSmithKline’a kadar tüm büyük şirketler yöneticilerini yönlendirecek ustaları arıyorlar.
    Vive dergisinin 2000 yaz sayısı yönlendirmenin parlayan yıldızını şöyle tanıtıyordu: “100 milyon dolarlık iş hacmiyle, yönlendirme Amerika’da IT sektöründen sonra en hızla büyüyen iş alanı.”
    IBM’in Küresel Yönetici ve Kurum Geliştirmeden sorumlu Başkan Yardımcısının sözleri ise, bu gelişmenin nedenini açıklıyor: “Son üç yıldır yaptığımız araştırmalar, yönlendirme almış liderlerin daha iyi iş sonuçları elde ettiklerini gösterdi.”

    READ MORE
  • Araştırma: Yönlendirmenin Geri Dönüşü, Maliyetinin Altı Katıdır

    Araştırma: Yönlendirmenin Geri Dönüşü, Maliyetinin Altı Katıdır

    Yakınlarda yapılan bir araştırma, son on yılın en etkin lider geliştirme yöntemlerinden bir olan koçluğun etkinliğini kanıtlıyor. Koçluk, kariyerinde ilerlemek ve başarılı olmak isteyen yönetici ve yönetici adaylarının gözdesi. ABD’de yöneticilerin yüzde 87’sinin bir koçla çalıştığı biliniyor. Son on yılın en etkin lider geliştirme yöntemlerinden biri olarak koçluk hızlı bir yayılma gösteriyor. ABD’nin saygın danışmanlık kuruluşlarında Manchester Danışmanlık tarafından yapılan bir araştırma bu gelişmeyi sayısal verilerle doğruluyor. Çalışma, Fortune 1000 şirketlerinde üst düzey görevlerde bulunan ve koçluk almış 100 yönetici. Yüzde 73’ü yönlendirme sonucunda hedeflerini tamamen gerçekleştirdiklerini belirtiyorlar. Yüzde 57’si daha verimli olduklarını, yüzde 22’si de kâr artışı sağladıklarını söylüyor.

    READ MORE
  • Kurumlarda Kültür Değişimi

    Kurumlarda Kültür Değişimi

    “Kurumsal değişim projesi uygulayan şirketlerin yüzde 70’i, “insan kaynakları uygulamaları” nın çok önemli olduğunu ifade etse de, sadece %10’u insan kaynağını ve insan kaynakları uygulamalarını değişim sürecine dahil ediyor. Pek çok değişim projesinde, değişimin” finansal ve yapısal” yönüne ağırlık verilirken, aynı değişimin çalışanlar üzerindeki etkileri öngörülemediği için bu projeler çok sancılı oluyor, verimlilik düşüyor, hatta pek çoğu başarısızlıkla sonuçlanıyor.

    “Değişime direnen” değil, “değişimin bir parçası olacak” çalışanlar yaratabilmenin yolu ise, bu yeni vizyonu çalışanlar için anlamlı kılacak her türlü iletişim kanallarını kullanmak, geleceğe dair soru işaretlerini ortadan kaldırmaktan geçiyor.”

    READ MORE
  • Paydaş Çalışanlar: Değişim Kültürünün Bir Ürünü

    Paydaş Çalışanlar: Değişim Kültürünün Bir Ürünü

    Teknolojik yenilikler, hizmet sektöründeki gelişmeler ve küreselleşme sonucunda paranın, teknolojinin ve insan kaynağının serbest dolaşımı, firmalara rekabet üstünlüğü sağlayan varlıkların niteliğini değiştirdi. Çalışan yetkinlikleri, organizasyonun öğrenme yeteneği ve çalışan bağlılığının ekonomik değeri karşısında taşınmazların/sabit varlıkların değeri oldukça azaldı. Çalışanın şirketine yatırım yapması, bir yandan, işe çekicilik kazandırmayı ve çalışanı işte tutmayı, bir yandan da, işyerinin performansından, kârlılığından ve geleceğinden kendini sorumlu hissetmesini hedefliyor. Sonuç olarak, çalışan ve işveren arasındaki dengeler değişti. Bugün, çalışanların hızla iş değiştirmesi gelişmiş ülkelerin en önemli sorunlarının başında geliyor. Çalışanın işe olan bağlılığını artırmanın gerekliliği, firmaları, çalışanlarına hisse satmaya ve çalışanları da, çalıştıkları kurumların hisselerini talep etmeye yöneltti.

    READ MORE
  • Krizde Liderlik

    Krizde Liderlik

    Bir kişiye lider diyebilmek için, onun insanları birleştirmesi, harekete geçirmesi, iz bırakması ve değişiklik yaratması gerekir. Liderliğin ön koşulları ise ahlaklı olmak ve bir mesaja sahip olmaktır. Lider zihinsel ve entelektüel birikimi ile geleceğe dönük bir resim oluşturur. Bu liderin vizyonudur. Lider mesajını izler, çevresindekiler de lideri. Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir Kriz dönemlerinde ortama bilinmezlik ve karamsarlık egemendir. Oysa gerçek bir liderin kafasında çözümler vardır ve bu nedenle iyimserdir. Bu enerji çevreyi etkiler. Çünkü kriz dönemleri insanların koşulların değiştirilmesini ve fark yaratılmasını istedikleri dönemlerdir. Kriz dönemlerinde bilinen çözümler geçerliliğini kaybeder. Gerçek bir lider ise statüyü değiştirir ve mutlaka fark yaratır.

    READ MORE
  • Lideri Kim Nasıl Görüyor: Lider Davranışı İzdüşümü

    Lideri Kim Nasıl Görüyor: Lider Davranışı İzdüşümü

    Türkiye’de dört farklı şirkette, yönetici ve çalışanlar üzerinde yapılan bir araştırma, iş liderlerinin sergilediklerine inandıkları davranışlarıyla, birlikte çalıştıkları kişilerin onlarda gözlemledikleri davranışların örtüşmediğini ortaya koyuyor. Yöneticiler kendilerini öncelikli olarak “ekip kuran ve paylaşımcı” bir lider olarak görürken, çalışanlar onları ağırlıklı olarak “hiyerarşik ve işe odaklı” olarak gözlemliyorlar. Yöneticilerle çalışanların ideal lider davranışları beklentileri de farklı. Lider Davranışı İzdüşümü’nde yöneticiler kendileri, üstleri, eşitleri ve astları tarafından 360° değerlendirilir. Yöneticilik becerilerine ayna tutan 360° geribildirim, lidere tutum ve davranışlarını değerlendirme, düzenleme ve geliştirme olanağı verir. Lider, becerileri hakkında farkındalık kazanırken, birlikte çalıştığı çeşitli kademelerdeki kişiler tarafından nasıl görüldüğüne dair geribildirim alarak kendini daha gerçekçi tanır, liderlik becerilerini daha etkili kullanarak ekibiyle olan iletişim ve işbirliğini geliştirir.

    READ MORE
  • İnsan Kaynakları ve Entellektüel Sermaye Yönetimi

    İnsan Kaynakları ve Entellektüel Sermaye Yönetimi

    Bilgi ekonomisinde rekabet üstünlüğü, şirketlerin maddi ve mali kaynaklarından çok, entellektüel sermayelerini nasıl yönettiklerine bağlı. Geleceği gören büyük şirketlerde giderek, CEO’ların (Chief Executive Officer) yanı sıra, entellektüel sermayeyi etkin ve doğru şekilde yönetmekten sorumlu CKO’ların (Chief Knowledge Officer) görevlendirildiğine tanık oluyoruz. İnsan kaynakları bölümleri de idari işlerden çok, çalışanların bilgi, beceri, ve birikimlerini stratejik olarak yönetmeye odaklanıyorlar. İnsan kaynakları uzmanlarının, bilginin elde edilmesi, kodlanması, dağıtılması, eğitim ve gelişim programları ile sürekli yeni yetkinliklerin kazanılması, iş süreçlerinin buna göre yeniden tasarlanıp düzene konulması gibi kurumun başarısını en fazla etkileyecek konular üzerinde giderek daha fazla önemle durmaları gerekmekte.

    READ MORE
  • Eğitim Stratejilerini Belirlerken…

    Eğitim Stratejilerini Belirlerken…

    “Günümüz rekabet koşullarında başarının gereği üstün performansı yakalamış, motivasyonu yüksek iş gücüdür. Üstün performansı yakalayabilmek ise çalışanların becerilerini geliştirerek kuruluşun verimliliğini artırmasına bağlıdır. Yeni binyılda, iş yaşamının ve rekabetin öngördüğü bilgi ve teknolojinin çeşitli becerilerle bütünleştirilebilmesi şirketlerin öğrenen kurum olma kimliğiyle doğrudan bağlantılıdır.
    Amerikan ekonomisine yön veren önemli organizasyonların başında gelen The Business Roundtable, bu konuda yapılan en kapsamlı çalışmayla eğitim ve gelişim programları oluştururken kurumların dikkate alması gereken önemli ölçütleri belirlemiştir. Bu ölçütler, iş dünyasının önde gelen şirketlerinin eğitim stratejilerini oluştururken başvurdukları bir rehber niteliğindedir.”

    READ MORE
  • En Gözde Şirketlerin Gözü ‘İnsan’da

    En Gözde Şirketlerin Gözü ‘İnsan’da

    Kurumların başarısı, “iş hedefleri”nin “iş sonuçları”na dönüştürebilmesiyle, kurum değerinin yükselmesi ise “kurum itibarı”nda fark yaratmakla mümkündür. Kurumun sahip olduğu itibar ve bilinirlik düzeyi, çalışanların bir kurumu tercih etmelerinde önemli bir değere sahiptir. Çalışmak için can atılan gözde şirketler arasında yer alan şirketler, en gözde insan kaynağını işe alabilmek ve onları elinde tutabilmenin yolunu çoktan keşfetmiş, çalışanlar için iş yeri seçiminde en önemli kriter olan “kendini geliştirme imkanı verilmesi” şartını ayırdığı eğitim bütçesi ve yaptığı eğitim yatırımlarıyla çoktan hayata geçirmiştir.

    READ MORE
Personova Kişilik Envanteri Testi