“Kurumsal değişim projesi uygulayan şirketlerin yüzde 70’i, “insan kaynakları uygulamaları” nın çok önemli olduğunu ifade etse de, sadece %10’u insan kaynağını ve insan kaynakları uygulamalarını değişim sürecine dahil ediyor. Pek çok değişim projesinde, değişimin” finansal ve yapısal” yönüne ağırlık verilirken, aynı değişimin çalışanlar üzerindeki etkileri öngörülemediği için bu projeler çok sancılı oluyor, verimlilik düşüyor, hatta pek çoğu başarısızlıkla sonuçlanıyor.
“Değişime direnen” değil, “değişimin bir parçası olacak” çalışanlar yaratabilmenin yolu ise, bu yeni vizyonu çalışanlar için anlamlı kılacak her türlü iletişim kanallarını kullanmak, geleceğe dair soru işaretlerini ortadan kaldırmaktan geçiyor.”
Değişim sürecinde insan kaynakları uygulamalarına öncelik veren şirketlerin oranı sadece yüzde 10’dur.
Araştırmalar, kurumsal değişim projesi uygulayan şirketlerin yüzde 70’inde, insan kaynakları uygulamalarının çok önemli olduğunu ortaya koyuyor. Gerçekte ise değişim sürecinde insan kaynakları uygulamalarına öncelik veren şirketlerin oranı sadece yüzde 10. Bu şirketlerde de kaynakların ancak yüzde 15’i insan kaynaklarıyla ilgili alanlara kaydırılmakta.
Kurumlarda sistemler buzdağına benzer. Görünen yüzünde, ürünler ve hizmetler, kurumsal yapılar, prosedürler, kurallar vardır. Kurum kültürü ise, buzdağının suyun altında kalan ve görünmeyen yönüdür. Roller, ilişkiler, değerler, normlar, tutumlar, beceriler, iletişim ağları bu bölümde yer alır. Pek çok değişim projesinde, değişimin finansal ve yapısal yönüne ağırlık verilirken, aynı değişimin çalışanlar üzerindeki etkileri öngörülemediği için, “direnç”le karşılaşılır.
Varolan durumdan yeni duruma geçiş sancısız olmaz. Eski sistemden yeni sisteme geçilirken, yoğun bir kaos ve belirsizlik yaşanır. Bu durum kişilerin değişime direnç göstermesine neden olabilir. Kurumun, hedeflenen durum hakkında açık bir vizyona sahip olması, geçiş süreciyle ilgili plan yapılması, çalışanlara gerekli bilgi ve eğitim desteği sağlanması, zorlukları yenmeyi kolaylaştırır.
Fortune 500’ün bir araştırmasına göre, değişim projelerinin başarısızlıkla sonuçlanmasının en önemli sebebi “direnç”. Çalışanlardaki, değişime ilişkin sekiz tutumun başarısızlığı hazırladığı görülmüştür:
- İhtiyaçların varolan sistemle zaten karşılandığı inancı
- Değişimin, ihtiyaçların karşılanmasını zorlaştıracağı düşüncesi
- Değişimin beraberinde getireceği risklerin, yararlarından fazla olacağı inancı
- Değişimin istenmeyen durumlardan kaçınmak için gereksiz olduğu inancı
- Değişim sürecinin doğru şekilde ele alınmadığına olan inanç
- Değişimin başarısızlıkla sonuçlanacağı düşüncesi
- Değişimin, şirketin ve çalışanların sahip olduğu değerlerle örtüşmediği düşüncesi
- Değişim sürecini yöneten kişilere güven duyulmaması.
Varolan durumdan yeni duruma geçiş sancısız olmaz. Eski sistemden yeni sisteme geçilirken, yoğun bir kaos ve belirsizlik yaşanır. Bu durum kişilerin değişime direnç göstermesine neden olabilir. Kurumun, hedeflenen durum hakkında açık bir vizyona sahip olması, geçiş süreciyle ilgili stratejik iletişim planı yapılması, çalışanlara gerekli bilgi ve eğitim desteği sağlanması, zorlukları yenmeyi kolaylaştırır.
Yönetimin, çalışanların isteklendirilmesi, değişime ilişkin ilerlemelerin değerlendirilmesi ve çalışanlara geribildirim verilmesi yönünde sistemli çaba göstermesi, kültür değişiminin başarısını belirler.
Kurumlarda kültür değişimi projelerinin aşamalarını özetleyen yandaki tabloda dikkat edilmesi gereken, bu bölümlerin birbirinin devam niteliğinde değil, her an birbirinin içine giren etkinlikleri içerdiğidir. Çalışanlar kültür değişimi sürecinde, iş tanımlarını şekillendirecek olan değerlerleri, yaptıkları işlerle bu değerler arasındaki ilişkiyi, yeni kurum kültüründe performanslarının nasıl değerlendirileceğini ve ödüllendirileceğini bilmek ister. Yeni yetkinlik ve değer sistemlerinin eğitimlerle pekiştirilmesi ile birlikte doğru kanallardan doğru mesajları aktaran stratejik iletişim planının uygulamaya konması, değişim projelerinin başarısının temelini oluşturur.
| Kurum Kültürü Oluşturma Modeli | ||
| I. BÖLÜM: Ön Çalışmalar – Durum analizi – Kurumsal ihtiyaç analizi – Yeni kültür stratejisinin üst yönetim tarafından belirlenmesi – Kurumsal strateji ve hedeflerin açık olması | II. BÖLÜM: Değişim için İsteklendirme ve Harekete Geçirme – İletişim – E-posta, bilgilendirme mektupları, memolar, şirket içi yayınlar – Değişim için güçlü ve inandırıcı bir neden gösterilmesi – İş tasarımı, ödüllendirme ve eğitim sistemleri aracılığıyla çalışanların harekete geçirilmesi | III. BÖLÜM: Ölçme, Değerlendirme ve Gözden Geçirme – Çalışanların yeni kurumsal değerlere uyum düzeylerini ve ilerlemelerini belirlemek için ölçümleme – Kurumsal değerlendirme (Var olan ve olması gereken değerler arasındaki fark analizi) – Değişim stratejisine uyum – Yeni programları hayata geçirme – İlerlemelerin ve yeni hedeflerin iletişiminin yapılması |
Kaynaklar:
- Oehler, Kenneth R. “A Model for Organizational Culture Change”, The Surcon Report, September 1997.
- DeWitt, Daniel J. “The Changing Corporate Culture”, Dataquest Executive Conference, September1998.
Yorum Bırakın
E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir