Kişilik analizlerine göre analitik düşünce biçimine sahip, bilimsel merakı yüksek ve aynı zamanda yüksek mükemmellik algısı ve kusursuzluk meraklısı bir kişinin çalışan, eş ve yönetici olarak davranış kalıplarını hayal bile etmek istemeyebilirsiniz.  

Denkleme mühendislik eğitimi alındığını da eklersek özellikle böyle bir yöneticinin ekibi içinde olmak oldukça zorlayıcı olabilir. Çalışanların sayılardan ibaret olmadığını, kurallar ve formüllerle yönetilemeyeceğini anlamakta zorlanan yöneticilerin sadece çalışanları açısından değil,  kendi kariyerleri açısından da çeşitli riskler altında olduğunu söylememiz gerekir.  İnsan yönetimi gibi yüksek bilgi, beceri ve sorumluluk isteyen bir alanda psikoloji ve sosyoloji başta olmak üzere sosyal bilimlerden yararlanmadan  “insan mühendisliği” yapmaya çalışmanın geriye teptiğine şahit oluyoruz. İnsan sosyal bir varlıktır ve fizik ve matematik kurallarına göre yönetilemez.

Analitik ve akılcı düşünce

Russell’ın “İnsanın akıllı bir canlı olduğu söylenir. Hayatım boyunca bunun kanıtlarını aradım ancak bulamadım” cümleleriyle ifade ettiği ve daha sonra Kahneman ve arkadaşları başta olmak üzere farklı bilim insanları tarafından defalarca kanıtlanan bu gerçek, evrim tarihi boyunca insanın akıllı ve rasyonel bir varlık olduğu kabulünü kökten değiştirmiştir.

Özellikle iş ve özel yaşamdaki karar noktalarında çok akılcı tercihler yapmadığımız bilinen bir gerçek. Çok uzağa gitmemize gerek yok. İşiniz veya eşinizi seçerken, çocuğunuza isim verirken, alışveriş yaparken, yatırımlarınızı yönlendirir hatta sağlığınız ile ilgili kararlar alırken  (kilo vermek, sağlıklı beslenmek, sigarayı bırakmak, aşı olmak ve maske takmak dâhil) ne kadar akılcı ve rasyonel olabildiniz?

Mükemmeliyetçilik

Eğer tercih ve karar aşamasında  duygularımız aklımızın önüne geçiyorsa, o zaman neden akılcı ve rasyonel olduğumuzu veya olmamız gerektiğini düşünüyor ve böyle davranmaya çalışıyoruz? Bırakalım, içgüdülerimiz karar versin, hem daha hızlı, hem de daha bize ait değil mi?

Oysa durum böyle değil!

Türümüzün bahşettiği bilişsel becerilerimizin bizi kaçınılmaz olarak düşünmeye, muhakeme etmeye, karşılaştırmaya, ölçmeye, analiz ve sentez yapmaya ittiğini unutmamak gerekiyor. O zaman bu yetilerimizi daha sistematik biçimde kullanabilir, daha bilimsel bir çerçeveye oturtarak son anda devreye giren duyguların etkisini kontrol altına alabilir miyiz?

Araştırmalar

Küresel çapta yapılan araştırmalar kurumsal dünyanın çalışanlarında sahip olunması gereken beceriler konusunda önemli ipuçları veriyor. Her yıl Davos’ta toplanan World Economic Forum’un (WEF) 2018’den bu yana yaptığı araştırmalara göre, analitik düşünme ve inovasyonun birinci sıradaki yerini korumaya devam edeceği anlaşılıyor.

Bu sıralamayı özetleyen tabloya göre, temel beceriler arasında yer alan analitik ve inovatif düşünme becerisi son dört yılda ilk sıradaki yerini korurken, karmaşık problemleri çözme becerisi önümüzdeki üç yılda ilk üç içinde yer alacak bir beceri olarak gözüküyor.

Tablo.  Aranan Temel Becerilerdeki Değişim (WEF)

Beceriler	2018	2022	2025
Analitik ve inovatif düşünme	1	1	1
Karmaşık problemleri çözme	2		3
Eleştirel düşünce ve analiz etme	3	5	4
Etkin öğrenme stratejilerine sahip olma	4	2
Yaratıcılık, özgünlük, girişkenlik	5	3	5
Yeni teknolojileri tasarlama ve programlama		4
Aktif öğrenme stratejileri			2

Analitik düşünce biçimi insanların yaşamları boyunca karşılarına çıkan problemleri doğru biçimde çözmelerine yardımcı olan bir beceridir. Basit olarak, karmaşık problemlerin daha basit parçalara ayrılarak küçük problemlere indirgenmesi yolu ile daha kolay ve hızlı çözümler üretilmesi yaklaşımıdır. Analitik düşüncenin bir başka boyutu da kişiler yerine davranışlara, olaylar yerine olgulara,  sözcükler yerine kavramlara odaklanmasıdır.

Analitik düşüncenin alt becerileri olan, sorunu algılamak ve tanımlamak, bilgi toplamak, bulguları gruplandırmak ve adlandırmak,  bağlantıları görmek, neden ve sonuç ilişkisi kurmak,  kök neden analizi, fayda maliyet analizi, SWOT analizi yapmak, kavramlarla düşünmek, bilinen kavramlar yetersiz kaldığında yeni kavramlar geliştirmek gibi etkin ve kalıcı çözümlere ulaşılmasını sağlayan beceri ve tekniklerle bu yetkinlik mükemmellik düzeyine taşınır. Bu yöntemlerin pek çoğunun bireysel değil ekip çalışmasını gerektiren çalışmalar ve öğrenilebilir beceriler olduğunun altını çizmek gerekir. Unutulmaması gereken ise, ekip çalışmalarının doğru yönetildiği zamanda bile ek zaman ve enerji gerektiren faaliyetler olduğudur. Sonuçta karar vericiler yavaş ve kalıcı çözümler ile hızlı ve geçici çözümler arasında bir tercih yapmak zorunda kalabilirler.

Liderlik

Bu tercih üzerinde etkili olan en önemli faktör kurumda hâkim olan liderlik kültürüdür. Üst yöneticiden ilk kademe yöneticilere, oradan da tüm çalışanlara yayılan bu problem çözme ve karar oluşturma sürecinde hızlı-geçici ve yavaş-kalıcı gibi kısıtlı tercihler arasında sıkışmak yerine akıl ve yaratıcılığın harmanlandığı bir kurum kültürünü yaratmak ancak böyle düşünen ve davranan yöneticiler sayesinde mümkün olabilir.

Yöneticiler hız uğruna kalıcılıktan vazgeçiyor veya yavaş ama kalıcı çözümleri tercih ediyorsa çalışanların başka türlü davranmasını beklemek zordur. Başka deyişle aksini düşünmek çalışana yapılan bir haksızlıktır.

Analitik mükemmelliğin boyutları

Analitik mükemmellik, analitik düşünce yetkinliğinin farklı boyutlarından sadece uygun olan davranış göstergelerinde üstün performans göstermektir. Kavramı geliştirenlerin düşüncelerinden bağımsız olarak çok boyutluluğu (bknz. Şekil) ile öne çıkan analitik mükemmelliği özel ve iş yaşamına taşırken dikkat edilmesi gereken durumlar vardır.

Şekil. Analitik mükemmelliğin çok boyutlu yapısı.

Örneğin,  otomobilinizi yenilerken SWOT analizi yapabilirsiniz, ancak bir hafta sonu programı için bu gereksiz bir çabaya dönüşür.  Benzer şekilde çocuğunuzun okuldaki belli bir dersteki başarısızlığının kök neden analizini (Balık Kılçığı Analizi, Ishikawa) yapmak, olsa olsa eğitim programlarında bir grup çalışması örneği olabilir. Oysa  özdeğerlendirme (kurumsal SWOT)  yapmadan strateji oluşturamazsınız, fizibiletesini (fayda-maliyet analizi) yapmadan bir yatırıma karar veremezsiniz.

Bireysel düzeyde kullanım alanını doğru belirlemeden analitik düşüncenin tüm boyutlarında mükemmellik peşinde olmak, problem çözme ve karar oluşturma sürecinde kilitlenmelere sebep olabilir. Ekiplerde farklı beceri düzeylerine sahip üyelerin olduğu düşünüldüğünde süreç daha da yavaşlayabilir. Bu noktada İtalyan mühendis, sosyolog, ekonomist, politika bilimcisi ve filozof Pareto’nun ortaya attığı 80-20 kuralını hatırlamakta yarar olabilir. Pareto analizi kavramı Vilfredo Pareto’nun İtalya’daki toprakların % 80’inin nüfusun % 20’sine ait olduğunun fark edilmesiyle ortaya çıkar. Daha sonra “azın yasası ve etken seyrekliliği ilkesi”  olarak da tanımlanan bu prensip “sonuçların kabaca % 80’inin sebeplerin % 20’sinden kaynaklandığı” biçiminde de tanımlanmıştır. 80-20 kuralı tanımının dar kalıplarının dışında düşünüldüğünde iş yaşamının her alanında uygulanabilen genel bir kabul de görmüştür. Başlığımızla bağlantısı ise çok açıktır.

Sonuç

Operasyonel boyutta basit bir üretim hatasından veya müşteri şikâyetinden, stratejik boyutta yeni bir pazara/sektöre/segmente veya yeni bir ürün grubuna girmek gibi geniş bir yelpazeyi kapsayan problem çözme ve karar oluşturma sürecini çalışanlar yerine bilgisayarlara devredebilir miyiz? Bilgi ve iletişim teknolojilerinin, sanal/artırılmış gerçeklik, robotlar, otonom araçlar, makine öğrenmesi, yapay zekâ, iş analitikleri, nesnelerin interneti, evrenötesi gibi alanlardaki ulaştığı düzeylere bakılırsa bu dünyaya uzak duramayacağımız anlaşılıyor. Televizyonda hangi filmi izleyeceğimizin kararını veren Netflix epeydir evlerimizde. Yakın gelecekte şirketlerimizde, üretim hattında yapacağımız yatırımı ve zamanını hatırlatan, tezgâhın değiştirilmesi gereken parçasını siparişi vermemiz gerektiğini söyleyen, çalışanlarımızın iş aradığını bize fısıldayan yapay zekâ uygulamalarını kullanmaya hazır olalım. Aksi takdirde, bizim de teknolojiyi yeterince takip etmediğimizi fark eden bir başka teknoloji, yöneticimize pek hoşumuza gitmeyecek tavsiyelerde bulunabilir. Bu kez, biri bizi gerçekten gözetliyor.

Kaynakça:

Baltaş Grubu, Problem Çözme ve Karar Oluşturma Seminer Notları, 2022.