Çeşitlik ve kapsayıcılık (Ç/K) BM’in sürdürülebilir kalkınma amaçlarında ayrıntılı olarak ele alınarak “önyargılardan arınma” çalışmalarının öncelikli alanı oldu. Bu kavramlardan çeşitlilik sayıların oyunudur ve hakkaniyetin kapısını açar. Kapsayıcılık sayıların ötesinde kişisel yaşam becerilerinin kazanılmasını sağlar ve fırsat adaletsizliğini önleyerek eşitliğe yol açar. Toplumsal cinsiyet eşitliği, cinsel eğilimlerin kabulü, engellilerin önünü açmak, yaş ayrımcılığı olarak ele alınan “ageism”, işe alım ve yükseltmelerdeki ırk, cinsiyet, okul gibi sosyal ve kültürel önyargılardan arınmak, bilinç dışı yönlendiricilerin esiri olmaktan kurtulmaktır. Sadece işte değil, yaşamın diğer alanlarında da silkinmeye duyulan ihtiyaç artıyor. Dünyanın bazı ülkeleri öne çıkarak politik arenada oyunbozan seçimler yapıyor. Yeni Zelanda’nın işçi partisi üyesi Jacinda Ardern politikacı profilini farklı bir yöne taşıdı. 2019’da Sanna Marin Finlandiya’da dünyanın en genç kadın başbakanı seçildi. Artık dünyanın 21 ülkesinde hükümet ya da devlet başkanlığı koltuğunda kadınlar var ve Avrupa ülkeleri bu anlayış değişikliğinde başı çekiyor.

Kapsayıcılık olmadan çeşitlilik tutunamaz. Bu liderler kendi meslektaşları ve toplumları tarafından kabul gördükçe rollerini güvenle yürütecekler. Atılacak ilk adım basit ama temel bir anlayışı benimsemektir; “her birey değerlidir ve farklı bir bakış açısı getirebilmeleri için katılımlarına engel olan anlayış açığa çıkartılmalıdır”. Ülkeler ve kurumlar ancak farklı bakış açılarının değerli olduğu anlayışıyla ilerleme kaydeder. Bu nedenle farklı seçeneklere kapalı olan önyargılarla başaçıkmak aşılması gereken bir konu olarak karşımızdadır.

Kurumlarda Ç/K yaklaşımı

Yıkılmayan önyargı duvarları çalışanlar hakkında efsaneler üretir. İşyerlerine ve iş arkadaşlarına katabilecekleri değeri azaltan, temelsiz genellemeler yapar. İnsanları ayrıştırmak değil, çeşitlendirerek birleştirmek ve farklı potansiyelleri bir araya getirmek yeni süreçleri ve iş olanaklarını güçlendirir. Oluşturdukları karikatür serileriyle esprili bir dil yakalayan Russell Reynolds ve ortakları konuyu ilginç benzetmelerle ele alıyorlar ve “çeşitlilik masada bir koltuktur, kapsayıcılık ise bu masada bir sese sahip olmaktır”, “çeşitlilik bir kurumun donanımıysa, kapsayıcılık yazılımını temsil eder” tanımlarını yapıyorlar.

Çeşitliliği savunan ve temsil eden liderlerin olduğu kurumlarda, çalışan çeşitliliği diğer kurumlara kıyasla % 25 daha fazladır. Bu anlayışla aynı zamanda grubun % 47’sinin daha yaratıcı ve % 43’ünde daha farklı rolleri üstlenme eğilimi olduğunu göstermiştir. Çeşitliliği ve kapsayıcılığı güçlendirecek olan liderlerden beklenti yüksek.¹ Bu listede yer alan özelliklerin her birinin ayrı bir öneme sahip olduğunu görüyoruz:

• CEO, yönetim kurulu ve üst düzey liderlerinin, Ç/K stratejisinin önündeki engelleri tarafsız bir şekilde görmesini sağlamak,
• Gelişim alanlarını belirlemek için şirketin Ç/K düzeyini belirlemek,
• Ç/K hedeflerini iş planlarına dâhil etmek ve ölçümlerini takip etmek,
• Ç/K hedeflerine bağlılığı kurumda ve kurum dışında konuşmak,
• Kapsayıcı bir yetenek tanımı geliştirmek ve “kültür uyumu” tanımının farklı bireyleri geri çevirici bir mazeret olarak kullanılmasına izin vermemek,
• İşe alım panellerini çeşitlendirmek, süreç önceliğini yeteneği çekmek ve geliştirmekle sınırlamamak,
• Az temsil edilen gruplar arasından lider geliştirme fırsatı yaratmak,
• Farklı bakış açılarının üst yönetime ulaşmasını sağlamak,
• Hareket etme ve harekete geçirme yetkisi vermek,
• Otantik olmak ve diğerlerini de aynı yönde güçlendirmek,
• Kapsayıcı davranışın örneği olmak,
• Farklı yeteneklerin sesini duyurmasını sağlamak,
• Dürüstlüğe dayanan bir kültür yaratmak ve dürüst bir geribildirim anlayışının temsilcisi olmak.

Önyargılar ayak bağıdır

Çeşitlilikten ve kapsayıcı tutumlardan kaçınmaya sebep olan¹. sistem kısa yollarının kaynağı olarak görülen bazı önyargıları ele alalım.

Benzeşme önyargısı (Affinity bias): İnsanları, ait oldukları grupları ve olumlu bağlar geliştirdikleri toplulukları tercih etmeye yönelten bilinçdışı bir yanlılıktır. İşe alım ve proje grupları oluşturulurken sınırlayıcı kararların alınmasına yol açar. Çeşitlilik söz konusu olduğunda yönetim ekibi ortak zemini oluşturmak için gereken çabayı göstermekten yorulabilir ve zorlanma geri çekilmesine yol açabilir.

Doğrulama yanlılığı (Confirmation bias): Dine, aileye, içinde olduğu kültüre ve kendine inanç olarak ortaya çıkar. Tüm inançlar derin duygularla temsil edilir. Kişinin karşılaştığı olay ve durumları seçici bir biçimde ele alarak yorumlamasına yol açar. İnsan görmeyi beklediğini doğrulama eğilimindedir. Bu yanlılık bilgi toplamasını etkilemekle kalmaz, onu nasıl işlediğini ve nasıl hatırladığını da etkiler.

Yakın zaman yanılgısı (Recency bias): Bir durumu değerlendirirken en son meydana gelen olaydan etkilenmektir. Son bilgilerin etkisine yüksek değer atfedilmesi iş hayatında sorunlu değerlendirmelere neden olur. Yöneticinin çalışanı en son performansına bakarak değerlendirme yapması, anahtar performans kriterlerini göz ardı etmesini ve resmin bütününü görmesini engeller.²

Çerçeveleme önyargısı (Framing bias): Farklı ifade, ortam ve durumun karar vericiler üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğu Tversky ve Kahneman’dan bu yana defalarca kanıtlanmıştır. Üst yönetimin önyargılarını fark eden danışmanlar kendi fikirlerini o çerçeveye oturtarak sunarlar. Toplum normları kadının rolünü iş yaşamı dışına kurgulamışsa ve yönetici bu inançta ise o işyerinde kadının kariyer yolu bilinç dışı ve otomatik olarak kesilir.

Dikkat önyargısı (Attention bias): Doğal uyarana kıyasla tehdit eden uyarana karşı seçici olma eğilimidir ve dal budak salarak iş yaşamının derinlerine kadar sızmıştır. Önyargılar güven verecek işaretleri göz ardı etme eğilimi doğurur ve bu nedenle tehlike algısı baskın gelir. Kodları derinlere kazınan bu önyargı “durumun” içindeki iyiye zaman harcamayı göze almaz.

Sonuç

Bu özelliklere sahip bir lider kültür değişikliğini ve çeşitliliğini yönetebilir. İdeal olanı, kapsayıcı liderlik tutumunun CEO ve yönetim kurulu tarafından ödün verilmeden desteklenmesidir. İnsan kaynakları Ç/K kültürü geliştirecek uygulamalar yaparak bu stratejinin yerleşmesini sağlar. Hoşgörü meselesini aşan bu değerleri yaşatmak en üst düzeyde ilgi ve esnekliğe ihtiyaç gösterir.

Kaynakça:

1. Hayes A, Hechinger J., Empowering diversity: why leaders need to own. USA Today’s insert on Diversity and Inclusion; 2018.
2. Dirk DS, Jeffrey R.S. Immediate and delayed primacy and recency effects in performance evaluation. Journal of Applied Psychology 1989; 74(1): 136-142.