Strateji, öncelikle dış dünya ve rekabetle ilgili bir konudur. Literatürde; kurumun hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini, amaç, hedef ve görevlerinin tümünü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli gördüğü yöntemleri tanımlayan kavram olarak ele alınır. Müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek veya bu değişimi yönetmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı farklı yararlar sunabilmektir.

Günümüzde teknolojinin yaşama getirdiği yenilikler karşısında alınacak tavrı belirlemek, kurumların strateji oluşturmasında özel bir yere sahiptir. Zira teknolojik değişikliklerin yol açtığı yenilikler ciddi bir belirsizlik ortamı oluşturur. Belirsizliğin sebebini oluşturan sorular şöyle sıralanabilir: Bu yenilik “kimler tarafından, ne için, ne ölçüde” kullanılacak? Sağladığı yararın boyutları ve kurum farklılaşmasındaki rolü nedir? Bu sorular çerçevesinde yeni yapılanmalar ve iş yapış modelleri önerilecektir. Yeni teknoloji kullanımında öngörülemeyen birincil konu, iç müşteri ve dış müşterinin tercihinin ne olacağıdır. Maliyet bir sorun olmaktan çıktığında, yolun üzerindeki tek konu psikolojinin temel konusu olan davranış değişikliği meselesidir. Uzay teknolojilerinden günlük hayatımızı kolaylaştıran atılımlara kadar teknoloji kullanımının yaygınlaşması, bu sorunun cevabında gizlidir. 

Akademik Altyapının Oluşması

Üniversitelerin akademik çalışmalar ile yeni bilgi birikimleri sağlama ve uygulama alanlarını genişletme sorumluluğu vardır. Aynı zamanda akademi dışında öne çıkan teknolojik gelişimler ve eğilimler doğrultusunda kendi etkinliklerini arttıracak çalışmalar için farklı örgütlenmelere gitmelidir. Günümüz ihtiyaçları doğrultusunda en dikkat çeken gelişme, dijital sistemlerin farklı akademik alanlara vereceği katkının araştırılmasıdır.

Michigan Üniversitesi bu konuda alanlar arası çalışmaların başlamasına öncülük etmiştir. Üniversitede bu konudaki ilk akademik çalışmaları başlatmak üzere 1996 yılında “Bilişim Okulu” kurulmuştur. Bilişim Okulu’nun misyonu; bilgiyi ve teknolojiyi daha fazla değer yaratacak şekilde bağlantılandırmasıdır. Okulun çalışmaları bilgi teknolojilerinin yayılacağı uygulama alanları konusunda fikir oluşturmuştur. İngiltere Surrey Üniversitesi’ndeki Dijital Dünya Araştırma Merkezi (Digital World Research Centre (DWRC)) 1998 yılında, İnsan Bilimleri Fakültesi’nde kurulmuştur. Çok disiplinli bir merkez olarak amacı, dijital medya aracılığı ile değişime uğrayan iletişimi anlamamıza yardımcı olacak araştırmalar yapmaktır. Önceleri internet, mobil telefonlar, e-kitap ve benzeri teknolojilerin sosyal etkileri üzerine yoğunlaşmış, sonraları sanat çalışmaları ile bütünleşik araştırmalar yapmıştır. Kişisel (self-made) medya ve profesyonel medya çalışma alanları arasındadır. Çalışmaların bizim konumuza uzanan yönü teknolojiyi deneyimleyen insan ve yeni sosyolojik yapılanmalardır. Bilgi ve iletişim teknolojileri (ICT) dijital yollarla duygulara arabuluculuk yapar. Yüz yüze, yazılı veya görsel olan duygu aktarımları kendine yeni bir mecra bulmuştur. Bilgisayar aracılığıyla (computer-mediated communication) hayat bulan, zamandan ve mekandan bağımsız, istenildiğinde bağlantılı olunan, yeni ve yaygın iletişim modelini oluşturmuştur. Birey ve teknolojinin 21. yy’da çizdiği sosyal düzende “onların” duygularını tanımak ve beslemek gerekir. Günümüzde duyguyu harekete geçiren ve güven veren yeni yollar üzerinden yeni bilgiler edinilmesine odaklanılmaktadır. Mobil çağda görme, duyma, anlama ve öğrenmedeki farklılaşmalar, farklı bir mobil bilgi toplumunu doğurmuştur.

Benim mobil’im; benim kimliğim, iletişim ağım, ilgi alanlarım, tercihlerim, öğrenme alışkanlıklarım, albümüm vb. Yeni nesil dj Y’ler “benim mobilim” denilen özelleşmiş iletişim ağlarını tercih etmektedir.

Kişisel Tarihten Günümüze

İstanbul Üniversitesi Cerrahpaşa Tıp Fakültesi’nde 1987 yılında özel ilişkilerimizle temin ettiğimiz bilgisayar genel olarak anabilim dalının değerli daktilosu olarak algılanıyordu. Öte yandan SPSS programları ile araştırma verilerinin analizini araştırmacının odasında ve Macintosh’unda yapması diğer araştırmacıları özendiren bir durumdu. Yıllar içerisinde bilgisayar kullanımında durum epeyce değişti, ancak ben İstanbul Üniversitesi’ndeki akademik yaşamımda 2009’lara kadar e-araştırma grubu kurulduğuna tanıklık etmedim. Günümüzde Amerika ve Avrupa üniversitelerinde pek çok alanda olduğu gibi sağlık psikolojisi alanında yapılan çalışmalar e-araştırmalar olarak yürütülmektedir. Müdahale çalışmalarında (intervention studies) en sorunlu alanımız hastalarımızı veya sağlık gelişim programında olan danışanlarımızı kliniğe getirmekti. Bu çalışmaların en kritik noktası bilgi alışverişinde yüz yüze iletişim zorunluluğu idi. Zira araştırmanın sürdürülmesi, gelişimler konusunda bilgi almak ve yeni testleri yaptırmakla mümkün olur. Günümüzde, e-sağlık araştırma platformları üniversitelerin en etkin çalışma alanlarıdır. UCL’in e-sağlık bölümü (e-Health Unit) 2003 yılında, sağlığın geliştirilmesi ve korunması için yeni bilişim ve iletişim teknolojilerinin kullanılması amacıyla kurulmuştur ¹.

Diğer etkin üniversitelerden biri olan Southampton Üniversitesi’nin bilişim teknolojilerinin kullanımı konusunda örnek oluşturan etkinlikleri için www.lifeguideonline.org;www.ubhave.org siteleri ziyaret edilebilir.

Araştırmalarda hizmet ve kurum etkinliklerini BT çözümleri ile desteklemek; hızlı ve yerinde bilgi toplama, geniş analiz formatı oluşturma ve disiplinler arası işbirliğini arttırma imkanı vermiştir. Üniversitelerde oluşan bu anlayış tüm özel sektör etkinliklerine yayılmaktadır. Kurum İK’ları kendi amaçlarını gerçekleştirmede bu olanaktan yararlanmayı göz ardı etmemelidir.

Yenilikçilik ve Rekabet

Michael Porter’ı WBF New York’ta ve ASTD konferanslarında defalarca dinleme fırsatım oldu. Porter, Harvard Üniversitesi İşletme Bölümü’nde ekonomi ve yönetim bilimi profesörüdür, ancak facebook resmi sayfasında ve diğer sosyal medya paylaşımlarında “Strateji ve Rekabetçilik Enstitüsü” başkanı olarak mesajlarını paylaşmaktadır. Kurumların kalıcılığında üç stratejiyi öne çıkarır; düşük maliyet, odaklanma ve farklılaşma. 1980’den bu yana² modern rekabet stratejilerini tanımlarken vurgu yaptığı farklılaşma konusu gün geçtikçe perçinlenmiştir. Porter, ülkelerin inovasyon göstergesi olarak patent sayılarının dağılımını incelemektedir. Dünya inovasyon haritasında (2009) ülke nüfusunun bir milyonluk kesitine düşen patent sayılarına bakıldığında, Türkiye en sondaki Endonezya ve Mısır’ın önünde sondan üçüncü ülkedir. Porter’ın anlatısı açısından yolun çok gerisindeyiz, ancak kopyacı ve uygulamacı olarak yerimizin iyi olduğunu biliyoruz.

Ülkemizde Ar-Ge ve inovasyon merkezlerine yapılan yatırımın meyvelerini aldığımız düşünülebilir mi? Dünya Ekonomik Forumu tarafından yayınlanan ve 148 ülkeyi kapsayan 2013-2014 Küresel Rekabet Raporu’na göre Türkiye 44. sıraya yükselmiştir³. Ülkeler, kalkınma ölçeklemesinde farklı küresel rekabetçilik endeksi bileşenleri açısından değerlendirmeye alınmakta ve farklı aşamalara göre gruplanmaktadır. Genel olarak endeksin bileşenleri; Kurumsal Yapılanma, İnovasyon, Sağlık ve Temel Eğitim, Yükseköğretim ve Hizmet İçi Eğitim, Pazar Büyüklüğü, Yerel Rekabetin Yoğunluğu, Anti teröst Politikalarının Etkinliği ve Pazar Hâkimiyetinin Yaygınlığı’dır.

Bu yazının konusu bağlamında, inovasyon rekabette tahtını koruyan ölçütlerin başında gelmektedir. Bu bileşende; inovasyon kapasitesi, bilimsel araştırma kurumlarının niteliği, şirketlerin Ar-Ge harcamaları, Ar-Ge için üniversite-sanayi işbirliği, ileri teknolojiler için kamunun satın alma politikaları, bilim insanlarının ve mühendislerin varlığı, patentler, fikri mülkiyet haklarının korunması yer almaktadır. Bu son raporda Türkiye “Verimlilikten, İnovasyon Odağına Geçiş Ülkeleri” arasındaki yerini korumaktadır. Geleceğin dünyasına yön verecek buluşlar açısından öne çıkan figürlere bakalım. Türkiye bir yıl önceki verilerine kıyasla 5 basamak yükselerek 50. sırada çıkmıştır³. Ülkenin ekonomik kalkınmasında rol alan yabancı yatırımcılar açısından “fikri mülkiyet hakları” nın oranı öncelikli kriterdir. Türkiye geçtiğimiz yıla kıyasla 12 basamak yükselmiş, ancak 148 ülke arasında 74. sıraya çıkabilmiştir.

Kurumlar rekabetteki üstünlüğü sürdürebilmek için ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini farklılaştıracaktır. Bu açıdan İK’ya düşen sorumluluk işlevlerine odaklanarak inovatif olmaktır.

Bilgi Teknolojileri ve Kurum Stratejileri

“BT kurumlara rekabet avantajı sağlar mı?” sorusu 1980’lerde sorulmaya başlandı. Bu konuda stratejistler ile kurumsal yönetim ve verimlilik konusunda çalışan akademisyenler farklı bakış açıları ile konuyu ele aldı. Kurumsal yapılanma ve ekonomiye sağlayacağı yarar tartışıldı. Bilgi teknolojilerinden yararlanmak konusunda gecikildiğini düşünmekteyim. Bunun sebepleri arasında kurum üst düzey profesyonellerinin BT’yi ve kullanımının sağlayacağı faydaları görememesi, bilgi sistem çalışanları ile diğer iş gruplarının iletişimlerinin az olması, her iki grubun da değişime direnci, sağlayacağı yararlara odaklanma eksikliği, BT kullanım yararlarını ölçecek uygun araçların olmaması sıralanıyor⁴.

Kurum stratejistleri ve İK BT’den ne anlıyor? Doğrusu ben bu sorunun cevabını tam olarak bilemiyorum. Yöneticilerle olan sohbetlerimde bazen çok geniş, bazen çok yüzeysel yaklaşımlarla karşılaşıyorum. Bir çalışma yaparak bu soru altında toplanan bilgileri irdelesek, ülke profilimiz konusunda iyi bir fikir edinme imkanımız olurdu.

Ülkemizde kurum yönetimlerinin en yaygın biçimde ve hızla kabul ettiği BT uygulamaları süreç entegrasyonu konusunda oldu. Bilindiği gibi, EPR (Enterprise Resource Planning), işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasını sağlayan bütünleşik yönetim sistemleridir. Bu sayede elde edilen büyük veri “anlık bilgi ihtiyaçları”mızı hızla karşılar. Entelektüel sermayenin en önemli güçlerinden biri olan kurumsal hafızanın oluşması ve kullanımı bu sayede kolaylaşmıştır.

IOS (interorganizational systems) uygulamaları bir kurumdan diğerine gerçekleşen bilgi akış sistemlerinin otomatikleştirilmesidir. Güven ve bağlılık üzerine kurulu olması ülkemiz açısından kullanımını zorlaştırmaktadır. Bilgisayardan bilgisayara elektronik veri değişimi yaparak bilgi taşıyan IOS, kurumların işbirliği yapma kapasitesini artırır. Teknoloji değişiminin imkanlarından ve global iletişimden yararlanmaya, yatırım yapmadan iş miktarını büyütüp hızı artırmaya imkan verir. IOS’lerin en etkin kulanım alanı tedarik zinciridir. Geniş bir faaliyet alanında uygulanabilme potansiyeline sahiptir, ancak Ar-Ge ve dış kaynak kullanımında sağladığı faydanın büyüklüğü tartışılamaz. Baltaş dijital sistemleri iş ortakları tarafından kullanılarak ortak çalışmalarda veri talebi ve aktarımında ciddi bir hız ve insan gücü avantajı sağlamaktadır.

Mobil app’lerin iş amaçlı kullanımı ve bulut kullanımı yepyeni veri analizlerinin yapılabilmesini mümkün kılar. Tüm bu süreçlerden anlaşılacağı gibi BT yönetim birimleri ile işbirliği, hıza dönük, ekonomik değer oluşturucu ve fark yaratıcı hizmetler doğurur.

Kurumuna Rekabet Üstünlüğü Sağlayacak İK

Bilgisayarın el’e düşmesi, wifi’nin karşı konulmaz yayılımı yeni bir yaşam biçimi sundu ve bu biçim özellikle diji Y’lerde yaygın kabul gördü. Artık olmazsa olmazımız “bağlantılı yaşam”. “Her yerde her zaman bağlantılı olma” durumu insanlık için çok yenidir. En olumlu özelliği hızlı bilgilenme, ayrıntılı bilgi depolama, etkin ilişkilendirme sağlamasıdır. 

Rekabet üstünlüğü konusunda tüm birimlere olduğu gibi İK’ya da ciddi görevler düşmektedir. İşlevlerini tek tek ele almalı, amacına odaklanarak inovatif çalışmalar yapmalıdır. Bilindiği gibi İK’nın öncelikli çalışmalarından biri işe alımdır. Kurum iş rollerine, yetkinliklerine ve kültürüne uyumlu çalışanlar arar. Son 5 yıldır özenle aranan yetkinlik, bu kişilerin inovatif kişilik özellikleri de taşımasıdır. Evet, İK girişimci ve inovatör (GİN’O) insan gücünü seçmeli, aynı zamanda en mükemmelini kendine almayı göz ardı etmemelidir. Yaptığı tüm çalışmalarda fark yaratması beklendiğine ve süreçlerini dijitalleştirmesi kaçınılmaz olduğuna göre, İK bölümünde inovasyona ihtiyaç vardır.

Personel işlerini ve performansı bir kenara bırakırsak, İK’nın ilk ciddi teknoloji tabanlı çözümü, eğitimde e-öğrenme uygulamalarıdır. Öğrenme teknolojilerinin kurum içine akın etmesi İK profesyonellerine zorlu ve keyifli bir mücadelenin yolunu açmıştır. İK’dan her zaman maliyeti düşük eğitimler düzenlemeleri istenmiş, sonuç verecek eğitimler için yüksek kalite ve uygun fiyat araştırması en sorunlu nokta olmuştur. Bunun hemen ardından gelen talep, kolay ulaşılan ve anlam duygusunu yaşatacak eğitimler beklentisidir. En öne çıkan beklentilerden biri ihtiyaç anında verilecek bilgidir. Bir mümessilin doktorla buluşmadan birkaç dakika önce ilaç konusundaki bilgilerini yenilemesi; yani ofisinde olmadığında bile performans odaklı kontrol listeleri ile çalışması buna örnektir⁵.

Farklı kurumsal uygulamalar yeni pencereler açar. Heineken’in etkinlik ve sponsorluk departmanına aradığı çalışan için, 1734 aday arasından seçim yaparken, izlediği yöntem sıradışılığı ile İK’ya inovasyonda sınır tanınmayacağının iyi bir örneğini vermiştir. Bu proje ile İK kurumunun pazarlama faaliyetinde yer alma imkanına sahip oldu. 

2014 uygulamaları konusunda öngörülenler; iş gücünün tercihinde sosyal medyanın tepede olmayacağıdır. Artık mobil apps’ler iş başında ve önceliklidir. Bu uygulamaları kurumsal düzeyde kullanılır kılmak, İK software grubunun önemli bir konusu olmalıdır. Özellikle internet ortamındaki gelişim ve değişim süreçlerinin yönetiminde, tüm İK’ın web üzerinden yürütülen Webinar’larla gerçekleştirilecek projelere ihtiyacı vardır. Şimdilik kurumlarda web’e taşınan en önemli çalışmalar konferans, seminer, sunum, workshop vb. konularda olmuştur. 

Sonuç: Stratejiler Teknolojiyi Kullanan İnsan Kaynağıyla Hayata Geçer

Kurumların inovasyonu stratejik yaklaşım ve yönetim biçimlerinde öne çıkardıkları bir rekabet ortamı söz konusudur. Bu ortamın yönetiminde teknoloji üç temel rol oynar: Süregelen ve verimlilikte rol oynayan iş yapış biçimlerini desteklemek, çalışanlara farklı iş rolleri üstlenebilmeleri için kaynak oluşturmak, sektöre yön verecek yeni uygulama, ürün, hizmet ve süreç yönetiminin gelişimini sağlamak.

Bu rollerden anlaşılacağı üzere, teknoloji bir araçtır. İK ve kurum stratejileri belirlenirken, insan kaynağının potansiyeline ve bu araçla neler yapabileceğine odaklanılmalı, asıl değeri yaratanın inovatif insan gücü olduğu unutulmamalıdır.

Kaynaklar:

1. UCL E-Health Unit [İnternet]. Uygun erişim: http://www.ucl.ac.uk/pcph/research-groups-themes/e-health
2. Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
3. Dünya Ekonomik Forumu (World Economic Forum-WEF) Küresel Rekabet Raporu 2013-2014 [İnternet]. Uygun erişim: http://www.rekabet.gov.tr/default.aspx?nsw=FFRuf8Pup7NmOWDy4UiVBg==-H7deC+LxBI8=
4. Bakos, J. Y., Treacy, M. E. (1986). Information technology and corporate strategy: A research perspective, MIS Quarterly, 10: 2: 107-119.
5. Piskurich, G. M., Sanders, E. S. (1998) ASTD Models for Learning Technologies: Roles, Competencies, and Outputs. Vol. 1. American Society for Training and Development.